项目研发中心工作思路和流程

项目研发中心工作思路和流程（精选5篇）

篇1：项目研发中心工作思路和流程

项目研发中心工作思路和内容

工作思路：

1.为公司战略部署提供有力依据和导向；

2.为甲方对商业项目投资提供有力依据和导向；

3.初步为甲方对商业项目招商、运营提供可行性导向，也就是建议；

4.为公司研究发明“专利”，提高商业咨询公司的“资质”。

工作内容：

一、商业市场资料的收集和整理

（市场调查数据，政策情况，新闻评述，访谈结果，案例分析）

二、商业地产项目的可行性研究分析

1.项目概况

1.1项目基本情况

1.1.1项目名称

1.1.2 项目地址

1.1.3 项目内容

1.1.4 项目目标

1.2项目区位分析

1.2.1 区位

（1）项目地块位置状况

（2）项目地块区位因素分析

A．一般因素：地理位置，自然环境（地势地貌，气候水文），城市性质，行政

区域，社会经济状况等

B．区域因素：位置，交通，基础设施情况，环境条件，产业聚集度等

C．其它因素

1.2.2 经济指标（总用地面积，建筑面积，占地面积，绿化率，容积率等）

1.3 宏观经济分析

1.4 项目SWOT战略分析

1.4.1 优势S

1.4.2 劣势W

1.4.3 机会点O

1.4.4 风险T

1.5 综合分析

2.定位策略

2.1 客户群定位（根据居民消费者特性调研得出）

2.2 项目市场定位（根据项目与城市和周边的关系解析及零售市场分析得出）

2.3 产品形象和文化定位（根据居民消费者特性调研得出：必须顺应消费趋势、消

费心理、消费追求）

2.4 经营哲学定位（未来竞争对手及商业整体发展趋势）

A．销售与租赁价格定位

B．项目未来经营思想和经营预测

2.5 业态及品牌定位（项目所处区位的零售市场供求关系及稀缺产品-倡导人无我有、人有我全、人全我新）

3.项目整体规划设计思路

3.1 总体规划

3.2 建筑设计

3.3 其它设计要求

4.项目经营与营销策略（市场调查来源于营销，营销是市场调查的总目的）

4.1 品牌经营战略及实施要点

4.2 市场营销战略

5.项目的投资估算

5.1 投资预测

5.2 附加营业税

5.3 成本费用

5.4 财务效益评定

A.利润

B．投资收益率

C．回报周期

5.5 总结

6.资金筹措

篇2：项目研发中心工作思路和流程

新产品研发流程优化与研发项目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background

========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

========================◇培训收益training income

========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction

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一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

========================◇讲师资历lecturer synopsis

★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

篇3：设备研发项目风险管理流程和重点

【关键词】风险管理；企业风险；管理流程

引言

企业风险是企业在发展过程中必须要面对和解决的问题，随着市场经济体制的改革，企业发展的多样化和多元化，都造成企业风险系数的增加和风险因素的增多。目前，企业风险除了一些自然灾害造成的企业财产损失、业务中断以外，还有一些市场风险、操作风险、人力资源风险、财务管理风险、技术风险等等，都在威胁和影响企业持续有效的发展，加强企业全面的风险管理水平，提高风险管理技术成为了企业在未来发展中必须解决的问题。

一、项目风险管理流程

（一）收集风险管理初始信息。收集风险管理初始信息的主要目的是为了能够及时的发现企业在运行过程中存在的一些风险因素，并采取有效的措施加以管理和解决，尽可能的避免风险的发生或者降低风险损失。收集风险管理初始信息，为企业进行风险评估提供了基本的依据，同时对初始信息的收集必须是贯彻始终的，涉及到企业的各个部门，是持续进行的。这就要求企业必须建立相应的风险收集管理系统和部门，及时的对企业市场风险、战略风险、技术风险、市场调控、政策变化等各个方面进行评估和预测，全面的了解企业发展中各个部门的信息以及存在风险的初始信息，为企业的发展创造一个相对安全、稳定的环境。

（二）进行风险评估。在收集风险管理初始信息后，对收集到的信息进行分析和管理，评估各个部门提供的信息的风险系数，按照业务流程，进行风险评估。风险评估一般可以分为三个部分：风险识别、风险分析、风险评价。通过风险评估，能及时有效的采取措施，加强管理和改善，降低企业风险值。

（三）制定风险管理策略。在对企业风险进行评估以后，根绝各类风险的优先等级，结合企业的发展方向和企业的战略目的，有针对性的采取措施，选择适当的风险承担、风险转移、风险规避等风险管理工具，通过对企业人力、物力、财力的调控，在降低企业风险的同时，尽可能的将企业的经济效益最大化。制定科学、合理的经济管理措施，对于企业风险控制和经济效益都具有重要的意义。企业风险管理策略并不是一成不变的，会根据企业管理的初始信息、风险评估和企业战略目的的发展而发展，所以必须要定期的进行总结和分析，确保风险管理策略的合理性和有效性。

（四）提出和实施风险管理的解决方案。企业在制定合理的、有效的风险管理策略以后，要针对风险系数的高低，结合企业发展战略，提出和实施风险管理的解决方案。降低、解决企业发展中存在的风险。提出和实施风险管理的解决方案，要结合实际，要有明确的目标、具体的业务流程和管理制度、技术条件、技术手段等，必须要做好全面的措施和手段以后，才能有效的、科学的解决。

（五）风险管理的监督与改进。企业风险管理的根本目的就是为了企业能够安全、稳定的发展。所以企业风险管理制度和方案必须是为企业服务的，风险管理的重点也关系到企业的生存和经济效益。在对企业风险进行管理的过程中，要从企业发展的角度出发，结合企业发展战略，抓住重点，并加强监督和改进，促进企业发展。

二、设备研发项目的风险因素

（一）技术风险。技术风险是企业风险中占据比例较大的一个风险系数。但是技术风险对不同企业造成的损失也会不同。对于一些以技术为主的企业，技术开发、实施的失败都有可能直接导致企业的倒闭，威胁到企业的生存发展。但对于某些企业的风险不大。

（二）市场风险。市场风险是企业的营销能力不足引起的风险。随着社会经济的发展，社会竞争日益激烈，企业在市场发展中，受市场结构、受市场体制、企业之间竞争程度等各个方面的影响越来越大，市场风险在企业发展中，所潜在的威胁也越来越大。加强市场风险的评估，及时的了解市场定位和市场体制等，根据市场需求调整企业发展策略和政策，成为了促进企业稳定发展的重要因素。

（三）经济风险。经济风险涉及到企业的经济效益和发展成本，因供求关系发生变化，企业的资金不能及时的攻供给，导致企业项目不能及时有效的开展，造成损失，甚至导致企业项目的失败。 对企业经济风险的管理要结合企业发展成本、资金周转、融资风险等多方面，全面的管理和控制。

（四）管理风险。管理风险简而言之就是企业在管理过程中的不当造成企业损失。主要表现有：对企业项目管理不善、人力、物力、财力投入不合理，企业发展不协调等，影响企业经济效益。

（五）环境风险。企业的发展除了上述的风险以外，仍受环境因素的影响，项目在开发过程中，宏观的经济风险、政治风险、自然风险等，都能给企业项目造成巨大的影响，威胁到其发展。

三、设备研发项目风险管理的重点

设备研发项目风险管理要有计划、有目的的进行，结合上文的风险因素和管理流程，在对研发项目风险管理中，将重点集中在技术、人力、进度等风险管理方面，尽可能的降低企业风险，提高企业经济效益。

（一）技术因素。技术难度与复杂程度，技术的难度越大，复杂程度就越高，研发项目的风险就越大，技术效果的不确定性，研发项目在研究過程中往往难以估计最终的技术成果。

（二）人力资源因素。从管理的角度看，研发项目人力资源的风险因素有以下几种：对设备项目信息了解不足，影响了科学与民主的决策水平；公司组织架构的稳定性及关键骨干人员稳定性；研发项目组织管理能力不足；管理层重视程度；项目经理综合管理水平；设备研发组织成员的总体实力和能力；项目团队成员综合素质及团队的沟通、协作水平。

（三）进度因素。时间是项目管理三重约束之一，项目计划如何制定得有效，项目进度如何控制得当，能否按照预定目标进行，当项目实施过程中出现与计划不相符时，如何有效的采取纠正措施等，以保证项目如期进行。

作者简介

篇4：研发分析制剂新项目流程

1.找方法：

1）药典（USP,CP,EP,BP）

2）药学网站

3）API：如果本厂制剂与API同步研发，或API已经上市，而制剂中未加辅料，可用API分析方法，我们只需确认（注意：只有API分析方法验证报告执行了，确认报告才可执行，注意时间逻辑，而且要密切关注API验证中遇到的问题，验证中某些项目所得数据要和我们的确认数据吻合）。注册部也赞同，避免上报麻烦。

2.采购试剂与器具

方法初步确定，要找色谱柱，标准品，试剂

3.详细程序

1）方法摸索：并于QA部门领总分析方法号（如H2-SOP3-ARD-F001包括含量、微粒等杂项），起草分析方法（盖仅限研发使用章,此时为D01版）。分析部门要摸索的实验项目：含量、杂质、鉴别、水分/干燥失重、pH、不溶性微粒、残溶、颜色、澄清度、可见异物、无菌、内毒素、热原等。有些项目依产品而定。无菌、内毒素、热原这三项，文件由我们部门出，但实验由微生物等其他部门进行。

2）方法验证：方法摸索与处方筛选同步进行，处方确定后进行分析方法验证（含量、杂质、残溶、无菌等，依项目而定）：要先起草验证草案，要先领分析方法号（如H2-SOP3-ARD-F001-01含量分析方法，H2-VAL3-A001-01P含量验证草案）签字执行后方可进行验证试验，验证试验与草案不附，及时提偏差，偏差关闭后方可进行下一步实验。如需升级草案，批准后方可进行下一步验证。一般此时配方部门同时进行下列实验（对照制剂共同进行）：影响因素（国内），光氧敏感性，管材相容性，原液稳定性，小试稳定性等。（配方每次试验前写实验草案，由分析人员哦审核签字后方可进行下一步实验。）

3）方法转移：如含量、杂质等分析方法全验证完后，分别转移给制剂QC（一个月内或一周内可进行共同验证，时间久了必须进行方法转移，转移前要先起草转移草案，再进行转移实验，转移实验完成后，一般要一周内完成转移报告。）再升级总分析方法（如H2-SOP3-ARD-F001/01版 包括含量、水分、微粒等杂项）。起草放行和稳定性质量标准。

4）注册批/工艺验证批生产：正常情况下生产前，研发分析部门要做完以上工作。

篇5：项目研发中心工作思路和流程

第一章 部门职责

1、负责编制公司的科技计划并组织实施；

2、负责搜集国内外施工行业的最新技术信息和发展动态；

3、负责组织施工技术的研究开发；

4、主持企业施工工艺标准的制定工作，参加国家和行业相关标准的起草等工作；

5、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广与应用；

6、负责组织识别、收集、更新和传达相关技术方面的法律、法规、标准、规范；

7、组织公司对外技术交流和技术合作；

8、负责对外技术合同的谈判、签订和管理工作；

9、负责施工组织设计、施工方案的审核；

10、负责对外投标技术标书的编制工作；

11、负责对项目的进行公司级技术交底，参加项目图纸会审工作；

12、负责对项目QC活动的指导、检查、考核；

13、负责组织工法开发，并对工法开发进行指导、检查、考核；

14、协助项目部解决重大技术难题，组织技术攻关。

第二章 主要业务流程

◎主要业务流程名称

1、科研课题研发方向确定流程

2、科研课题立项流程

3、科研课题实施管理流程

4、科研课题鉴定流程

5、课题研发经费预算管理流程

6、课题研发经费审批流程

7、科技信息管理流程

8、专利管理流程

9、工程建设工法管理流程

10、市级工法申报流程

11、省级工法申报流程

12、国家级工法申报流程

13、工程质量管理小组活动管理流程

14、工程质量管理小组活动成果申报流程（市级）

15、工程质量管理小组活动成果申报流程（省级）

16、工程质量管理小组活动成果申报流程（国家级）

17、新技术推广计划管理流程

18、新技术推广计划实施流程

19、施工组织总设计管理流程 20、单位工程施工组织设计管理流程

21、危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程

22、技术标书管理流程

一、科研课题研发方向确定流程

（一）流程概述：

1、技术研发中心提出研发方向，专家委员会对方案进行评估；

2、技术研发中心主任对评估后的方案进行审核，报技术委员会评审；

3、技术委员会评审通过，报总工程师审核、总经理审批，确定研发方向；评审未通过的方案退回技术研发中心。

（二）流程图

科研课题研发方向确定流程技术研发中心提出技术研发方向技术研发中心主任技术委员会总工程师总经理No专家委员会评估审 核Yes评 审审 核审 批

二、科研课题立项流程

（一）流程概述：

1、技术研发中心下发课题立项指导书；

2、技术研发人员根据课题立项指导书以及在建工程情况，选择研究课题；

3、技术研发中心以申报课题为基础，组织研究并初步确定科研课题；

4、技术委员会对申报课题进行评审，通过评审的课题形成科研课题开发计划，未通过评审的课题退回课题申报人；

5、科研课题开发计划经总工程师审核，再报总经理、董事长审批后，技术研发中心从科研课题开发计划中择优上报建设行政主管部门立项。

（二）流程图

科研课题立项流程技术研发中心技术委员会总工程师总经理董事长下发课题立项指导书课题申报No初步确定课题评审Yes形成课题开发计划审核审批审批 4

三、科研课题实施管理流程

（一）流程概述：

1、由技术研发中心选定小组人员，成立课题组；

2、课题负责人应与技术研发中心主任签订课题合同，经营部考核；

3、课题负责人组织编制课题实施方案，报技术研发中心主任批准后予以实施。技术研发中心考核；

4、技术研发中心对立项课题的实施过程进行监督、指导；

5、课题实施须由课题组提交书面申请，经技术研发中心同意，总工程师审核，总经理批准；

6、技术研发中心组织对合格课题组织验收；

7、课题实施过程中出现异常，由技术研发中心提议，经总工程师同意，报总经理批准，延期或终止课题项目。

（二）流程图

科研课题实施管理流程课题组经营部技术研发中心总工程师总经理课题组成立课题合同签订考 核课题实施指 导出现异常验收结题审 批审 批课题延期或终止

四、科研课题鉴定流程

（一）流程概述：

1、课题负责人提交课题成果鉴定申请表以及课题最终成果总结鉴定资料，报技术研发中心办理手续；

2、技术研发中心组织技术鉴定会，安排鉴定会日程；

3、技术委员会对科研成果组织技术鉴定评审；

4、经技术鉴定的科研成果，由技术研发中心办理上报和科技成果登记。

（二）流程图

科研课题鉴定流程课题负责人技术研发中心技术委员会提交课题成果鉴定申请表、课题最终成果总结鉴定资料安排鉴定会日程组织技术鉴定办理上报和科技成果登记

五、课题研发经费预算管理流程

（一）流程概述：

1、课题组编制课题研发经费预算书；

2、成本控制部对课题研发经费预算书进行评估；

3、成本控制部将评估结果报经技术研发中心主任审核，并经技术委员会评审通过后，报总工程师审核、总经理审批；未通过则返回课题组重新编制；

4、批准后的课题研发经费预算书在财务部备案。

（二）流程图

课题研发经费预算管理流程课题组成本控制部技术研发中心主任技术委员会总工程师总经理财务部编制经费预算书No评估课题研发经费预算审核评审Yes审核审批备案

六、课题研发经费审批流程

（一）流程概述：

1、课题组填写《课题研发经费预算表》，报技术研发中心；

2、《课题研发经费预算表》经技术研发中心主任审核，报总工程师审核、财务经理审核；

3、对未超出课题经费预算的给予支付；对超出课题经费预算的，报总经理审批。

（二）流程图

课题研发经费审批流程课题组技术研发中心主任总工程师财务部经理总经理填写研发经费申请表审核审核审核是否超过课题经费预算No同意支付Yes审 批

七、科技信息管理流程

（一）流程概述：

1、信息收集员收集国家建设主管部门重点推广的建筑业新技术以及地方各级建设主管部门发布的新技术信息，初步鉴别评价；

2、将不需实施的信息交资料室储存；

3、对有价值需实施的信息分类形成科技信息月报，报技术研发中心主任审批后下发。

（二）流程图

科技信息管理流程信息收集员技术研发中心主任资料室新技术信息收集是否实施Yes分类形成科技信息月报No储 存审 批下发

八、专利管理流程

（一）流程概述：

1、专利发明人填写专利申请表；

2、专利管理员初审后，报技术研发中心主任、总工程师审核，总经理审批；

3、技术研发中心拟定委托专利申请代理公司，并就代理条款进行磋商，由专利申请代理公司草拟代理合同；

4、专利管理员将代理合同审批资料及合同资料，报经营部进行合同预审；

6、经营部填写合同预审意见函，经技术研发中心主任审核，报经营部形成最终合同；

7、技术研发中心与专利申请代理公司签订代理合同；报经营部、财务部处备案；

8、专利管理员向专利申请代理公司提交资料，由代理公司进行专利申请工作；

9、专利管理员对专利的实施、转让或许可按照国家和技术研发中心的相关规定进行管理。

（二）流程图

专利管理流程发明人填写专利申请表初 审审 核审 核审批专利管理员技术研发中心主任财务部经营部专利代理公司总工程师总经理草拟合同双方合同谈判审 核备 案申请专利审 核审批专利授权实施、转让或许可

九、工程建设工法管理流程

（一）流程概述：

1、技术研发中心每年制定工法开发计划，报总工程师审核、总经理批准；

2、工法开发由项目部具体实施，技术研发进行中心指导、监督；

3、项目部填写公司工法申报表，报技术研发中心组织评审，评审结果报技术委员会，由技术委员会批准发布。对经评审未通过的工法项目，根据实际情况决定是否继续或终止开发。

（二）流程图

工程建设工法管理流程工程项目部技术研发中心技术委员会总工程师总经理制定工法开发计划审 核批 准实施工法开发监督、指导申报企业级工法组织工法评审批准终止或继续企业级工法颁布

十、市级工法申报流程

（一）流程概述：

1、企业级工法评审通过后，技术研发中心推荐优秀工法申报市级工法；

2、技术研发中心填写市级工法申请表以及相应工法资料，报市级建设主管部门（协会）申报市级工法；

3、市建设主管部门（协会）组织评审，通过评审后颁布市级工法。

（二）流程图

市级工法申报流程技术研发中心企业级工法评审通过市建筑业协会推荐申报市级工法向市建筑业协会申报工法组织评审市级工法颁布

十一、省级工法申报流程

（一）流程概述：

1、市级工法评审通过后，技术研发中心向省住建厅申请技术成果鉴定；

2、技术研发中心对技术成果鉴定达到省内先进以上水平，向省住建厅申报工法；

3、省建设厅组织工法评审，对通过评审的工法颁布省级工法。

（二）流程图

省级工法申报流程技术研发中心市级工法评审通过省住建厅向省住建厅申请技术成果鉴定技术成果鉴定达到省内先进以上水平向省住建厅申报工法组织评审省级工法颁布

十二、国家级工法申报流程

（一）流程概述：

1、省级工法评审通过后，省住建厅推荐申报国家级工法；

2、技术研发中心向中国建筑业协会申报国家级工法资料；

3、中国建筑业协会组织工法评审，通过评审后颁布国家级工法。

（二）流程图

国家级工法申报流程省住建厅省级工法评审通过推荐申报国家级工法向中国建筑业协会申报国家级工法技术研发中心中国建筑业协会组织评审国家级工法颁布

十三、工程质量管理小组活动管理流程

（一）流程概述：

1、技术研发中心制定QC活动计划；

2、经公司总工程师、总经理审核批准后，QC小组向技术研发中心申请注册；

3、QC小组实施课题，技术研发中心指导，活动结束，总结资料，成果内部发布；

4、成果具有创新性纳入企业标准；优秀成果推荐申报上一级。

（二）流程图

工程质量管理小组活动管理流程QC小组技术研发中心制定QC活动计划审 核批 准向技术研发中心注册总工程师总经理申请课题注册QC活动实施指 导QC活动资料整理成果内部发布推荐申报上一级Yes申报上一级成果创新性Yes成果纳入企业标准 17

十四、工程质量管理小组活动成果申报流程（市级）

（一）流程概述：

1、企业级QC成果评审通过，技术研发中心推荐申报市级QC成果；

2、技术研发中心向市建筑业协会QC成果资料；

3、市建筑业协会组织评审，评审通过后公布市级QC成果。

（二）流程图

工程质量管理小组活动成果申报流程（市级）技术研发中心企业级QC成果评审通过市建筑业协会推荐申报市级QC成果Yes向市建筑业协会申报QC成果组织评审Yes市级QC成果公布

十五、工程质量管理小组活动成果申报流程（省级）

（一）流程概述：

1、市级QC成果评审通过，市建筑业协会推荐申报省级QC成果；

2、市建筑业协会向省建筑业协会报QC成果资料；

3、省建筑业协会组织评审，评审通过后公布省级QC成果。

（二）流程图

工程质量管理小组活动成果申报流程（省级）技术研发中心市建筑业协会省建筑业协会市级QC成果评审通过推荐申报省级QC成果Yes向省建筑业协会申报QC成果组织评审Yes省级QC成果公布

十六、工程质量管理小组活动成果申报流程（国家级）

（一）流程概述：

1、省级QC成果评审通过，省建筑业协会推荐申报国家级QC成果；

2、技术研发中心向中国建筑业协会报送QC成果资料；

3、中国建筑业协会组织评审，评审通过后公布国家级QC成果。

（二）流程图

工程质量管理小组活动成果申报流程（国家级）技术研发中心省建筑业协会中国建筑业协会省级QC成果评审通过推荐申报国家级QC成果Yes向中国建筑业协会申报QC成果组织评审Yes国家级QC成果公布

十七、新技术推广计划实施流程

（一）流程概述：

1、技术研发中心信息员收集新技术信息；

2、报技术研发中心主管工程师编制新技术推广应用计划，计划报公司总工程师、总经理审核批准；

3、下发新技术推广应用计划。

（二）流程图

新技术推广计划管理流程技术研发中心信息员主管工程师总工程师总经理收集新技术信息编制新技术推广应用计划审 核批准下发新技术推广应用计划

十八、新技术推广计划实施流程

（一）流程概述：

1、项目工程招标时，经营部应将新技术纳入招标文件；

2、技术研发中心对下发新技术推广项目进行监督；

3、项目结束后，总结新技术应用成果，上报公司进行评比表彰，优秀成果向上级推荐。

（二）流程图

新技术推广计划实施流程技术研发中心经营部项目公司新技术推广纳入招标文件监 督新技术实施新技术应用成果上报评比表彰向上级推荐

十九、施工组织总设计管理流程

（一）流程概述：

1、技术研发中心组织论证制定大纲；

2、项目经理组织编制，并由项目技术负责人组织会审；

3、技术研发中心、质量安全部、项目管理部的主管工程师及部门负责人进行审核；

4、集团公司总工程师进行审批；

5、总工程师审批后无需修改，技术研究中心进行备案，报监理工程师进行审批；

6、监理审批通过，项目经理部进行实施，质量安全部、项目管理部对过程进行监督。

（二）流程图

施工组织总设计管理流程技术研发中心项目经理部质量安全部项目管理部总工程师监理公司组织论证制定大纲项目经理组织编制施工组织设计Yes项目技术负责人组织会审工程师审核工程师审核工程师审核主任审核经理审核经理审核审 批是否需要修改备 案No审 批施工组织设计实施监督

二十、单位工程施工组织设计管理流程

（一）流程概述：

1、项目经理组织编制单位工程施工组织设计；

2、项目管理部、技术研发中心及质量安全部进行审核；

3、集团公司总工程师进行审批；

4、总工程师审批后无需修改，技术研发中心进行备案，报监理工程师进行审批；

5、监理审批通过，项目经理部进行实施，质量安全部、项目管理部对过程进行监督。

（二）流程图

单位工程施工组织设计管理流程技术研发中心项目管理部项目经理部项目经理组织编制施工组织设计质量安全部公司总工程师监理公司Yes审 核审 核审 核审 批是否需要修改备 案No审 批监 督施工组织设计实施监 督 二

十一、危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程

（一）流程概述：

1、项目经理部专业工程师编制施工方案，项目总工进行初审；

2、技术研发中心、质量安全部的主管工程师及部门负责人进行审核；

3、集团公司总工程师进行审批；

4、总工程师审批后，无需修改报监理工程师进行审批；

5、监理审批通过，技术研究中心进行备案，项目经理部进行实施，质量安全部对过程进行监督。

（二）流程图

危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程技术研发中心项目经理部质量安全部公司总工程师监理公司项目专业工程师编制施工方案Yes项目总工初审工程师审核工程师审核主任审核经理审核审 批是否需要修改No备 案施工方案实施监督审 批施工方案实施验收

二十二、技术标书管理流程

（一）流程概述：

1、经营部向技术研发中心提交技术标书编制任务书；

2、技术研发中心成立技术标书编制小组，熟悉招标文件和图纸，提出投标答疑问题，参加答疑会，召开投标前会议形成标书编制大纲；

3、一般工程由技术标书编制小组组长审核、技术研发中心主任审批；重要工程由技术研发中心主任审核、公司总工程师审批。

（二）流程图