项目的过程管理

项目的过程管理（共10篇）

篇1：项目的过程管理

一、施工项目管理与建设项目管理的区别

施工项目管理与建设项目管理是两种平等的工程项目管理分支，虽然在管理对象上施工项目管理与建设项目管理有部分重合，因此使两种项目管理关系密切，但它们在管理主体上、管理范围上、管理内容上、管理任务上都有本质的区别，不能混为一谈，更不能以建设项目管理代替施工项目管理。

二、施工项目管理的全过程

施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

1·投标、签约阶段

业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告(或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从中作出投标决策至中标签约，实质上就是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作:

(1）建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。

(2）决定投标以后，从多方面 (企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。

(3）编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标书。

(4)如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则;

2·施工准备阶段

施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作:

(1)成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。

(2)编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。

(3)制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。

(4)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

(5)编写开工申请报告，待批开工。

3·施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作:

(1) 按施工组织设计的安排进行施工。

(2)在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。

(3)管好施工现场，实行文明施工。

(4)严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。

(5)作好原始记录、协调、检查、分析等工作。

4.验收、交工与竣工结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作:

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

(3)在预验的基础上接受正式验收。

(4)整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。

(5)办理工程交付手续。

(6)项目经理部解体。

5·用后服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作的技术咨询和服务。

(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。

(3)进行沉陷、抗震性能等，并以服务于宏观事业。

篇2：项目的过程管理

IT

项目管理的过程－方法工具技术(2006-05-11 19:13:54)

工欲善其事，必先利其器。而对于一个软件开发项目，最重要的器就是方法，工具和技术。而这三要素中重要的又是方法论，方法是基础，工具和技术更多是我们根据方法论选择的实现手段，是辅助要素。知己知彼，百战百胜。一个软件项目也一样，从项目一开始就应该分析清楚项目自身的特点，因地制宜，因时制宜的采用不同的方法论和工具技术来实现。如果这个地方就出现了决策性错误，小一点是影响项目的质量和团队效率，大一点就是直接导致项目的失败。方法论－项目的灯塔。方法论是我们针对一个行业或领域提出的分析和解决问题的方法，是我们在总结和实践过程中高度抽象出来的理论，是经过实践检验和验证的具有科学依据的原理。你的成功是因为你站在前人的肩膀上，我们不应该凭空的去发明和创造，而应该根据项目特点，借鉴前人的经验和教训，选择合适的方法论去指导我们的项目运作。让我们来分析下软件项目管理中常使用到的方法论：软件过程改进－CMM/CMMI，TSP，PSP过程改进方法论是软件项目管理中最宏观的方法论，大中型的组织或机构可以实施CMM，而对于小型组织或个人可以采用小组软件过程或个体软件过程。软件过程成熟度指针对软件过程进行明确定义、管理、度量、控制的程度。它表明软件过程能力的有效性和增长的潜力，表明组织软件过程的丰富性及其应用于项目的一致性。软件过程改进方法论类似于我们在项目中采用PDCA循环的方法，其重点在于分析和实践以及持续的改进。CMM只是告诉你要做哪些事情，但采用何种方法来做并没有明确的定义，所以CMM更像是高屋建瓴的一个东西。生命周期模型－瀑布，原型，增量，迭代，螺旋选择什么样的生命周期模型是根据项目自身特点来确定的。每种生命周期模型都有自身的优缺点。对于大中型的复杂系统，前面的需求和系统分析没有搞清楚，后面的设计和实现根本无法进行，所以这种系统还是适合用瀑布模型按部就班的进行。对于需求多变，项目进度要求紧张，人员配置相对固定，这种情况更适宜于采用增量和迭代的方法进行。分析和实现方法论－结构化分析，面向对象，面向方面，特征驱动分析和实现的方法论归根到底现在常用的就是结构化分析设计和面向对象分析设计，结构化方法强调以实体关系图和数据流图分析为核心，通过数据流图的精华和变换事务映射，进行模块和单元划分，接口分析和设计。而面向对象分析和设计强调是对象和类，关注类的属性和行为和相互协作。通过用例建模，对象的结构建模，对象的行为建模，充分考虑封装，继承等面向对象关键特征进行分析和设计。技术＋过程方法论－RUP，MSF把RUP和MSF提到这么高的地位主要还是这两个方法论是既强调过程，也强调方法的。通过过程去约束方法，同时又根据方法去改进过程。RUP既体现了用例驱动，架构为核心和增量迭代的过程核心，同时又给出了如何结合UML工具进行面向对象分析和设计的基本方法，给出了用例建模，架构建模，结构建模型和行为建模的实践思路。而MSF则是微软多年解决方案的结晶，包括了团队模型，过程模型和应用模型三方面的内容，在每一方面都有很多微软的最佳实践可以借鉴和参考，如风险管理，角色责任矩阵，每日构建等。工具和技术－提升效率的关键所在。如果你不知道去哪里？给你张地图也没有用，所以方法论更多的是让我们走正确的路。但如何在正确的路上走的更快则要借助相关的工具和技术来提高我们的生产率。现在谁用汇编语言去实现MIS系统估计不能尊为天才，而只能尊为傻子了。现在相关的工具和技术很多，主要从软件开发生命周期模型的各个阶段来谈下相关的工具和技术的使用。需求阶段工具：需求阶段主要分为需求收集，需求开发和需求管理三个方面的内容。需求收集主要是如何捕获和描述清楚用户需求，可以用Excel来完成需求的收集；需求开发对于面向对象一般采用使用ROSE工具采用UML用例建模的方式进行，用例建模一般又分为用例建模，行为建模和界面建模三个层次的内容。需求管理一般采用RP工具进行需求的追踪，采用CQ等工具进行需求变更的控制。设计开发阶段工具：设计开发阶段工具主要是前台应用和架构的设计以及后台数据库的设计。数据库设计一般采用PowerDesigner或ERWin进行数据库的建模，采用Rose，Together或XDE等工具进行架构和功能模块的设计。采用相关高效的IDE环境进行编码，或者引入一些第三方的组件或应用程序开发框架提高开发效率。同时项目也可以使用Nunit,Nant,NLog等开源项目借鉴其相关的架构和模式。测试工具：对于测试管理一般可以用TestManager进行，对于性能测试一般采用LoadRunner或WinRunner，WAS等进行。而对于系统测试一定要注意边界和异常条件的测试，相关业务流程分支的分析和覆盖。开发人员可以用Nunit进行单元测试，可以采用PureCoverage检验自己的测试代码覆盖率情况。(简略)辅助工具：项目还要配置管理，变更管理，知识库，即时通讯，MindManager，CMMI过程控制和管理等相关工具进行辅助。保证流程的规范性和可控性。

篇3：项目的过程管理

随着各类软件的广泛应用,人们对软件的质量要求也越来越严格[1]。软件开发不再是软件开发人员的个人行为而是团队行为。对软件开发机构来说,如何在有限的投资下按期交付高质量的软件产品是一个巨大的挑战。软件项目管理涉及方方面面的人员,产生大量的中间产品,每个环节都可能存在产品质量问题;而软件项目管理除了涵盖需求、设计、开发、测试等过程管理,还包括进度、风险、资源(人、软/硬件)、成本、沟通等管理,这些都与软件的质量、效率、最终成果息息相关[2]。

本文从软件项目缺陷管理入手,通过收集软件项目过程中缺陷分类,统计分析缺陷产生的原因和变化趋势等,驱动相关软件项目过程的控制和改进,从而达到提高软件项目质量的目的。

2 项目过程缺陷管理

缺陷(Bug)是软件固有属性,不仅是代码级别的错误,还包含设计、编码、测试各阶段收集的缺陷[3]。任何有助于改善产品质量的提议,值得跟踪的潜在问题都应作为一个缺陷来对待。有计划、有目标地收集缺陷,有步骤地修改缺陷,全面地统计缺陷、有针对地分析缺陷、不断归纳缺陷发生和消亡规律的一整套规范性的行为过程,称为缺陷管理[4]。

缺陷管理分为缺陷收集、分析、修改和统计四个步骤,是不断循环和改进的过程。

2.1 缺陷收集

缺陷收集是缺陷管理的前提,是有计划、有目标地去发现,而不是简单的偶然发现。在项目过程中,评审和测试均是缺陷收集的主要表现形式。在缺陷收集之前,必须按质量目标预测收集的数量[5]。

2.1.1 缺陷收集的主要手段

缺陷收集的主要手段如下:

1)评审(适用于设计书等文档类及代码缺陷):对设计代码进行审查写成文件,以评定设计代码是否满足要求,识别其中的问题并提出解决办法。在项目过程中通常进行多次设计代码评审。

2)白盒测试(适用于单元测试):检查每个测试用例的数据处理,覆盖可能处理路径和代码行,存在的方法有[6]:代码行覆盖(覆盖所有程序代码),路径覆盖(覆盖所有可能的逻辑、业务等路径)以及条件覆盖(覆盖所有可能的逻辑条件分支)。

3)黑盒测试(适用于功能测试、系统测试等测试阶段):忽略系统或构件的内部结构,用以评价系统或构件对规定的功能需求的符合性。

2.1.2 缺陷的收集目标

根据项目数据积累,对项目整体摘出缺陷数、各个阶段摘出缺陷数量做出明确的预定收集目标。

2.1.3 缺陷收集偏离率

缺陷收集应注意实际收集到的缺陷量和预定收集量是否有较大的偏离[7]。偏离率计算公式如下:

偏离率=(实际数量-预定数量)/预定数量(1)

如果偏离率大于20%,说明缺陷收集或软件系统的代码可能出现问题,应立即找出问题所在。

2.2 缺陷的分析

缺陷修改之前需要分析缺陷发生原因,提出修改对策,归纳缺陷类别以及确定修改紧急度等。

2.3 缺陷的修改

通过修改设计书,代码和测试确认消除缺陷。

2.4 缺陷的统计

科学地预测缺陷发生的时机、数量、场所等也是缺陷统计分析的重要成果之一[8,9]。 缺陷统计分类如表1 所示。其中序号5-12 可作为缺陷属性或特征进行管理。还有几项说明如下:

第4 项可以预测出未来来自该客户项目的较精确的设计变更工作量,准确地估计对交付后由于设计变更而引发的工作量,便于安排项目跟踪人员。

第7项统计分类为第本文3节过程控制举例用。在实际项目管理中还可进一步细化分类标注。

第12项中缺陷应摘出阶段是通过分析后认定该缺陷应在哪一阶段被摘出。例如:在功能测试时发现一个功能遗漏缺陷,如果前期工作做得好,该缺陷应在设计评审或编码阶段被发现。

3 过程控制

通过对软件项目过程缺陷的管理和分析,识别存在问题,可以有针对性的进行过程控制和改进。

3.1 软件项目过程中缺陷数据统计分析和过程控制

根据每天对缺陷进行统计和分析,可发现本阶段的项目质量薄弱环节,及时改进,对下阶段进行预防。可从以下几个方面关注统计结果:

1)重点关注每天摘出、修改、关闭的缺陷,本阶段摘出、修改、关闭的总缺陷,把握质量状况。

2)缺陷曲线图如果起伏很大,说明本阶段项目的质量有一定的问题。

3)缺陷误报如果过多,说明测试人员对系统设计的理解不够深刻。

4)设计错误如果过多,说明设计存在较多问题,应尽快修复设计错误,避免后期发生不必要的设计变更,降低项目后期压力。

5)某一类型的缺陷如果过多,说明项目存在共通的问题,在修改时没有很好的进行横向展开。应对此问题进行专项检查,甚至暂停项目,予以处理。

6)如果存在长时间没有关闭的缺陷,说明该缺陷存在设计或技术问题,应谨防延误项目进度。

7)按“重要度”和“摘出难易度”评估项目质量。两者组合关系如表2所示。

表2 中,组合①的缺陷较多说明项目有严重的质量问题,必须予以重视。如果组合②和③的缺陷较多说明项目质量情况正常,风险一般。如果组合④的缺陷较多说明项目质量较好,风险较低。

按每天的缺陷统计数据评估和预测项目质量可以得到如图1 所示的设计阶段缺陷曲线图。如果每天摘出的缺陷数量没有较大波动,缺陷偏差率不大,则缺陷曲线图比较平滑无较大波动,项目质量风险可控。如果缺陷未修改曲线无较大波动,最终趋于0,则说明缺陷修改进度延迟风险较小。

3.2 里程碑结束时的缺陷数据统计分析与过程控制

在里程碑结束时,如果缺陷偏离率超过基准值阈值范围,应调查原因并提出对策:

1)针对缺陷实际数量小于预定数量的情况,应比较缺陷分类统计发生率是否与历史数据有较大偏差。如果有较大偏差,应抽取样本对该指标进行重点检查。如果发现问题较多,说明该指标质量异常,对该指标应重新进行评审或测试。

2)针对缺陷实际数量大于预定数量的情况:首先从项目规模、时间、类型、难易度、开发人员技能水平、过程控制等方面分析查找超标原因,提出有效措施。其次,分析典型缺陷和特性,判定该类缺陷是否具有普遍意义和后续危害。再次,把超标的缺陷类型做成质量MAP,追加测试,确保该类型缺陷被尽可能地摘出。最后,当不易摘出的缺陷较多时,如果分析原因能证明合理则正常。例如摘出了较多经评估应在下一工程阶段摘出的缺陷。

4 结束语

本文从软件项目缺陷管理的角度,通过对缺陷的收集、统计和分析,尽可能早的发现软件项目过程中的问题,从而实现问题的早发现、早干预、早解决。通过有针对性的对软件项目过程控制和改进,能有效的预估项目中的质量发展趋势,使项目人员有更多的时间和精力为下一步工作做准备。本文系统的介绍了缺陷管理和过程控制,阐明了两者之间的关系和发现、解决问题的思路,在实际项目过程中可以根据情况灵活运用。

参考文献

[1]杨翠蓉,尹平林,王明哲.ERP环境下的仓库管理信息系统设计[J].计算机与现代化,2001(5):95-98.

[2]张向宏,张翠然.基于CMMI4的软件缺陷管理体系研究及应用[J].山西财经大学学报,2011,33(3):291-292.

[3]Lewis W E,Dobbs D,Veerapillai G.软件测试与持续质量改进[M].陈绍英,张河涛,刘建华,等,译.3版.北京:人民邮电出版社,2011:39-50.

[4]Hassan A E.Holt R Guest editors'introduction:Spec-ial issueon mining software repositories[J].IEEE trans on software engi-neering,2005,31(6):426-428.

[5]王维,邹燕飞,庞金叶.缺陷管理系统的研究与实现[J].电脑编程技巧与维护,2014(23):49-50.

[6]王贺.基于ODC的软件缺陷管理方法的研究与应用[D].北京:北京邮电大学,2010.

[7]黄静旋,李和平.缺陷管理与分析系统的研究与开发[J].电脑知识与技术,2013,9(5):1052-1068.

[8]张创基.软件缺陷管理系统的分析与设计[J].教育教学论坛,2012(8).

篇4：企业实施ERP项目过程的管理

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

篇5：SCM项目开发的配置管理过程

配置管理过程包括:

1、建立配置变更控制委员会

配置控制委员会(CCB)是一个高级团体，对项目的所有方面都有所了解。它是一个专制的团体，由主席和顾问组成。它不是一个选举的团体。主席独自决定对所有提交的变更请求的最终安排;但是，CCB成员对变更的可行性提出建议。每个项目组需要建立项目级的配置控制委员会(即CCB)作为变更权威。

正式基线(需求基线、概要设计基线、详细设计基线、代码基线、测试基线、运行基线)的改变必须由项目组的CCB审查和批准。正式的基线，如客户需求和运行基线。正式基线的控制权威是CCB，CCB的主席通常由组织中的高层经理来担任。工程过程期间建立的开发基线，如设计和代码基线、测试基线由项目经理和/或项目技术负责人非正式地控制。

在配置管理计划中，对基线的建立时机有明确的时间表，当某基线按照评审流程通过评审后，就可以纳入到配置库中，

在项目启动后，一些管理文档将陆续产生，如项目计划、SQA计划等，这些文档纳入配置库的项目管理区域。

2、SCM库的建立和使用

每个项目要求维护一个软件配置管理库，通过使用配置管理工具(VSS)在配置管理服务器上建立和使用。这有助于技术和管理两方面对所有配置项及其发布和有效性的控制。

备份SCM库是非常重要的。目的是最小化丢失或在软件产品生命周期的开发期间和运行/维护阶段没有基本配置信息的风险。需要保存灾难恢复备份副本。

3、配置状态报告

配置状态报告是配置管理过程中的一项重要的活动，在配置管理过程中，配置人员应对所有提交的产品进行管理控制，当有产品提交或变更完成时，经过相应的质量检查，配置人员将批准的配置项纳入基线库中，记录配置项和它的状态，进行配置状态说明和报告，确保相关信息能及时的通知给所有有必要了解情况的组或个人。

4、评审、审计和发布过程

篇6：项目管理过程感想

一个项目的成败与优劣，项目管理者最为关键。一个优秀的项目管理者的成长经历是很复杂很艰辛的过程。也许不需要太多的时间，但是一定是需要很多的实践。我说说土建项目管理的一点感想。

首先，理论知识一定要扎实，丰富。

我们在实际的项目管理过程中，听到最多的可能是对于经验的要求与关注。诚然经验固然是重要，但是不可以过高的认为经验可以代替一切。一个优秀的项目管理者，他（她）首先应该是这个专业、行业的技术精英。是知识的集大成者。理论知识一定要扎实。比如一个做基坑工程的，让他去做从没有做过的市政工程，经验还能发挥出来吗。一个搞装饰装修的，去搞水利水电，能够做的很好吗。我们要承认人一点，不同的地质构造决定了土建工程的特殊性。搞房建也好，市政也好，水利水电也好，与土体有关的工程总体上来说是没有完全一样的。那么可能我这些理论在这个工程做的很好，用在别的项目上，不一定管用，我们不能死板的来看待。经验与理论相比起来，理论要比实践，丰富的多系统的多了。什么是知识什么是理论，就是把丰富的经验，组织起来连接起来所形成的一整套系统的科学的东西。我们不能小看理论认为理论无用的，当然也不能小看经验，但是我们的把这两者摆正位置，理论要指导实践，经验只能去丰富理论。

其次，一定要认真实践、注意细节。

有了扎实的理论和丰富的经验是不行的。不能纸上谈兵。实践是检验真理的唯一标准。对不对拿出来考证一下。在实践过程中还要不断的丰富专业以外的知识，形成综合的知识体系。提高自身的综合分析能力，解决问题的能力。作为一个管理者不能认为，只要自己动动嘴，把问题安排下去了就可以了。项目无小事。小事处理不好，可以牵连到整个项目的进度，成本，甚至是质量。比如沥清路面摊铺前，车辆检查不仔细，半路抛锚。可能会直接导致这一车的沥青因温度不达标而报废。一个桥梁的高强螺栓因为检查不仔细，造成整体质量受到影响„„等等。我们在项目的管理上经常会遇到这样的想法，抱着“无所谓啊”，“小事啊”这样的想法，觉的这样的事情太小，还要亲自去检查去过问，这是个思想问题。也是根本问题，想法解决了问题就解决了。总之我们发现在实践过程后，总会能体会到一句很有意思的话，那就是“细节决定成败”。再次，提高自己的职业素养的同时一定要提高个人修养。

个人品格没修养，职业素养不会好哪里去。这是一个相互影响的两个方面。做土建工程有其职业的特殊性。因此我们更应该加强个人素质的提高。在项目管理过程中不难发现，有些项目的管理者满口的脏话，口头语很多，甚至江湖义气肢体冲突等等。项目管者的素质高低不仅仅代表着个人的形象问题，更重要的是代表着自身的单位形象，甚至涉外工程代表着自己的国家的形象。一句不在意的话，可能这个项目就没了。项目管理者自身没有素质就直接可以映射到这个企业基本情况，更谈不上企业深层次的文化。这给企业以后的发展极为不利的。团队的建设恐怕也不会团结到哪里去。好的项目管理者，在自身完善的同时，也是企业的无形资产，是企业鲜活生动的名片。有时候企业很多的项目不是仅仅依靠企业自身的力量来吸引客户，更多的是因为某某人，某某项目的负责人，而认识到某某企业的。最终在客户心理树立了良好的形象，融洽了双方的关系。因此项目管理者的自身素质很重要，不仅仅有利于自身经营管理运转，团队建设，也是企业软实力的最终体现。

篇7：建筑工程项目过程成本管理的论文

对建筑项目过程进行成本控制是大多数建筑企业一直在追求的扩大企业利润的方式，但是，成本控制始终都拘泥于节约人工费用、加强施工管理、保证施工质量或者对施工材料进行核对等方面，所提出的成本管理措施在理论上看起来十分科学，但却难以进行实践。成本控制的出发点是成本的构成而不是实际建筑过程中的成本应用，这使得项目过程成本控制行为本身的有效性受到质疑，成本控制行为究竟能为企业节约多少资金，产生多少效益，也没有具体的评估原则。

2．2成本管理方式刻板

建筑企业通常按照项目过程成本的结构选择管理方式，对不同的成本内容应用不同的管理策略。以施工人工成本管理为例，广东省聚集大量外来的农民工，这些人施工技术熟练但对施工管理和劳动法规并不熟悉，为了规避使用农民工造成的赔付成本风险和降低人力资源管理成本，企业通常以签订合同或者将管理委以工长负责的方式进行管理。这种管理方法最为简便，也能够节约成本，但是很容易受到人工流动性的影响，一旦某一施工小队出现管理问题，就会影响到整个项目进程。可见，传统的、刻板的管理方法并不能满足项目过程成本管理的要求。

2．3成本管理对风险规避的能动性较弱

篇8：配网工程项目的过程管理

一、配网工程项目过程管理中存在的主要问题

(一)施工管理混乱

以10k V配电网为主的配网工程往往工程量巨大,且工程十分繁琐,建设周期较长,同时又对质量安全要求较高,因此在施工管理上本身就具有很大的难度,加之整个工程项目的参建单位较多,人员流动频繁,而各个参建单位及工作人员的水平和素质又参差不齐,所以导致整个施工管理过程一直都是处于一种比较混乱的状态,很难保证管理质量。

(二)管理政企不分

以往由于我国的电网企业属于事业单位,受国家计划经济管理体制及电力管理制度的影响和限制较大,所以长期以来都存在着管理政企不分的现象,而这一现象在配网工程项目过程管理中也有着较为明显的体现[1]。

(三)管理缺乏专业化和科学性

基于配网工程项目的特点,其的建设过程管理往往综合协调难度较大、计划管理较为复杂,在实际管理中经常容易遇到很多问题。而我国的电网企业在配网工程项目过程管理中又一直都是采用的比较粗糙和松散的管理方式,在管理上缺乏专业化和科学化,因此导致项目计划的执行经常落实不到位,整个工程项目的组织、计划、协调及管理等工作难以有效开展[2]。

(四)管理模式单一

当前在我国大部分配网工程项目的过程管理中,所应用的管理模式都比较单一,管理工作显得十分被动,缺乏管理的积极性与主动性,也难以调动建设单位和业主对管理的重视和配合。

二、配网工程项目过程管理的有效措施

(一)施工准备阶段的管理

1. 组织准备

在配网工程项目的施工准备阶段,首先要做好组织准备,组建好项目经理部,并实行项目经理责任制,任命好项目经理,建立健全项目质量管理体系,明确好各人的职责和权力。

2. 人员准备

人员准备对于配网工程项目的建设来说是一件十分重要的事情,只有拥有了充足且技术素质过关的工作人员,才能够满足项目的施工建设需求。人员不仅仅指的是施工人员,还包括工程管理人员、一线操作人员、施工监理人员等等,这些人员都必须是持有相关职业资格证书、具有上岗资格的专业人员,并且要具备较高的职业道德素质和较强的工作责任心,能够按照规范流程进行工作操作。

3. 技术准备

在配网工程项目施工前,首先要由项目技术负责人员召集各专业人员对工程设计图纸进行综合审查,并根据图纸及供电路径对施工现场进行实地勘查,详细做好审图和勘查记录,尽可能地将设计图纸中不合理的地方和问题都仔细找出来,并汇总成书面材料提供给设计和监理单位,待得到回复及图纸修改无误后才能够开始施工[3]。

4. 物资准备

物资准备也是配网工程项目施工准备阶段的一项重要工作。物资主要包括项目施工所需的各项材料和机械设备等,它们的质量直接关系着工程项目的质量及施工的安全性和可靠性。项目施工所需的各项原材料及成品和半成品都必须要经过相关质量检测,具有质量合格证明,严禁不合格和质量不过关的材料进入到施工现场。而施工所用的各项机械设备也必须要质量过关,并且性能要符合施工要求。

(二)施工过程阶段的管理

1. 按图施工

在配网工程项目的施工过程中,施工单位及施工人员必须要严格按照前期确定好的工程设计图纸进行施工,无论是施工质量标准、施工技术标准、施工步骤流程以及相关操作规程等都必须要严格符合图纸要求,不能私自更改图纸设计,也不能有偷工减料现象[4]。如遇到特殊问题无法安装图纸要求进行施工的,必须先将问题以书面形式上报给设计单位和监理单位,待得到答复后再行施工。

2. 实行样板示范制度

配网工程项目的施工应实行样板示范制度,即在对分项工程进行施工之前,预先根据工程施工图纸做出样板,并进行多次尝试,待确定好最终的施工示范样板后再进行正式的施工。通过实行样板示范制度,可以有效保障配网工程项目中各个分项工程的施工质量,并且还有助于优化施工流程,避免施工管理出现混乱。

3. 实行三级检查制度

配网工程项目的施工还应实行三级检查制度。三级检查制度中的“三级检查”分别指的是自检、互检及专检,所以该制度就是以上三项检查相结合的一种工程质量检验制度。所谓自检,是指每当完成一个项目的施工任务后,施工人员都要对该项目的施工质量进行自主检查,及时发现其中问题,并予以有效的解决。所谓互检,是指由同组的施工人员互相检查对方的作业任务,以达到相互监督和复核确认的目的。而所谓专检,则是指由专业的项目质量检验单位及检验人员对各分项工程和环节的施工质量进行检验。

4. 执行“WHS”标准

“WHS”标准是配网工程质量控制作业标准,每个配网工程项目在施工过程中都要执行此标准。“WHS”中的“W”指的是见证点、“H”指的是停工待检点、“S”指的是旁站点。重点把握好这三个点,是保障配网工程项目过程管理质量的关键[5]。

5. 重点监控关键工序

对于配网工程项目施工过程中的各个关键工序,必须要予以重点的监督和控制。配网工程项目的关键工序主要有地基工程、桩基工程、电缆敷设工程、防水工程、设备安装工程以及接地工程等,对于这些工程,都应在施工前先编制详细的专项作业指导书并制定有效的质量目标。

(三)工程验收阶段的管理

在配网工程项目的验收阶段,应当按照分项工程、分部工程以及单位工程进行依次验收。工程验收不仅仅是施工单位自己的事情,而应当是所有参与工程项目建设的单位的共同任务,包括设计单位、建设单位、监理单位等等。所有单位都应对工程项目的施工质量进行仔细检验,并给予书面检验结果。

三、结语

综上所述,目前在我国的配网工程项目过程管理中,存在的主要问题是施工管理混乱、管理政企不分、管理缺乏专业化和科学性以及管理模式单一。若想进一步提升配网工程项目过程管理效果,切实保障配网工程项目质量,还需在实践中不断积累经验和创新方法模式。

参考文献

[1]邓瑜.10kV配网工程项目的质量管理措施[J].工程建设与设计,2012,01:174-175+179.

[2]王煌华.10kV配网工程项目的质量管理措施[J].科技风,2012,07:255+258.

[3]董大伟,徐千.配网工程项目的过程管理[J].科技传播,2012,20:37+32.

[4]刘志华.配网工程项目管理存在的问题及对策[J].科技与企业,2011,08:91+93.

篇9：浅谈展会项目的过程质量管理

按照PMPBOK的定义，项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、质量控制和质量保证等。而对于展会而言，由于商业展会属服务类产品，而服务又不同于一般商品有明确的质量标准，展会的质量管理主要分为两种：展会效果，服务质量管理和展会管理过程质量管理。鉴于本文主要探讨的是对展会过程的管理，因此展会效果、服务质量管理在此就不再做阐述。

由于展会提供的是一种服务，其运作过程不涉及任何生产制造、物流与库存这样的环节，仅以项目相关人员的文字工作、沟通工作等形式实现任务的执行和完成，由此，我们可以引入过程质量管理模型来实现对过程的质量控制和改进。这一模型是基于这样的假设，即展会主办机构记录了他们的远景、使命和关键成功因素(CSF)。有了这些档案，就可以将驱动展会的过程识别出来，并可以用评分分级系统和CSF联系起来。在这一分级系统下，对每个展会过程评定一个从A(优秀的)到E(原始的)等级。首先，我们将展会中涉及的过程加以罗列、编号和评级，并将CSF也加以罗列和编号，然后识别哪些过程影响哪些csF并用x做出标记。

根据汇总按照评级来识别出亟待改进的过程包括P2(评级最低)、P1、P5、P7、P8、P9、P12(评级次低)，分析这一结果就能识别需要改进的地方以及思考如何改进并按照重要性对这些改进进行排序，从而优先处理亟待解决的部分。

现代质量管理的一项基本准则是：质量是规划、设计出来的，而不是检查出来的。因此，展会质量管理关键的两步骤：

1前期进行质量规划。考虑到展会的周期特性以及同类可比性，通过采用基准对照的工具，以历史数据作为参考系。设定一套度量标准，ID纵列代表需要质量控制的过程，等级纵列列出历史数据并增加一列“质量标准”纵列以及“实际等级”表明需要达到的质量等级和当年实际实施等级，以便在过程执行中，对各项过程严密监控和质量核对。

需要补充的是，各过程实际等级评定需要再细分为子过程，并在对子过程加权平均后得出该过程的评级，例如财务控制。

通常，也可使用其他质量规划工具，帮助更好地界定情况并有助于更有效地规划质量管理活动，这些工具包括集思广益、关系图、立场分析、名义组技术、模块图、流程图和优先排序矩阵等，这里就不再做介绍了。

2实施质量控制。监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。由于展会不同于普通商品，它有严格的时间限定，因此质量控制更多的需要预防可能出现的偏差以及在出现偏差之始及时纠偏。如以P3展会招商、宣传为例，通过整理历史数据，可以图表的形式，反映出各个月份的展会招商、宣传过程下销售子过程的情况。

篇10：项目管理五大过程组

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；

规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；

收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

单个项目的项目管理过程

一、启动过程组

1、制定项目章程

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人

识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组

3、制定项目管理计划

制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求

收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围

定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动

定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源

估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

12、估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

13、制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

14、规划质量

规划质量是识别项目及其产品的质量要求和／或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。

15、制定人力资源计划

制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

16、规划沟通

规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。

17、规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

18、识别风险

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

19、实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

20、实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

21、规划风险应对

规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

22、规划采购

规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。

三、执行过程组

23、指导与管理项目执行

指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

24、实施质量保证

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。

25、组建项目团队

组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。

26、建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。

27、管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

28、发布信息

发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。

29、管理干系人期望

管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

30、实施采购

实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。

四、监控过程组

31、监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。

32、实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

33、核实范围

核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

34、控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

35、控制进度

控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。

36、控制成本

控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

37、实施质量控制

实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。

38、报告绩效

报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。

39、监控风险

监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。

40、管理采购

管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。

五、收尾过程组

收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

获得客户或发起人的验收；

进行项目后评价或阶段结束评价；

记录“裁剪”任何过程的影响；

记录经验教训；

对组织过程资产进行适当的更新；

将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便

作为历史数据使用；

结束采购工作。

41、结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

42、结束采购