企业发展工作激励制度

企业发展工作激励制度（精选6篇）

篇1：企业发展工作激励制度

【摘 要】 本文从神华国能（神东电力）集团公司员工离职倾向入手，从公司现行的薪酬制度、绩效制度、晋升制度三方面分析激励制度与工作满意度之间的关系，发现个性是激励制度与工作满意度之间最大的变量，关注“人”的因素，关注积极情绪与消极情绪对工作满意度的影响，提出薪酬激励方面应建立一套能够满足大地域跨度大产业跨度的收入分配管理办法，统筹解决各板块各单位间薪酬的显著差异，以提高员工工作满意度。

【关键词】 薪酬管理；激励制度；个性；工作满意度

国有企业经历了30多年的快速发展，取得了举世瞩目的成果，但也遇到了不少问题和挑战。尤其当前普遍遭遇的“结构性缺员”问题，使企业纷纷采取诸如加薪等措施提高专业技术员工工作满意度和忠诚度，以期吸引并留住员工，但效果差强人意。因企业面对的是“85后”、“90后”等“新生代”员工群体，他们大多属于独生子女，其成长背景和经历既不同于西方工业化时期的工人，也迥异于其父辈，他们有着自身独特的利益诉求。员工工作满意度和离职是企业管理领域研究中重要的板块。提高员工工作满意度、降低员工离职率成为企业管理极其重要的目标。作为薪酬管理工作者，分析员工离职原因，剖析员工绩效管理改进方式，提高员工工作满意度迫在眉睫。

一、离职与工作满意度现状

神华国能公司2014年以来主动离职员工75人，占员工总数2%，但其中2015年上半年离职人数占42人，且呈加速流失趋势，全年主动离职率显著高于2014年。

主动离职简要分析表

在人员流失最为严重的新疆准东五彩湾电厂和重庆万州港电公司，其离职原因特征是，64%的流失员工受到夫妻分居、不能照顾父母和子女入托入学的困扰；18%的流失员工认为收入与国内其他电厂差异甚大或者挣的钱除掉路费后还低于原收入；9%的流失员工认为定员过紧、休假不能满足是其辞职的重要原因；新疆单位多名员工提出感受到人身安全受威胁是其辞职的重要原因。

根据离职情况，薪酬满意度（收入待遇）、发展满意度（管理和发展）对离职影响较低；关系满意度（家庭原因）和人格因素（积极情感、消极情感）在离职中占主导地位，“人”的原因成为工作满意度最大的调节变量。

二、工作满意度与激励制度分析

1、马斯洛需求层次方法分析

在全国基本完成小康社会建设的阶段，对以20-50岁青壮年大学以上文化程度的劳动者来说，其需求已越过生存、安全阶段（但在新疆等暴恐多发的地区、以及部分井下危险岗位仍存在安全需求不能满足的问题），目前占主体的生产技术岗位员工表现出对社交归属的迫切需求。这在离职率分析中表现的非常明显，30岁左右的员工群体，通过5-8年的实践，具有了一定的技术技能，同时开始承担对父母妻儿的责任。这个群体中70%的离职原因都反映了这一需求不能满足，同时群体有年轻化的趋势。

出于尊重、自我实现追求而离职的员工主要在关键技术岗位和部门负责人等管理岗位上，这一群体在劳动力市场上具有较高的竞争力，一般都具有工程师、技师等较高的职业资格。发展前景不明朗、上下级关系、管理理念不合成为主要的离职原因。

受神东电力公司所属单位地理位置偏僻、定员紧张、薪酬水平偏低三大因素影响，对地理位置的不满，对休息休假的不满，对薪酬待遇的不满以及新疆地区员工因社会环境（如医疗、教育条件）及自身安全需求的不满足成为公司独特而普遍的离职原因。

2、公司激励制度现状

公司现行激励制度包括薪酬激励（外在激励）与工作激励（内在激励）。按照赫兹伯格的双因素激励理论，外在激励是工作以外获得的间接满足，具有一定的局限性，只能产生少量激励，但是外在激励处理不当，或者做不到基本满意，只会导致员工不满，甚至严重挫伤员工的积极性。而内在激励是长久激励，对工作的爱好、兴趣、责任感和成就感，能使员工努力工作、积极进取。公司现行制度是否=实现了内外双层激励，要看公司的薪酬制度、绩效制度、晋升制度是否做到员工基本满意，不产生反激励，工作是否赋予员工成就感与责任感，满足了自我实现的需求。

（1）公司现行的薪酬制度

与所属单位特点相适应的，公司对各单位的工资总额管理方式为以各单位业务类别、利润贡献、产能规模形成调整系数，结合员工人数形成年初工资计划，各单位制定工资月度分解计划，月度根据生产经营任务上下调整。年终根据五型企业考评业绩和公司专项考核奖罚调整。同时对地处偏远、条件艰苦的单位给予补助补贴，较高的可以占到工资的15%以上，这部分差额对于稳定边远单位员工队伍起到决定性的作用。

②对公司中层，均按照股份公司下发的“子公司部门负责人、煤矿矿长、电厂厂长年薪定薪模型”实施。电厂正职年薪一般低于控制线约20%，其他单位负责人与电厂负责人年薪以与业务、利润、产能规模、管理难度挂钩的单位调整系数和安全责任期金进行差异化管理，一般较电厂同职级干部低20%-30%。

③各类员工的薪酬结构（固定、浮动比或不与绩效挂钩的基本工资与绩效工资比例关系）；员工工资仍按神华集团京外及矿区岗位技能工资体系实施，固定部分为岗位技能工资、年功工资（10元/年）部分，约占总工资的30%。其他项目有安全挂钩工资、效益挂钩工资和专项奖励等。（2）公司现行绩效制度

采用了企业、部门、个人绩效目标层层分解、细化的模式，并将年度重点工作任务节点落实到部门月度工作中。在任务分解上，员工承担部门整体工作任务，在体现个体劳动能力同时，注重引导员工更多地关注协作，体现联合劳动能力。在考核挂钩上，按照“效益、贡献、分配”一体原则，将员工个体劳动与部门贡献和企业效益通过分配方式有机相联，彰显个人、团队绩效，形成个人、部门绩效的持续提升。

实际操作中，按月度、季度、年度，对部门、部门负责人、主管（专员）、值运整体、值运员工进行绩效考评。由于生产部门和行政部门之间在考核内容和考核指标上的差异，在二次分配时，生产部门和行政部门是独立核算，互不挤占。

为了更充分的体现绩效管理的激励力度，奖励绩效突出人员，设立一定额度的专项奖励基金，年终根据总体的绩效水平，在优秀的部门、员工间进行奖励。

（3）公司现行晋升制度

当前，公司力争岗位晋升、岗位竞聘、专业技术岗位聘任、专家聘任和技能操作人员职业发展通道以及管理人员交流挂职锻炼等职业发展模式有机结合，形成多渠道多方向，追求人岗匹配，个人价值与企业价值匹配的模式。

3、公司现行激励制度的优劣分析

当前公司的激励机制在透明度、员工参与度方面有一定优势和自己的特点，大部分单位较为简练明确，不至于因繁琐的程序影响考核评价的开展，在绩效工作比较系统的单位，员工群体对考核激励能有正面认知。

但同时现行激励制度存在如下缺点：

（1）受职位层级偏少和对应薪酬层级少的影响，员工晋升空间小，工作中的差异不能及时得到反馈，员工之间的薪酬不能有效拉开。部门负责人一级员工欠缺多个单位、多个岗位的工作经验，对晋升高一级岗位所需的知识经验储备不足。从离职员工反馈来看，仍有相当比例的离职员工认为本公司的管理“不人性化”，这可能来自职业发展的不顺利，可能来自休息休假和家庭生活的不满足，更可能来自我们的管理者没有注意到员工需求层次的巨大变化，值得深入研究。

（2）激励仍然集中在职位晋升和薪酬等“硬性”激励范畴。缺少内部“非正式”组织，跨单位的知识、技术、经验没有得到很好利用，集团效应不突出，一些优秀的员工没有得到足够的重视和尊重。我们需要学习互联网公司的好做法，比如baidu贴吧管理员是不拿薪酬的，但是兴趣爱好和一定权限使得这些“义工”在稳定而有激情的投入时间和精力来追求精神上的满足。对比来看，我们的“内部专家”们，除了有较为优厚的待遇激励，在自我实现、精神满足的层面获得的激励并不充足。

（3）员工平均年龄低，大量优秀的中青年员工已成长为部门负责人甚至公司中层，带来了这一群体需求由薪酬向更高职位的转变，同时也存在着人员结构“过稳定”的隐忧。会有后续大量青年员工在成长成熟过程中得不到晋升机会，现任部门负责人在同一岗位上长期工作也可能丧失进取精神和工作动力，并对失去进一步晋升机会不能正确认识，产生怨忿心态。

三、工作满意度与人格因素分析

人格因素（积极情感、消极情感）在工作满意度中主要起调节作用，是重要的调节变量。如何做到以人为本，应从职业发展角度为员工疏通职业发展通道。

首先，做好多层次、多渠道的培训工作。现代企业增强企业综合竞争力的有效手段就是培训，培训也成为现代企业员工的一项福利和调动员工积极性，增强员工归属感，提高员工素质的重要手段。为了实现工厂内部知识的积累、共享和传播，实现通识性知识的传播途径和效果，同时也为了能提高员工队伍的整体水平，从而增强企业的竞争力，强调发挥公司内训师作用。对优秀的培训师进行精神和物质表彰，如银牌培训师、金牌培训师，提炼优秀培训课程。

通过多年的技能鉴定和技能竞赛工作，我们意识到要员工参加技能大赛培训，对本部门（值）的生产和工作的影响。在激励方面，一是作为荣誉和额外的投入报酬，对参赛获奖人员所在值、值长和培训主管也进行奖励；二是对获奖人员除物质激励外，以调整增加休假时间，对其较高的技术技能水平和额外工作付出进行激励，并提供破格晋升技能等级和评优评先的机会。

其次，以人为本，做好员工休假管理制度及落实情况。神华国能（神东电力）集团公司基层单位发电运行部逐渐由四值三运调整为五班三倒制，一个轮班为10天，2天白班，2天小夜班，2天大夜班，1天学习班，3天休息。正常情况全年劳动天数为255天，休息日为110天。其余人员为常白班，按照正常情况全年劳动天数为261天，休息104天。调整以后员工休息时间更为充足，休假时间更为集中，尤其适合地处偏远，交通时间长，需要集中休假的单位。

以新疆某电厂为例，该单位休假情况如下：

从图中可知，因带薪年休推行比较好，员工休年休比率较高，但探亲假就大不相同。该单位员工2014年全体员工共有探亲假7544天，人均探亲假可休23天，实际全体员工休探亲假486天，人均休假1.48天；2015年全体员工共有探亲假7314天，人均探亲假可休23天，实际全体员工休探亲假591天，人均休假1.85天，2015年休假总天数较2014年增加21%。

在行业运营特征上，发电板块与煤炭、铁路、港口和航运又存在不同，就是实物发电量或者劳动生产率与劳动者付出关联度并不大，无论发电量高低，总工时变化不大；其劳动组织形式也更为死板，不方便安排停产或者调整减少中夜班次。因此，电力板块单位工资在行业中位以上的，在效益上升过程中，薪酬增幅应低于集团平均水平；在下降过程中，薪酬降幅也应低于集团平均水平。

国有企业薪酬的调整，自然要与国家宏观经济形势，劳动力市场供求和价格水平相匹配，受国家宏观经济形势、地区及行业差异、劳动力市场的供求关系、地区生活指数、与薪酬相关的法律法规、劳动力价格水平等影响。集团公司现行的定薪模式，对于跨地域跨行业跨等级的发展类型，存在诸多不适应，分子公司地域区别和劳动力市场水平的差异给定薪带来许多困难。相同的单位放在不同的分子公司，待遇水平可能完全不同。在没有参考指标的前提下，容易出现薪酬外部竞争力不足或者收入远高于劳动力市场水平的问题。在工资水平高的单位和工资上涨的阶段，应该注意防止薪酬过高、“人才堆积”的问题；在工资水平低的单位和工资下降的阶段，应该注意防止出现薪酬过低、人才逆淘汰、艰苦偏远地区单位人员不能正常配备影响生产经营的情况。

集团当前在薪酬激励方面亟需建立一套能够满足大地域跨度大产业跨度的收入分配管理办法，统筹解决各板块各单位间薪酬的显著差异。尤其需要探索改进薪酬―利润挂钩方式和历史薪酬水平使用的办法。

篇2：企业发展工作激励制度

一、奖励目的

鼓励发挥创新精神、增强团队服务意识、落实以人为本的核心理念。提高员工的积极性、主动性，扩展晋升空间及薪资待遇。

二、奖励制度

1：周六、周日等非工作日参加公司会议或者活动，并且协助公司圆满完成会议或活动，在后续工作中积极执行会议既定方案等，一次奖励500积分。

2：能为公司提供建设性意见，有想法，有创新，对公司发展起到积极促进作用的，按特殊贡献酌情给予奖励，2000积分起，上不封顶。3：应对突发状况、或发现公司重大失误及时纠正的，视情况给予奖励，1000积分起，上不封顶。

4：非工作日加班，加班费用为：满勤工资/应到天数x加班天数。5：工作日请假，应扣除工资计算方式为：满勤工资/应到天数x请假天数。

6：满勤奖，工作日满勤+参与所有费工作日活动，额外奖励100元。7：工龄奖，满半年，每月加100元。

三、市场拓展奖励

1：市场部人员超出任务内的订单，按照订单实际利润，给与订单金额5%---20%的金额奖励。

篇3：企业发展工作激励制度

力霸皇公司是中国境内规模最大的高档自行车、电动自行车的供应商, 力霸皇的产品主要针对的市场是中国以及日本、美国、澳大利亚、欧洲、东南亚、目前该集团年生产量已经达到200多万辆, 产品已经通过日本的SG认证, 电动自行车产品已经通过CE认证, 总体技术处于国内领先的水平, 目前该公司所采用的一些技术已经达到国内的先进技术水平。

2、公司对核心员工的激励现状

(1) 薪酬的激励

员工的激励机制有两种, 一种为薪酬激励, 除此之外便是精神的激励, 在我国大部分的民营企业中, 主要把薪酬的激励作为企业核心员工的主要的激励机制, 把精神激励作为员工辅助的激励。目前, 力霸皇公司的核心员工薪酬制度主要采取岗位的等级工资制度, 具体包括基本工资、绩效工资、年终奖。

核心员工的岗位基本工资因不同的岗位也不尽相同, 岗位的等级越高工资相对应也就越高。但是最高的岗位与一般的岗位的差距不是太大一般设置的差距为0.2-1.0倍

绩效工资主要根据绩效的考核的结果来定, 每月和季度的考核表如表2。

年终奖;依据企业的整体经济发展情况, 来确定, 但是不管如何始离不开传统的向脏、苦、累和一线倾斜的政策。

(2) 晋升的激励制度

职务的晋升能是员工的激励机制的集中体现, 是公司对员工的工作能力的一种高度的认可, 是公司激励员工的一种重要有效的激励手段, 目前力霸皇的公司的岗位晋升的情况如图2。

3、公司对核心员工的激励机制存在的缺陷

(1) 薪酬激励平均主义的现象较为严重, 薪酬结构不合理

力霸皇公司的薪酬制度一直沿用了传统的岗位的等级制度, 岗位的等级与工资挂钩, 但是不同的岗位技能需求和技能的难易程度有很大的区别, 并且由于这种差别很难精确量化、在工资的分配上很难被体现出来。不能通过薪金的方式充足的表现他们的劳动价值。因此, 在不知不觉中, 逐渐消弱了薪金的激励机制的功能。

(2) 对核心的员工缺少长期的激励, 阻碍了企业的发展

目前在民营企业内部对公司员工, 尤其是核心员工的激励主要以短期的直接的激励方式为主。很少采用利润的分享、股权奖励, 从而使得很大程度上达达消弱了员工的积极性与工作的上进心, 从整体上来讲, 该种体制不利于公司长远的发展。

(3) 培训制度不完善、方式较为单一

力霸皇公司的经济实力较为丰富, 但是, 该公司的培训体系还有所欠缺。很多的培训体系较为单一, 过多的保留了传统的培训的成分。没有建立专门的有针对核心员工培训的体系, 没有凸显出核心员工培训的优势, 影响了公司的发展。

4、力霸皇公司对核心员工薪酬激励机制构件

对高层管理者实行年薪制

高层管理者的年薪包含基本年薪、效益年薪两部分, 不设奖励薪酬。

(1) 基本年薪:建议对高层管理者的基本年薪暂以公司员工前三年的平均工资为基数, 并依据公司生产经营规模和经济效益水平等因素分类确定, 即基本年薪=员工前三年的平均工资x企业类别系数。企业类别系数采取考核评分的方法确定, 即按总资产、完成产值两项指标确定企业生产经营规模:按净资产收益率、产值利润率两项指标确定企业效益水平, 并通过一定的考核标准量化计分, 最终确定企业类别系数。

(2) 效益年薪:与资产保值增值、净资产收益率挂钩。即:效益年薪=2x基本年薪x (本企业净资产收益率/净资产收益率目标值+资产收入系数) 。其中, 资产收入系数按资产保值增值情况确定。效益年薪应控制在员工年平均收入的2-5倍。

总结

随着经济的发展, 企业市场的竞争已经转化为人才的竞争, 为此, 企业要结合自己的发展情况, 不断地完善企业核心员工的激励机制, 为他们提供一个广阔的发展平台, 这样才能实现企业员工与企业同步发展的目的。

参考文献

[1]娄勤, 探索如何完善企业人力资源管理中的激励机制[J], 上海商业, 2009 (10) P74-75

篇4：企业经理激励制度分析

关键词：博弈论 激励 案例分析

中图分类号：F272.91文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-185-02

一、引言

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

二、模型

本文以图构建符合国有企业制度安排的经理行为选择博弈模型。考虑一个风险中性的经理，在一个简化的行为博弈模型中(如图1)，经理的行为分为两种：努力行为和偷懒行为。按照前面的逻辑，这两种行为对企业的业绩影响是不一样的，在此假定，努力行为对应的企业业绩为EH、给经理带来的效用为QH；反之，偷懒行为对应的企业业绩为EL，效用为QL，并且EH>EL。

在讨论经理行为选择前，有以下几点假定： (1)经理是“有限理性经济人”，行为选择以效用最大化为原则。(2)经理和选择经理的政府官员在关于经理的经营能力和努力程度上存在信息不对称，经理占优势。(3)为了自己的利益，经理会采取机会主义行为，即使这种行为会损害企业或者他人的利益。(4)经理的总收入Q由三部分构成：固定工资收入w、机会主义行为收入Y和企业剩余分享rE。在此，将机会主义行为收入Y定义为经理因偷懒而带来的闲暇效用、在职消费、谋取私利等，明显地有Yh

经理按照以下逻辑进行行为选择：他根据所能获得的长期效用按照效用最大化原则决定采取努力还是偷懒行为，并且预期这种行为一旦采用就一直持续下去。考虑经理采取努力行为，预期自己任期为n，每期的工资收入是w，机会主义行为收入是Yh，贴现因子是q，0

U=(w+Yh+rEh)(1-β)βv所以，经理在其任期内的预期总效用为：

T表示经理采取偷懒行为比采取努力行为所能够增加的总效用，当T>0时，经理就会采取偷懒行为，并且随着T的增大，动机越强烈。在此，以T代表采取偷懒行为的倾向。

从(3)式可以看出，影响经理行为选择的因素包括经理所能分享企业剩余收入的比例r、经理各期的工资w、经理被更换后能取得的收入v、经理的任期n以及经理被更换的概率a和β等。在(3)式中对以上变量求导，得：

在(4)式中，当a≥β时，(4)式<0。这说明当经理人员偷懒而被解雇的概率不小于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理分享企业剩余的比例成负向关系。当分享剩余的比例越高，经理越不会偷懒。

在(5)式中，当v

在(6)式中，当v0。这意味着当经理被解雇后在其他职位取得的收入，低于他在职努力工作所能获得的总收入时，经理偷懒的可能性与经理努力工作而被解雇的可能性成正向关系。即经理努力工作却被解雇的可能性越大，经理越容易偷懒。

在(7)式中，当a>β时，(7)式>0。表明当经理人员偷懒而被解雇的概率大于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理在被解雇后其他职位(当经理的机会成本)取得的收入成正向关系。v越小，对经理偷懒行为的惩罚程度越高，经理的偷懒效用就越小。当a=β时，(7)式=0。说明这两种行为被解雇的概率一样时，经理偷懒的可能性不受机会成本的影响。

在(8)式中，当a>β时，(8)式<0。表明当经理人员偷懒而被解雇的概率大于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理的固定工资收入成负向关系。固定的工资收入对减轻经理的偷懒行为还是具有一定意义。当a=β时，(8)式=0。说明这两种行为被解雇的概率一样时，经理偷懒的可能性不受其固定工资收入的影响。

在(9)式中，当T>0(即存在偷懒的可能性时)，(9)<0。此时，经理偷懒的可能性大小与经理预期自己的任职期数成负向关系。任职时间越长，经理越不容易偷懒。经理的预期任期随着其年龄的增加而减少，这解释了为什么相对年轻经理比较努力工作，而即将离任的经理容易发生贪污受贿的情况，出现“59岁”现象。同时，当经理离任的时候也容易出现侵蚀企业资产的现象。

由上面的分析可以看出，对经理的评价、激励程度和惩罚程度、经理的预期任期等因素在一定条件下影响着经理进行行为选择的可能性。影响经理行为的这些因素都属于企业公司治理制度安排中的内容，不同公司治理制度安排会产生不同的经济后果，进而导致经理会选择不同的行为，这就是不同制度下的企业在相同经营条件下它们的业绩差异较大的原因。

三、案例分析

1.万家乐案例简介。万家乐(000533)是1992年由广东万家乐集团公司和其他5家法人联合发起，以广东万家乐集团公司本部部分资产以及下属8家全资企业，7家中外合资合作企业的权益为基础，通过定向募集股份，组建而成，1994年起在深圳交易所公开上市。主营业务是燃气用具及其零部件、化工油墨和纸类印刷品等。万家乐上市期初，经营业绩表现良好，手中的“万家乐”牌热水器保持着“行业的领先地位”。但是好景不长，“万家乐”牌热水器连续几年销量第一也难以阻止万家乐业绩的连续下降，到了1997年，已经到了亏损的边缘。

1997年，顺德市政府通过股权转让和资产置换等方式的资产重组挽救万家乐。其中原第一大股东——广东万家乐集团转让了29．8％的股份给广东新力集团，并且由广东新力集团向万家乐注入了顺德特种变压器厂、顺德市震德塑料机械厂和顺德市震德第二塑料机械厂3项优质资产。 重组带来了一定的效果，万家乐重组当年和重组后两年的业绩有了大幅的提高，1993—1997年的平均净资产收益率为10．48％。可惜好景不长。2000年公司业绩再度大幅下滑，恢复到1996年重组前的水平。根据年报披露，其原因是“由于市场竞争激烈，为巩固并扩大市场占有，营销费用有所上升，同时新项目建设投入加大，加上行业性产品价格下调。”

除了业绩下降，万家乐还存在大股东占用上市公司资金问题。截至2001年为止，万家乐总共为大股东提供借款担保7．50亿元，现在尚有担保余额4．08亿元，其中为新力集团担保3．56亿元，为万家乐集团担保0．52亿元，并且有2．67亿元已进入法律执行程序。在2001年的债务重组前，广东万家乐集团总共欠万家乐的债务本息合计15.81亿元，占万家乐当年净资产110％以上。面对如此多的问题，新力集团似乎也没有意愿继续经营万家乐，于2001年5、6月份分两次将所持有的万家乐的股份转让给广州汇顺投资有限公司。

2.万家乐的制度分析。由于我国处于经济的转轨时期，很多上市公司都是由原来的国有企业改造而来，一般都有一个大的国有控股股东，万家乐也是如此，它的大股东分别是广东万家乐集团和广东新力集团。即使是按现代企业制度改造成立的上市公司，但是因为一些历史遗留问题和改造得并不彻底，这些公司的经营方式和制度安排仍然有着很深的国有企业制度的痕迹，上市越早的公司这种情况越明显。从万家乐的制度安排的介绍，可以看出这是一种典型的国有企业制度安排，这种制度安排决定了经理所面临的效用分布，进而约束着经理所采取的行为。就总体而言，国有企业制度安排并不鼓励经理努力工作，经理具有从事偷懒行为的强烈动机。

（1）激励制度。我国绝大部分国有企业的经理名义收入制度中，经理的薪金收入较低并且是固定的合同支付，并不随着业绩的变化而变化。对应第二部分的模型，即w很小，在一般情况下(a>β)，此时经营者的偷懒动机会比较强烈。根据1999和2000年年报披露，万家乐高级管理人员共有13人，在公司领取报酬的区间及人数分别是：7～12万元，3人；12～18万元，2人；18～23万元，3人；未在公司领取报酬有5人，并且未领取报酬的高级管理人员包括了公司的董事长和监事长。从1998年的公开信息披露来看，当时高级管理人员(董事、监事和经理)共有10人，但是没有1人在万家乐领取报酬。两个年度高级管理人员的年度薪金报酬都是120万左右，而这两年公司的净利润却分别是 15524．65万元和2318万元，2000年比1999年下降了85％，但是管理人员的薪金却维持不变。经理收入的另一个方面是持股收入。持股比例很低，意味着分享剩余收益的比例r很低(接近0)，管理人员自然没有动力去提高企业的剩余收益，选择偷懒行为的可能性较大，企业业绩不好也是情理之中。根据万家乐1993—2000年的公开年报披露，在1997年股权转让前，高级管理人员总共持股256000股；在转让之后，1997年高级管理人员只持有80000股，不升反降。到了2000年，万家乐高级管理人员当中无一人持有公司股票。

除了收入激励外，对于国有企业经理还有另外一种晋升激励。在国有企业制度安排中，国有企业经理属于国家干部系列，由政府任命，有着一定的行政级别，很多经理本来就是政府官员，即使现在号称不给企业定级别，仍然实行“党管干部”原则，企业经理由各级组织部门任命，干得好的就会任命为上一级领导。为了实现晋升目标，经理必定要努力提高企业业绩，这在一定程度上解决了激励问题。但这只解决了短期激励问题，长期激励问题仍然存在，即经理可能为了晋升，会倾向采用短期行为，包括生产性和非生产性的行为，甚至不惜损害企业的根本利益。此时，经理和企业的关系就像卫星和火箭，卫星上天了，火箭必然要落地。如果晋升的目标达不到，经理采取次优选择，进行增加在职消费等机会主义行为，在可控的条件内实现个人福利最大化，但这种机会主义行为要以保住经理的现有职位为限。如果临近退休，经理的未来收入变成0，则机会主义行为一定会突破原来的界限，这也为我国的“59岁”现象提供了一种解释。

（2）经理任免制度。企业经营者的人力资本对企业的发展具有重要作用，效率最优安排要求将企业的经营权赋予企业家才能最高的人。但是由于信息不对称问题的存在，必须要求有一套机制以确保只有足够称职(即使不是最称职)的人成为经营者。我国国有企业实行政府任命企业经理的制度，这是以企业国家所有为基础的，但这种制度很难保证称职的经理被任命到合适的岗位上。在有效的公司治理安排下，剩余索取权也应当和最终控制权(投票权)对应。没有剩余索取权的最终控制权是一种“廉价的投票权”，权力的行使者无需也不可能为他的行为负责。与上文讨论的一样，政府官员并不拥有企业的剩余索取权，但是他却代表国家行使最终控制权，在国有企业这种制度安排中，这两种权力是相互分离的。基于效用最大化的原则，官员并没有动力去选择一个好经理，因为选择一个好的经理并不能为他带来最大的收益；相反，一个与自己关系不错的经理才是最有效的寻租方式。并且选择一个好经理是要耗费成本的，包括搜寻、考核等成本，当我国外部经理市场远未达到有效的程度时，这种成本会相当高。另外，官员有权选择经理却不必为选择后果负责，企业出了问题最多只会追究经理的责任，我国现实的情况也很好地证明了这一点。因此，官员在选择经理的时候并不会重点考虑经理的工作表现，努力工作和偷懒工作的经理都有可能被更换，如果他们与官员的关系不够密切。根据前面模型的分析，a=β。在这种情况下，经理的固定工资w与经理的惩罚成本v对经理的行为选择不起作用。换言之，如果这种制度不改革，要想通过“高薪养廉”和提高惩罚成本来约束经理行为是行不通的。

在万家乐的经营过程中，顺德市政府介入的程度很深。万家乐两次陷入困境，都是顺德市政府出面对其进行重组，在万家乐数次股权转让中，顺德市政府都起了很大的作用，而万家乐高级管理人员的频繁变动正是这几次股权变动的结果。在政府介入程度如此之深和历史遗留问题比较严重的情况下，万家乐的经理很难按照自己的经营策略开展经营，所以，经理对自己任期的预期都不会很高。根据模型，也就是预期任期n很小，那么，根据这一制度安排，万家乐的经理会存在较强的偷懒动机。这种制度也是传统计划经济的结果。理论上，政府是经济规则的制定者和监督者，负责宏观经济的调控，不参与微观市场的运行。但是在我国的国有国营模式下，政府又不可避免地陷入企业的经营中。政府多重角色的冲突，使得它并没有足够的精力去管理好所有的国有企业，而过度地介入反而影响企业的经营。改革这么多年的口号都是“政企分开”，但只要国家仍然拥有企业权益，政府对企业的经营介入就不可避免。

四、结论与建议

提高国有企业效益是我国经济发展的需要，也是改革的重点。但对以万家乐的制度为代表的国有企业制度进行分析，发现现行国有企业的制度安排并不要求国有企业经理努力工作。我国现行的法律规范关于国有企业经理和政府官员对国有企业经营责任的规定仍不完善，也难以通过惩罚手段来约束经理和官员行为。那么在改革当前制度之前，很难实现企业效益的提高。形成国有企业制度安排的根本原因是目前我国经济转轨时期产权制度安排的结果，国有企业“所有者缺位”问题使得没有为企业承担风险的主体。

改变这种制度安排的方法是将国有企业的产权界定清晰，政府退出企业内部治理安排和经营决策，代之以外部的宏观调控和监督。这种做法在一些产权改革走得比较早的地区已经出现。

参考文献：

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2.姚国庆.博弈沦［M］.南开大学出版社，2003.10

3.雷霖，刘倩.现代企业经营决策——博弈论方法应用［M］.清华大学出版社，1999

4.谢识予.经济博弈论［M］.复旦大学出版社，2002

5.郭咸纲.多维博弈人性假设［M］.广东经济出版社，2003

(作者单位：镇江市航道管理处 江苏镇江 212000)(责编：若佳)

篇5：企业员工激励制度

在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。

员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。

前言

企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。

人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。

笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。

一SG公司简介

青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。

截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。

自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。

二我的感触和认识

企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。

但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴

随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。

人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。

在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。

（一）人力资源的“选”

SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。

盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。

在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。

同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会选择一个有能力取代自己的人做下级的，这种人性中的弱点导致企业很难向良性发展。因此，建立标准化的招聘流程、组建有监督制约作用的招聘小组、避免任人唯亲的裙带作风将是实现招聘激励的有力前提保证。

当然，在民营中小企业，受到运营成本、自身条件等因素的限制，不可能也不必要设立专职招聘人员，可以由人力资源部加上用人部门共同组成招聘小组，对应聘者进行一到两轮面试之后，最后由主管高层敲定。这种机制在保证合格用人并且给予应聘者激励的同时，也将对招聘者产生一定的激励作用，迫使他们去审视自身的差距和不足，并且将这种压力转变为动力，至少是会为了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作绩效。

（二）人力资源的“育”

笔者认为，SG公司在“育”的方面做的还远远不够，过于急功近利，且有“杀鸡取卵”之嫌。在SG公司，所有的新进员工都会被马上安排到岗位上工作，缺少任何形式的岗前培训，员工在尚不熟悉工作环境和生活环境，尤其是心理和

生理上尚未适应的时候，就不得去承担与老员工一样的工作任务和压力，效率就无从谈起，同时也影响了新员工的稳定性；更为严重的是，公司没有任何旨在提高员工个人知识和技能、促进员工与公司共同进步的培训手段，迫使有个人追求的员工离心离德。可以说，SG公司在“育”人方面的激励作用为零。

在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。从“双赢”的角度，企业需要对员工进行系统培训，可以采取诸如等级证书学习、进高校深造、在职培训等激励措施，通过各种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，以满足双方的需要。

排名世界第三位的大型跨国化学公司巴斯夫集团在员工培训上的做法是：提供广泛的训练计划，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程；明确公司的组织结构，让员工可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位，保护有才能的职工的晋升机会，依照此类措施保持员工很高的积极性。

培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。对于SG公司这种民营中小企业，考虑到人员数量、经济成本等因素的限制，笔者主要是采取以下几种方式：一是加强新进员工入职培训，委派专人向新进员工解释公司相关制度政策、介绍公司环境、讲解并示范工作技巧等，从心理上和知识技能上帮助新员工尽快适应新的环境；二是利用每天、每周、每月的定期例会进行培训，比如部门主管对工作的总结报告，再比如员工个人当期的经验教训报告，总之是鼓励员工把自己的经验分享给大家；三是不定期的提高培训，在生产空闲时期由本公司技术人员进行技术理论培训，或者是由熟练工人进行操作技能培训，或者是请业内的资深人士或专业人士为员工进行深层次上的理论培训。上述这些培训手段在提高员工的操作技术和理论水平、增强员工理论与实践结合的能力、满足员工个人发展需要、给予员工激励的同时，也提高了员工个人和部门的工作效率，实现了企业发展的需要。

另外，员工职业规划管理的激励作用也绝对不容忽视。那么员工的职业规划究竟应该怎么做？笔者认为应该从以下几个方面着手：一是建立公司内部的晋升（加薪）机制，只有公平合理的晋升（加薪）机制才能让员工看到前景，看到奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才有可能晋升，这就需要配套的措施，比如前面所提到的培训，开展竞赛等；三是部门奖金（提升）计划，各个部门超额完成当期工作任务，部门内员工可以在拿到公司颁发的部门奖金的同时，在个人纪录上增加绩优纪录，作为晋升、奖金、评优的依据；四是员工持股计划，虽然看上去比较遥远和不可实现，但是对于中小民营企业来说，根据员工的本公司服务年限和相对贡献，由员工个人出资参股，让资深员工和核心员工成为公司的股东，可以真正让员工 “以企业为家”，将会起到极大的激励作用。

(三)人力资源的“用”

应该说，SG公司在吸引人才上还是舍得花费成本和代价的，但是在人才的合理使用上却不尽如人意。公司的机构设臵比较简单：总经理以下分设两个副总经理。市场营销由总经理直接负责；生产副总分管生产和技术，行政副总分管人力行政以及财务后勤。生产副总下设生产部、技术部、仓储部，生产部下设车、钳、磨等五个生产车间，生产副总同时兼任车工车间主任；行政副总下设企管部（内含人力资源部）、办公室（含统计、计划等）、食堂、保卫、财务等部门，行政副总兼任企管部长；各中层干部和各基层员工也往往是身兼数职，比如食堂大师傅要兼做保洁，车间工人要兼做装卸工等。

SG公司的这种组织结构和用人方式有人员精简高效的优点。但是，劣处也是显而易见的。首先，“身兼数职”导致职责与分工的不明确，工作任务的安排比较随意，出现问题却找不到责任人，考核无从谈起，从激励角度讲也就是说失去了负激励的前提条件；其次，一人兼管几个部门，很容易形成“一言堂”，造成部门管理的封闭性，造成组织内部内讧；再次，身兼数职的很多员工为减轻自己的工作强度，会暗暗降低工作效率，以免做完一件又来一件；最后一点是，人性的弱点决定大多数私企老板并不会对他的下属完全放心，必然会有很多干涉，却往往又会因分身乏术疏于管理，下属又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

总之一句话，SG公司出现的上述问题在中小型民营企业中具有典型性，这种用人机制的实质是企业在“激励”员工走向低效率，其直接后果是组织效率的持续下降和人员的流失加剧，这反过来又加深了企业对员工的不信任和对人员培养的漠视（担心培养之后流失），从而严重制约了企业的长期稳定与发展。

解决“用”人方面的激励问题，可以采取以下几点方式：

第一点，建立健全人力资源管理制度，作出必要的工作分析和工作设计，合理设臵岗位，明确职责归属，有效避免用人的盲目性和工作指派上的随意性，为企业内业绩考核提供客观公正的依据。这一点看似高深，甚至有人会说不懂什么分析与设计，但是事实上，就象俗话所说的“有多大饭量吃多少饭”，民营中小企业完全可以借助外部力量去完成这一步，至少也应该在企业内部进行讨论、分析以确定。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。

第二点，如果企业确实是为了从节约人力成本的经济考虑出发，而选择让很多员工身兼数职，也并非绝对不可行。但是应该在此同时为员工提供应得的回报和薪酬，提供必要的帮助和培训，告知员工任务完成优劣与否的奖惩措施，还必须注意工作的相关性和联系性。只有如此，才能够使员工愿意并且能够完成任务，能够明了个人努力与否的得失所在，同时能够在身兼数职中发展和成长。

第三点，用人不疑，疑人不用。这是一个相当经典的话题。中国传统的信任方式，就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管，这是管理的辩证法，也是管理的一种境界。但是笔者认为，如何用人需要制度保证，完善的选拔、培训、任用、监督体制才是“用人不疑”的前提。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心、积极性和归属感；间接的后果是降低工作效率和加大企业离心力。有了完善的监督控制机制作为保障，企业老板就可以放手让经理们去做事，经理们就可以大胆的对下属授权，企业与员工之间才能建立起彼此信任的关系，企业才会有更大的收益和更好地发展。

第四点，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作成果评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为民营中小企业激励工作的追求目标。

最后一点，在“用”人的时候，运用已经发展成熟的理论知识，参照在实践中已经经过实例检验的合理激励办法，也不失为一种明智的选择。比如利用需求

层次理论为企业内不同阶层、不同发展阶段的员工提供不同的物质激励或者精神激励；利用目标设定理论为员工设臵困难度合理、界定准确、具有挑战性的工作目标，促使他们“跳一跳”才能“够得着”，激发员工的高水平的工作绩效；利用期望理论引导员工的合理期望，为员工描述美好的前景并帮助他们尽力达成，以求在企业内产生共同向期望目标前进的激发力量；利用强化理论加强员工“行为塑造”，规范、修正、限制和改造员工行为，促使企业希望行为的频繁发生等等。

（四）人力资源的“留”

在前文关于SG公司的介绍中，曾经提到过“员工流失率居高不下，在岗员工缺乏工作热情”的现象。其实从根本上说，人力资源的“选”、“育”、“用”归根结底是为 “留”服务的，四者之间的关系是相辅相成、缺一不可的。激励的最核心的目的就是为了让员工安心的留在企业里，真心的贡献出自己的一份力量，齐心的与企业一同进步发展。在这里，笔者要从另一个角度来阐述“留人”的方法，也就是用“走”来“留”人，来激励员工。

如同国内绝大多数民营企业（或者说是大多数企业）一样，SG公司认为员工主动离职是对公司的一种背叛行为，是不可容忍的。因此，对于从公司离职的员工，SG公司会扣发他们当中大多数人的40％的工资以示惩戒，或者是寻找某些“过得去的理由”尽量少发工资（即便是正常办理离职手续以后），而且因为众所周知的原因，企业方通常不会有太多麻烦。笔者曾经与SG公司所有的离职员工谈过话，几乎所有人都表示，一定要劝阻自己的亲戚朋友到SG公司工作。SG公司这种做法的后果之恶劣不可估量：从小处说，在当前国内技术工人普遍缺乏且优秀技术工人往往相互有联系的情况下（尤其是地区内），会严重影响到人力来源；更为严重的是，企业不仅仅会因此丧失在人力市场甚至是商场上的信誉，而且在职员工也会因接收到 “离职代价惨重、公司不人道”的暗示信号而失去安全感和自尊感，最终导致人心涣散，甚至分崩离析。

微软时期的唐俊，曾经专程从国外赶回中国公司会见一名欲跳槽至苹果的中层干部，他的目的看似挽留，但其实意更多的是希望传递给苹果公司一个信息：你们找到了合适的人才。高建华在《笑着离开惠普》中也曾写道“惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛”，“员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。”。

我们不能苛求我们的民营中小企业能够具有微软和惠普那样的胸襟，也不能让每一位离开企业的员工都说企业好。但是，企业管理者们必须明白一点：每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，人性化管理是企业管理的必然趋势，任何漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可能会带来短暂的繁荣，靠高薪也可能会吸引人才，但是却绝难得到员工发自内心的认同和忠诚。

三结 论

总之，人类社会发展到今天，激励已经成为影响组织兴衰荣枯的根本因素，它决定着组织的前途和命运。科学合理的激励机制，可以为企业吸引到优秀的人才，可以开发员工的潜在能力，可以造就良性的竞争环境，可以留住企业急需的优秀人才，更可以最大限度的避免功过奖罚不明、是非优劣不清的弊病，激发员工的工作积极性和创造性，最终达到实现企业发展与员工进步的“双赢”的目的。

篇6：企业员工创新激励制度

编制：

审核：

标 准

批准：

受控状态：

2009-03-01发布2009-03-01实施

企业员工创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应华荣集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于华荣集团有限公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

华荣奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着集团发展需要采用更多的激励方式。

第七条 薪酬激励

集团公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

华荣薪酬的主要理念：

⑴ 按劳分配，奉献者定当得到合理回报；

⑵ 机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式；

⑶ 员工与公司之间建立命运共同体

⑷ 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

⑹ 始终关注报酬的三个公平性。

A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金

结构与政策；

C 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，技术专家不去做官，照样能拿高工资。

第八条 股权激励

华荣用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以华荣人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的主人。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，这就形成了员工与公司利益和命运的共同体

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

华荣建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由部门向事业部提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励基金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司

发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的可行性、合理化建议的实施方案和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，各事业部由总裁层批准，投资公司由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

第十五条 集团公司所采用的创新激励方式并不限于以上各种方式，各事业部、子公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条 本制度大多属于对整个集团员工激励制度的原则性规定，事业部、下属子公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。

第十七条 本制度由集团总裁室制定，其解释权、修订权归集团公司。