美丽家族

美丽家族（精选3篇）

篇1：美丽家族

和业内几位经理人交流，大家经常谈到一个突出的问题――――业内家族式企业的局限性，很多经理人一谈到家族企业就义愤填膺，大有将这些企业灭之而后快的感觉。

其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家 为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。

从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？

1.主要成员的绝对忠诚度

由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。

2.决策机制的灵活性

由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。

3.管理机制的易操作性和低成本

由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效，

但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：

1. 员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风

由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。

2.难留人才

企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。

3.缺少战略决策能力

家族式企业主要决策人都是家族成员，思维模式、知识结构的相近性已经导致了决策的单极化现象，再加上部分企业老总本身缺乏战略思维习惯，于是企业决策带有很强的投机色彩。这种决策方式在我们行业发展日趋成熟的今天，会给企业造成很大的资源浪费，甚至给企业造成致命的伤害。有一个零售店就是在一个月内把3个店改成“超市”，又在一个月内改了回来，不但扔了一大把钱，消费者也跑了很多。

篇2：家族、家族文化与家族企业发展

一、家族、家族文化和家族企业

家族——从社会学的角度看,被视为传统中国的最基本的社会单位,是依照自然的血缘关系构造而成的社会单位,可以从“九族”和“五服”中寻到传统中国社会家族的脉络和特征。在中国五千年的历史发展中,中国社会的政治与文化伦理传统都始终维护着这种以“血缘”为纽带的家族观念。家族企业创业者在创业初期从家庭作坊起步,通过“血缘”为纽带的家族成员,在共同的经济利益驱动下同心协力,通过彼此间的心理契约,积累企业发展所需的各种资本,逐步形成为企业组织形态。这些家族企业在生产经营管理中也表现出明显的家族特征:

1. 家族权威。

权威是不容质疑、挑战和绝对的。家族企业所有者把家族权威与企业领导权威集于一身,在家族企业成员中享有很高的威望,表现的行为主要是有:会授权但很少分权、作风独断、贬抑下属、维护其尊严和不断教诲下属。

2. 家族利益至上。

我国传统文化中的各种道德均要求以家庭利益作为基本出发点,以家族利益为最终目标。由此形成的“家族至上”价值观强调:无论何时何地何事,都要以家族利益为重。在家族企业里则意味着企业员工均要以家族为出发点,家族先于员工个人,高于员工个人,重于员工个人;家族利益先于其他利益,高于其他利益,重于其他利益;家族联系重于其他一切联系,形成以家族至上的思想理念和准则,并在企业管理中潜移默化地影响家族企业员工,从而引导家族企业员工的行为。

3. 强调人情和关系。

家族企业里尤其是中小家族企业内部员工大部份或是绝大部分都是家族中人或是家族的朋友,对其他人群具有明显的排外性。这导致了家族企业管理都是以人情为基础,企业内部中人与人之间的关系也表现出与家族的远近亲疏的差序格局,家族企业领导居于核心位置,其与员工之间的关系就像家族中的家长与家族成员之间的关系一样,从而使企业管理和业务运营协作表现出一种家庭式氛围。

4. 无形契约。

家族企业管理不是靠白纸黑字的文书契约,而是靠心灵契约——无形的契约。家族企业内各成员都编织在由血缘、亲情和友情所决定的差序格局网络里,企业内人与人之间的交往中,因为个人利益就是家族利益,家族利益也是个人利益,家族内部的契约管理就变得可有可无。企业如果与员工签定劳动合同,也只是一种形式,最后的执行按事先的口头约定,表现出双方的心理约定。它虽然不是有形的契约,但发挥的契约的承诺。

二、家族、家族文化对家族企业发展的的积极因素

家族、家族文化的特质使得家族企业组织形式明显区别于其他经济组织形式,并凭借这些独特的特征在多变的市场环境下实现超常规发展。

1. 节约管理隐性成本。

企业在生产运营过程中,除了生产经营流通环节的显性成本外,还有企业在协调组织生产过程中所发生的隐性成本,这其中包括了监督成本,管理人员的机会主义成本,职业经理人的代理成本等。高昂的企业管理隐性成本往往成为企业发展的沉重负担,然而在家族企业中,这方面的成本可以大大降低。首先,家族纽带的存在,有助于家族企业内部形成一种成本低的心理契约机制,促使家族成员共同来监督企业,在没有家族企业领导的监督下,家族企业员工仍然会自觉地努力工作,制度化的监督机制就变显得没有必要,尤其中小家族企业是这样,从而降低企业的管理监督成本。其次,在家族企业所有者的权威的督促下,家族成员在共同所有权,拥有企业完全的剩余索取权的背景下,家族成员的机会主义行为能够得到很好的约束,同时由于内部信息较好的传递,可以有效防止因信息不对称而造成的道德风险成本。最后,家族企业所有权与经营权的两权合一,可以有效地降低了委托——代理成本。

2. 快速应对市场变化。

家族企业的家族权威,由此派生的用人机制、决策机制方面体现了家族企业所有者的个人绝对权利。家族权威有利于企业迅速决策,以应对市场环境变化。家族企业组织是以企业所有者为中心的,以垂直关系网络为基础的组织结构,凌驾于组织之上的权威性——家族企业所有者,拥有绝对的权力,可以不受任何制度制约,企业员工根据企业所有者的行政命令进行工作,企业员工并不是服从一种机构的责任,而是听命于企业所有者的指挥调遣,使得家族企业在组织形态上表现出高度的集权和组织柔性化。尤其在一些规模较小的家族企业,企业中只有大概的分工,企业的所有者往往只是根据业务的需要指派员工干各种事情。企业常常会因为上一个新项目或新产品而对企业的主要部门重新设置、部门人员岗位职责等进行较大幅度改变。只有比较重复性的工作,只工的职责才可能比较固定。这使得家族企业的内部组织结构灵活,家族企业的管理组织柔性化,因此,一些制度的实施往往具有弹性。比如,今天企业所有者亲自部署定下的操作规程、人员责任安排,明天可能又打乱,没有照操作流程办事,或者学习西方管理经验定下的规章制度,也没有严格地遵照却执行。这其中的随意并不是企业所有者管理无章,而是实施中市场环境在变,或西方的经验根本不符合企业的实际,而制定的规章制度只是用来约束企业员工——即被管理者的,是管理者管理员工的一种手段,而这种规章制度却无法约束企业所有者本身——即管理者。此外,家族企业在家族的庇护下,本身所具有灵敏的市场嗅觉,这种与生俱有的企业特质是家族企业在千变万化的市场中克敌制胜的法宝。

3. 劳资关系和谐稳定。

首先,家族企业员工以家族成员为主,血缘、亲情和友情的联系使得家族企业内部成员间容易沟通,企业员工队伍稳定,内部凝聚力较强,更容易建立被认同的公司利益和发展目标,从而更易进行合作,保证企业所有者的权威。家族企业的领导层即使出现严重分歧,在目标利益一致的前提下,也能很快达成共识。其次,在家族的影响下,家族企业内部的劳资冲突、人事纠纷也比较少。家族企业所具有的家族特征,使得家族成员把企业视为家族财产,是家族的延伸:把企业的业务看成是家族事务的一部份,形成了企业是模拟家族的观念意识。在这种观念意识推动下,建立起血缘、亲情和友情关系基础上的家族成员们,把家族内的伦理和情感融入企业之中,使得企业内部员工之间为了家族利益而相互配合,团结协作,从而在企业内部形成了较强凝聚力。再次,企业的内控机制较为含蓄不正式。讲究人情和关系的管理,在企业中创造和培育出的家庭式的工作氛围,使得员工能产生归属感和成就感。这不仅有助于增强员工对企业的忠诚感,而且有助于提高了企业所有者与企业员工的凝聚力,有助于企业劳资关系的和谐。

4. 有利于企业的原始积累。

家族企业所有者在创业之初缺乏足够的资金、管理技术,信息资源等,只能凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲情和友情关系等相关的社会网络资源,以较低的成本快速聚积人才、资金,企业成员甚至可以不计报酬而努力工作,这种以家族为纽带的凝聚力能够使企业在很短的时间内高效完成最初人力、物力、财力的积累。今天,活跃于国内外的许多知名企业,当初起家采取的模式也是以家族为纽带的“夫妻店”、“兄弟档”,“父子兵”等。因为这种创业模式符合人类财产的原始积累模式——以家庭为单位的财富累积。

5. 有利于管理决策效率的提高。

首先,家族制差序导向的管理,形成了企业特殊的信息整合机制,这大大节约了决策时间,提高了企业应对市场的效率——及时、准确地把握了市场上稍纵即逝的机会。在家族的影响下,员工与家族企业利益的一致性也可以提高政策的执行力度。其次,家族企业内部劳资关系和谐,减少了企业内耗,节约了交易费用,从而使家族式管理使得企业的效用达到最大化,决策过程高效化。

6. 有利于整合企业人力资源。

有效整合企业人力资源是企业提高竞争力的关键之所在,家族企业以其独特的优势,在人力资源整合方面具有独到之处。一方面,人是情感动物,情感纽带是家族企业中最为独特的竞争资源:共同情感体验的人,能以共同情感为基础,团结一致达成企业组织目标和理想,家族主义把企业视为一个大家庭,必然能使企业内组织环境优化。所以,家族企业的员工一般都能效忠于企业,以公司事业为己任,恪守职责,努力工作,建立员工的主人翁意识,人尽其能,人尽其才,有利于企业内部的人力资源整合。另一方面,家族企业社会网络的扩大能促进其成功整合人力资源,泛家族化的规则吸纳和整合企业的人力资本,重视培植人伦化劳资关系,促进企业内部的和谐。家族主义无疑是这种社会网络得以运行的关键,正是在家族主义的主导下,家族成员才能从利家的角度出发,构筑一个广泛的关系网络,从而为企业的发展积聚了丰富的人力资本。但前提是需要家族企业家有开阔的胸怀,企业有开放民主的内部管理环境。如果企业家固守狭隘的家族主义,而不能把泛家族主义适当地引入家族企业,那么家族企业的人力资源整合能力就会随着家族的发展壮大而递减,甚至丧失。所以,家族企业在发展的过程中,要与时俱进的调整自己的人力资源整合战略,在不同发展阶段采取不同的模式整合企业发展所需的人力资源。

7. 为企业发展提供精神动力支持。

追求家产的理念是家族企业家创业精神的源泉,在这里,他们获得了充分的创业精神营养,低成本获取了企业发展所需要的许多必备条件,实现了家族企业的创立、成长和发展。在家族主义精神的激励下,有效的所有权激励机制;高度灵活的管理和经营机制;容易形成有效的企业文化。这表明家族主义治理模式下,企业的产权激励达到了最大化,这是被主流所赞颂的现代企业模式所无法企及的,同时这种有效的产权模式也促进了企业的管理更能与市场衔接,使泛家族文化能在企业有效确立,并成为企业长久发展的不竭精神源泉。而这种精神动在其他经济组织形式中是很难形成的,很重要的原因在于员工对企业没有归属感,而家族企业却具有天然的家族主义精神,从而为实现把这种精神转化为企业的精神成为可能,成为企业发展的精神动力。

三、家族与企业关系模型

从以上的积极因素的分析,我们会发现为家族企业带来积极影响的源头是家族,是家族在家族企业中融合的结果,家族在家族企业中的融合的比例多大才是合适的,我们可以从以下的模型来说明两者的关系。

模型一,说明的是家族与企业的完全融合,这种形态下的家族企业,家族发挥了最大效能,企业就是家族的事务,家族也是企业的事务。但是与外界的接触面少,企业的社会影响力小,活动能量低。模型二,反映的是家庭与企业有融合,但比例明显小于模型一,家族只是参与了企业的一部份,包括人员和管理采用与家族无关的其他的一些形式,家族的影响在减少,但与外界的接触面与模型一相比有较大的提高,这也是因为家族企业不断发展壮大,当发展到一定规模时,家族企业所有主的精力、控制力有限,需要向泛家族人员增补人力资源和做出相应管理调整适应企业高效发展,企业的社会能量在扩大。模型三,我们会发现家族与企业没有重合,家族是家族,企业是企业,彼此独立,是家族企业发展最极端的形态,解体或是被其他企业兼并收购等。此形态下,已没有家族的影响,此企业已不再是家族企业,从家族企业本质来说宣告家族企业的失败。这三个模型反映了家族与企业的最明显融合程度。

家族与企业最优的融合比例是多少,对家族企业发展的至关重要。从某种意义上讲,家族与企业的最终目标并不一致:家族中更多地是追求情感生活和享受家庭天伦之乐,而企业追求的企业价值最大化。如果家族中的成员过度地关注于企业事务,对家族中的情感生活投入自然就少,若家族成员过度关注家族,对于企业的投入度就减弱,此消彼长。既然家族与企业有融合的部分,即相同的个体必须履行双重职责,这必然会造成家族企业的矛盾冲突,如,在处理企业事务中,把家族情感或是矛盾带进来,在处理家族事务时又会因企业事务处理中的一些分歧带入家族情感中,无论是哪一种形式,处理不好就会严重影响到家族成员间的情感,严重时会导致家庭的解体和家族关系的破裂。在现实中因家族成员“反目成仇”而导致家族企业的衰败或是解体的事例并不鲜见。家族企业需善用“家族资源”,过度或是不够都不好,防止“家族资源”给企业带来的负化。家族与企业融合的比例是多少,相信最成功的家族企业所有者也很难量化,从以上的模型中不难发现:这取决于企业外界经营环境和企业内部家族领导的经营智慧。

四、结语

家族企业是一种即普遍又特殊的经济组织形式,普遍是指民营企业90%以上属于家族企业,特殊是因为企业中渗透着家族的作用和影响,尤其我国的家族企业深受中国传统文化的影响,形成了独特的家族、家族文化内涵,并在企业发展中酝酿发酵。当下,对于家族企业的研究起来越受到关注,对其评价也是褒贬不一,但任何一种组织形式都有其积极因素和消积影响,家族企业也无需自我否定,只是企业要懂得扬长避短,不断深层次挖掘其家族和家族文化对企业发展的积极因素,才能使企业获得有别于其他经济组织的竞争优势,使家族企业长青。

参考文献

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篇3：欧莱雅家族:美丽一百年

2010年夏天最吸引眼球的法国新闻,恐怕要数“欧莱雅家族丑闻”事件了。这一事件不但涉及欧莱雅家族继承人、法国女首富莉莉安·贝当古,更涉及数名法国当政高官。

丑闻的焦点仅仅是15万欧元的政治献金、以及因为行贿财长而获得的高达3000万欧元的退税。事实上,作为法国第三巨富,欧莱雅家族多年来向政党捐赠的政治献金应该难以计数。

高额的政治献金需要雄厚的财力做支撑。在世界美容行业权威媒体《女装日刊》公布的2009年全球百强化妆品公司排行榜中,欧莱雅集团凭借174.7亿欧元的销售业绩,超越宝洁、联合利华、雅诗兰黛等竞争对手,名列榜首。

虽然被卷入政治丑闻,但其商界形象一向良好。除了巴黎欧莱雅的牌子外,欧莱雅集团旗下还拥有赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、薇姿、理肤泉、美宝莲等500多个品牌。

在这个已有百年历史的“美的王国”中,真正的“国王”只有过两位——创始人厄让·舒莱尔和他的独生女儿莉莉安·贝当古。

传奇始于染发

19岁时,厄让·舒莱尔考取了巴黎化学研究所,在那里学习了4年。这成了他传奇一生的开始。毕业后不久,厄让成为法国中央制药厂的一名药剂师。

机遇似乎特别垂青他。有一天,当一位理发师请厄让的老师为他推荐一名研究人员,协助他在染发剂领域做商业研究时,老师推荐了厄让。3年后,厄让成功研制出了世界上第一支无毒染发剂,并为它申请了专利,取名“欧莱雅”(l'oreal)——来源于希腊语“opea”,象征着美丽。

这时候,厄让的商人天赋显现了出来。在时尚之都巴黎,他挨个去各大美发沙龙推广自己的发明。不久欧莱雅染发剂便风靡巴黎。

1909年,厄让用卖染发剂赚到的800法郎注册成立了“法国无害染发剂公司”。很快,一位会计师慧眼识珠,将继承遗产得到的2.5万法郎押在了厄让身上。

于是,公司开始了高速运转,仅仅花了一年时间,欧莱雅染发剂便陆续打入奥地利、意大利、荷兰、美国、巴西、俄罗斯等市场,并受到了和在巴黎一样的欢迎。

厄让不仅舍得在产品研制上花钱,也舍得在市场推广上花钱。他将办公室迁到了繁华的卢浮宫大街、聘请俄罗斯皇宫前御用理发师做销售代表,甚至创办了一份专业报纸《巴黎发型》,推销自己的产品。到1920年,“法国无害染发剂公司”每月的营业额已达30万法郎。

厄让还制作了世界上第一个楼体广告和公车车身广告;发明了“广告歌”;想出了赞助文艺演出、在现场派发产品的宣传方式……可以说,厄让是现代广告的奠基人之一,1953年获得的奥斯卡广告奖是对其广告才能的最好肯定。

1939年,“法国无害染发剂公司”正式更名为欧莱雅集团。此时,集团已有员工1000多人,其中销售代表300多人,他们大多数曾当过理发师;欧莱雅的生产领域也由单纯的染发产品扩展到整个日化用品。

1957年,76岁的厄让去世,为他的继承者留下了欧洲最大的化妆品公司。

低调女首富

厄让41岁时,才有了第一个、也是唯一的孩子——女儿莉莉安。虽然出身豪门,但莉莉安并非娇纵的富家女。

5岁时,莉莉安的音乐家母亲就去世了。此后,除了事业,厄让把所有的精力都放在了女儿身上。他给女儿制订了一套严格的生活规律,教育她做事努力认真、一丝不苟……莉莉安将这些习惯一直保留到老,她的时间表总是安排得精确到分钟,从不迟到。

15岁时,莉莉安开始利用假期在父亲的公司实习,她在欧莱雅的第一份工作是给染发剂贴标签。此后,她从底层做起,逐步接触中层技术工作,最终进入管理层。

父亲去世后,35岁的莉莉安作为唯一的家族继承人进入董事会。不过,在那之前,厄让已经把一部分权力交给了公司的二把手弗朗索瓦·达勒。为此,莉莉安任命达勒为公司总裁,并与他一直保持着良好的工作伙伴关系和私人友谊。

1985年开始,莉莉安担任欧莱雅公司总经理,在她的领导下,公司销售额连续19年实现两位数增长、业务扩展到全世界。

1995年以后,莉莉安隐退,只担任欧莱雅集团董事会的成员。当然,由于手中握有欧莱雅公司27.4%的股份,作为公司的最大股东,她依然对欧莱雅集团有着决定性的影响力。集团的历任总裁都是由她亲自任命的。莉莉安深谙用人之道,她曾说过:“遇到值得信赖的人,你就下定决心把事情交给对方吧。要知道,授权对于对方来说是一种骄傲;而对于你来说,则是一种生命的减负。”莉莉安从不把自己的意见强加于人,对于总裁和管理团队的决定,她大部分时候都持支持态度。

在欧美富豪家族成员中,莉莉安是极少见的从未离过婚的女性。1950年,莉莉安与法国议员安德烈·贝当古结婚。安德烈·贝当古曾历任法国邮电部、工业部、文化部和外交部部长,在法国政坛地位颇高。而贝当古家族是政坛世家,有多名家族成员担任议员、市长等职位。他们的婚姻持续了57年,直到2007年安德烈去世。莉莉安对她的朋友说,维持了50多年的美满婚姻是自己“一生中最大的财富”。

莉莉安行事极为低调,一生中接受过的专访次数屈指可数。《福布斯》杂志曾评价她是一个“在媒体面前表现腼腆的富翁”。每年人们只能在一些固定的新闻里读到她的名字:除了福布斯富豪榜,就是贝当古·舒莱尔基金会的颁奖和捐赠仪式。

贝当古·舒莱尔基金会成立于1987年,名字取自莉莉安一生最爱的两个男人:她的丈夫和父亲。即使是做慈善,莉莉安也延续了自己一贯的低调作风。贝当古·舒莱尔基金会设在旺多姆广场,办公室坐落在巴黎环城高速公路边上的克里希。但是人们在黄页上找不到这家基金会的电话。基金会秘书长对此的解释是:“这免掉了无休止的、繁琐的和乱七八糟的应酬。”通过基金会,莉莉安平均每年要捐献400万-500万欧元。

莉莉安与安德烈有一个独生女儿弗朗索瓦兹,她是此次“欧莱雅家族丑闻”事件的导火索——正是因为她向法庭申请追回母亲赠与一名摄影师的财产,才引发了其后的一系列纷争。目前,莉莉安和弗朗索瓦兹仍然是欧莱雅董事会的成员,但都不参与具体的企业经营事务。

除了莉莉安外,雀巢公司是欧莱雅的另一大股东。二者的合作已有近40年历史。目前,雀巢拥有欧莱雅29.77%的股份,并已多次与后者就全面收购其股份进行接触。近日关于“欧莱雅家族丑闻”传出后,雀巢方面再次表示,如果莉莉安母女有意出售股份,雀巢将考虑增持450亿欧元的欧莱雅股票。

在“家族丑闻”闹得沸沸扬扬之际,欧莱雅还能获此青睐,并非毫无道理。刚刚公布的2010年上半年财报显示,前6个月中,欧莱雅实现了16.9亿欧元的净利润,同比增长21%。