论中国企业多元化战略转型的成功之道

论中国企业多元化战略转型的成功之道（精选7篇）

篇1：论中国企业多元化战略转型的成功之道

论中国企业多元化战略转型的成功之道

绪论

市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道

多元化发展战略概念

《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。Ansoff(1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。非相关多元化发展战略是指增加新的但与原先业务不相关的产品和服务,服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。

国外企业多元化战略的实践

美国企业的发展历程被人们普遍认为是企业多元化发展最具代表性，也是最“正统”的发展道路。在19 世纪末至 20 世纪末，美国总共集中发生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮发生在 1883 年世界范围的经济萧条以后，开始于 19 世纪 80 年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。第二次较小的兼并浪潮发生在第一次世界大战后的 20 世纪 20 年代初期。20 世纪 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化经营程度的增大和在多样的市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征。这次兼并浪潮导致了诸如美国铝罐公司的产生，该公司不仅销售铝罐，而且还提供金融服务；ITT 公司，该公司的业务组和包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。而 20 世纪 80 年代的兼并浪潮与前面的三次浪潮有很大的不同。许多现金丰裕的公司在低迷的股票市场中用优惠的价格购买其他企业。飞利浦·莫里斯公司就是很好的例子，该公司从烟草行业中获得了大量的现金流，从而使其分别在 1985 年和 1988 年购买了通用食品公司和卡夫公司。这种寻求廉价公司的兼并活动伴随着一种新型的兼并方式，即“敌意接管”。1980-1990 年代美国企业为了应对来自日本同行的强大竞争，提高经营绩效，经历了所谓“归核化”、“回归主业”的浪潮，即大量剥离与主营业务无关的其他业务，将其出售给其他公司，集中精力做好公司主营业务。加上美国出现了其历史上持续时间最长的经济繁荣期，在美国政府的发动下，知识经济逐渐走上前台，美国企业逐渐走出了经营困境，集聚了大量资金，于是在 20 世纪末和 21 世纪初，出现了第五次兼并浪潮。这次并购浪潮的一个突出特点是同业兼并，兼并的目的是为了增强企业的核心能

力。这次并购浪潮必将促进美国企业规模的进一步扩大和竞争力的进一步增强。

我国企业多元化经营的发展历程

市场经济意义上的中国企业成长是从1978年改革开放开放后才有的。1978年后，随着企业经营自主权的不断扩大，我国企业开始了其多元化经营的探索。总体说来，随着国内经济形势由“短缺经济”向“过剩经济”过渡和企业经营体制的转变，企业的多元化经营表现出独有的特征。上世纪80年代，国家实行经济改革不久，国有企业刚刚脱离“大锅饭”，有了一定程度的经营自主权，企业可以对部分资源进行支配，企业的管理者们开始思考企业的经营战略。此时，由于整个市场呈现一种“卖方市场”格局，各行业的整体利润都比较高，因此，国内企业呈现出了一股多元化经营的热潮。这一时期的企业多元化经营方式主要是非相关多元化经营，相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。中国企业在经历80年代末、90年代初的非相关多元化扩张热潮后，90年代中期许多企业开始进行强化主业，削减副业的业务重组，如深圳万科集团，剥离了一大批与房地产经营无关的业务，实现“主业回归”，这种趋势尤其是在巨人集团因多元化失败后表现得更加明显。在1997年中国证券市场的“资产重组年”中，实行资产重组的95家企业中，有14家企业实施了资产剥离。1998年，实行资产重组的200余家企业中，有50余家企业实施了资产剥离，并且这种趋势呈现逐年上升的势头。而今，随着海尔集团、联想集团等一批企业在稳抓主业、以核心能力为中心，不断拓展企业业务范围的多元化经营战略取得的成功，越来越多的企业开始注重建立自己的核心能力，实行“归核化”的1转变。

我国企业多元化战略转型现状、特征以及原因

在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业, 他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10 个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。

在较低的行业进入壁垒下，激烈的市场竞争使利润越来越小，压迫企业走向转型或多元化。联想之于 PC 就是如此。它不仅成功地实现了由 PC 厂商向网络设备及服务提供商的转型，而且也在积极进军相关和不相关的领域，如 PDA、IT 管理咨询，甚至手机、房地产、教育等领域。但是新进入的领域依然缺乏高的壁垒，接下来的依然是价格战等等。联想的 FM365 已经失败；联想涉足的教育培训行业（新东方）已经回归；伸向证券行业赢时通领域的投资也已收回。这是多元化的怪圈。压迫企业进入——退出——再进入——再退出多元化。总结中国企业多元化过程的特征主要体现在：

1.企业多元化经营起点规模较低。

2.企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性。

3.企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩

效呈负的相关性。

4.企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应。

5.许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营。

6.多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。

而造成我国企业多元化经营独有特征的原因，我认为主要表现在下述几个方面：

1.市场经济体制不健全

我国作为一个新兴的社会主义市场经济国家，市场机制还不能很好的发挥其作用。在产品市场上，由于经济处于起步阶段，市场机会较多，短期高利润产业大量涌现，对企业形成很大的诱惑力，造成国内企业在多元化业务拓展时具有很大的相似性，如我国的上市企业中，有许多企业都进入房地产业务，我国的大多数大型家电企业，其多元化拓展方向几乎都选择了在IT业。另外由于市场机制很不完善，造成“我国市场交易成本过高(吴敬链，2002)”，从而导致企业的最优规模经济均衡点下降，所以企业多元化经营的规模起点一般比较低;在资本市场上，由于资本市场的不完善，企业融资困难，企业的多元化进入方式一般采取内部发展的方式，而市场兼并等比较好的多元化进入方式在我国受到很大限制。在地区分割市场上，由于地区市场的分割，各地方的地方保护主义势力存在，企业专业化发展的空间较小，许多企业在规模比较小的时候就不得不选择多元化经营。

2.国际市场竞争的挑战

在全球经济一体化趋势日益明显，随着中国改革开放进程的逐渐深入，尤其是加入世界贸易组织并即将进入全面开放后，跨国公司纷纷进入中国，投资国内产业。在这种大背景下，企业之间的竞争日益呈现出国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势。而我国多数产业相对弱小，技术落后，对大多数企业来说，这种竞争的威胁远大于机遇。

3.企业体制原因，企业仍没有完全成为独立的市场主体

我国许多大型企业，要么是一个纯粹的国有企业，要么是国家控股企业，或者曾经是国家控股的企业。这些企业的公司治理结构不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企业的决策机制存在较大的问题(对许多私人企业或民营企业也一样)，决策目标带有许多政策性的因素，决策程序简单。

4.企业缺乏高素质的人才和管理基础，缺乏强大的核心竞争力激烈的市场竞争环境要求企

业具备相对较先进的理论及思想意识基础，而我国企业整体而言，经营管理理论素质与意识基础还都较弱，很多基础的管理工作都还没有做到位，先进的管理理念、经营战略的应用就更还处于初步学习的阶段。

国内企业多元化战略成功案例分析

从上世纪80 年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格兰仕、步步高、海尔，格兰仕的成功在于花大力气做强主业——微波炉，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置，使企业真正拥有从事多元化经营的能力和优势，当单一产品微波炉在国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业。步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3 名，否则不考虑进入，这是因为多元化最忌遍地开花而过度分散资源，要在突出核心能力的基础上，重点发展2 ～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。海尔集团的多元化之路有所不同，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机等业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。虽然近几年海尔的多元化之路走的越发坎坷，但回顾之前海尔的丰功伟绩，还是很值得国内企业借鉴。通过对海尔的多元化之路，可以总结出其奉行的三条原则：

1.把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入与该行业相关的产品的经营

领域；

2.一旦进入了一个新的行业，努力做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列，取得

领先的竞争地位。

3.如终坚持以能否保护并增强企业的核心竞争能力，作为其选择新进入行业领域的最重要的标准。

同时，海尔的多元化经营还具有一些鲜明的特点：

1.根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断

提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2.根据行业相关度选择进入的新行业。多元化经营的成功率与新老行业之间的关联程度呈

正相关关系，即：关联程度高，则成功率高；关联程度低，则成功率低。海尔集团的多元化道路正是依据了行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关，稳步地发展起来的。

3.针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发

展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟，从面进入新行业。海尔集团综合运用了这三种方式进入不同的新行业。

4.进入某行业后，努力通过扩大产销规模，成为全国同行业的前三名，以确立其竞争地位。中国企业多元化战略转型的成功之道

通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：

一、加强培育企业核心竞争力。企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包

括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。

二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。与原有业务领域战

略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。

三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。

四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。在经营资源有

限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。

五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。多元化经营使组织面临新的环境、目

标、对象和任务。在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元

成为协调发展的有机整体。

六、企业进行多元化经营时一定要注意度的把握。首先，企业应当具备充足的资源和实力。

即使如此，多元化的幅度也不能太宽，战线过长将使企业的资源消耗殆尽，无力应对市场上任何微小的变化。这样的企业很容易出现经营危机，甚至倒闭。企业应根据自己的资金规模和融资实力，确定合适的幅度。同时，企业还应当确保有限财务资源的合理配置及有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上确保企业获得健康良性的持续发展。

七、调整组织结构，储备人才资源。钱德勒（Chandler, A.D）在其经典著作《战略和结构》

提出：企业组织结构变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。他认为，战略具有前导性，结构具有滞后性，结构跟随战略发展。一般地：（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构；（2）与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构；（3）以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；（4）与战略联盟发展相适应的是网络结构；（5）与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。企业的多元化发展是一项重大的战略调整，如果没有相应的组织变革与其相适应，多元化战略也将受到影响。由于组织的相对惰性，其变革的难度往往非常大，因而对多元化战略实施效果往往起不到关键作用。国有企业组织结构的变革不仅仅包括机械的部门框架，而且还包括与此相关的运作规则，激励和控制手段。国有企业在进入新的多元化领域时，要着重要考虑新的行业在组织结构上有什么要求。避免自己以往旧的组织结构的束缚，为多元化经营成功打下基础。

结论

无论多元化还是专业化,都只是企业的经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。中国特殊的国情决定企业在多元化战略转型中不能盲目地照搬外国的经验，必须结合自己的实际情况，谨慎做出选择。最根本的是要首先形成自己的核心竞争力，发展自己的主攻业务，其次再以战略相关产业作为主攻目标，把握好市场准入时机和节奏，掌握好资金和资源投入度。总之，企业在多元化转型中的每一步都要审时度势，做出最佳决策。参考文献：

1.康荣平、何银斌，《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999

2.贾晓蕾.多元化的成因与企业多元化经营的模式选择分析.学术界.2003，(4):184~188

3.谷照明，闫红玉.海尔:中国的世界名牌.经济管理出版社.2002:112~143

4.段巧玲.证券投资组合收益与风险的理论研究.沿海企业与科技.2005，(10):98~99

5.海尔集团资料汇编，海尔企业文化系列丛书

6.王秉安，“核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响”，工业企业管理，2002

7.罗良忠,史占中，“企业如何选择多元化经营“，河北大学学报，2004

篇2：论中国企业多元化战略转型的成功之道

一、 什么是外销企业战略转型?

“企业战略”是指导和决定企业经营发展全局的重要决策，也可以说是企业未来几年内的中心工作，是企业在市场竞争中获得生存与发展的核心举措。“转型”，就是“企业战略”要发生本质性变化，企业经营的指导思想与过去将有明显的不同。企业战略转型是企业在发展到一定程度后，为适应新的市场环境变化，而必须采取的一种举措。

中国外销企业随着国内国际贸易形势的变化，外销企业战略转型的指导思想表现为“从传统来料加工和初级产品出口商向自有品牌生产和品牌提供商转变”。对于传统来料加工和初级产品出口商，属于大多数中国外销企业的目前定位，通过国际贸易的方式来进行企业发展,企业架构和运营一般比较简单。但自有品牌生产和品牌提供商，就是要充分利用外销企业的一些特点或者优势，如外销企业的生产能力很强，企业的生产管理水平比较高;外销企业拥有一支训练有素的流水线队伍，具备很强的产品质量意识，真正能够做到优质优价;外销企业具备企业运作手法规范的意识，有一定的信誉保障;外销企业积累了数量不少的第一桶金，企业的资金实力有一定的保障;外销企业一般地处某个产业聚集区域，基本上都具备强大的资源配套能力;外销企业由于长年累月和国外供应商合作，具备一定的世界行业趋势的鉴别能力;外销企业随着近些年优胜劣汰的经济规律，能够有能力兼顾国内国外市场两个市场;外销企业具备某一方面的产品研发优势等等，

并通过整合外销企业的特点或优势，为用户提供各类与产品有关的附加信息服务，除高质量的产品外，还包括帮助用户体验产品带来的价值感，帮助最大范围的市场，不仅是国外用户，还有国内用户，实现使用企业产品的便捷。外销企业要更好地实现产品和品牌以及服务的捆绑及融合, 就能够更多地感受到企业的品牌给他们带来的自身认同感。

二、 产业结构调整是外销企业战略转型的深层诱因

长期以来，我国产业布局不尽合理。企业过多集中于传统的劳动密集型行业，属于技术密集、资本密集和人才密集等三种密集型企业。针对目前我国产业结构呈现的这一特征，国家把改造传统工业行业，大力发展信息产业和高新技术产业作为重点工作内容。许多国内的传统工业企业受这种产业导向的影响，开始重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。据不完全统计,60%的传统工业企业，通过资产重组实现了产业结构的战略性转型，转型的主要方向则是信息、医药、传媒和新材料等新兴行业。

篇3：论中国企业多元化战略转型的成功之道

关键词：成熟期企业,优势,陷进,问题

“多元化战略”这一概念最早由美国经营战略专家海格.安索夫于1957年在其著作《公司战略》一书中提出, 作为企业经营的四大基本经营战略之一。GM通用汽车公司在全球范围内率先开辟了多元化经营的路径并获得辉煌成功, 从此掀起了全球多元化经营方式变革的新篇章。在过去的六十年间, 全球企业对其产生了异乎寻常的热情和不懈的探索。企业的本质决定了其不断扩张发展的诉求, 犹如逆水行舟, 不进则退。企业只能通过不断的扩张来壮大自身力量, 保持生命力。几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力, 而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关 (姜汝祥, 2005) 。国内外大量的实际案例表明:在实践中, 多元化战略表现出惊人的失败率。许多大公司都在多元化上栽了大跟头, 业界流传出了“多元化致死”的说法。企业界对多元化的经营模式产生了质疑, 多元化经营的对与错成了近几年来全球热门的争议话题。显然, 多元化经营作为企业运营的一种模式, 企业发展的一种工具, 本身并无对错之分, 其执行的效果取决于执行主体和执行的时机。借用海尔集团CEO张瑞敏所说:“问题不在于企业搞不搞多元化, 而在于企业自身有没有能力搞多元化”。选择多元化经营的企业需要综合考虑天时、地利、人和的影响。从生命周期理论可知, 任何行业和产品都遵循着孕育、成长、成熟、衰退的发展轨迹, 因此成熟期的企业在“天时、地利、人和”上都有得天独厚的优势, 透过内部发展或并购活动涉入新的专业领域的多元化发展, 则成为一个不错的选择, 甚至成为某些行业或企业的惟一选择。

一、成熟期企业实施多元化战略的优势

一个企业是否适合搞多元化经营, 既取决于自身的条件和实力, 也取决于企业所在行业的技术热点、发展阶段乃至于所在国家和地区的市场背景。作为全球多元化发展的典范企业, 美国通用电器公司 (GE) 在杰克.韦尔奇的带领下, 按照“做到产业内的第一、第二, 要么退出”的原则, 通过兼并收购实现了GE的多元化发展, 取得了巨大的成功;GE公司的市场价值由1981年的140亿美元猛增至2001年的4000亿美元。但在上个世纪90年代中期, 国内曾经辉煌一时的巨人公司, 一夜间土崩瓦解, 由于资金链断裂宣告破产。史玉柱事后反思, 盲目追求多元化发展是主要原因之一。同样的多元化战略, 形成了截然不同的结果, 原因就在于多元化战略并不是点金石, 实施结果的好坏取决于执行的时机和执行的主体。处于成熟期的企业在发展链条上处于高位, 具备实施多元化战略多方面的优势。

1. 相对剩余的财务资源

美国管理学家伊查克·爱迪思博士于1989年提出企业生命周期理论, 形象的把企业生命周期比作人的成长过程。中国大多数学者习惯上将其划分为四个阶段起步期、成长期、成熟稳定期和衰退期四个阶段, 成熟稳定期是企业生命中的黄金阶段, 盈利能力最强、现金流最为充沛是其最为重要的特征。处于成熟期的企业, 在发展速度、研发能力方面都明显下降, 企业的经营活动相对稳定, 产生现金流入的能力较强, 现金的需求逐渐减小, 从某种意义上来讲, 成熟期企业拥有相对过剩的生产经营财务资源。尽管拥有资源剩余的企业不一定会选择多元化的经营模式, 但是一定量的剩余资源却是企业迈向多元化经营道路的必要条件。巧妇难为无米之炊, 要满足企业多元化道路中的大额资金需求, 成熟期企业对存量资本和流量资本的操纵能力具有其他企业无法比拟的优越性, 为多元化经营模式的成功奠定了坚实的基础, 提供了强有力的财务支持。

2. 管理基础稳固, 知识管理能力相对较强

成熟企业已经经历了市场激烈竞争的检验, 建立了带有组织特征的管理模式和制度规范, 集合了一批具有丰富管理理论和实战经验的管理人员, 为实施多元化战略提供了强有力的人力资源支持。不管成熟期企业选择不相关多元化还是选择相关多元化战略, 都会面临一个共同的难题“管理协同问题”。从组织结构的设计与完整度来看, 成熟企业拥有完整的组织结构, 职能部门的设置相对合理、科学;从知识管理能力来看, 成熟企业拥有相对过剩的人力管理资源, 满足了实施多元化战略的多层次人才需求。不仅可以提高人力资源的利用效率, 还可以优化人力资源结构, 降低交易成本和管理成本。

3. 拥有健全且有效的内部控制系统

成熟期企业经历了激烈市场竞争的锤炼, 企业的组织体系已经稳固下来, 各项规章制度日臻成熟, 企业制度化工作逐步走上正轨, 以业务为中心的流程控制体系逐渐走向规范化、标准化、合理化, 健全而且有效的内部控制系统初具规模。企业实施多元化战略, 需要强有力的风险评估系统、决策支持系统、监督评价系统和反馈系统, 有了这些系统的支持才能保证多元化战略实施的效率与效果。成熟企业拥有健全且有效的内部控制系统, 这就为多元化战略的实施提供了硬件支持。完善的风险评估系统和决策支持系统, 为多元化经营模式启动了良好的预警系统和准入机制;完善的监督评价系统和反馈系统, 为多元化战略的实施提供了时时的监控和迅速的反馈, 提高了信息流动的速度和质量, 降低了交易成本和代理成本, 为多元化战略的成功提供了制度保障。

二、成熟期企业实施多元化战略的陷阱

1. 多元化经营的广度与深度

芮明杰在《对企业多元化发展的再认识》一书中, 从资源的角度对多元化问题进行了研究, 他认为, 虽然多元化经营已经是一种风险防范式战略, 但是多元化经营所带来的资源分散不利于发挥企业核心竞争力也是不争的事实。我国大部分企业在进行多元化经营时, 进入领域比较广, 行业范围跨度大, 但是企业所拥有和控制的资源是有限的, 过多地把资源投入到新行业中去, 很容易造成对主业产品和核心业务的投入不足, 逐渐丧失在原有行业或业务上的竞争优势;如果企业投资过于分散, 意味原有的核心产业投入的资源将受到削弱, 容易弱化主导产品和业务的竞争能力。成熟期企业虽然具有很多得天独厚的多元化经营条件, 但是也要注意别掉进陷阱, 注重多元化经营广度与深度的匹配, 控制范围的实施多元化, 产生多元化经营的范围效应。

2. 企业内部业务资源的整合风险

宋旭琴 (2006) 的研究表明:我国企业的多元化容易进入误区—偏好不相关多元化。隔行如隔山, 在不相关的业务领域内经营, 企业管理与协调的难度提高;企业规模扩大, 机构增多, 原有的分工、协作、职责、利益平衡机制会被打破, 整合、管理、协调企业内部资源的难度升级。成熟企业进行多元化经营有必要从全局的角度对各业务资源进行整合投资, 积极培育新业务的核心竞争力, 努力处理好新业务与旧业务、新组织与旧组织的协同问题。

3. 多元化经营的财务协同问题

实践中, 多元化经营失败的案例比比皆是, 企业资金链的断裂是多元化经营失败的最终表现。大部分企业在多元化经营的过程中, 盲目投资, 没有控制好投资的节奏和力度, 只考虑疯狂扩张的规模和速度, 没有考虑扩张过程中隐性的财务风险也在与之同长。当这种危险成为财务危机时候, 如果企业的融资能力不是足够强大的话, 就会不治而亡。成熟期企业在进行多元化经营的过程中, 要从投资—融资—经营—分配这四大财务主体活动中实现有机协同, 形成一个良性的财务循环系统。以投资和经营为主体, 融资和分配为强有利手段, 共同为服务成熟期企业多元化经营战略目标的实现。

4. 多元化经营的文化整合问题

劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中曾提到:公司唯有发展一种企业文化, 这种文化能激励竞争中获得成功的一切行为, 只有这种公司在竞争中才有可能成功。企业运作的实践也充分体现了企业文化的巨大作用。成熟期的企业, 企业文化定型, 与新型管理思想相冲突, 内部矛盾丛丛, 各个文化派系相互展开激烈争夺, 严重制约了企业健康有序的发展 (张心凤、王家斌, 2005) 。最坚固的堡垒往往易从内部攻破, 成熟期企业得以立足市场的独特的成熟的企业文化, 在多元化拓展初期时反而可能成为一种强大的阻力。因此, 成熟期企业在推进多元化发展的过程中, 一定要注意企业文化变革的整合问题。

三、成熟期企业实施多元化战略应注意的问题

由此可见, 多元化战略并不是对企业总是有益的。多元化战略作为企业转变发展的主要形式之一, 并不适合所有企业或企业发展的任何阶段。对于在本行业发展潜力大、限制小的企业, 纵向一体化或专业化发展是一个不错的选择。万科地产的“加法”与“减法”则有力地证明在此种情况;在行业发展潜力小, 产业格局已经成熟稳定, 很难打破的情况下, 多元化发展则是企业壮大成长的一个必经过程。纵观中国企业多元化发展史, 失败的原因多种多样, 但归根结底则是匹配问题。多元化发展与外部经济环境、行业状况、企业资源的匹配的缺失, 即“转方式”与“调结构”之间缺乏匹配。因此, 成熟期企业探索多元化经营模式的转变时, 结构调整的匹配程度成为决定成败的重要因素。

1. 多元化战略与国家政策导向及产业前景相匹配

在企业实施多元化发展时, 对于新进产业的选择上, 必须能够与国家政策导向及产业前景相匹配。对于国家政策鼓励进入的产业, 则可规避政策风险, 在行政审批及融资渠道上具有优势。新进产业的前景在一定程度上决定了进入风险的高低及可作为的大小。如果进入新兴、朝阳产业, 则意味着可能避开细分市场的“红海”厮杀, 驶进改变市场结构的“蓝海”领域。反之, 如果新进产业与国家政策导向相违背, 则将面对更多不可预知的风险和不可抗力的冲击, “江苏铁本戴国芳的故事”给我们上了形象而生动的一课。进入成熟的产业开展竞争, 意味着将投入更多资源、更多精力、更多成本, 将大幅提高经营风险。

因此, 多元化战略必须与国家政策导向及产业前景相匹配, 这样才能有效的规避风险, 降低准入风险, 从源头上控制多元化的方向和起点。

2. 多元化战略与企业自身发展阶段相匹配

进入多元化发展的基础是企业原有产业成熟、稳定, 并形成了企业的核心竞争力。在此基础上推进多元化战略, 进入新的产业, 在新的领域站稳脚跟, 并逐步取得行业的领先地位, 培养新的核心竞争力, 再基于新的核心竞争力步入其他新的领域, 形成良性循环的扩张模式。遍地开花式的多元化, 不理智的“抢钱”式多元化, 则可能将企业带入不可挽回的境地, 如曾经的巨人公司和过往辉煌的太阳神集团。企业的多元化战略必须是战略清晰, 具有一定的稳定性和持续性, 具有可操作性的战术支撑, 使多元化战略与企业自身发展阶段相匹配。

3. 多元化战略与各产业板块资源投入程度的匹配

着眼长期, 立足当期。如果一味的将现有资源全部投向新产业、新板块, 忽略了对原有优势产业的投入、升级, 则可能出现水渠未建好, 水源未引进, 但原有水量已干涸的局面。多元化发展, 必须在各板块之间找到资源投入的平衡点。不断巩固现有产业优势, 保持企业核心竞争力, 以健康、稳定的当期效益为基础, 稳健推行多元化战略。

4. 多元化战略与企业自身资源的匹配

在企业推进多元化战略的同时, 必须保证与企业自身资源的匹配, 这样才能保障多元化战略的稳定性和持续性。企业的自身资源主要指:企业的组织架构、管理水平、资金状况、人力资源、技术水平等等, 这些资源决定了多元化战略的发展速度、发展层次以及发展结果。其中的重中之重则是人力资源的匹配程度, 人力资源的供给率在一定程度上决定了其他资源的效力的发挥。保障人力资源量与质的需求, 适时调整组织架构, 提升管理水平, 提高企业资金的供给运作, 是保证企业多元化战略成功推进的基础。

5. 多元化战略与企业原有竞争优势的匹配

在进入新的产业时, 应及时审视企业原有的竞争优势因素, 将自身的竞争优势因素 (组织架构、管理范式、企业文化、竞争战术、产业链发展等) 及时的优化, 与新产业的特点结合, 灵活而有选择性、针对性地复制到新的产业, 这样将极大的发挥企业原有竞争优势效力。在推进多元化战略时, 将有效的降低经营风险。

6. 多元化战略进入机制与退出机制的匹配

与进入相匹配的是退出, 在企业稳定、长期推进多元化战略的同时, 要保障多元化战略的灵活性和动态性。在大环境大背景受到限制或其他不可抗因素出现的时候, 及时调整多元化战略。完善推出机制, 以使企业的损失降到最小, 从而不会动摇企业多元化战略的根本。

总而言之, 企业推动多元化战略, 应该清楚地衡量自身发展情况和外部的政策及产业环境, 确定多元化经营战略目标并充分认识和把握多元化经营的风险, 实现“转方式“与”调结构”的相匹配, 从而稳定、科学的推进多元战略, 实现企业的持续发展。

参考文献

[1]高可为, 丹华.企业多元化经营:条件、时机和方向.聊城大学学报 (社会科学版) , 2011[1]

[2]李冬研.我国企业多元化经营与降低企业风险研究, 河北经贸大学学报, 2009[3]

[3]谢加涛.企业多元化经营与财务风险控制.理财广场, 2011[6]

[4]宁海霞.成熟期企业的财务战略选择研究.兰州大学硕士学位论文, 2010, 5

[5]齐秀辉, 杨春梅, 王维.成熟期企业决策成本分析与控制.现代管理科学, 2008[12]

篇4：战略营销,中国制造的转型之道

2009年11月，美国有线新闻网CNN播出一条广告，广告以“中国制造，世界合作”为主题，强调中国企业为生产高质量的产品，正不断与海外各国公司加强合作，将“Made in China”演化为“Madewith China”。与这些“中国制造”产品联系在一起的，是美国的科技，硅谷的软件，欧洲的风尚，法国的品牌，这种结合进一步强化了“中国制造，世界合作”的主题。

近年来，“中国商品威胁论”、“中国商品质量问题”等甚嚣尘上。由于“中国制造”的国际分工处于国际产业链的最底端，以低成本及劳动密集型产品为竞争优势，国际消费者对中国产品的评价以消极居多。每一年，全球品牌评估公司Interbrand都要发布“全球百强品牌榜”，Interbrand的上榜品牌数量已经成为判断这个国家是否具备高质量产品声誉的重要视角。相关访问结果表明，中国产品仅有“低价格”和“实惠”两个属性得到消费者的认可，而其他如高质量、安全性、创意性等均被否定。市场营销的有关实证研究表明：就公司平均状况而言，有65％的生意来自其现有的满意的顾客，而不满意的顾客中有91％将不再重复购买令他们失望的商品。可见，一个优秀品牌，首先必须在产品安全和质量可靠方面令世界消费者称道。由于产业链分工的限制，“中国制造”在国际上还缺少坚实的信任基础，因此，中国制造的当务之急是要实现由制造向营销的战略转型。

本刊针对此事采访定位大师艾·里斯先生，当被问及在全球消费者心智中，中国国家形象对中国的产品形象有哪些影响时，他认为无法将两者分开。任何中国制造的产品在其他国家的顾客眼里都反映了中国的声誉。因此，中国现在要做的是日本在二战结束后几十年间所做的事。里斯先生还指出：什么能制造新闻?是负面的消息，而不是正面的。除非中国品牌被认知为世界级的品牌，否则中国永远无法成为世界级的生产国。要长期维持一个“高质量”的声誉，中国需要发展中国品牌，而不仅仅是为其他国家的品牌提供生产制造服务。

显然，国际消费者对中国商品品牌及其中国的国家认知，是随着众多中国企业与中国品牌走向世界而形成的。中国制造为了实现产业升级，打造世界知名品牌，尚有一条较长的战略营销之路要走。我们欣喜地看到，借助战略并购及其一系列管理变革，联想正在向着它的全球化及其品牌战略进军。而中国制造的典范企业海尔，其由制造向营销的“蝶变”正是自身国际化及其品牌战略的关键一跃。

最近，著名美学家李泽厚先生接受英媒专访时说，“西方真正了解中国还要100年。”“西方了解中国，跟我们了解他们是不成比例的。”近年来，一种观点认为中国改革开放30年走完了西方200多年才走完的路，特别是中国能够在金融危机中一枝独秀更让许多人看花了眼，以为中国的GDP坐三望二，进出口总额世界第一，俨然已是大国崛起，必将拯救世界。这样的观点难免贻误企业，错失良机。

中国企业界既要对未来充满信心，也不可盲目乐观。从长远来看，过多的大国主义和民族主义只会对经济发展有害无益。毕竟，中国有13亿人口，民生问题还很多，城乡差距还很大，拉动内需路很长，加之国际贸易摩擦不断升级，各种国际阻力不断增加。而且，随着2005年汇改以来人民币对美元的不断升值以及劳动力成本的持续上涨，中国制造在全球的优势地位已然失去。实际上，作为世界级制造大国及全球制造业中心，中国几乎没有“制造”出一个全球公认的世界品牌，当足以令人反思。从根本上说中国还只是一个贸易大国，其与经济大国、金融大国之间还有很大距离。如果夜郎自大、坐井观天，无异于堂吉诃德与风车搏斗。尽管改革开放30年中国经济风生水起，但后30年才更具决定意义。我们相信，在这个过程中必将有更多的中国企业走向世界，中国企业也必将打造出更多的世界品牌。而惟有形成一个世界级的品牌集群才是企业成功、国家富强的标志，这既是中国企业的战略目标，更是中国营销的历史责任。

篇5：论中国企业多元化战略转型的成功之道

成功举行

国际电力网 2009-5-26 11:29:40

5月21日—22日，由中国电力企业联合会、中国可再生能源学会联合主办的“中国能源战略转型与绿色革命”电力论坛在河北保定成功举行。国家科技部、国家能源局、各大电力企业和相关新能源企业代表200多人参加了论坛，本次论坛由《中国电力企业管理》杂志社承办。

论坛集中研讨了在世界性能源战略转型的大背景下，我国能源战略的调整以及加快新能源发展的有关重大问题。国务院参事、中国可再生能源学会理事长石定寰，中电联党组成员、秘书长王永干，国家科技部高新司副司长张志宏，国家能源局新能源和可再生能源司副司长史立山，保定市市委常委、常务副市长李谦在分别致辞，中电联副秘书长兼行业发展与环境资源部主任王志轩主持了21日上午的论坛。

王永干在致辞中指出，我国电力发展正面临着新的深刻转变，能源战略转型已经成为世界经济新格局调整的关键因素。温家宝总理在今年政府工作报告中特别强调要加快清洁能源的发展，并首次将积极发展太阳能发电列入国家主要工作内容，可以看出在国家层面上的重大战略转变。国际上，努力改变以透支能源和资源环境为代价的发展方式已经成为共识。美国奥巴马政府能源新政提出在未来三年把风能、太阳能和生物燃料等可再生能源的生产能力再提高一倍，确立了以建设智能电网为标志的能源产业政策，这一消耗世界25%能源的超级大国率先提出进行一场新能源革命以节约并合理使用能源，将对世界能源战略转型产生巨大的影响。

王永干强调，我国电力发展方式的转变主要是使以煤炭为主的能源结构向多元化并逐步减少化石能源比例的能源结构转变，由粗放型的能源利用方式向能源清洁高效利用转变，关键是观念的转变。要尽快改变电力工业发展中传统的资源利用方式，调整能源利用比例，加快发展核电、水电、风电、太阳能发电以及生物燃料发电等清洁能源的步伐。

国家发改委能源研究所研究员王斯成就国内外光伏发电相关技术、政策和法规发表了演讲。中国国际经济交流中心特约研究员、科学时报社首席经济学家武建东教授就美国奥巴马能源新政作了评析，并就加快我国能源战略转型和电力工业实现产业升级、建设智能互动电网提出了对策性建议。麦肯锡公司就其提出的“中国绿色革命：实现能源与环境可持续发展的技术选择”分析报告中，采用气候变化减排技术成本曲线方法，对电力等五大产业部门200多种节能减排技术所提出的一系列重要研究成果以及我国光伏产业的重大机遇发表了演讲。

在论坛上，保定市高新开发区的专家和光伏产业各大企业代表与专家就太阳能发电及大规模储能和电网接入逆变技术等进展趋势发表演讲，并与电力企业代表进行交流讨论。

篇6：论民营企业的多元化投资战略

一、民营企业多元化投资的理论基础

多元化投资, 也称为多样化经营或多角化经营, 指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来, 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。目前, 关于企业多元化动机主要有两种代表性的理论。

第一, 协同效应理论。协同效应理论也称价值最大化假说。其中心思想是, 多元化战略的目标是为股东或投资者创造价值, 价值的创造来源于多元化所产生的协同效应。企业进行多元化可以产生多种协同效应, 如管理协同效应、财务协同效应、营销协同效应等等。正是这些协同效应所产生的1+1>2的结果, 多元化为企业创造了更多的价值。

第二, 证券投资组合理论。证券投资组合理论也称风险分散理论。多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。证券投资组合理论认为, 金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式, 将隐含在个别证券中的风险分散掉, 但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险, 称为可分散风险 (或非系统风险) 。至于那些无法用多角化投资分散的风险, 称为不可分散风险 (或系统风险) 。当这一原理应用到企业生产经营活动时, 即为企业的多元化经营活动。

目前, 理论界和实务界关于多元化投资存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源, 开展多元化经营, 可以规避风险, 实现资源共享, 产生1+1>2的效果, 是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散, 管理难度增加, 效率下降。其实, 多元化作为经营战略和方式而言, 其本身并无优劣之分。企业运用这种战略, 成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符, 就能成功;否则, 就会失败。

二、当前民营企业多元化投资存在的问题

随着全球经济一体化, 开启了民营企业的创业浪潮。部分民营企业形成相对的规模经济, 为了适应市场需要, 分散风险, 这些民营企业开始迅速扩张, 走上了多元化的道路即混合兼并, 经历过金融危机之后, 及国际投资环境的变化, 国外购买力的下降及人民币升值的影响, 为了提高企业的竞争力, 政府对国有企业实施战略性改组, 民营企业出现了以兼并国有中小企业为主要手段的多元化发展新高潮。在这些民营企业多元化经营过程中凸显出以下几方面问题:

1. 民营企业多元化投资决策没有形成科学决策机制和程序

民营企业在创业初期的原始积累过程中实施家长制管理体制, 创业初期取得成功, 我国民营企业公司治理状况并不能令人满意, 公司治理结构普遍不规范, 严重影响了公司正常运作。以“家长”所带来崇高威望, 使得决策者极其自信, 企业员工对“家长”极为拥戴, 因而在体制上对“家长”的制约越来越薄弱。随着“家长”权力的扩张, 决策就更加无序可言, 这就使得重大的决策极易变成可以不经任何程序的“家长”的随意选择。这种决策的随意性和无程序性, 是导致企业发生决策失误的重要根源。

2. 民营企业多元化投资经营缺乏相应的管理能力

民营企业的发展壮大可以说主要是依靠市场经济建立过程中存在的巨大机遇, 而不是完全依靠真正的原动力, 企业家精神和成熟的管理能力。并且由于民营企业发展的高速度, 使他们没有时间来积累这些要素, 尤其是管理能力, 更谈不上多元化的管理能力。所以, 在主业拓展能力尚未稳定之时, 便忙于涉足其他产业, 其风险是可想而知的。

3. 无明确的战略发展方向, 盲目进行多元化投资

企业发展战略主要是规划企业发展方向、目标和可持续发展问题, 是一种全局性、长远性的决策。目前相当一部分民营企业缺乏整体战略意识, 无明确的发展战略规划, 对日益加剧的竞争环境估计不足, 没有拟定企业各层次目标体系。具体表现在:没有明显的优势产品, 缺乏核心技术能力和核心经营管理能力;生产经营项目繁多, 生产经营转向频繁;投机思想较重, 普遍存在急功近利现象。

4. 民营企业核心竞争力尚未形成, 资源配置效率较低

我国的一些民营企业对实施多元化经营的条件领悟不深, 他们实施多元化经营在相当大的程序上为了追逐高额的短期利益, 以适应过高增长欲的需要。民营企业为继续实现高增长, 不得不涉足新的投资领域, 而不顾自身是否形成核心竞争力, 不顾自己对该领域是否熟悉, 使多元化从一开始就具有盲目性。这不仅使民营企业在新进入的领域里没有任何规模优势, 而且还使企业丧失原有的优势, 失去原有的产品市场竞争力。

三、影响民营企业多元化投资战略选择的因素分析

多元化经营是很多企业发展到一定阶段的战略选择, 也得到了诸多的实例验证。我国很多企业在规模扩张过程中采取了多元化经营的方式, 但多元化的效果却截然不同。因多元化经营失误导致企业亏损甚至破产的例子比比皆是, 如巨人集团在原有计算机软件行业技术优势存在威胁前提下, 进入了与原有行业无关联的房地产和保健品行业, 结果成了多元化经营失败的经典案例。与此相反, 我国很多大型企业如西安海星科技投资控股 (集团) 有限公司、四川新希望集团有限公司、厦门银鹭集团等都取得了多元化经营的巨大成功。

为什么都是从事多元化经营, 结果却如此不同, 是什么因素影响我国民营企业的多元化投资呢?目前国内学者对影响我国民营企业多元化经营的因素和成功条件所做的分析不多, 下面我们试图从企业外部环境和内部因素入手, 对此问题进行探讨。

1. 企业外部的影响因素

从民营企业的外部环境来看, 影响其多元化经营的因素主要有以下两个方面:一是市场的有效性和干预性;二是目标行业的选择。

第一, 市场的有效性和干预性。衡量市场有效性的依据之一是市场经济体系的完善程度, 一般来说, 市场经济越完善, 企业的经营也更具理性, 选择多元化策略时也会更符合市场要求。市场有效性的另一依据是政府的干预程度。若政府对企业的经营活动干预过多, 势必会扭曲企业的市场化行为, 从而违背了市场的要求。政府的干预应该维护市场的有序和有效运行, 改善市场主体的权利行使环境, 而不能过度地限制私权, 尤其不能剥夺市场主体的决策权, 更不能直接替市场主体作出决策。在实践中, 过度干预的表现是剥夺市场主体的决策权。市场体制是一种决策充分分散的体制, 这是市场体制优于计划体制的最主要方面。剥夺市场主体的决策权, 不仅侵犯市场主体的权利, 还会直接降低市场运行的效率。地方政府强迫农民种植特定作物是一种最为典型的剥夺决策权的例子。目前需要各级政府进行行政审批、行政许可的项目明显过多, 因此使市场主体缺乏应有的行为自由, 这一方面导致了资源的错误配置, 降低了市场的运行效率, 另一方面也提高了政府权力的含金量, 增加了政府腐败的可能性。

第二, 目标行业的选择。企业在进行多元化经营时, 对于目标行业的选择十分重要。民营企业在进行目标行业选择时, 一般要看目标行业的吸引力, 原有行业与该行业的关联性以及本企业的资源与核心竞争力等。目标行业的吸引力主要指该行业的竞争程度, 进入障碍高低等。在其他条件不变时, 目标行业吸引力越大, 民营企业进入该行业越容易成功。而行业间的关联性高低则决定了企业能否更好发挥原有资源的协同作用, 达到1+1>2的效果。多数研究表明, 行业间关联性越高, 企业多元化越容易成功。我国很多民营企业在选择目标行业时具有很大的盲目性, 看到某行业赚钱就匆忙进入, 而没有考虑自己进入该行业是否合适, 这也是导致他们多元化经营失败的一个重要原因。

2. 企业内部的影响因素

从企业内部看, 影响多元化经营的主要因素有以下几个方面:

第一, 企业核心竞争力。企业核心竞争力是指企业在长期发展过程中逐步形成的, 竞争对手难以模仿的企业资源, 它包括企业拥有的核心技术、管理经验以及企业文化等。一个企业的核心竞争力决定了企业竞争优势的基础和经营的范围, 也是限制企业多元化扩张的关键因素。纵观中外多元化经营取得成功的企业, 无不具有自身的核心竞争力。TCL凭借自己强大的销售网络和促销能力, 使产品在家电领域迅速发展;西门子的资本实力、品牌包容性和合作精神, 也使得西门子在不同的业务领域发展, 成为经久不衰的长寿公司。这些都说明了企业多元化与其核心竞争力之间有着紧密的内在联系。但目前我国有相当一部分民营企业是不具备核心竞争力的。他们在现有行业中的竞争优势并不明显, 可能仅仅是因为某种特殊因素而取得了一些成绩, 但并没有优先发展原来占有一定优势的行业, 就开始寻求跨行业发展, 结果原有优势行业不仅没有得到发展, 反而有些萎缩, 而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力, 结果是“赔了夫人又折兵”。

第二, 投资风险分散效应。正如证券投资组合理论所言, 民营企业进行多元化经营可以分散经营风险, 好比鸡蛋没有放在同一个篮子里, 即使某一个行业或产品出现了亏损也可以通过其他产品或行业的盈利来弥补。企业生产单一产品, 经验成熟, 利润较高, 但这样做风险很大, 特别是在生产技术单一, 或较高集中度的行业更是如此。一旦该产品的社会需求减少或者几个大企业操纵市场, 一般实力较弱、技术水平较低、抗市场震荡能力较差的民营企业将面临巨大风险甚至遭遇灭顶之灾。因此, 分散风险成为民营企业选择多元化战略的原动力之一。

第三, 企业原有公共资源的战略协同作用。协同作用也叫范围经济, 它一般是指两个单位联合所产生的效益大于它们分开时的收益, 即1+1>2的效果。民营企业如果存在可以发挥协同作用的公共资源, 如技术、营销或分销渠道等, 则当它进行多元化经营时就能够充分利用这些资源, 从而节省大笔成本和费用。民营企业采用多元化战略后, 新老产品、新老业务、生产管理与市场营销等各领域, 具有一定的内在联系, 存在着资源的共享性, 能起到相互促进的作用, 产生协同效应。但战略协同作用一般在相关多元化经营中效果比较明显, 如果行业间关联度不大, 则很难达到共享资源的目的。非相关多元化主要优势在于投资风险分散效应, 是财务导向的多元化。这要求公司决策者或管理者有很好的理论和实践经验, 或者说有非凡的经营能力。我国民营企业现状是缺乏这样的经理人才, 在进行多元化经营时又选择与主营业务关联度不大的行业, 很难发挥原有资源的协同作用, 因而成功率不高。

第四, 企业原有的经营模式。企业模式 (范式) 是企业在长期的经营实践中逐渐形成的经营理念、企业制度、管理规则和行为方式的总称, 它对规范和控制企业活动起着非常重要的作用。当民营企业由单一化向多元化方向发展时, 它与环境和市场的交换关系发生了很大的变化, 而在原行业形成的企业范式能否适应新的变化就成了影响多元化的一个重要因素。最近几年, 实施多元化扩张的民营企业特别是通过资本经营迅速扩张的多元化企业, 由于企业经营方向和目标等战略问题的转变, 而使得原有优秀的范式不再适应新的条件, 而成为阻碍企业管理有效性的因素, 从而导致企业管理效率的降低。所以民营企业在进行多元化经营时, 还要考虑原有企业文化和范式的包容性和可适应性。

四、民营企业进行多元化投资的建议

多元化经营本身并无所谓好坏, 关键是如何充分地认识它, 并加以有效的应用。这样, 既能降低风险, 又能增强企业的实力和竞争能力。民营企业应该在自我剖析和吸取其他企业经验教训的基础上, 走有自身特色的多元化经营道路。

1. 夯实基础, 完善自身

一方面, 把核心产品和主导产业做大做强, 集中力量把企业培育成有较高知名度、具有核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产品规模效益的企业, 为多元化经营聚集足够的实力。另一方面, 管理要跟上多元化步伐。民营企业应加强高层管理人员能力的提升和科学管理机制的建立, 重视企业战略规划与管理, 塑造企业共同的价值观和企业文化, 为实施多元化经营打下扎实的基础。

2. 有层次地推进多元化经营

多元化经营分低、中高和极高三个层次。低层次多元化指超过70%的收入来自某一项业务中, 高层次多元化指超过70%的收入来源于主导业务, 各项业务在一定程度上共享产品、技术和分销渠道等;极高层次多元化指不到70%的收入来自主导业务, 事业部之间通常无联系。多数成功实施多元化经营的企业都是遵循着低层次到高层次的过程。民营企业切忌急于求成, 忽视多元化经营的一般规律, 盲目加快多元化进程, 而应根据企业情况和行业发展状况及前景, 有层次地推进多元化。

3. 致力于培育企业核心竞争力

核心竞争力是指与各项业务相关的一整套复杂的资源和能力, 是提供长期竞争优势基础的一组技能、技术、知识、管理、文化等的集合体。民营企业准备进入其它产业时, 要按照专业化经营的要求, 规划和组织实施, 并谋求技术、产品和经营等方面在新行业的特殊优势, 具有市场准入优势及进入新市场后的较强竞争地位, 才能使其后来居上, 很快形成在该领域内的稳固地位。

综上所述, 一个企业在进行多元化经营时, 要受到企业内外部多种因素的影响。从外部因素来讲, 由于我国处于经济转轨时期, 各项制度尚不健全, 政府也还没有完全摆脱“管家婆”的角色, 对企业干预过多, 企业所处的外部市场还不是完全有效的。这就需要我国大力推进市场经济改革, 尽快完成与国际市场经济的对接, 为民营企业营造一个公平有序的市场竞争环境。而从民营企业自身来讲, 则存在着不具备核心竞争力却到处乱铺摊子的混乱状况, 而且民营企业在选择目标行业时, 也不综合考虑该行业的吸引力与自身的能力, 大举进入关联度不高的行业, 只图一时的小利益, 而忽视了企业长远发展的大利益。因此, 我国民营企业在选择多元化经营时, 应先在原有行业进行技术、管理等方面的革新, 大力培育自身的核心竞争力, 然后根据自身能力选择进入关联性高或低的行业, 充分发挥原有资源的战略协同作用, 并不断调整原来的企业模式, 使它能够适应企业在由单一化转向多元化过程中的要求。

摘要：民营企业是我国一支新兴的、充满活力的经济力量, 我国的民营企业不仅发展速度快, 而且经营素质也在稳步提高。目前, 民营企业已成为我国国民经济发展的重要支撑力量。但随着市场经济的发展, 民营企业的可持续发展也受到严峻挑战。而多元化作为分散经营风险、构成多个利润增长点的一种途径, 必然会获得众多民营企业的青睐。本文通过对民营企业多元化战略以及多元化投资经营中存在问题的阐述, 从而分析民营企业多元化投资的影响因素, 为其多元化投资经营提供一些建议, 旨在为民营企业谨慎选择多元化投资战略提供参考。

关键词：民营企业,投资战略,多元化

参考文献

[1]石英.战略性新兴产业:民营企业投资新领域.企业与企业家, 2011年4期

[2]许谈彬.当前中小型民营企业中财务管理存在的问题和对策.现代经济信息, 2011年19期

[3]董忠梅.中小企业人力资源现状与培训提升.现代企业, 2010年第九期

[4]丁鲜平.私营制造企业期间费用管理探讨.中外企业家, 2011年第1期

篇7：利基战略　中国企业海外成功之道

大家热衷的跨国并购只是企业海外发展的具体方式之一。采取何种方式更为有效?为什么采取跨国并购方式,而不是其他方式?这就涉及企业海外发展更深层次的问题:我们把哪类业务延伸到海外?我们把这类业务扩展海外的哪个、哪类国家和地区?

联想收购IBM的PC业务就是一个例证。当IBM公司第一次主动提出向联想集团出售PC业务时,柳传志等人并不认为这是联想集团的一次机会,因为当时联想集团正在国内市场热热闹闹地开展多元化经营,也就是说以国内市场多元化经营为核心的联想总体战略本身就会排斥IBM公司送上门来的机会。但到了2003年底,联想集团从2000年启动的国内市场多元化经营战略屡屡受挫,未能完成既定的业绩目标。之后,联想集团开始调整总体战略,出售或关闭其他业务,把多元业务归核到PC制造这个核心业务上,开始转向为专注于PC业务的专业化战略。在专业化总体战略框架内,IBM公司第二次主动登门,就成为联想集团一次“千载难逢”的机会,联想并购IBM的PC业务也就是其自然而然的具体行动和方式。

在总体战略指导下进行海外发展,就是说中国企业应该在总体战略框架内制定专门的海外发展战略。那么,依照既定的海外发展战略去采取行动,就会取得成功吗?这还要取决于海外发展战略与企业资源能力的匹配程度,或者企业执行海外发展战略的资源和能力。战略自身对资源能力有一定的要求,这个要求往往与企业拥有的资源能力存在一定的差距。中国企业作为后来者,实施海外发展战略的能力差距往往更大些。

因此,中国企业的海外发展既要有战略指导,又要有能力支持。在这双重条件下,中国企业海外发展的关键,就是寻找到一个适合于自己的利基业务。利基一词来源于英文的niche,意指“壁龛”、“空隙”或“生态位”。

中国企业的海外发展更需要采取利基战略。目前占据全球市场冠军地位的中国企业都是利基战略的成功实践者。这些业务之所以称为利基业务,是因为该业务的市场规模较小,与中国企业的资源和能力之间存在合适的匹配,这就是“单位空间内高兵力比”军事成功原则在商业竞争中的应用。