企业成功的经营之道（精选九篇）
企业成功的经营之道 篇1
成功企业家是富有哲学智慧的管理家。现在社会经济信息瞬息万变, 企业竞争日趋激烈。要使企业久盛不衰, 企业家不仅要有管理理论和实践经验, 更要有胜人的哲学智慧。全球目前经营的企业至少有500万家, 而目前在经营且超过百年的不超过500家, 且每年以30%的速度在进行更替。中国目前的企业大部分都不超过40年, 很多中小民营企业的平均寿命很短, 这些“短命企业”起起落落, 完全被市场推着走。
无论治国还是管理企业, 仅凭法律、制度是远远不够的, 还必须要有“教”的处世哲学和文化的“润物细无声”。管理哲学在现今社会尤为重要, 如何经营与客户的关系成为一个重要的课题, 客户关系管理也越来越受到企业的重视。一个企业能维持久?为什么那么多的企业无法维持长久的经营模式?是重新界定企业的功能, 还是改变社会供需运作的机制?
随着中国市场经济体制的不断完善, 建立现代企业制度已经成为企业界的共识, 而企业家面临的首要挑战则是创建成功的创业型企业。如果他们具备识别市场需求的能力, 并开发出或雇用他人来开发恰当满足该需求的产品或服务, 那么他们羽翼未丰的企业就有可能得到快速发展。“游戏规则”的变化正是始于这个时候, 无论企业家察觉与否。企业此时的成功造成了下一阶段生存所面临的一系列问题和挑战。
企业创立之初, 销售工作是第一位的。而销量增加导致企业资源吃紧, 对库存、空间、设备、人员和资金等需求的增加似乎没完没了。公司日常工作加速, 甚至会出现混乱状况。企业的运营系统——诸如市场营销、生产或服务交付、会计、信贷、回款和人事——本应该推进日常工作, 但通常都被突然加重的工作搞得措手不及。几乎没有时间考虑, 几乎没有任何计划, 因为大多数计划很快就过时了。员工终日处于紧张状态, 只是对忙碌的工作做出机械的反映。
不成功的足浴企业经营 篇2
一、自信自大而经营失衡
二、将管理混淆成经营
三、先手优势却自毁长城
四、痴迷于先进理念
五、冒进扩张埋下发展隐患。本篇小结、笔者认为主要是由于上面所讲五大误区的束缚，才导致我们众多的足浴企
始于五年前的足浴投资热将行业快速推动到今日的空前繁荣，笔者接触到的投资者就有原政府公务员、房产开发商、酒店业主、其它行业的职业经理人、贸易公司老板等等类型，一时间仿佛足浴行业成了所有投资人的“蓝海”，不仅直接带动了诸多下游产业的发展，将许多不知足浴为何物的民众转化成了资深消费者，甚至间接导致其它类别服务型企业的女服务员匮缺。。
笔者作为行业中的一员，非常感谢看好和参与足浴投资的各界人士，这也验证了足浴产业广阔的市场需求和发展前景！
但不容回避的是目前行业内充斥着无序的经营和无序的竞争，缺乏成熟的经营模式和章法可资借鉴，不少的足浴企业经营者不按牌理出牌，还在迷惘中摸着石头过河。
笔者五年来为数十家足浴企业导入过经营诊断，在对不良营运的企业案例展开系统分析和研究之后，深感自身有责任将梳理的成果呈现给有困惑的足浴企业经营者，也希望未来有更多的机会帮助更多的企业走向成功。
我们先来看看不成功的足浴企业经营者通常所陷入的五类误区：
一、自信自大而经营失衡
此类误区的经营者大多是高端的成功人士，他们拥有强大的资本实力和广泛的人脉关系，具备先进的企业经营理念，善于以配股或分红来引进优秀的管理人才，同时也都有良好的授权意识。但这类经营者容易漠视市场状态和对手的存在，以自我为中心，往往在场馆装修方面投入巨额资金，追求完美细节。源于以往的成功，他们乐观的认为自己将在足浴行业无往而不利。
而现实结果往往让这类经营者头疼不已：顾客满意度低，人来了留不住；职员主观能动性差，服务水准与一流的环境完全不匹配；技师队伍不稳定，人心涣散；高额的营运成本致使保本运作遥遥无期……
评语：这类经营者问题的根源在于过分自信和自大，对足浴经营缺乏全面深入的业态认知，片面强调场馆环境而忽略其它方面的经营要素，经营模式过于失衡。没有清晰准确的目标顾客定位，无法有针对性的构建留住顾客的经营题材。
二、将管理混淆成经营
此类误区的足浴企业经营者大多属于机缘巧合或误打误撞进入业内的人士，他们偶然接触足浴行业之后立即敏锐的觉察到了行业未来的发展空间，凭借过人的胆识和魄力，果敢的将自己事业的发展方向锁定在足浴行业。这类经营人士一般起点较低、起步较晚，特别强调节约，能吃苦耐劳，凡事愿意亲力亲为，极度注重企业营运过程的细节。他们认为“细节决定成败”，只要用心做好每一件微不足道的小事，企业一定能够得到长足的发展进步。
而现实结果是这类型的足浴企业经常陷入到高不成、低不就的尴尬处境，客流量马马虎虎能够将就，但利润微薄；所强调的细节服务往往是老问题还没去，新问题又来了，管理人员疲于奔命；企业的经营者在现场跟没在现场的差别很大，服务人员叫一下，动一下；员工特别是技师对企业的满意度很低……
评语：这类经营者问题的根源在于将管理混淆成经营，企业在开办的阶段就没有清晰的市场规划，常以模仿领先企业的做法而“边做边像”。一旦市场竞争环境加剧，无力达成客流量平衡的时候，往往又只能依赖降低价格的单一手段来应对，结果使企业不自觉的陷入到恶性循环的处境！
三、先手优势却自毁长城
此类误区的足浴企业经营者大多是早期的市场拓荒者，他们在各自区域市场为行业点燃了星星之火，在市场还没有足浴概念的时候，他们凭借自己的坚定和执着，通常是以强调技术和服务大众的经营定位，一步步的从单个小店发展到在区域市场有强大口碑的足浴品牌。
但是当足浴市场进入到高速发展的阶段，这类建立在做得早的基础上的足浴品牌却往往跟不上发展形势，经营者错将“做得早”的先手优势当成自身具备了必然成功的能力，看不见市场的逐渐变化，看不起新进对手的经营模式。而当其领导市场的优势逐渐被跟进企业所蚕食、被对手企业所超越，环境逼迫他不得不变的时候，这类经营者往往又根本看不懂变化的市场，在被动中盲目混乱的扩张企业，结果通常都是大伤元气，长城自毁，逐渐淡出消费者的视线……
评语：这类型占据巨大先手优势而又自毁长城的足浴企业是最为可惜的，笔者几乎在每一个城市都见到过类似的占据先手优势的足浴企业，通常都是以价格和技术进行组合的经营模式获得成功，继而一步步成长为当地足浴市场的领导品牌！在这个时候经营者如果能将企业资源集中投放到控制成本、以及巩固和优化技术，便能够牢牢控制住足浴市场数量庞大的保健型消费人群，不可能留给后进对手可乘之机！但非常遗憾的是，这类型企业经营者在获得初步成功之后，要么认为企业应该往环境更好、价格更高的方向发展，要么就是在快速扩张的过程不断削弱原来的价格和技术组合的优势，最终一点点将所占据的市场拱手让人！
四、痴迷于先进理念
此类误区的足浴企业经营者大多是其它领域资深的高管人士，他们拥有高学历和大型企事业单位的管理经历，在他们自己熟悉的领域都相当的成功。这类人士选择进入足浴行业创业，主要是看到足浴行业进入门槛低，消费需求旺盛。这类经营者大多知识丰富，讲起概念来头头是道、妙语连珠，博闻强记的功夫十分了得。而且他们特别爱学习，热衷于参加各类培训会、办各种培训卡、吸收各种各样所谓的“先进理念”，他们都相信自身具备的管理知识将是带领企业做强做大的核心竞争力！
而现实结果往往不如他们所愿，比如煞费苦心导入企业的岗位职责体系却无法解决效率问题；科学的绩效考核体系又无法解决利润问题；严谨的质量控制体系又得不到员工的贯彻实施；耗费大量资金聘请讲师来企业主持的各种专题培训，却引起员工的强烈反感……
评语：这类经营者一般都是被培训公司一句“你可以不学习，但你无法阻挡你的对手学习；你可以不进步，但你无法阻挡你的对手进步”所打动，进而不分青红皂白的大肆嫁接“先进理念”到足浴企业，结果眼睁睁看着
企业陷入原地踏步的不良经营状态！即便这样这类经营者还认为“理念”没有错，错在足浴行业从业人员整体素质太低。
笔者非常想棒喝这类痴迷于“先进理念”的经营者：醒醒吧，害你的就是这些“先进理念”！
以现今足浴行业以及足浴企业达成的整体高度或竞争水准来看，我们离“细节决定成败”的距离至少还有3-5年！目前决定足浴企业成败的不但不是细节，反而是企业的经营方向或经营模式！
因为有太多的足浴企业都在犯不可思议的错误：在企业立项阶段就没有准确和恰当的解决对企业最为重要的经营模式，反而将大量资源想当然的浪费在堆砌管理优势方面，舍本而逐末！
五、冒进扩张埋下发展隐患
此类误区的足浴企业经营者大多在较早阶段进入市场，碰巧遇到了最佳的足浴企业投资时机，一方面所在市场对足浴的消费概念日渐成型，另一方面还没有大量的跟随者出现，他们凭借良好的运气而得以在竞争阻力极低的市场环境中淘到第一桶金。当市场情况越来越好的时候，这类经营者又恰当把握住了机会，适时的开设分店和扩大经营，将企业带上了新的台阶。当越来越多的竞争对手出现的时候，这类经营者开始坐不住了，于是在“做大做强，快速发展”的口号的驱动下，开始进入冒进扩张的误区。
这类经营者往往会选择直营、加盟、联营、特许模式同步跑，不论市内市外、省内省外，反正开了再说。一时间分店满天飞，品牌影响得到大幅提升，但同时也为企业的良性可持续发展埋下了巨大隐患。
这类企业的营运走向往往都会使经营者陷入焦头烂额的处境，即便某些企业在扩张前就已经完成了技师渠道和培训基地的建设，甚至还对成功的管理模式进行了提炼巩固，但一段周期营运后，还是无法保障快速扩张出来的异地分店的成功率！经营情况远远达不到加盟者的预想，进而各类问题和纠纷潮水般涌来。这类企业经常是表面上红红火火，突然间盛极而衰。
评语：这类问题的根源在于经营者过分相信自己企业的实力，认为企业在本地区能大获成功，所以必然能在另一个地区复制同样的成功！但是他们没有搞清楚：在本地区获得成功的决定性原因往往是企业进入市场的先手优势，而非你的经营模式！一旦进入到异地市场而不具备该经营模式的先手优势的时候，持久战甚至消耗战将是必然的！
这类型企业集中在以价格和技术来组合经营模式、或是以环境和服务来组合经营模式，这也是最容易在市场站稳脚跟的两类经营模式，一般情况在中大型城市也必然已有采用这两种模式获得成功的本土企业，当你采用同样的经营模式到异地开设分店，在不具备先手优势的情况下，你将很难站稳脚跟！
笔者经历过一个很有代表性的案例，有一家足浴企业在同一个城市发展了十家店，属于这个城市足浴按摩的第一品牌，然后碰到一个极佳的投资机会，企业于是决定到45公里外的另一城市开设一个直营店，在集结整个企业最优质的资源和最大一笔分店的投资额的基础上，打造出了企业最好的“旗舰店”，这家店不仅规模最大、装修最好、设施最优，而且营运成本也最低！企业所有高层管理人员都对这家店寄予很高的期望值，结果一年经营下来，前后换了三任店长，导入过各种各样的培训、营销手段，还是无法实现盈利。企业经营者百思不得其解，于是请笔者来做经营诊断。诊断的结果很简单：该地区已经存在同样经营模式的资深本土足浴品牌，你与之相比根本不具备压倒性优势可言。能做的合理选择是重新定位避开强大的竞争对手，或及早
退出该地区！
笔者藉此案例忠告目前考虑或已经在快速扩张的企业经营者：不重视对企业经营模式的提炼和科学的评估市场，仅以健全管理模式和优化人力资源解决手段，而冒然进入异地市场快速扩张，即便阶段性成功，都不会是稳定和必然的成功！
本篇小结
笔者认为主要是由于上面所讲五大误区的束缚，才导致我们众多的足浴企业发展停滞不前、举步维艰，或是大而不强、或是昙花一现！
造成这五大误区的根本原因是行业发展过于迅猛而同时又缺乏积淀——不光是我们的足浴企业经营者没有做好充分的准备，显然连市场上的众多培训企业和咨询企业都来不及准备，整个行业伪知识、伪见解横行。此外再加上足浴企业太多琐碎、繁杂的日常事务的干扰，致使许多的经营者深陷迷局而不知迷，自身原本就不具备系统的经营知识，也就无法准确、有效的把握经营进程，带领企业突破经营的瓶颈！这也是导致行业不规范的直接原因之一。
笔者在综合大量不成功的足浴企业的诊断案例之后，深刻体会到在目前状态的足浴行业，要是不先解决企业经营者和经营的问题，单纯解决或优化管理的手段是根本无法解决企业实质问题的！
学习狼道企业的成功之道 篇3
学习狼道 企业的成功之道
狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。
狼以顽强的生命力，与天斗、与地斗、与人斗，在生存环境越来越恶劣的情况下，仍然傲立于世。它们以永不服输的心态，用战斗的精神，用团队合作的力量以及家族责任感……演绎了一幕幕生存剧，令人深思，使人感慨。正是这种品质，使狼成为兽祖、宗师、战神与楷模。
在100多万年自然变迁中，狼之所以能够生存并成为兽类中最优秀的种族，就是奉行狼的至高生存法则。狼的最高生存法则是集战斗和智慧于一体，深知物竞天择、适者生存的精神与力量。狼群为彼此的存在而存在，组成强大的生命团体和力量核心，形成了个体与团队坚不可摧的生存力、竞争力和战斗力。从狼的生存法则中，我们联想到人类自己。如今我们人类同样面临着好似狼族曾经面临过的生存环境，在竞争愈演愈烈的今天，如何生存，如何胜出并发展壮大，是我们每一个人都必须直面和深思的问题。狼的生存发展之道，对人类具有非常深远的启发意义。
千百年来，人和狼的战争一直持续着，在寂寞的宇宙中，人类需要狼。
在草原上，鹿吃草，狼吃鹿，猎人捕杀狼，似乎已经成为一种自然规则。有一天，猎人变成牧人，于是就想方设法将狼彻底除去，让鹿能更安全地生活。时间不长，在漫漫原野里，鹿影随处可见，而狼迹罕见。
然而，危机很快出现了，没有生命威胁的鹿大量繁殖，很快吃光了原野的草，没有食物，鹿也难逃厄运。
今天，我们抛开人类与狼族的种种成见，重新审视狼族，我们发现人类对狼的误解太深了。狼的某些特性，某些生存技能，是聪明的人类往往还不具备的，或者是应该向狼族学习的。也就是说，在竞争日益激烈的今天，要想立于不败之地，要想做一个成功者，应该学习狼的这种精神。
狼道，实际上就是今天的优秀者、成功者可贵的人道，是那些敢于向命运挑战，永不服输，安身立命者不可或缺的人道，也是我们在竞争中立于不败的人道!没有其他动物能像狼一样让人敬佩，值得学习。
同样道理，一个组织、一个企业也应该奉行狼道准则。狼是最具有团队精神的兽群。他们分工协作，团结一致，在协作中遵循自己的游戏规则，好像有铁一般的纪律约束着。他们善于沟通，彼此忠诚。狼族的这种品质是一个群体成败的关键。狼群最值得称道的就是它们的团队精神，协同作战，统一策略，甚至为了胜利不惜牺牲自己。狼的忠诚、交流、合作、坚韧是一个团队成员必须学习的精神，狼是教导团队成员们默契合作的无价之宝。
我们通过对狼族的了解，能学到团队竞争中所需要的全部智慧，比如合作、分工、策略、沟通、危机意识、消化能力，等等。狼的力量来自于团队，团队的力量可以战胜一切。在竞争中，狼的这种精神是绝对让对手佩服的。如果一个团队具有这种精神，那它将无往而不胜，它一定能开创属于自己的辉煌事业!
经济全球化进程把整个地球带入了一个绝对竞争的时代
狼来了！我们曾经把发达国家企业进军中国市场形象地称作“狼来了”。特别是加入WTO之后，我们主动“引狼入室”，在与狼的较量中，我们要奉行自己的狼道准则，自强不息，奋斗不止，与狼共舞。
市场竞争法则是优胜劣汰。竞争激烈的现代企业需要的就是狼的精神。孤胆英雄拯救企业命运已经不太可能。企业需要的不是一个英雄，而是一群英雄。
在国内企业中，华为曾经将“狼性”作为企业文化的组成部分。从华为的狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的“如狼似虎”，类似的故事不断演绎，发展为一整套的狼道竞争策略，成为了许多企业的制胜法宝。在我国企业管理水平和人的职业化素养都需要快速提高的今天，依靠狼性准则，有利于与国外领先企业竞争。由此，狼性，狼道、狼性准则，狼道文化。这不能不说是一种时代的选择。
狼道文化适合现今以“竞争”、“双赢”或“共赢”为特征的商业时代。它的主旨好像是“狼”，好像意含着“你死我活的竞争抢夺”。这种竞争的前提假设资源是稀缺的，蛋糕是固定的。我多拿一块你就少拿一块；我全部得到，你就没有生存空间。其实，狼道文化对当代商业讲究均衡、共赢、协调、可持续发展具有重要的借鉴意义。现在是竞争的时代，理想的商业模式是大家既竞争又合作，进行“合作性创造”，共同把蛋糕做大、做强，最终实现双赢或共赢、多赢。
狼性文化，是一种带有野性的拼搏和竞争精神。
现代企业不仅要具有狼的团结精神，也不仅是个人要像一只狼一样的顽强，而是企业的每一个员工都能够像一只狼一样有强烈的生存意识，要有打造狼性企业的理念，创建野性拼搏精神的狼性企业文化，以“狼群杀阵”般整体配合与分工协作，用聚集效应和协同优势让羊群变狼阵，靠集体智慧和力量打造超级团队。要当好领头狼，培养良好特质，树立成功形象，并有效地执行企业的战略意图，以行动而非语言进行领导，要把精力放在关键问题上，适时发现关键点的人力资本。谋划企业狼群策略，通过竞争主动发展进攻型战略，采取“简单至上”，让企业持续成长，这就必须“与狼共舞必先为狼”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，在竞争中取胜。并贯穿在整个企业文化中，让每一个员工都领悟。
浅谈专用车辆合资企业的成功之道 篇4
我国的专用汽车企业前身多是国营企业,20世纪90年代,一些企业在资金、技术和管理受限的情况下,纷纷寻求与国外知名企业合资合作,改变经营机制,适应市场竞争,以便增强自身的综合实力,扩大市场占有率。
进入21世纪后,这些合资合作后的专用汽车企业具备了世界先进的生产技术和高质量的产品,为了寻求更大的发展,他们纷纷出口产品到发展中或不发达国家,提高其产品的世界知名度。
那么,这些企业在这10多年的时间里,是通过怎样的努力才取得这些成果呢?下面我们来谈谈取得成功的方法。
制订正确的战略目标和方针
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,它包含企业的使命、企业的竞争战略和基本发展方针等。这些企业充分认识到这一点,在合资合作初期,就制定了宏伟的战略目标,不仅要在国内的专用车市场上成为品种最多、技术最先进、产品分布范围最广、产销量最大的企业,也要在国际市场上成为具有一定竞争力的一流专用车制造企业。为了实现战略目标,这些企业会制订相应的战略方针,并付诸实际行动,其中较为重要的方面有三个。
一是建立新产品开发机制和能力。新产品开发的能力和速度及开发出产品的市场适用性,是企业生存和发展的关键。一般企业会采取相应措施:如采取原装产品引进与国内消化相结合;进口设计和自主设计相结合;新产品开发和老产品改造相结合。合资合作企业会引进合资方的产品或零部件进行原件组装;引进相关技术改造老产品;对引进产品进行技术消化,部分部件实行国产化,派员去国外学习先进的设计方法等。这样一来,产品无论是质量还是性能都有了质的飞跃。
二是提高生产能力。只有通过提高生产能力,企业才能突破发展的瓶颈,才能不断发展壮大。合资合作企业一般从改变生产方式入手,添置大中型生产设备、检测设备,配备各种工装模具,改革不合理的工艺和工序,按专业化要求调整生产组织和内作外协的比例,合理安排生产计划和调度。完善的工艺设备,先进的生产管理,为提高生产能力降低生产成本打下了坚实的基础。
三是努力拓展新的市场。重视市场营销,安排资金进行市场调研。不断寻找新的市场突破点,将产品打入新兴行业。这些专用车辆合资企业在开发新产品的同时,不断安排人员进行市场调研,发现新的市场,促进销售行业的不断扩展,提高产品的销售,提升企业的利润空间。
提高产品和零部件质量
不断提高产品质量,是企业发展的永恒主题。这些合资合作企业非常重视质量管理,认真贯彻和执行ISO9001质量认证体系。通过建立质量认证体系,为市场持续提供优质产品和优良服务,奠定了一个良好的基础。同时,也提高了企业的综合素质和管理水平。
专用车辆企业的许多产品都要与汽车底盘进行配套,有些需要对购买来的汽车二类底盘进行加强,如在汽车大梁的两侧应力集中处进行加强,以提高整车的安全性和稳定性。
这些合资合作企业在从国外合作方引进部分重要液压件的同时,也加强国产液压元件的制造质量,重视零件生产的每一道工序,提高产品性能,降低维修率。
制定合理的销售制度
在经济节奏快速发展的今天,人们面对的商业环境时刻都在变化,要在充满竞争的环境里保持竞争优势,须时刻保持高度的危机感和紧迫感,这就需要有高度责任感的市场销售人员。销售人员素质的高低,直接影响到企业的整体销售情况,因此,对所有新招聘的销售人员都要进行各种业务技能培训,包括企业知识、产品知识、市场知识、营销知识等。同时,对销售人员自身进行道德品质、文化素质、待人接物等方面的培训,提高其自身道德修养和接待客户的技能。
企业要给销售人员提供良好的福利和各项保证,帮其解决后顾之忧。关心销售人员的精神生活,培养销售人员对企业的忠诚意识,增强他们的归属感和荣誉感,从而促使他们专心地销售产品。
正确把握产品市场定位
一个企业要想保持较高的销售额和适当的利润率,根据市场的竞争状况和用户对象,给自己的产品进行正确的市场定位是必不可少的。
这些合资合作企业根据自己的营销思想和市场竞争的实际情况,制订了产品的营销策略。从用户利益着想,从市场承受能力考虑,从加强企业管理的角度出发,立足于“提高国产化程度,增产增效,控制成本,合理定价”。有了正确的市场定位,这些企业的销售如雨后春笋——节节高。
完善的售后服务机制
重视客户、重视诚信、重视服务,秉承不欺不诈、信用第一的经营理念,才是企业健康发展的前提和有力保证,也只有这样,企业才能得以不断发展和壮大。
这些企业均有良好和完善的“售前、售中、售后”服务体系,在全国及至国外有着强大的售后服务网点,实行24小时响应制,及时解决用户存在的问题,使用户无后顾之忧。
同时,这些企业还有完善的培训机制,手把手教会用户怎样使用、操作和保养产品,怎样安全操作产品。最终形成“以服务支撑产品,以服务促进销售,以服务赢得市场”,在提升自己销售能力的同时,也在用户心目中树立了良好的企业形象。
一个成功的企业的经营理念 篇5
如何经营管理？ 2009-02-06 13:49:54 阅读578 评论0 字号：大中小 订阅
对于一个高速发展的企业，表面的风平浪静往往潜伏着巨大的危机
企业文化是企业核心价值观的体现，是思考问题和做人、做事的方法，是企业生存与发展的核心竞争力。
一个优秀的企业一定有其独特的文化，只有平庸的企业才会有各式各样的副总文化、部门文化。
企业投资“三不干”原则：没有利的不干；有利没人的不干；有利有人但没钱投的不干。
做企业如“逆水行舟、不进则退”，一个企业不可能永远停留在某一个发展阶段，在这个阶段要么变好了要么就变差了。
这个社会唯一不变的就是变化，不同的企业管理方法是不一样的，基业长青的基础就是适者有寿。
做大企业要先做“势”才能做好“事”。
计划管理是根本，经营规则是关键，特事特办落人头。
逐级管理、平级协调、下级执行、隔级调查、越级申诉。
边干边组织，边组织边调整，边调整边总结，边总结边提高，边提高边干。
作为管理者，一定要懂得“出戏入戏”，做事时要入戏，想事时要出戏。
大事要干好，小事能想到，没事不惹事，出事不怕事。
工作原则：遵循文化的原则、坚持制度的原则、结果导向的原则、协调与投诉的原则。
对公司的负责就是对老板的最大负责，要在对公司负责的层面上相互认可。
一把手的能力不仅体现在要懂得什么是合理的，更重要的是要懂得现在做什么是合理的。
做领导的方法：调查研究发现问题，理出思路想出办法，制订制度强抓执行，利用区位办理特事。
对人才的渴望、对人才的宽容及用人的胆识是做领导的基本素质。
做领导既不要简单地凭自已的好恶去判断人，也不要简单地把传统意义上的好人当成能人。
领导要会既当爹又当妈。当爹就是因势利导、授人技能，教人以生存、发展的本领；当妈就是关心人、理解人，给人创造生存、发展的环境。
因为地理距离形成管理距离，是不懂管理的一种表现。
我们对干部的要求是三心一性：责任心、上进心、事业心和悟性。
公司领导的工作能力体现在：调查研究的能力、发现问题的能力、想出办法的能力、制定制度的能力、宣贯执行的能力、检查监督的能力。
企业管理有其自身的规律、办法，一把手最重要的能力是找出规律、办法并付诸实施。
在组织体系健全、制度完善的情况下，有过程控制的放权才是健康的放权，否则就是撞大运。
判断一个人的能力，是看他能做什么事；能带领做具体事情的人是干事的人；能将干事的人组织、管理好的是谋事的人；能将谋事的人组织、管理好的是谋人的人；能将谋人的人组织、管理好的是谋社会的人。每个人只有将自己定位清楚，才是快乐之本。
公司是一台印钞机，一把手是印钞机的设计者，公司领导是印钞机的工程师。部门与岗位是机器的部件与螺丝，部件与螺丝咬合是否顺畅，是印钞效率的关键。
每个层面的组织管理都要突出权力和责任的对等。
一个矩阵式管理的公司如同太阳系，各垂直管理线如同行星，既要保证自转，又要围转经营这个太阳进行公转。
管理就是不讲情面、不讲理由。制度是道理的总结，执行制度时就应该不讲道理。企业执行力可概括为：有可执行的工作方法、有可量化的工作内容、有可检查的工作结果。
明确和弄清岗位定位，明白各岗位职责和该岗位的工作方法是工作水平高低的标志。
如果你的下属只懂得满嘴抱怨、满脸委屈、满心不公，请永远不要重用他！
下属没责任心，就是领导对公司最大的不负责任。
结果导向是我们对人评价的根本标准，包括社会结果导向、上级结果导向、平级结果导向和下级结果导向。
不管职位高低，讨论问题时人人平等，平等的基础是道理；上级的决定不管对错，你都应该执行；上级的决定会有上级的上级作出评价。
成功企业家的素质：智慧、胆识、韧性。
现在企业管理遇到的最大问题是：因为经济全球化和信息全球化而导致信息不对称的问题。
自转与公转的关系：经营工作是太阳，后平台管理工作是行星，后平台既要做好自身的自转，又要做好围绕经营工作的公转。经营的核心又是销售。
管理一是对人的管理，二是对事的管理，总之是控制与放权的艺术。
一个组织的核心是要“打得赢、不变色”，首先是要打得赢，就是要有好的结果；其次是要通过条线监控管理，也就是保证不变色。
做企业和做管理都与人相关，一个企业如果没有条线化管理，那么整个企业管理的优劣就完全取决于其领导者水平素质的高低。
组织是精心设计的权力路线和沟通路线。组织体系的建立，是保持信息沟通和按道理做事的重要的手段。一个规模企业的发展，最终要靠组织体系来保障和推动。
从小企业成长为大企业的领导，重要的方法是否定过去，向已经大的并且成功的企业学习。
预期营销：企业品牌成功之道 篇6
实验室中的情形如果“搬”到我们日常生活中，将会是怎样一种情形？假若公司每个月给员工固定300元的奖金，员工很高兴。突然一个月发给了员工1000元奖金，之后又告知是财务部门计算错误，追回了500元，尽管员工还是多得到了200元奖金，但是他们对公司的抱怨却远高于每月领300元奖金的时候。这就是人性中一个有趣的思维误区。在市场营销活动中，如果不注意这种思想对消费者的影响，最终可能导致企业费心尽力，而消费者却不买账的后果。
笔者将心理学理论与营销实践相结合后，得出这样一个公式：消费者对某个品牌或产品的预期+现实=失望/满意/惊喜。商家对消费者的承诺高过现实情况，也就是不能完全兑现承诺，就会造成消费者的失望，失望带来的后果是消费者离开该品牌。而这种离开还不同于因为有替代商品竞争或特殊原因的暂时性离开，这种失望后的离开意味着消费者80%不会再回头；当商家的宣传承诺能够兑现时，则会换来消费者的满意。
我们要做一个诚实守信的人，这样才能在社会中立足并获得发展。而作为一个市场中的品牌，更要做到言行合一，否则将无法换来消费者对品牌的忠诚，后果严重还可能导致该品牌走向覆灭。但是，如何创造出成功的品牌预期营销呢？
保障品牌承诺
笔者认为，首先应该保障品牌承诺。在消费者购买某个商品前，多要参考商家对该商品的综合承诺，这个承诺对于商家与消费者都非常重要，因此要谨慎承诺。现在一些企业以为，只要在道德的商业底线之上，略微夸张一点来宣传，就是正常的营销手段，可以促销商品，不会造成不良后果。纵观当今市场，越是成功的大品牌，其宣传与承诺越谨慎。海尔集团最初通过“砸冰箱”给消费者传递出了注重产品品质的信息，但如果之后的产品质量不能达到优秀或卓越的标准，消费者就会产生巨大的期待落差。而海尔却以优秀的产品品质与卓越的售后服务，达到了消费者对该品牌的期待。所以，企业在给消费者承诺之前要先设定好承诺的保障——不仅不要宣传无法兑现的承诺，还要对可以兑现的承诺得到进行监控，以保证承诺得到完全满意的兑现。
品牌承诺不仅仅表现在广告语和宣传中，品牌与消费者之间有两个属性的接触点：物理属性的产品接触点和情感体验的综合接触点。这两个方面处理不当都可能让消费者失望，而综合体验接触点非常广泛，一些细节也容易被企业所忽略，有时只是企业无意间流露出的一点讯息，却可能给消费者带来重大的影响。比如，一些企业为了宣传品牌，在企业的车辆上喷涂有品牌或企业的标识与宣传语，这本是很好的宣传方式，但笔者曾经在路上遇到某知名食品企业的送货车，车身非常的肮脏，除厚厚的灰尘与泥土外，还有大片酱色的污渍。可能企业本身没有意识到，但是却给消费者带来了一个负面的信号——看到这辆送货车后，即使看到电视广告宣传该产品如何可口美味，也没几个人会有购买该品牌的欲望。
品牌差异承诺
其次，应该做到品牌差异承诺。企业控制自己的承诺，的确不会使消费者产生失望的感觉，但是，控制承诺必然使承诺减少，从而削弱产品竞争力。此外，承诺过度又会让消费者失望，承诺不足又会失去品牌竞争力，遇到这个两难的选择时最好的办法就是承诺的比竞争对手多一些，而做的比承诺更多一些，这也是一些顶级品牌的制胜关键。但是，并非所有企业都有和那些大品牌一样的实力去做更多的承诺，那么，一些资源有限的品牌该如何“破局”呢？
“星巴克之父”舒尔茨当年在规划星巴克时曾下过很多功夫，他想为消费者提供顶级的服务和产品，以获得较高的利润。因为当时并没有特别高档的咖啡店，于是舒尔茨参考了高档饭店和星级酒店的产品与服务。他发现，按照高档酒店的方式来经营星巴克只会把星巴克拖垮，也会让顾客失望，于是舒尔茨建立了有名的星巴克“第三空间”的独特体验形式：承诺给消费者的不是多么豪华的环境，也不是绝世的美味，而是一种完全独立、新颖的价值思想，当消费者带着新奇与试试看的心态走进星巴克时，就会被这独特的体验所征服。在没有竞争对手，没有比照对象的情况下星巴克的品牌承诺自然容易被消费者所接受。
如何使自己品牌的承诺具有竞争力的问题，那就是给消费者提供差异化的承诺，这样可以避免和其他对手的正面竞争，以己之长克敌之短，可以有效弥补资源不足的劣势，还能获得差异化的竞争优势。
制造品牌惊喜
最后，制造出更多的品牌惊喜。前面两点基本讲述了如何兑现承诺，使顾客满意，接下来是品牌胜出的关键——在顾客满意的基础上为其创造惊喜。这种惊喜的创造方式很多，有物理属性的，也有情感层面的，比如多一点赠品、降低产品价格，或是给顾客一个预期之外的消费体验等。这些惊喜也并非需要付出多么大的代价，但只要超出顾客期望值哪怕只是一点点，也会让顾客兴奋甚至是感动。一个品牌为顾客创造出一个惊喜，只能让顾客欢喜一时，对品牌的正面印象加深一点，而要想让顾客把惊喜转化为忠诚，就要不断为顾客创造更多的惊喜。比如，科技类公司可以通过对商品技术的持续创新或增加贴心的小功能来为顾客创造惊喜；服务类公司可以通过不断改善服务质量和增加服务种类来为顾客带来意料之外的惊喜。
世界第一连锁超市沃尔玛有一个成功的销售策略，那就是为顾客创造两方面的惊喜：一方面是实质的价格让利，以开在纽约的沃尔玛为例，在宣传品中虽然展示有各种商品的优惠信息，但是当消费者到了店内后还总是会发现宣传品上没有提到的优惠商品，或是有更大的折扣。这种小技巧给消费者带来了发现的乐趣，营造出了独特的消费体验，让消费者到沃尔玛购物就像去淘宝一样；另一方面就是提供优质贴心的服务，当工作人员看到顾客像是在寻找商品的样子，就会过去询问，但不是询问顾客想买什么，而是问顾客想解决什么问题，我们一般超市的工作人员都会问顾客要买什么，而这样的询问往往是毫无意义的，因为顾客多数是已经找了一遍或多遍了，此时多是店里没有顾客想要的特定商品，而像后者那样，了解顾客想通过购买商品来解决什么样问题的方式则大大增加了消费的可能，因为店员会根据顾客想解决的问题，为其推荐另一款可以解决同样问题的商品，这样即给顾客带来了惊喜，又成功的销售了商品。
“坏品牌”会让顾客失望，“好品牌”则让顾客满意，只有持续为顾客创造惊喜的才是卓越的品牌，也只有做到优质的品牌承诺和差异承诺才能聚集大量高忠诚度的顾客追随，使品牌迅速发展壮大，也只有完善了以上所说三点，才能真正成为一个成功的品牌、一个成功的企业！
（作者为职业经理人、企管专栏作家、清华大学EMBA总裁班特聘讲师）
论日资汽配企业在华管理的成功之道 篇7
由于自由贸易、互联网、通信技术、全球金融市场的日趋发展完善, 无论是制造业还是其他行业, 产业都在面临着全球一体化、本土化和特定产业的压力, 这些压力促使全球500强企业加快了国际化战略的脚步, 日资汽车企业在中国本土化进程中表现尤为突出。
(一) 抱团的生产模式
随着我国改革开放进程的不断推进以及市场化机制的不断健全, 丰田、本田以及日产三大日系汽车制造商于上世纪90年代起开始陆续进入中国市场, 并逐渐加大对中国市场的投资和扩张的步伐。在投资和扩张的过程中, 日资汽车企业将上下游企业整体搬迁到中国, 并围绕整车企业布点, 形成了一种抱团的生产模式。截止到目前为止, 他们已经初步完成了对我国市场的战略布局, 并成为我国汽车市场中一支重要的竞争力量。
(二) 营销系统
日资汽车企业在华营销的过程中, 充分适应我国的市场环境和竞争需要, 将营销重点主要放在品牌战略、服务营销以及社会公益活动等方面, 并进行了重大的运作和创新。具体说来, 主要有以下几点:
1、品牌战略。
三大日系汽车制造商在进入我国之后, 相继推出了多款车型, 如丰田的皇冠、陆地巡洋舰、凯美瑞等, 本田的雅阁、飞度等, 以及日产的帕拉丁、轩逸等。这种多品牌的策略不仅可以满足我国汽车用户不同的定位和诉求, 树立独特的品牌形象和品牌个性, 还有助于企业采取多种促销方式, 在市场竞争中取得优势。
2、服务营销。
日系汽车进入我国市场后, 根据产品的特点和服务要求, 构建了独具特色的服务理念, 有效引导了员工的服务价值观、各种服务行为及活动, 为日资汽车企业赢得了良好的市场声誉。同时, 他们将以售后服务为中心的4S模式引入了我国市场, 极大地提高了本田汽车的专业化服务质量和水平。除此之外, 他们还积极开展各种售后服务品牌活动, 在提升各大汽车经销店服务质量和水平的同时, 也扩大了日系汽车差异化的竞争优势。
3、社会公益活动。
日资汽车企业在华投资的过程中, 十分注重履行企业的社会责任, 积极参与了我国各种社会公益活动, 在人才培养、教育领域、体育文化领域、环境保护领域以及社会福利领域中均有突出成效, 极大的扩大了品牌知名度和美誉度, 从而为其产品营销创造了良好的社会环境。
二、日资汽配企业在华管理方式的探析
(一) 完美的预算管理体系
全面预算管理是企业管理的重要组成部分, 世界上很多跨国公司在这方面都有着成功的经验。而在华日资汽配企业也在预算管理方面有着非常典型的特点, 其有着一整套完善的预算编制、审核与执行流程, 对企业的日常经营进行整体的规划和动态控制。一般说来, 在华的大多数日资汽配企业都会成立一个专门的预算课, 它是隶属于总务财务部下的一个独立的部门, 与财务课是平级的关系。财务课的主要职能包括拟定全面预算的日程、设计全面预算报表的样式、计算并预测相关的预算数据、审核并汇总各种预算报表、揭露预算的完成状况以及针对预算的重大差异点与相关部门沟通查找产生的原因及提出解决的对策。例如, 日资汽配企业中的预算课往往会将目标成本进行分解与再分解, 直到在车间管理当中细到每一颗螺钉, 在行政管理当中细到每一页纸张。虽然这些成本很多都小到可以忽略不计, 但聚沙成塔, 这种全面预算的管理模式, 以及对于目标成本的最低量化, 使得在华日资汽配企业往往能够最大程度的避免企业经营过程中存在的粗放式铺张浪费现象。
在华日资汽配企业大多强调任何资金的支出都以预算为先导, 在资金支出预算的事前控制、事中控制和事后控制方面都非常完善, 比如在事前控制当中, 日资汽配企业制定成本的一般顺序是, 先确定或预估市场销售目标价格, 然后进行包括产品定位、产品功能等内容在内的产品设计, 之后再进行成本预算确定计划成本;而在事中控制当中, 由于企业在日常经营的过程当中, 不可避免的会遇到诸多无法控制的事件, 自然也就会对期初以目标成本为基础确立的资金支出预算产生较大影响。因此, 对于这种情况, 一般采用总额控制、额度内调节的方式来确保总目标成本的实现;至于事后控制, 则通过预算考核评价和审计监察部门的不定期抽查来实现。通过推行这种全面预算的管理制度, 也使得企业员工增强了预算管理的意识, 强化了任何资金的支出都以预算为先导, 使公司步入了预算管理的轨道, 从而有利于预算的成功执行。例如, 在华日资汽配企业的每一个职能部门都有专门的成本业绩考核体系, 不管是管理人员还是普通工人, 只要提出有助于节省企业成本的措施, 都会受到奖励。也因此, 日资汽配企业在日常经营活动中所发生的一切费用在各个环节中均能够保证最低, 保证了企业的利润最大化的同时, 也降低了企业的经营风险。
(二) 完善的制造原价管理和国外据点技术支援
所谓制造原价管理, 即制造成本管理, 目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。在汽配行业里, 原材料的采购成本一般可以占到目标成本的40%-60%之间, 因此, 相当一部分日资汽配企业都有着健全透明的采购体系, 在确保质量的前提下, 往往货比三家, 采用多项指标对供应商进行考核, 并与其建立长期的合作关系, 从而最大程度的降低采购成本。在选定供应商的同时, 日资汽配企业往往还会考虑不同供货周期对物流和仓储成本的影响, 从而在经营当中的每一个环节都真正体现了精细化管理的思想。不仅如此, 日资汽配企业往往会每月召开原价会议, 由预算课组织企业相关领导召开。预算课事先会将材料准备齐全, 主要是通过制造原价实际结果与预算的对比, 从原材料单价、制品重量、生产量变动和构成等方面分析影响制造原价增减的原因及程度。在原价会议上针对消耗品、能源和废品等项目展开降低成本的研讨, 并形成课题, 同时规定完成的时间和责任人, 每次原价会议跟踪上次会议的遗留课题, 确保成本降低落到实处。除此之外, 由于日系汽车汽配行业在国外市场的不断壮大, 其国外据点有着非常成熟的运作经验, 可以提供完善的技术支援, 在保证了我国国内相关企业技术优势的同时, 也提升了日资汽配企业在华的知名度和顾客满意度, 从而更好的推动企业的发展。
(三) 侧重培养和激励的人力资源管理体制
日资汽配企业的人力资源管理制度充分吸收和借鉴了日企在这方面的成功经验, 其制定了非常完善的人力资源管理制度, 且在日常工作中对于员工侧重培养和激励。比如对于工作能力突出、业绩出色的员工, 给予员工较大的职位上升空间, 相应的薪酬福利标准也调整至新职位标准。不仅如此, 日资汽配企业还经常组织优秀员工出国进行学习。这些做法都极大的调动了员工的工作积极性与归属感, 从而激励他们更好的为企业服务。
(四) 紧凑的财务管理风格
日资汽配企业在财务管理方面非常严格、紧凑, 其以精细化管理著称, 实行统一核算、统一管理的高度集中型模式, 这就使得其财务管理高度集中, 能够有效的对企业日常经营进行控制, 从而提升企业的资本筹集和运用率。
(五) 社会责任的主动担当
日资汽配企业在华发展时, 一定面临着管理本土化、日本与中国管理体制的融合、战略的执行等问题。为此, 日资汽配企业在社会责任担当方面非常主动, 不仅通过教育、文化体育、环保、社会福利活动等公益活动, 树立良好的社会形象, 还在安全生产、依法纳税、劳动社保、保险、情报以及工会等方面严格遵守我国的相关法律法规, 在政府公关方面获得支持的同时, 还为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
三、结束语
综上所述, 日资汽配企业在华管理想要取得成功并不是完全日式管理的问题, 而是要有战略、有规划、有目标、有步骤逐渐实现的。本文以本田汽车配件生产企业在华经营管理的方式作为例子, 针对日资汽车配件企业在华管理的成功之道提出了一些个人的观点, 希望能够为管理者以及投资者提供参考。
参考文献
[1]李锐.精细化成本管理在日资企业中的应用[J].河南商业高等专科学校学报, 2010, (03) .
企业成功的经营之道 篇8
著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯认为, 员工培训是企业风险最小, 收益最大的战略性投资。21世纪, 培训成为企业持续竞争力的“发动机”, 这一理念已成共识。而且几乎所有的企业家都同意, 优秀的高级人才是组织发展最有价值的资源。据统计, 当今名列世界500强的绝大多数企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%, 培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。
因此, 在面对21世纪商场的挑战时, 企业如何有效培养高级人才, 攸关企业未来的竞争力。为此, 本文对国内外一批知名企业进行研究, 以求为我国企业构建有效的员工培训体系提供指导。
2 研究对象
通过对《财富》杂志公布的2004—2008年世界500强企业进行统计发现, 连续四年跻身世界500强的企业共有350家, 本研究采用随机抽样的方法, 从350家企业中, 选取了20家世界知名企业作为研究样本。
此外, 本研究通过CNKI全文数据库、书生之家共搜索到关于20家企业的98篇文献, 基于这些文献对世界500强企业的培训特征进行系统化的梳理。
3 企业培训特征分析
3.1 培训理念
培训是企业的一种行为, 是企业从自身需求出发而实施的一系列促进员工技能和素养提高的活动。而培训理念则是企业领导者对于企业培训所持的态度和重视程度, 它直接影响到企业培训对象的确定, 培训机构和教师的选拔, 企业培训类型、培训方式和培训评估等各项活动。研究表明, 知名企业的培训理念主要呈现以下几个特征:
(1) 强调培训的重要性, 视之为企业发展的不竭动力。如西门子公司深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源, 也是公司成功的基础。同样, 松下企业认为事业是人为的, 而人才则是可遇而不可求, 培养人才就是当务之急, 如果不培养人才, 事业成功也就没有希望。
(2) 力争培训计划和员工发展计划的一致性。培训计划与员工发展计划是构筑员工在企业长期发展和提升的两项不可割裂的部分。如沃尔玛始终推行员工培训与发展计划相结合的方式, 其人力资源部会与每个员工沟通, 共同制订出员工的职业生涯发展计划, 同时, 公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。另外, 海尔和诺基亚都搭建了员工个性化发展空间, 为员工提供了充分的培训机会。
(3) 提倡“以人为本, 以需为主”的培训原则。针对员工的不同需要, 按照员工的不同级别、时间给予训练, 制定具有针对性的培训计划。通过这种有计划、有针对性的系统培训体系, 不同员工的差异性需要能够得到很好的满足, 也更能切合员工的不同发展特点, 发挥培训的最大效用。
(4) 打造培训的双赢局面。投资人才, 就等于投资未来。成功的培训能通过员工技能的提高, 有效地减少工作压力并增加工作乐趣, 减少人员流动和流失。它不仅能够使企业获得丰厚的回报, 也能够提高员工自身的市场竞争力, 具有双赢的特点。“创新、互动、双赢;分享、转化、拓展”是惠普培训员工所遵循的原则, 他们认为只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力, 进而才能提升企业竞争力。
3.2 培训机构和教师来源
培训机构的设置和教师的选定直接反映了企业对培训的重视程度, 分析世界500强企业的培训机构和培训教师的选择我们可以总结出以下几个特点:
(1) 内外培训资源相结合。分析得出, 企业普遍采用“内部培训为主, 外部培训为辅”的培训方式对员工进行培训。惠普、花旗、雀巢、通用都由一线高级经理和专家顾问来指导员工培训, 他们具有丰富的商业管理和技术管理的实战经验, 使学员在学习过程中很容易结合实际工作中遇到的问题来寻求解决之道。除此之外, 企业还会邀请外部资源输入新的理念和知识, 如大学教授、咨询公司的专业人士。但是二者各有利弊, 一般来说, 对于一些涉及到比较深的专业理论或前沿技术问题的培训, 多采用聘用外部培训师。而内部培训师对企业文化、企业环境、培训需求等方面比较了解, 培训实施难度较小。正是由于二者的结合能够更好的使企业培训效果发挥最好, 所以这种培训方式受到大多数企业的青睐。
(2) 自办培训大学或培训中心。从文献中了解到, 20家企业中有80%的企业都有自己的培训学校。如迪斯尼、花旗、宝洁、三星、西门子、可口可乐、海尔、通用、摩托罗拉、诺基亚等企业都建立了自办培训学校, 并在世界各地建立培训中心。在三星, 从总裁到最基层的员工都能在培训学校接受全面的训练和企业文化的学习, 每个员工每年平均需要接受16天的训练和学习。随着培训的白热化发展, 许多企业培训中心提供针对上游的供应链和下游的客户的培训服务, 如索尼、西门子、爱立信, 他们认为链上的每一个环节, 每一个过程只有通过持续的培训, 才可以逐渐实现。真正做到了使培训与公司的发展战略相结合。
(3) 与高校或教育管理机构合作。从企业规模和经济成本出发, 少部分企业会采取与高校合作培养人才的方式。如中石化与国内高校合作, 创办工商硕士和工商管理研究班, 加强对人才的培养。海尔与国际知名的教育管理机构合作, 举办系统的综合素质培训及国际学术交流, 使培训更具活力和创新性。
3.3 培训教材
培训教材是供员工在培训期间, 学习和分析的书面、影像等资源。经过文献分析, 企业培训教材的取得大概分为“拿来”、“调整”、“自编”三种方式。“拿来”一般限于知识传递类型的课程;“调整”一般是在“拿来”的基础上, 考虑地区、行业、企业、个人的差异性来改编的教材;“自编”通常是以企业各种案例的总结为主所编制的符合企业实际情况, 具有自身企业文化特点的教材。
以上三种培训教材的取得方式各有千秋, 中石化、惠普一般采用自主开发与外部选用相结合的原则, 编写具有企业特色的模块教材和资料包、多媒体课件等培训教材, 做到形式多样、深入浅出、便于员工自学。
3.4 培训类型
在对20家企业的培训类型进行分析后, 可以看出知名企业培训类型主要呈现出以下几个特点:
(1) 培训呈现全员性和全程性。全员性是指公司所有雇员都有机会参加各种培训。全程性是指员工从进入公司开始, 各个阶段都有不同的培训来帮助他获得成功和发展。宝洁、中石化、西门子、通用、海尔等企业都认为培训的全员性和全程性是值得推崇的, 但全员和全程培训需要采用科学的方式方法来进行。如中石化提出分层分类的培训模式;通用提出进入培训项目的员工应划分为初级人才、中级人才和高级人才, 依据不同的需求来衡量培训的侧重点。西门子提出, 应建立由新员工培训, 在职培训和转岗培训, 大学精英培训组成的培训体系。
(2) 专业能力培训和专业知识培训相结合。专业能力培训主要包括领导力和管理、销售和营销、质量管理、运营和物流管理、人际关系技巧等课程;专业知识培训包括对企业产品和技术知识、工作岗位所要求的基本理论知识、项目管理等课程。同时, 根据不同部门对所需专业能力和知识的特殊要求, 定制相关课程, 明确培训目的和任务。花旗、诺基亚、宝洁都不同程度的应用了以这两种培训方式相结合的培训策略。
(3) 正式培训和非正式培训相结合。正式培训大多立足于现代管理技术, 如目标确定、任务界定及建设员工队伍。非正式培训则主要是有计划、有针对性地进行员工技能培训, 即行动学习法, 它是连接正式培训和工作中日常生活的桥梁。按照Marquardt的说法, 行动学习法要求小型团体运用所学内容解决真实世界中的问题, 同时共同对学习过程进行反思。同时, 他认为把课程内容与来自商业上的挑战连接起来为管理者提供了把学习内容及时运用于实践的一个绝佳机会。摩托罗拉、花旗、宝马开始认识到正式培训与非正式培训相结合的巨大威力。将理论教学与技能操作有机地结合起来, 有效地调动了员工学习专业知识的积极性, 训练了专业技能, 从而取得良好的培训效果。
(4) 重视入职培训。入职培训是新员工全面了解公司、接受公司价值观、感受公司文化的第一课, 其目的在于让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式, 因此企业都非常重视。在对500强企业的分析中, 我们可以发现各企业对员工入职培训呈现不同的培养方式, 如西门子针对新员工设计了“导入计划”, 以帮助他们尽快适应工作。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划, 第一周、第二周、第一个月、第二个月新员工分别需要做到什么程度, 可能需要什么样的支持, 都可以按照培训计划实施, 公司也会随时追踪。微软公司则实行“终身师傅制”, 新员工一进门就会由一个师傅来带, 使其把头角峥嵘的新人转化为真正的微软职业人。
3.5 培训方式
培训方式是实现员工培训各项目标的重要保障, 它所要解决的是“河”和“桥”的问题。为了更好的达到培训目的, 完成培训预定的目标, 必须根据企业培训资源的状况, 正确的选择适用的培训方式。分析所知, 企业的培训方式大致呈现以下特点:
(1) 广泛运用交叉培训, 即内部岗位轮换。所谓交叉培训, 就是一个部门的员工到其他部门学习, 培训上岗, 从而使这些员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上, 又获得了另外一种职业技能。它不仅有助于员工掌握新的职业技能, 提高了终身就业能力, 而且有利于员工树立全盘思考的意识, 从不同角度考虑到其他部门的实际情况, 减少公司的内耗。索尼、沃尔玛、通用、大众、诺基亚都应用了这种培训方式来提高企业的竞争力。
(2) 采用替补训练模式。替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责, 每一名被指定为替补训练者的员工, 一旦其上级离任, 他们即可按预先程序准备接替其工作。通过这种培训方式, 可以极大地增强员工的积极性和主动性。如沃尔玛为了培养直接继承人, 使员工认识到自己就是上一层领导的后备军, 特制定了“目标管理者加速培养计划” (TMAP计划) 。大众、中石化也不同程度的实施了该种培训方式为企业长远发展进行人才储备。
(3) 重视国外学习, 即海外培训。作为跨国企业, 国外学习是必不可少的培训方式。他们借助这种创造性的培训计划培养视野广阔、有全球观的新一代管理人才, 增强企业长远发展的砝码。在通用、大众、沃尔玛、宝洁等企业, 能够获得海外培训机会的一般是工程技术人员和高级管理人员, 比如在沃尔顿学院, 高级管理人员可以接受“国际领导艺术培训计划”一类的培训。培训的主要内容是讲授领导艺术以及如何在店内从事细节化的管理。通过海外培训, 使员工具有在不同国家和工作环境下工作的经验, 获得更全面的提高, 进而保证企业的长期有效收益和发展。
(4) 采用网络学习培训。网络培训具有传播速度快、培训费用低、培训覆盖面广、时间自由化的特点, 因此在培训方式中也逐渐崭露头角。惠普、宝洁、大众等企业都为员工提供了网络学习的平台。如大众推出了网上的培训管理系统, 具有电子学习、培训管理和技能管理三大功能, 同时推出一系列的网上课程, 供员工学习。
(5) 引导员工自我开发。人力资源开发包含两个层次:组织开发与自我开发。从一定意义上说自我开发更为重要。在索尼, 公司采取分发各种阅读材料, 推荐学习书目, 资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发, 广泛地采用类似“读书报告会”的小组活动, 以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。至目前, 索尼已有80%以上的员工都参加了这种读书小组活动。
3.6 培训评估
培训评估是对员工培训是否达到了预期的目标而进行的评估活动。广义的培训评估包括培训前、培训中、培训后三个方面, 即全程评估。
培训前评估主要采用360度评估方法来测量员工需要何种培训, 加强培训的针对性;培训中评估则主要是加强培训检查制度, 对员工的培训情况进行定期和不定期地检查和监督, 提高员工对培训的重视程度, 端正培训态度;培训后评估可以采用绩效评估的方法, 寻求员工原业绩与新业绩的差距, 并根据绩效评估结果适时调整下一年的培训内容和方案, 更好的实现培训的有效性。如爱立信、宝洁、沃尔玛都非常重视培训评估环节, 他们分别采用不同的评估方式对培训进行质量把关, 力争达到企业培训效益最大化。
4 对我国企业培训的启示
培训工作是一项事关全局、着眼长远的系统工程。要想把培训工作落到实处, 培养出符合企业需要的人才, 必须做到组织领导得力, 工作体制顺畅, 培训机构健全, 需求分析科学, 师资水平合格, 教学方法先进, 培训质量优秀, 评估体系完善。结合世界500强企业培训特征和我国企业培训现状, 本文总结出以下启示:
(1) 高度重视培训工作。培训的重要性不言而喻, 企业应本着长远发展的眼光, 积极加大培训人才的经费投入, 提高领导的重视程度, 将培训员工打造成一项日常性工作。
(2) 建立完整的培训体系, 实施战略性培训。企业应该根据自身实际情况, 分类分层, 有效开展各类人员培训, 针对不同类别、不同层次人员的培养目标和培训群体, 确定不同的培训内容和培训方法, 按照紧缺人才加紧培养、重要人才重点培养、优秀人才优先培养的原则, 有效地开展各类人员的培训。
(3) 把握培训内容, 注重培训效果。把满足岗位需求, 适应岗位变化, 推进管理和技术创新, 提高员工素质和能力作为出发点和落脚点, 紧密结合岗位需求、企业发展以及员工队伍的实际情况, 在认真进行需求调研和分析基础上确定培训内容, 既要立足企业当前实际, 也要适度超前, 面向企业未来需要。
(4) 加强培训师资队伍建设。按照企业发展的需要, 采取引进、培养调整相结合的方法, 建立一支结构合理、素质优良、相对稳定的以专职教师为骨干, 兼职教师为主体的专兼结合的高水平教师队伍, 使专职教师具有企业管理和生产实践的经验, 培养出理论功底扎实, 能运用各种案例进行教学的专业培训教师。
(5) 培训评估与绩效挂钩。严格考核与晋升、淘汰相结合, 提高培训转化率。任何一项制度, 离开了考核便形同虚设, 若考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合, 考核便失去了真正意义, 培训当然也不例外。
(6) 强化员工培训的激励约束机制。推行培训与任职资格评审、聘任、晋升相联系的激励机制, 使员工不断提升自己的工作能力。另外, 参加长期培训项目的人员, 要与企业签订培训合同, 明确双方的权利和义务, 规定培训后的服务期限和违约责任。积极探索企业内部技术等级证书制度、干部教育培训证书登记制度, 逐步实现培训与使用及待遇相对接, 充分调动被培训者进修学习的积极性。
摘要：采取抽样的方式, 选取20个连获四届世界500强的企业作为研究样本, 从培训理念、培训机构和教师来源、培训教材、培训类型、培训方式、培训评估六个方面对世界500强企业培训特征进行分析。并结合我国企业培训的现状, 对我国企业培训和企业员工接受培训提出建议。
关键词：世界500强,企业培训,培训特征,启示
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意大利中小企业成功之道值得借鉴 篇9
伦巴第地区的生产总值占意大利国民生产总值的1/5，是欧洲平均产值的135％，2001年 达到了2180亿美元，伦巴第地区的出口量占全国出口总量的30％，进口量占全国进口总量的 40％。意大利对外贸易委员会首席代表奥朗迪先生(Romeo Orlandi)介绍说：“在经济发展 方面伦巴第地区是意大利各行政大区的领头羊，也是欧洲经济最发达的地区之一。因此，我 们把伦巴第地区视为连接意大利经济体系与国外经济体系的‘枢纽’。”伦巴第地区之所以 成为意大利的经济支柱，是因为其生产体系具有许多鲜明的特点，如竞争力强、灵活的工业 区机制，以及大量具有顽强适应能力和更新能力的中小企业和手工业企业。
意大利中小企业的蓬勃发展已经引起了世人的密切关注，以致于改变了传统经济理论对企业规模的一些认识，中国社会科学院欧洲研究所研究员、中国意大利研究会副会长罗红波向与会者阐述了不断创新的意大利中小企业对中国经济发展的启示。
罗红波指出，中小企业在促进经济和地区发展、扩大就业、满足多样化需求、培育企业 家、进行技术革新等方面发挥着重要作用。从这一点来看，中国中小企业的发展还远远不够 ，最明显的一点，中国中小企业的出口额仅占全国出口总额的7％，而意大利为527％。
罗红波认为，意大利中小企业能够在全球市场保持强大的竞争力，完全表现在其旺盛的 创新能力上。首先，意大利中小企业的技术装备水平较高，在产品或生产技术上，许多企业 都有自己的“诀窍”(Know－how)，而且还在不断创新。其次，在组织模式上，意大利中小 企业的创新更是有其独到之处。意大利中小企业专业化程度高，协作精神强，形成了许多专 业区。第三，意大利中小企业的发展得到了健全有效的社会化服务系统的支持。
意大利中小企业的发展为中国提供了许多有益的启示。首先，需要进一步提高政府及全 民对中小企业的地位和作用的认识。其次，各级政府应对中小企业专业区、服务联合体、社 会化服务系统的发展给予重点扶持。此外，中小企业的领导人应该具有长远发展眼光，不能 只追求眼前利益。
米兰商会董事克劳迪奥·罗蒂博士从更宽泛的角度介绍了工业区这种经济发展模式的社 会效能，他认为商会和协会作为中间体对伦巴第工业区，乃至整个意大利的经济发展发挥了 重要作用。