关于研发项目经理工作职责

2024-05-18

关于研发项目经理工作职责（共19篇）

篇1：关于研发项目经理工作职责

1、负责带领团队高质量完成项目开发工作;

2、负责核心系统的分析、设计和开发、调优工作;

3、负责核心代码编写，解决技术上的疑难问题;

4、参与相关设计文档的编写;

5、负责新技术的研究，为团队引入新的技术和创新的解决方案;

6、指导团队工作，提高团队技术水平和工作能力。

篇2：关于研发项目经理工作职责

2、按照公司项目管理规范，完成项目的全生命周期管理，编制相关项目文档，推进项目各项工作顺利运转;

3、对项目中的技术难点研究和攻关，解决技术难题，带领项目组成员解决疑难问题，消除项目阻力;

4、有效指导、计划、监控项目组完成项目的需求、开发、实施、维护等工作;

5、与客户、上级领导及小组成员进行有效沟通，具有足够的沟通能力，处理各类沟通方面的问题;

6、跟踪安防行业新的开发技术，及时试用和编写技术报告;

7、跟踪当前流行的数据库产品和技术，学习和了解新产品特性;

8、必要时能够配合市场人员，完成项目的售前工作，参加各类售前沟通工作，完成可行性方案、建设方案等文档编写;

篇3：关于研发项目经理工作职责

1 博弈相关理论概述

博弈论是经济管理问题的分析工具,它在项目管理决策中的应用已有相当长的历史,但还不是非常成熟。博弈的基本概念包括:参与人、行为、信息、战略、支付函数、结果和均衡。

从博弈论我们可以看出,比如说管理者却恰恰希望以较低的报酬得到员工最大限度努力的工作,而员工总是希望以较少的劳动获得更多的报酬。如果劳资双方无法达到纳什均衡,在这次博弈中,那么离开岗位便成了员工更好的选择。在这一均衡中,每个博弈参与人都确信,纳什均衡说明合作和利己之间的矛盾。纳什均衡虽然是由单个人的最优战略组成,在给定其他参与人战略决定的情况下,他选择了最优战略以回应对手的战略。但并不意味着是一个总体最优的结果。在个人理性与集体理性冲突的情况下,各人追求利己行为而导致的最终结局也是一个纳什均衡,也是对所有人都不利的结局,即员工离开岗位。

2 研发项目经理工作方法及其管理

2.1 项目初始阶段的重点工作

研发项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。项目初始阶段的工作由研发项目经理组织,项目组主要人员参加完成。项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划,创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作对成功的筹划是项目成功的一半,整个项目的实施具有宏观控制作用,对以后项目实施的成功与否至关重要的是它的工作范围、合理性、深度和质量。

2.1.1 研究熟悉合同文件

研发项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件,深入消化了解,据此来开展项目工作。主要包括:了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款,研究、熟悉合同的主要内容,研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。

2.1.2 确定项目的工作分解结构和编码

将项目的工作任务分解成详细的工作阶段,依据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码,给每个阶段规定各自的账目编码,这是进行综合控制的基础。

2.1.3 进一步完善项目的组织分解结构和编码

不能遗漏,也不能把同一项工作重复委派,使项目的每一项工作都落实到项目组的具体哪个小组或某个成员项目组实行动态管理,根据项目规模大小、专业协作条件关系复杂程度,决定采取集中或分散的组织形式。

2.2 抓好四大控制

2.2.1 进度控制

研发项目经理在管理好项目计划的同时,要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成,要合理调整资源配制,合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外,还应通过进度控制寻找综合效益。

2.2.2 质量控制

项目质量是项目经理非常重视的工作目标之一,也是需要项目全体成员共同参与的,在任何时候都应放在首位。它直接关系到项目的进度、资源的费用和人民生命财产的安全,不仅影响到企业的经济效益和社会效益,而且也决定着研发者的信誉和发展。因此,研发项目经理必须严格执行所在企业或单位的质量方针、质量手册,进行项目质量管理和质量控制,督促项目组有关人员高度重视质量并严格把关,尤其要对项目分包部分的质量进行严格控制和管理。若研发项目某部分一旦返工或发生质量安全事故,不仅对整个项目的工期、资金产生影响和损失,而且在公司信誉、开发人员情绪等诸多方面都会造成不良影响。

2.2.3 费用控制

研发工作是一个复杂的系统,各方面既相互关联又渗透,项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来,费用控制贯穿于项目的各个环节。因此,费用控制是四大控制中的重要内容,研发项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制,尽量获得合理的、最佳的经济效益。费用控制,首先要审定、提交项目估算基础资料,抓好各阶段费用估算和费用分解指标,同时在开发中要不断检查计划费用执行情况,不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在研发项目实施中,避免窝工、停工、返工,减少浪费,降低风险。

2.2.4 材料控制

项目材料是项目建设的物质基础,一般占项目研发费用的50%~60%。它直接影响项目研发的工作周期和质量,是项目控制的主要内容之一。研发项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划,检查督促材料控制的实施情况,以及审查确定项目剩余材料的处理方案,必须按照开发进度计划要求,适时地组织材料供应,按照实际需要准确地组织采购数量,加强对材料的综合管理和监测,提高效率、减少损耗、降低风险,保证研发项目以最少的资源,最低的成本获得最好的经济效益。

四大控制之间是互相联系互为影响的,其中某一项的变更必然影响其它各项,所以研发项目经理不能孤立地进行单项管理和控制,必须采用费用/进度综合控制,以追求项目的综合经济效益。研发项目经理在费用/进度综合控制工作中,最主要的是建立和批准执行效果测量基准,然后审查费用/进度计划的执行情况,实行费用/进度综合控制,必要的时候调整制定新的执行效果测量基准,进行有效控制。

2.3 加强安全卫生和环境保护管理工作

项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”,研发项目经理是项目安全、健康卫生和环境保护管理的责任人,他可以委托负责项目安全的经理协助工作,但不能把责任委托给别人,工作中由研发项目经理组织落实项目安全、健康卫生和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系,受理各种报告、采取纠正措施。

3 结语

全权负责研发项目管理的核心人物研发项目经理,作为受企业项目管理部门经理委托,项目经理的综合素质便决定着开发项目管理的水平,是项目实施的最高责任者和组织者,在项目管理中起决定性作用。改变其不规范化、淡化管理、随意性、无序管理、以包代管、低效管理、以奖代管等不良现象。研发项目经理必须强化项目管理,实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化。研发项目经理在实际指挥生产过程中,不断出现新情况和新问题,就有必要对以前的管理模式总结、集思广益、予以改进完善。

综上所述,项目经理的工作是一个不断完善丰富的过程,是一个动态的管理工作,其成效取决于项目经理工作方法及其管理的博弈分析。

摘要：关系着企业的生存与发展的重要指标体系是企业的管理水平、信誉、形象,研发项目经理通过其工作方法及其管理的博弈直接影响着项目完成质量的优劣,项目开发过程全面负责的项目经理素质的高低反映了,所以说研发项目管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。这就要求研发项目经理必须具有综合素质较高,组织协调驾驭能力较强,懂技术、会管理、善经营,谙熟其工作方法及其管理的博弈分析,惟有这样才能高质量、高水平的搞好研发项目。

篇4：关于研发工作几个问题的认识

关键词：研发资源最高管理者不确定性风险

0 引言

在国家工业化由初级阶段向中级阶段发展的过程中，企业的发展越来越依赖于技术的进步，技术进步的核心——研发管理也逐渐受到重视，总结研发工作的规律对推动研发的进步具有重要的现实意义。本文就研发活动中经常遇到的资源问题、最高管理者与研发组织、风险与不确定性问题作了论述，期望能对研发工作有所裨益。

1 研发资源不足的必然性与对策

通常在编制研发计划时会作相应的研发资源安排，而实施中却又经常遇到资源短缺的困难，主要有：①研发与其他部门共享资源的矛盾，②市场的变化引起的资源不平衡矛盾，③当前产品出现问题而需要优先占用资源的矛盾，④研发不确定性产生的资源短缺矛盾。

出现上述情况的一个重要原因是对研发工作与其他工作的差异认识不足。从表1-1中可以看出，企业制造、营销、供应、品管工作有相近的特征，而研发工作的特征基本与之相反，研发工作的特征使企业很难准确地、充分地为其配置资源，这就决定了研发工作资源不充分是一种常态。因此，审慎选择项目、合理灵活使用资源显得极为重要。

1.1 审慎选择项目用毛利率选择在现有产品基础上的系列化产品或衍生产品研发项目。这种条件下的毛利率测算既方便也接近实际，具有可比性易于选择，可以选择较高的毛利率的项目实现利润增长或市场覆盖。

技术生命周期为我们从另一个视角提供项目研发的价值判断。与产品生命周期类似，产品应用的技术可以分为培育期、成长期、成熟期和衰老期，如数字电视技术在上个世纪70年代尚处在培育期，80年代进入成长期，当前处在成熟期。通常是选择技术处在成长期或成熟期的项目研发以保证产品在一段时间内的竞争力。

技术竞争的影响[1]也为我们对何种性质的技术进行研发提供了一种判断。根据技术竞争的影响，将技术分为关键技术（有潜力改变全部竞争基础的技术），主要技术（竞争成功的最关键技术）、基本技术（必要和基本的技术，但很少能提供竞争优势）。它们随着时间的伸延，逐渐被普及，也逐渐不能适应新的需求，于是新的技术进入，开始新的循环，如电热照明、荧光照明、半导体照明，荧光照明技术的研发改变电热照明竞争的基础技术，而目前正在进行的半导体照明技术研发将是改变荧光照明竞争的基础技术。因此，采用何种性质的技术对企业的未来有重大影响。

技术生命周期强调的是一项技术所处的生命阶段，技术竞争的影响强调的是不同的技术对竞争的影响。无论使用技术生命周期还是使用技术竞争的影响分析选择项目，都需要考虑企业当前在行业内所处的位置，同时要尊重资深研究人员及其想法。

1.2 合理灵活使用资源

1.2.1 充分利用无形资源—信息。信息源于用户、供应商、高校、研究所、专业组织、商会及联盟等。“一则信息就像一条解迷的线索，竞争对手的商业部门可以沿着这条线索轻易地追踪到他们想要的东西。”[2]对信息的专业管理是研发活动的一个实际运作部分，它缩短了创新进入市场的时间，日本企业将其视为取的创新成功的战略资源。

1.2.2 对研发与业务作组合规划。其基本思路是所有的项目都有某种程度的研发价值，但受资源的限制，必须在研发项目与业务之间进行组合规划，以实现风险与回报、稳定与增长之间达到最佳。菲利普Ａ·劳塞尔等人在《第三代研发》一书中列举了一个完整的组合分析过程，它使整个中短期项目更为简洁、更具有战略价值。

1.2.3 利用外部资源。在合作开发中“参与比重(scope)”被用来衡量企业内部研发在该产品全部研发活动中所占得比例，日本、欧洲、美国新车型的参与比重分别为57%、62%和66%，日本的新车型上市更快，说明一定程度外部合作有助于加快项目进程。[3]外部资源有人力、物力，合作形式有转包、外协、租借三种。

2 最高管理者与研发

索尼公司主席兼首席执行官（CEO）盛田昭夫（Akio Morita）指出：“无论在世界的任何地方，未来成功的关键都是技术管理”，“在索尼我们有所有最高执行官和部门领导参加的月度研发报告会。”[4]随着“技术时代的到来，技术和技术管理正在成为一般管理的一部分。”[5]因此，最高管理者需要重新思考对研发的管理。

最高管理者需要通过项目分析选择、资源安排、测量检讨、激励将宏观的企业战略与具体的研发工作联系起来，这样既确保研发活动对战略的支持，又使研发人员对项目与企业战略的关系有清晰的认识。只有当项目与业务成功之间存在着清晰、一致的明显联系，研发才会快速、有效地进行[6]。

项目的选择包括项目的数量、优先级的确定。数量的多少主要取决于企业当前的资源状况，优先级的确定主要取项目对企业战略目标实现影响的程度。最高管理者的参与，可以排除个人和部门好恶的影响，保证项目与战略一致性，实现整体效用。

资源安排主要是人力资源、物质资源、资金资源的安排。由于研发资源的需求存在波动性和一定程度的不确定性，而资源多为其他部门日常工作占用，因此资源调配是最高领导者责无旁贷的重要工作，因为“研究、业务计划与营销之间的相互作用一定是强制性的。它不会简单自然地发生。”[7]

由于研发对经营的重要性和研发固有的风险、不确定性，研发过程中无论专项检讨会议和还是定期检讨会议都是重要的。在这一过程中，重大的研发障碍、技术路线变更、外部技术引入、专项硬件投入、市场变化或阶段性目标实现都需要通过会议的形式沟通与交流，最高管理者的参与有助于最终决策的尽快形成，并使研发人员继续保持“重要”、“紧迫”的工作意识。

对研发绩效的测量依据不是项目成败的结果，而是研发计划中所做承诺的实践情况。研发项目的每一步推进都以不确定性减少或不确定性转化为可以描述的风险或风险归结为稳定的常规部分为表征。在这一过程中，任何一个方面的推进都应予以相应的激励，这有助于工作持续不断深入，也符合循序渐进的认识规律。

由于在管理科学与自然科学两条互不相同的鸿沟之间，有时可能是敌视和不喜欢，但大多数情况下是缺乏理解”，因此最高领导者的主导、相关部门的参与对研发工作的积极意义无论怎么评价都不过分。

3 关于不确定性与风险

在项目的选择及研发的过程中，经常会使用“不确定性”和“风险”两个概念，由于习惯和认知的不同常导致误解，这种对术语缺乏共同的理解，妨碍了对项目深入的探讨，也易导致决策失误。

风险与不确定性之间的关系存在两种看法。一种观点认为，风险就是不确定性，是指事件最终结果的多种可能，且无法预知多种可能的大小及概率。另一种观点认为，两者有本质区别，风险指能够预知最终可能的状态，并且可以根据经验知识或历史数据比较准确地预知状态出现的可能性的大小，及整个事件的概率分布；在不确定性的状态下，是不能预知事件最终结果的可能状态及相应的可能性大小及概率分布，两者的差别在于能否预知事件发生最终结果的概率分布。在有关研发的文献资料中多数采用第二种观点，主要是为了有层次地分析问题，区分问题的难易程度。

以开发一个具有声光响应、三维识别且有一定处理能力的机器人项目为例，如果不具有传感器、机电一体化、自动控制方面的知识，是无法预知最终结果的概率分布，他是不确定性项目；如果对上述知识和实践有一定程度的认知，从理论上讲是可行的，但实际工作中还面临着许多具体问题能否解决的风险，这些风险是可以进行评估的，风险的大小取决于已知条件（专业能力、设备仪器、材料保障等）和目标（指标、性能等）的差距，故项目最终结果的概率分布是可以预知的。

不确定性指组织知道需求，但对实现需求的基本方式方法或主要的环节不清楚。风险则是对实现目标的过程和/或实践有一定的了解和把握，但不完整甚至存在部分缺失。对于完全不确定性的项目，组织的首要任务是以收集资讯、引进人才、购买技术、合作开发等方式来减少不确定性，使其成为一个初步或基本可以进行风险评估的项目。多数情况下，纳入企业研发的项目有某种程度的继承性。如有信息处理能力的企业或有感光胶片相机生产能力的企业进行数码相机的研发，其中存在不确定性，但整个项目是可以用风险程度表述的。对于其中的不确定性（前者为光学、机械技术等，后者为信息技术等）则可以根据相应技术的生命阶段、企业技术状态对项目风险/收益大小的影响进行筛选或作进一步的探讨。

研发过程是不确定性不断减少，风险不断清晰和化解，事态向着预期目标逼近的过程。尽管依然存在在研发的最后阶段出现的不确定性事项使项目夭折的可能性，但是通过对风险的不断揭示和应对，不断降低了这种可能性，使项目得以持续推进或避免较大的损失。在研发的前期充分地将不确定性揭示为风险是极为重要的，它对后续决策和计划产生重大影响。

实际工作中，它俩不是完全由事件本身的性质决定的，有时取决于组织的认知能力（包括专业的和企业文化、战略、执行力等非专业的因素）和所拥有的信息量，即对你是属于不确定性决策的事对别人可能属于风险决策，这一点也经常导致不用的企业在同一项目上出现不同的竞争结果。

参考文献：

[1][美]菲利普Ａ·劳塞尔、卡马尔Ｎ·萨德、塔马拉Ｊ·埃里克森著，赵凤山等译，《第三代研发》，机械工业出版社，2004年1月第一版.P62.

[2][德]柏林科学技术研究院著，吴金希等译，《文化VS技术创新》，知识产权出版社.2006年5月第一版.P11.

[3]同[2]P34.

[4]同[1]P4.

[5][欧]欧洲技术与创新管理研究院著，陈劲、方琴译，《企业战略与创新决策》,知识产权出版社,2005年第一版.P212.

[6][美]史密斯、瑞纳森瑙著.吴海棠译，《产品开发新法则(第二版)》,清华大学出版社.2006年第一版.P13.

篇5：关于研发项目经理工作职责

2、负责公司产品技术研究、分析、技术攻关及疑难问题处理;

3、负责解决项目中的技术难点和技术把关;

4、负责各研发项目的指导开发、部门沟通及进度交付监控;

篇6：研发项目经理工作职责

2) 撰写所承担项目的实验方案，制定工作计划并具体实施;

3) 填写实验原始记录、撰写所承担项目有关的注册申报资料;

4) 维护和管理与制剂研究相关的实验设备;

篇7：研发项目经理工作职责

2、负责需求分析，技术框架设计，产品或项目开发计划的定制，开发进度的监控;

3、负责即时指导、处理、协调和解决开发过程中出现的技术问题;

4、根据软件产品或项目的开发进度合理分配任务，带领技术团队完成设计、开发、测试等任务;

篇8：关于研发项目经理工作职责

国家安全监管总局规划科技司作为安监总局科技主管部门负责安全生产领域国家重点研发计划项目推荐工作。2016年10月,国家安全监管总局规划科技司印发了《关于2017年度国家重点研发计划安全生产项目申报工作的函》,明确了2017年度国家重点研发计划安全生产项目申报工作的相关安排。

一、项目申报

具有独立法人资格的研发单位,均可通过国家科技管理信息系统向科技部提交项目申报书进行申报,指南以外的研究项目和未经国务院有关部门科技主管司局或省级科技主管部门推荐的项目不予受理。

二、评审推荐

有意愿申报2017年度国家重点研发计划安全生产项目的单位可向国家安全监管总局,行业主管部门或所在省(直辖市、自治区)科技主管部门申请推荐,需要通过总局推荐的单位,请自行到科技部网站下载申报指南,并于11月7日前将纸质预申报书报送国家安全监管总局规划科技司。国家安全监管总局规划科技司将会同有关司局组织专家评审遴选后向科技部推荐。

三、批准立项及项目管理

科技部收到推荐项目后,将委托专业机构进行形式审查和专家咨询审议,提出立项项目报科技部批准。项目的日常管理由科技部认定的专业机构负责。

篇9：关于研发项目经理工作职责

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

篇10：研发项目经理工作职责

2、负责整理研究数据结果，进行项目阶段性总结汇报，负责研发阶段性报告及只及部分申报资料的撰写，实验记录的审核;

3、负责组内人员的能力培养

4、负责项目组内的协调及监督各项目的研究进度。

篇11：研发项目经理工作职责

负责项目前期调研工作及立项报告的撰写;

负责项目制剂工艺和质量研究的设计、实施和统筹规划工作;

负责项目申报资料的撰写、项目组成员记录的审阅;

能够带领项目组按计划完成项目开发，保证进度和质量;

篇12：研发项目经理工作职责精选

2、开展新产品开发项目规划、可行性调研、立项等过程的管理，编制提交技术研发和产品研发的战略规划，经批准后组织实施;

3、制定研发方案，并按照方案推进研发项目，进行过程控制，及时解决实施过程中的各种问题;

4、制定项目任务计划，经批准后落实实施。搭建项目运作所需资源环境平台(包括物资、人员、技术、设备等)，确保研发项目顺利开展;

篇13：关于研发项目经理工作职责

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

篇14：谁来决定研发项目？

2年前，飞利浦中国汽车照明售后市场及业务发展经理卢少军转岗，加入了移动业务部。在加入之前，他和研究院的同事完全没有交流。

这其实是飞利浦在研发制度上的一种传统：如果有客户反馈需求，它们会首先反映给飞利浦相关的开发部，再由开发部与研究院联系，进行产品研发或改进。做市场工作的卢少军，很难遇到研究院的同事。

这种制度还有另外一个特点：大部分新产品在研发过程中，都是由飞利浦研究院“闭门”完成的。它们知道“业务部门需要一个新产品”，而这个新产品应该是什么，通常由研究院决定。随着市场变化节奏的加快，它开始暴露出某种不足。

卢少军加入的移动业务部，隶属于汽车照明事业部。飞利浦成立这个业务部的初衷，是为了开拓除车灯等汽车照明以外的车辆售后市场。在传统汽车照明业务上，因为LED、氙气等技术的成熟，市场开始变得饱和，飞利浦需要在汽车照明上寻找新的业务增长点。

事情的开始有些平淡无奇。移动业务部找到了研究院，接下任务的是研究院高级研发总监曾勇勤。他所在的照明系统及应用部门，主要为照明业务提供研发服务。在飞利浦位于上海的中国研究院，共有4个这样的研发部门，其中2个隶属照明业务、1个隶属优质生活业务、另1个则为医疗业务服务。

按照通常的流程，研究院将按照自己的想法，研发出新产品并上报全球研发总部批准。此后市场部会得到这个新产品，形成可行性方案。

但飞利浦中国的移动业务部当时组建不久，正在酝酿自己的第一个项目，它们希望一炮打响。事情正是从这里发生了变化。

为了加快研发速度，移动业务部从一开始就决定，让市场部、销售部这些能够接触到市场的部门，也一起到研究院去开会。

从后来的结果看，这个决定提高了研发的成功率。在以往，飞利浦研究院的研发人员因为闷头开发，很少与市场顾客接触，对于市场需求、成本、定价的敏感程度都很低。造成研发出的新技术要么难以产品化、要么实现的成本过高的例子比比皆是。

在市场部、销售部的共同参与下，市场调查、技术可行性筛选等环节，从研发一开始就同步进行。移动业务部的第一个新产品被确定为“车用空气净化器”，项目名称Go Pure。通过净化材料的创新，净化效果是同类产品的2倍以上。

有些汽车制造商很快对它产生了兴趣。比如本田就试图独家定制这一产品，将它视为新车的卖点之一。

但后来沟通出现了问题。双方对净化器安放在车里的位置产生了分歧。按照飞利浦全球研发总部的经验，它们提出将净化器放在仪表盘、汽车车顶或是后座椅上。飞利浦的这一决定遭到了本田的强烈反对。因为这样一来，它们需要重新做碰撞测试，大大增加了成本和时间。

这场争执暴露了飞利浦既有研发体系中一些不够灵活的地方：即便是区域研究院的产品，全球研发总部也拥有最终决定权，而它们的判断有时未必会贴合客户的实际需求。

“就这么僵持了一两个月，双方都认为自己有道理。”飞利浦中国照明移动产品开发部研发经理沈仿忠回忆说。在此期间，飞利浦中国研究院对自己的研究成果完全说不上话。

最后，卢少军、沈仿忠等人找到了一个机会。在汽车照明副总裁兼移动生活总经理Benjamin Azoulay来上海开会间隙，他们为这位上司买了张去日本本田工厂的机票，一起飞到了现场。

亲身了解了客户需求的Azoulay当场就拍了板。就在新车的旁边，他们与客户一起讨论了可以摆放净化器的位置，在之后的项目执行和流程改造中，Azoulay也一直在直接推动。

不算上中间耽搁的时间，从Azoulay参观本田工厂到向本田提交商业提案，最终只花了3周。如果按照以往的流程，这得需要3个月甚至更久。“当时就是白天做事，晚上和欧洲那边的人开会，整个春节都这么过的。”沈仿忠说。

可以这么看：如果没有必须拉上Azoulay到现场这个环节，这将是一次效率更高的流程改造。它放弃了从上至下的一步步完全控制，省略了中间的汇报和沟通环节，换来的是信息准确性、效率和速度的大幅提升。从提案形成、整个研发立项到最终上市，只花了不到2年的时间。

翻开飞利浦的研发成果你会发现，光盘、Xenon氙气车灯等等明星产品，都是这家公司长时间研发、长时间销售的产品，在很长时间里都是这家公司巨大的现金奶牛。

比如氙气车灯是飞利浦经过10多年的研究，累积了大量专利、市场，并在技术成熟之后才进行产品开发。它依靠专利垄断了市场，目前Xenon氙气车灯在中国的市场占有率在70%左右。

可现在世界变了。不用说摩尔定律，即便在传统行业，速度和效率也正在起着越来越关键的作用。在《第一财经周刊》过去1年的报道中，涉及我们生活方方面面的3M公司，已经开始每年有35%左右的收入来自近5年开发的新产品；在杜邦中国研发中心，对于新产品的研发判断甚至有一个更为直接的标准—“市场部参与了吗？”。

花10年、20年时间来研发一个项目的情况，越来越成为一种特例，它恐怕只能用在那些具备战略意义的产品上。取而代之的，则是贴合市场需求的快速研发。

但在那些庞大的跨国公司，要做到这一点并不容易。飞利浦是一个很典型的例子。仅仅在中国，它就有12个研发中心、26家独资及合资公司、超过1.9万名员工，业务覆盖全国500多个城市。

飞利浦并非没有意识到这一点。2011年成为飞利浦CEO的万豪敦，在贯彻前任柯慈雷聚焦优质生活、照片和医疗三大领域的同时，还砍掉了电视业务，并将家居护理业务全球总部搬到了上海。“我特别关注执行的结果和速度”。他在接受媒体采访时曾表示。

万豪敦注意力更多地放到了公司的研发制度上。他在公司内部提出，新产品在研发时，生产和销售等环节也应该结合起来，而不是各自割裂的状态。

决定万豪敦的计划是否是“空中楼阁”的关键在于，是否有项目能够用新的流程证明自己的成功，促进庞大的科研团队对高层计划的执行。从这个意义上看，Go Pure车载净化器或许会成为飞利浦改造整个研发流程的催化剂之一。

除了整个研发业务观念的更新，新流程还意味着在本土研发和全球管理之间，必须重新界定关系。Go Pure项目的后期情况多少体现出了这种问题：在研发接近完成之际，本田方面希望不要出现飞利浦的Logo和工业化的产品包装。本土团队考虑到业绩和指标的压力，本想选择满足客户的要求，但在全球管理团队的坚持下，最终飞利浦Logo还是出现在了产品、包装还有产品手册上。

一旦开始全公司范围内的流程改造，这种业绩导向、品牌导向之间的碰撞，也将成为一个普遍问题，决定着流程改造计划最终的走向。

在各部门同步参与的同时，新流程也解放了那些重要市场研发人员的创造力。以中国市场为例，中国研究院及产品部门的计划，无需再逐级通过亚太研发部门汇报，拥有更大的自主权。

“我们提供给客户的定制化产品越来越多，我们自己也是慢慢在适应，和部门、客户的沟通从被动一点点变成了主动。”卢少军说。

客观地说，Go Pure的成功也离不开一些巧合因素，比如领导者个人的管理风格、刚成立的事业部需要成绩刺激等，但它的确为飞利浦的研发体系改革提供了一种可行的参照。

除了流程上的创新，飞利浦内部还把Go Pure视为“相邻产品产业创新”，意指各业务可以相互渗透，在现有业务基础上开启一些全新的细分领域的研发。

另外三大类型研发项目还包括：针对现有的产品进行升级的“持续性创新”、将全新技术引入市场的“革命性创新”，以及新兴业务领域创新。

“这么分类便于控制和管理研发经费的分配比例。”飞利浦亚洲区CTO何达纳（FRANS J.A.M. GREIDANUS）对《第一财经周刊》说。

新的流程会有助于提高它们的效率和成功率。以往从头至尾需要控制产品的区域研发部、全球研发总部，会以组成全球管理委员会的方式退居幕后，只在必要的时候才加以控制。

篇15：研发项目经理工作职责精选

2、根据公司研发项目要求组建研发团队。

3、进行产品开发的可行性分析，对客户需求进行审核评定。

4、管理、协调和监控产品研发链的不同环节工作，确保项目按照既定计划进行。

5、控制研发周期、成本和范围。

6、向销售部门提供必要的支持。

篇16：研发项目经理岗位职责

2、负责制定项目调研报告及项目建议报告;

3、协助相关领导及部门进行项目分析及决策;

4、负责确定项目成员;

5、负责组织编制项目可行性报告;

6、负责确定项目开发方案、技术方案及项目开发目标等;

篇17：研发项目经理的基本职责

1、负责收集产品/项目的业务需求，并对业务需求进行分析和编写;

2、负责制定软件项目/产品的流程与开发计划;

3、负责项目组的日常管理工作及项目员工的管理、指导、培训及评估;

4、参与应用开发，负责应用功能验收工作;

5、配合质量部门完成项目组和项目组成员的考核。

任职资格：

1、计算机相关专业，5人及以上项目团队管理经验;

2、五年以上工作经验，两年及以上软件团队管理经验;

3、掌握主流软件开发流程(JAVA或.net);

篇18：关于研发项目经理工作职责

从上个世纪九十年代初至今，绵阳新晨动力机械有限公司（下称“新晨动力”）始终在向汽车发动机领域进军，且开创了我国汽车发动机自主研发的第一品牌，市场保有量达60万台以上，国内同机型市场占有率已达40%，近六年创利税11亿元，连续五年创全省机械工业企业利润总额第一、综合经济效益第一，成为四川省100强企业、四川省建设创新型企业试点企业和四川省高新技术产业示范企业。

中国汽车工业总公司董事长蔡诗晴、中国机械工业联合会副会长张小虞认为：新晨发动机走出了一条有中国特色的发动机生产成功之路；清华大学汽车工程系主任欧阳明高教授认为：该公司生产的最新一代柴油发动机将会主导中国未来轻型柴油机市场；日本丰田对新晨491Q型发动机测试后评价说，性能达到原机水平；德国保时捷对国内多款同类型发动机比较后，对新晨4G24/4RB1型发动机给出唯一性能优良产品的评价......

“轻型汽车发动机的擎旗人”

人才是新晨动力发展的关键。

据新晨动力总经理王运先介绍：公司员工600名，其中工程技术人员超过100名，结构优化，整体素质较高，“他们具备与行业发展不断相适应的知识水平和更新能力，能够始终关注国际主流技术的发展，把握行业发展的脉博，这是我们得以发展壮大的根本”。

王运先也同时兼任新晨动力国家级企业技术中心主任，据同事介绍，“可以毫不夸张地说，他是公司的灵魂，也是中国轻型汽车发动机的‘擎旗人’”。

王运先于1991年起主持开发出了具有完整自主知识产权的车用共25款汽油机、柴油机和小排量发动机，都达到国际先进水平、国内领先水平，其491Q系列取得全国轻型车用汽油机行业产销量、自主研发成果商品化、产品质量全国同类机型、品牌美誉度全国同类型“四个第一”，改变了中国过去几十年一直没有能替代进口、具有自主知识产权的轻型车用发动机，长期由国外汽车公司垄断的局面，为中国汽车工业发展作出了突出贡献。为此，他先后荣获了全国劳模、全国五一劳动奖章、享受国务院政府特殊津贴专家、四川杰出创新人才、四川省有突出贡献的优秀专家等多项荣誉。

研发“没有购买任何外来图纸”

“迄今为止，我们研发产品的核心技术部分没有购买任何一张外来图纸，全部是我们自主研制创新的结果，拥有全部的自主知识产权。”王运先自豪地说。

新晨动力在把握国际主流技术、国际发动机行业发展趋势的前提下，始终坚持自主研发，已经形成“轻型汽油、轻型柴油、小排量”的丰富产品体系，其中8款填补国内空白，排量覆盖1.1—3.0L，功率覆盖56—110KW，被授予125项技术创新成果，获得41项国家专利。目前的主要代表产品有：DK4柴油机、小排量发动机、V19汽油机和4RB2汽油机等，这些产品均达到国际领先水平。同时，新晨动力依靠自主设计、自主集成了26条发动机铸造、加工、总装、调试生产线，成功率达100%。公司已经通过了TS16949质量体系认证和ISO10012:2003国际计量体系认证。

由此，新晨动力完成了从轻型汽油向轻型柴油，从轻型发动机向轿车发动机生产领域的转变和产品结构调整，核心竞争力得到提升，成为华晨金杯、湖南长丰、厦门金龙、郑州日产、河北中兴、丹东曙光等的主要配套动力提供商。

科研成果迅速商品化

面对激烈的市场竞争，作为一个以振兴民族工业品牌为己任，并且已经取得成果的企业，怎样才能使企业始终保持核心竞争力，实现可持续快速发展？

对此，王运先表示：“不仅要靠人才和自主创新能力的优势，而且必须不断优化自身的科技进步能力。”目前新晨动力用于科技研发的资金投入占产品销售收入的比例均在3%以上，远远超过目前国内同类企业的投入比例。

据介绍，新晨动力不仅已经构建了“高技术、多品种、宽系列”技术领先平台，而且继取得国家级企业技术中心后，去年底又成为国家认可实验室，具备发动机设计、试制、试验、标定、批量生产的全过程自主开发能力，能够保障及时跟进整车厂产品发展。同时，新晨动力与清华大学、天津大学、重庆大学、西华大学等开展多种形式的校企合作，走产学研结合路子，在技术开发、培训等领域开展广泛合作，使之具备多个研究、开发应用层次，并能将科研成果向产业化、商品化迅速转化。

“做西部最大”

新晨动力的发展崛起，使国内外同业刮目相看，同时也为企业自身在更高层面、更广范围和更新的技术前沿实现跨越式发展，开出了一片天地，目前，新晨动力被列为四川省建设创新型企业试点企业、四川省高新技术产业示范企业、四川省“十一五”重点培育25户的“百亿企业” 和绵阳市重点打造的“百亿”企业之一。