家族企业用人机制（精选6篇）
篇1：家族企业用人机制
浅述温州家族企业的用人机制
班级：高二(5)班 姓名：施强强
摘 要
目前中国家族企业发展最迅速、最健康的当数温州。但是制约温州家族企业规模化发展的主要阻力之一，就是用人机制问题。原有的“任人唯亲，家长式”的用人机制已远远不能满足现代家族企业对人才的需求,限止了企业人力资源的开发。当今企业的竞争，归根到底是人才的竞争，家族企业要发展，必须建立科学的用人机制，实现管理模式由人治向法制的转变，由“任人唯亲”向“任人唯贤”转变，才能强盛温州家族企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，做到永续经营。本文将从家族企业的界定和温州家族企业用人机制现状、用人机制的成因等方面分析阐述，并以事实为依据，提出自己的观点，建立有利于人力资源开发，适合于温州家族企业发展的用人机制。关键词：家族企业 用人机制
浅述温州家族企业的用人机制
一、家族企业的定义和特征
在对家族企业用人机制的论述过程中，首先必须对家族企业进行界定。美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。”哈佛大学教授Robert G.Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。我国著名学者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。
综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷一是，但大都认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。家族制企业，是拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权、以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标、以企业为组织形式的经济组织。从根本特征上来说是家族掌控管理权，具体表现在四方面：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行 ；（3）家长集权式管理，视企业为一种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。
从家族企业的定义和特征不难看出，温州的民营企业大都表现为家族制。根据温州大学民营企业课题组2001年上半年的调查，家族持股占总股本比率在50％以上的企业占全部被调查企业的80％，家族拥有对企业的绝对控制权。企业主与总经理同为一人的企业占全部被调查企业的40.8％，总经理为企业业主合作者的占38．3％，而由外聘职业经理人担当总经理的企业只占14．2％。这种现状说明温州民营企业不仅是家族所有式企业，而且是家族管理式企业。
三、温州家族企业用人机制的形成原因
家族企业在全世界来说都有非常高的比例，在亚洲更是占有重要的地位，为什么温州的家族企业呈现出上面的种种现状，这里有它独特的形成原因。
0 1．传统文化的影响
家族企业的用人机制有其传统的文化背景，这就是“家族主义”。温州是一个带有浓厚传统文化特色的社会，中国几千年的传统文化及伦理观念对温州人价值观念和行为取向有着根深蒂固的影响。它包含了以血缘为纽带的家庭文化，家庭是社会圈子中最小的一轮，离开“家庭圈”、“亲属圈”或“亲缘网络圈”之后，重要的社会圈子是“邻居圈”或“私人交际圈”。在这些亲缘或圈子的特殊交换和组织中产生了“人情信用卡”。正是由于中国社会的这种特征，使得家族企业在选择经营管理人员时以“血缘”、“亲缘”的远近为依据。
2．家族企业融资渠道的单一性
温州的家族企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中由家庭作坊发展起来的，多由个人或合伙创业而来，私人控股是家族企业的一个主要特征。其产权单一，带有浓厚的血缘性。由于中国金融市场的资金以供给国有企业为主，家族企业很少能在银行获得企业发展所急需的资金，使得家族企业只能通过原始积累或者向亲戚朋友借款来获得资金。家族企业的融资特点决定了其在用人时，首先考虑自己的家人、亲戚朋友，考虑与出资人具有较近血缘关系的人。
3.外部制度不健全
家族企业用人局限于家族之内，还在于缺乏使其走向社会化的外部制度保证，主要包括以下几个方面：第一，职业经理市场没有建立起来。要使家族企业改变原来的用人机制，就必须建立规范的职业经理市场，通过市场的竞争来聘用人才；通过规范的经理市场保障双方的合法权益。第二，法律法规不健全。例如，国外法律规定，一个人离开原企业后，三年内不得从事与原行业有竞争性的工作，而在中国法律则没有类似的规定，这就等于纵容了人们投入竞争对手门下的行为。第三，执法不严。对于出现一些管理人员的腐败、败德行为，缺乏有力的惩罚措施，常常是不了了之。这种执法的不确定性，使得家族企业不得不选择家族式管理来防范这种不确定性。
篇2：家族企业用人机制
家族式企业的困惑 “内外有别”的危害
家族式企业的困惑
家族式企业到底该任用谁
家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？
反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题
家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。
1.小型企业不避亲
家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。
2.中型企业可避亲
企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3.大型企业不避亲
当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向
企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1.开办期
在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2.成长期
到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。
3.成熟期
到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4.转型期
到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。
【案例】
在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。
这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。
“内”与“外”之别
家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。
中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。
“内外有别”的反思
【自检3-1】
假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？
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见参考答案3-1
在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。
但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。
解决之道
1.建立健全企业任职资格体系
企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。
2.建立健全企业能力模型体系
能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。
3.必须因事定岗，因岗定人
因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。
“内外有别”的危害
危害一 1.危害一——弄假成真，反客为主
有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。
【案例】
在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。
2.解决之道——以法治代替人治
家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。
建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。
危害二
1.危害二——人心不平，管理困难 “内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。
【案例】
某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。
2.解决之道——化繁为简，一视同仁
企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。建立学习型企业，打造高绩效团队。
统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。
统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。
危害三
1.危害三——肥水不流外人田
家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。
【案例】
某家族的老大、老
二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。
2.解决之道——亲兄弟，明算账
家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系： 企业供应链管理规范化； 企业的产品交易公平化； 企业的供货渠道多元化； 企业的内部交易市场化。
在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。
【自检】
贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？
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【心得体会】
篇3：家族企业用人机制
不同学者对家族企业的界定也不尽相同。其中, 钱德勒认为, 家族企业并非指由家族成员掌握全部所有权和经营权, 而是一种大部分或者基本掌握上述两种权利的企业组织形式。社科院研究员潘必胜则将“家族企业”的外延拓宽了, 对前者进行了一些修正, 他认为, 当一个家族和多个有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权, 并且直接或间接掌控企业经营权时, 该企业就是家族企业。美国学者克林!盖克尔西认为, 家族企业的标尺应该是看是否有家庭拥有企业所有权以及拥有多少。台湾学者叶银华提出, 以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的界定。
由上可知, 目前学术界对家族企业没有一个很明确的定义, 大体上认为家族企业即企业资产所有权与经营控制权都归家族所有的企业。
二、家族企业用人机制与企业的发展
(一) 家族企业用人机制特点。
据调查, 大部分家族没有实现经营权与所有权的分离, 董事长和总经理兼任的比例高达60%, 并且在剩余的40%的家族企业里, 虽然实现了董事长和总经理的分离, 但是这并不意味着经营权和所有权就分离, 原因是该企业为家族所有, 家族内的人依然控制着这两个位置, 所以表面上是两权分离, 实际上其管理方式依然是古典式的。
在中国传统文化“家文化”的影响下, 中国家族企业在用人方面讲究“任人唯亲”, 比起能力, 家族企业更看重忠诚度与通过血缘、亲缘联系起来的关系, 尤其是总经理一职。许多企业家都想让家族控制着整个企业, 让自己的孩子做企业的接班人。
(二) 家族企业发展过程中用人机制的利弊。
在家族企业创业初期, 通过家族内的血缘、亲缘关系, 以及相关的社会关系网络, 以很低的成本聚拢人才。此时, 经营规模较小, 经营管理专业程度较低家族成员间团结合作, 尽最大努力为企业发展。这个阶段, 家族成员内不计报酬, 不计利益, 心灵契约成本比起其他公众企业低。而且几乎没有或者只存在很小的代理问题。显示出创业初期, “家文化”所带来的凝聚力。
随着企业的发展, 规模的扩大, 对经营管理的专业程度增高, 当初的创业的元老大多位于中高层管理者, 他们并不一定有很强的经营管理能力, 这就与企业的可持续发展想背离。同时家族内的利益问题越来越重要, 利益争斗也越来越多, 这时家族企业凝聚力得到削弱, 用人机制的弊病凸显, 主要体现在以下三个方面:
1. 用人没有长远计划。
一般而言, 家族企业往往缺乏对于员工培训的重要性的认识, 很少有家族企业能对员工特别是非家族员工进行分批培训, 从而使员工缺少自我技能提升的平台, 致使员工素质技能不高, 不利于员工职业生涯与企业的长远发展。
2. 在高端岗位上任人唯亲, 致使非家族员工的职位升到一定程度就再难以上升, 从而导致家族企业员工的高流失率。
据调查, 家族企业近几年人才的流失高达30%, 一些医药企业的人才流失率竟达70%, 民营企业中的中高层人才以及科技人员, 在公司的工作时间较短, 一般为2-3年, 其中, 最短的仅为50天, 最长的也不过5年。
3.“两重”与“两轻”。
重视技术性人才, 轻视管理型人才;重视人才引进, 轻视人才培养。家族企业对于管理型人才以及人才培养的轻视往往成为制约其发展的重要因素。
此时, 家族的可持续发展面临一系列挑战, 由于其内在的规定性和自身限制, 家族企业具有否定自身、随业务发展而过渡为现代公众公司的要求与趋势 (梁懒溟, 1987) , 但也有的家族企业没有也不期望成为现代公众企业。无论如何, 家族企业都应建立现代企业下的科学用人制度, 方可缓解用人弊端, 增加企业的竞争力, 为可持续发展奠定基础。
三、建立现代制度下的科学用人机制
1.转变“用人唯亲”的观念。在人才的利用上, 特别是高端管理人才, 要用有专业管理技术的人。并不一定是职业经理人, 也可能是公司内部员工, 或者家族内成员, 只要有专门的管理技能, 认同企业文化, 谁都可能成为企业的高端管理人才。同时建立起内部控制制度, 最小化代理成本。
2.建立科学考核体系, 完善人才选拔机制。第一, 要本着公开原则, 对员工进行正确评价。第二, 对考核的结果进行反馈和修改, 由专业的人力资源部门负责, 家族不应去干预。第三, 考核体系应该制度化和定期化, 完善公司内部制度。
3.“法制”代替“人治”。在人员的奖励惩罚上, 彻底贯彻公司制度要求, 改变家族企业在用人上“重感情, 轻制度, 重人治, 轻法制”的局面。无论员工是否属于家族内, 只要有能力, 绩效好就应奖励, 反之则惩罚。
4.注重人才的培养。家族企业要把对人才的培养放在公司战略层面, 建立完备的教育培训体系, 提高企业内员工的素质, 增加对人才的吸引力。不仅要做到广招人才, 也要留住人才, 更要制造人才。
总之, 从用人的角度看, 家族企业是一种利于创业不利于发展的组织形式。在企业规模扩大, 管理难度增强的过程中, 企业要想做到“人尽其用”, 则必须建立现代企业制度下科学合理的用人机制, 不能沉溺于创业时期家族企业用人唯亲所带来的成功之中而不思改变。
摘要：家族企业是世界上任何国家最重要的经济组成部分, 然而随着现代企业制度的建立和完善, 家族面临着对人才, 尤其是高端人才吸引人不足的问题, 很多家族企业的人才流失很严重, 对人才的利用也不佳。本文从用人视角对家族企业进行分析, 得出家族企业如何建立起现代企业用人机制的结论。
关键词：家族企业,现代企业,用人机制
参考文献
[1]陈可乐.我国家族企业的用人机制分析[J].消费导刊, 2009
[2]纲目.全面突破用人界限[M].北京:中国纺织出版社, 2002.
篇4：家族企业用人模式分析
关键词：家族；家族企业；差序格局
中图分类号：F276.5文献标识码：A文章编号：1009—9107(2009)05—0063—04
“家族企业”从其字面上理解，它必定和家族、家族规则有关。许多社会学研究人员认为，家族企业实际上是企业和家族的统一体，它既是一个经济组织，同时又是一个文化伦理组织，是家族规则与企业规则相融合的一种经济组织，家族在其中起着很大的作用。我国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾有过某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族制的私营企业产生于1978年改革开放后，经过近30年的发展，家族企业成为中国经济发展中的亮点，是维持经济高速增长的重要支柱力量，并保持了顽强的生命力和蓬勃生机。现有的家族企业的大致是由这样几种形式发展而来的：一是家族成员共同创立并经营的企业；二是由其他企业演变而成的家族企业；三是由个人创业开始后期发展而成的家族企业；四是企业在家族内部传递的家族企业。由于家族企业是和传统的家族制度、家族文化相联系的，而家族自建国以来一直作为新文化的异类遭到了全面的批判和取缔。家族企业被认为是落后的代名词，家族式管理也被认为是与现代企业制度相悖的、落后的企业管理模式。事实上，作为一种特定的企业组织结构，家族企业制度不仅是古老的，而且在崇尚个人理性、经济成熟度高的西方市场经济国家中仍然是普遍和重要的。家族企业在世界范围内与非家族企业长期共存的客观事实说明，我们有必要修正对家族经营的先验的制度歧视态度，对家族企业制度在现代社会中的经济组织功能进行更为细致的分析和检讨。特别是在我国，几千年来长期形成的传统文化根深蒂固，是家族企业广泛存在的深层原因，本文将对家族企业的用人模式进行分析，以便我们对家族企业有一个确切的认识和评价。
一、家族文化——中国低信任度的社会结构的成因
中国文化是家的文化，家族不但成为中国人的社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。几千年家文化传统的社会心理积淀对企业的组织与经营行为，对家族企业的生命周期都产生着重大影响。即使在计划经济鼎盛的时期，家族主义和泛家族主义也普遍的存在着，只不过是以一种潜伏或隐藏的状态存在。20世纪80年代以来中国农村发展的深刻的经济和政治变革，为家族的复活提供了机遇，开辟了家族的生存空间，并激活了家族的价值观念，家族主义、泛家族主义又兴盛起来，这都为家族企业在中国现阶段的广泛存在提供了伦理基础。
在东西方社会的制度结构中，家庭制度的地位和作用有很大不同，在中国传统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。正如费孝通先生在“差序格局”一文中所论述的，西方社会是团体格局的社会结构，是以个人为本位的，在这种团体格局下，首先假定了团体的存在，强调个人的独立和平等，是个人主义的社会结构，因而家庭的概念和含义较为简单，这种家庭以生育为主要功能，是暂时性的。而中国传统社会是差序格局的，人与人之间的关系的亲疏远近是以自我为中心所形成的同心圆，与别人所形成的社会关系像水的波纹一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈远。这种社会格局下家的概念具有极大的伸缩性，可以根据需要沿着差续向外扩大。因而，中国传统意义上的家在结构上是一个氏族，它不仅仅限于生育功能，而是一个事业组织，同时担负着政治、经济、宗教等多种功能，而且这个意义上的家不仅仅限于亲子所构成的小组合，而是依着需要扩大的。因而我们这里的家族就不像西方社会的家庭一般是临时的，而是长期的、连续性的。
正是因为中国传统伦理的中心是“推己及人”中的自己，人与人之间的关系都是以自己为中心的，所有的关系都是自己的关系。因而，人们之间的社会信任也以家族主义和泛家族主义为衡量标准，形成了对家族内部的高信任度和对外人的低信任度。人际信任分为一般信任与特殊信任，所谓一般信任是指对一般人的信任，特殊信任是对有共同经历、相互熟悉或有特殊关系的人的信任。特殊信任限制了一般信任的发展，而一般信任是构成一国社会资本的主要因素。美籍日本学者福山认为，企业的发展要依靠三种资本：经济(物质)资本、人的资本、社会资本，其中社会资本的影响超过前两种资本。所谓社会资本，按照科曼的说法，就是指人们在一个组织中为了共同的目的相互信任、相互合作的能力。通常社会信任的出现和传递，主要通过文化机制，如传统、宗教、历史、习俗以及种族的价值观等的渐进演变。同时经济的发展和政府的理性行为也可以增强人际信任，从而增加社会资本的供给。美国学者韦伯也区分了两种信任方式：特殊信任和普遍信任，这与上述特殊信任与一般信任的分法是一致的，前者以血缘、亲缘为基础，建立在私人关系和家族或准家族关系上，后者以信仰共同体为基础，同时基于法律、法规和市场的完善。基于以上分析，在西方社会，基督教形成了人们的信仰共同体，法律、法规和市场发育的成熟形成了完善的契约制度，因而形成r较高的一般信任。而在我国，由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以私人关系和家族或准家族关系为主的特殊信任，而以契约制度的完善为衡量的一般信任则极为不足，因而构成了中国的特殊主义传统，及对家人、亲戚朋友等熟悉的人以较高的信任，对一般人一般不信任。这种低信任度的导致了对我国企业成长至为重要的社会资本的先天不足，私营企业在创业过程中主要依靠家人、亲戚和朋友，私营企业从其诞生就具有家族痕迹。
从家族企业所形成的制度背景看，东西方的家族企业都形成于市场经济初创阶段，如果根据美同著名企业史学家钱德勒的研究，当市场经济的发展使得生产技术、市场和管理(组织)等方面的条件具备后，意味着企业进行制度创新的时机已经成熟，家族企业制度就会自然向现代的经理式企业制度过渡。但是，家族制在中国既是一个经济范畴，也是一个历史、文化范畴，中国传统家族制度、家族文化的长期渗透和影响，再加上由此所导致的社会资本的先天不足致使我国的家族企业并不会像西方的家族企业那样顺利的向现代企业转变，而是要由一个长期、漫长的演变过程。
二、中国家族企业用人的“关系”模式
彼得·德鲁克(1999)曾提出：家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为随着企业规模的扩大，家族成员
组成的人力资本的狭小选择集合不能满足企业对专业化管理的需要。家族企业管理的发展可划分为个人管理与职业管理两个阶段，从创业者个人管理!转向职业管理是家族企业成长过程的一个阶段性转折。家族企业通过雇用职业经理，可以降低由于企业规模扩大或交易复杂化所带来的高涨的管理成本，同时职业经理拥有的人力资本也得到了相应的回报。从理论上说，这是一个双赢的过程。但是在现阶段，中国家族企业主与职业经理人之间的合作存在严重的信任危机。
笔者认为，中国家族企业用人模式是一种“关系”模式。所谓关系模式，是指中国家族企业内部重视“关系”，其内部的运作不是植根于明确的规章制度和合理完善的机制，而是凭借企业所有者与企业其他内部成员的关系作为依据。表现为人际关系的差序格局和劳动契约的差序格局。
1、人际关系的差序格局。按照关系的亲疏，中国家族企业主把他周围的人分为三个群体。第一个群体是“亲人”，他们与企业主有着血缘关系。传统的中国人人际关系以家族血缘为本位，家族处于社会关系的核心地位。因此，它是与企业主关系最近的一个群体。第二个群体是“外人”，他们与企业主是“无缘”的。第三个群体被称为“有缘人”，他们与企业主的关系介于第一个群体和第二个群体之间。他们与企业主本身没有血缘关系，但是在日常交往中认识、了解或相互欣赏。比如企业主的朋友，或即使不是朋友关系但是该人某方面的特质受到企业主赏识。儒家文化一向强调“缘”。中国人除了重视血缘以外，还重视亲缘、地缘、业缘、友缘、学缘。这些“有缘人”极易演变成类似的“亲人”，成为家族的延伸和扩展。这种家族范围的延伸和扩展的现象叫做泛家族主义。“有缘人”是仅次于亲人与企业主关系较近的群体。中国人的信任建立在亲戚关系或类似亲戚关系的个人关系上，关系越近，信任度越高。用差序格局的波形图(见图1)表示这三个群体与企业主的关系，越靠近中心位置，与企业主关系越密切，企业主对他们也就越信任。
2、劳动契约的差序格局。聘用人力资本的过程是一个交易过程，通过劳动契约实现。契约的达成和执行会发生费用的支出，即交易成本。交易成本包括事前和事后两个部分。事前交易成本为签订契约、规定交易双方权利和义务等所花费的费用，即契约达成成本。事后交易成本是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，监督契约双方履行义务情况所花费的费用，即契约执行成本。由于上面所述的三个群体与企业主的关系亲疏程度不同，他们与企业主达成的劳动契约的类型也不相同。劳动契约主要有三种类型：市场契约、关系契约、责任契约。这三种契约在交易成本上存在差异，交易成本的大小是企业主决定以何种方式聘用人力资本的关键因素。企业主会选用交易成本低的契约形式聘用人力资本。我们通过建立家族企业用人的“关系”模型(如图2所示)来分析这一过程。
人力资本存在于活生生的人力资本所有者身上。企业主在使用人力资本时不能脱离人力资本的载体——人力资本所有者。人力资本不像其他生产要素那样，使用者在购买、使用过程中，完全了解其质量以及以后的使用情况。因此，人力市场上存在严重的信息不对称。这种信息不对称会影响企业主使用人力资本的交易成本的大小。首先，契约订立前交易双方人的素质或能力信息不对称。人力资本质量不能量化、评估，其素质很难准确预测。虽然学历文凭、经历经验等在一定程度上反映了人力资本的素质，但是不能作为绝对依据。文凭不完全等同于能力，经验也有一定的适用范围。人力资本所有者为了自己的利益可能会夸大自己的能力，缩小、掩盖、隐瞒自己的不足，造成人力资本信息扭曲。这就增加了企业主搜寻、识别人力资本信息的事前交易成本。其次，人力资本的产出，特别是经理人力资本的产出，很难事先设定和事后评估，比如敬业精神、创新精神、团队精神等。这些软性的要求很难在契约中写清楚，即使能够用契约来解决，也很难找到一个标准来判断什么样才算是达到契约的要求。人力资本的交易契约订立的困难造成事前交易成本增加；另一方面，人力资本产出评估的困难，造成事后交易成本增加。再次，契约履行过程中的信息不对称。人力资本所有者基于利己主义的动力机制，在企业主对其行为细节不了解的情况下，往往会按机会主义行事，即“委托——代理问题”。企业主要防范人力资本所有者是否有败德行为需要耗费很高的监督成本。
市场契约是一种正式的激励——约束机制，主要针对“外人”这个群体。它是指企业与人力资本所有者达成协议，通过正式的契约予以明确化。这种形式下的当事人视彼此为“外人”，当事人仅以追求经济收入为目标，对感情上的需求极少，其行为按照理性“经济人”利己主义原则行事，“委托一代理”问题不可避免。由于企业主对“外人”不了解，在招聘时发生“外人”夸大能力而企业主无法识别的可能性较大。要想制定一个全面的契约来确定契约双方的权利和义务极其困难。因此采用聘请“外人”的方式交易成本很高。
责任契约发生在“亲人”这个群体中，是一种历史型非正式激励——约束机制。对“亲人”群体的当事人来说，经济收入不是他们追求的主要目标，他们更强调感情收入的追求。他们对亲情有一种依赖，有强烈愿望想从“亲人”群体中获得关爱、温情、安全感、归属感等感情方面的满足。他们把群体的兴盛看作是自己的生命，彼此承担着责任和义务，交易的执行完全依赖自己内心的责任约束，根本不需要外在力量。“同根生”的亲情使当事人行为表现为利他主义。“亲人”之间私心很少，信任度较高。并且他们互相了解，能力很容易识别，不存在任何信息不对称的情况。因此，交易成本几乎为零。
关系契约，即环境型非正式激励——约束机制，一般发生在“有缘人”中。这个群体的成员既不单纯追求经济收入，也不单纯追求感情上的满足，他们认为这两种需求都很重要。至于当事人最终偏向于哪种需求要视当时具体环境而定。环境的改变会使当事人的偏好发生改变。因此，这种契约是不稳定的，当环境变化达到一定程度时，“有缘人”这个群体就会分化，关系契约要么向市场契约转化，要么向责任契约转化。总的说来，“有缘人”与企业主关系不如“亲人”，利他主义行为发生的可能性要小得多，在利益的驱使下，可能会做一些不利于企业主利益的事情。因此，与“亲人”相比，它的交易成本要大一些。但是“有缘人”与“外人”不同，他们与企业主或多或少存在着感情上的瓜葛，机会主义行为发生的可能性比“外人”小。此外，企业主对“有缘人”的能力比较了解，虽然企业主在漫长的交往了解过程中成本也很高，但是这些成本已经是沉没成本，不在现在考虑范围内。
通过前面的比较，我们可以看出：中国家族企业聘用“亲人”的交易成本最低，聘用“有缘人”的交易成本次之，聘用“外人”的交易成本最高。因此，中国家族企业由交易成本大小决定管理人员的聘用顺
序是：亲人、有缘人、外人。
在家族企业发展初期，用人制度上偏重于“亲人”和“有缘人”。这是符合交易成本最小化原则的。但是随着企业的发展，需要聘请能力更强、专业水平更高的人来管理企业。“亲人”、“有缘人”的数量很有限，选择空间不大。这两个群体的成员专业水平可能远不如“外人”。在这种情况下，如果企业继续只从这两个群体内聘用管理人员，会阻碍企业的发展。因此，中国家族企业不能把用人的视野局限在“亲人”和“有缘人”范围内，具有把招聘范围扩展到“外人”的动力。这是中国家族企业管理层用人制度二的一次变迁，逐步向职业经理人式发展。渐进式变革总是先从容易、而且变革成本最低的地方开始着手。各职位的不同特点使用人制度变迁的成本存在差异，因此变革对象也分先后。一般情况下工作内容清楚具体、容易考核监控的职位最先采取聘用“外人”的方式。这类职位是聘用“亲人”、“有缘人”还是聘用“外人”的交易成本差异不大，对这类职位的用人制度进行变革带来的变革成本不会很高。只要变革的收益大于变革的成本，这个变革就是可行的。
通过以上分析，我们可以得出以下结论：(1)中国家族企业管理层用人制度具有“关系化”特征，企业主比较偏向于聘请跟他有特殊关系的人员。(2)随着企业的发展，中国家族企业有向两权分离发展的趋势，但是这种变革是渐进性的，不同职位用人制度的变革速度存在差异。
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[7]郭跃进，家族企业经营管理[M]，北京：经济管理出版社，2003
篇5：企业领导用人技巧之激励机制
一、人本管理的概念诠释
（一）、人本管理的认识。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员 个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。在经过了 众多学者及企业对人本管理这一理念进行了多年的研究和实践后，终于对人本管理的内涵有了基本的认识。但“仁者见仁，智者见智”，对人本管理的内涵，很多学者的观点都还无法统一。有的人把人本管理概括为“3P”管理，即 of the people people（企业最重要的资源是人和人才）；by the peop by le（企业是依靠人进行生产经营活动）；for the people for people（企业是为了满足人的需要而存在）。基于这一 le 理论，有人提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才和满足员工需要，人自始至终处于企业经 营管理的核心地位。有的学者把人本管理划分为五个层次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。还有的 提出了两个层次论，即把人本管理分为两个层次，他们认为第一层次涵义的人本管理是“首先确立人在管 理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动”； 第二层次含义的人本管理是“通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实 践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高 人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展
”。还有的学者提出了人本管理三个层次论，第一层次主要是人本管理理论的内容，包括：
1、重视人在企业中 的地位与作用，把人作为管理的核心，企业把人当作最重要的资源来开展经营管理活动；
2、对人的本质和 心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；
3、采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度的 调动员工的主动性、积极性和创造性。第二层次的人本管理理论已经从“手段人”的功利主义思想进化到 “目的人”的层次。第三层次的人本管理理论使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的 “外部人”。人本管理有六个方面的特征，包括：
1、人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。
2、
人本管理的主体是企业的全体员工。
3、人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。
4、人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
5、人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。
6、人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。[1] 无论学者们提出多少观点，总的还是离不开一点，那就是人本管理是一种以人为中心的管理活动。在这个 活动中触及到多方面的人，包括：
1、领导层；
2、下属群体。这两类人在人本管理活动中都占有极其重要 的地位，特别是领导层，更是对人本管理活动能否顺利有效的进行起到决定性的作用。
（二）、人本管理与领导的关系。我们说过，人本管理的实施与领导者是分不开的，领导者是实施 这 而领导就是大脑，只有大脑支配着躯体的运动才能达到某种要求。所以说领导是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主导的作用。当然领导在人本管理中也要注重自身的 能力及修养。一个有着明快的决断力和高明的决策艺术及出色的管理技巧，同时又有着非凡的人格、语言、形象、情感魅力，以及懂得如何识人用人的领导人，才能更快的撑起人本管理这一天空。
二、以人为本的企业领导对激励机制的运用。在领导懂得选人用人之后，怎样有效的实施人本管理就成了关键。领导人在这一方面不仅要懂得笼络人才，还要懂得如何才能得人心，如何才能更好的留住人才，更要懂得用什么样的方法才能使人才为企业的发展 竭尽全力的奉献。在以往的研究中我们知道了有马斯洛的需要层次论，奥德弗的 ERG 理论，麦克利兰的成就激励论，赫兹伯 格的双因素理论等一些观点理论。通过这些我们就会知道激励机制在其中所占据的地位。激励是人本管理的核心问题，它是指行为主体采取一定的措施激发个体的
的动机，使个体产生一种内在的动 力，朝向所期望目标方向前进的过程，这个定义的三个关键因素是努力、组织目标和需要。近20 年来，激 励理论导致的管理制度创新模式主要有目标管理、员工参与和民主管理、团队管理、员工股份所有制方案、报酬制度设计、企业文化建设六种。按马斯洛的需要层次论来说，人的需要共分为七种，即：自我实现的需要、求美的需要、求知的需要、尊 重的需要和社会交往的需要、安全的需要及生理的需要。而这些我们可以给他概括为物质需要和精神需要 两种。
（一）物质激励与精神激励同步进行。物质是人类最根本的需要，是人类生存的第一要件，物质代表着财富、威望、权利，代表着先进、尊贵等 等，是不可或缺的。有很多人做过这种试验，当一个人，在某项工作中，物质财富能得到极大丰富时，他 的工作效率及工作态度往往比物质财富未得到满足的人高三倍以上。可见，物质对人的精神的刺激是何等 严重。但是，在物质条件极其优越的情况下，人们也开始重视起精神方面的需要，这就导致了物质与精神 的不平衡。为了防止这种现象的发生，在进行物质给予时，一定要注意精神食粮的同步进行。一管理的关键。在人本管理中，一旦领导者站正了位置，就能明确该项活动的运行。也就是说如果人本管理是一个人，那么员工就是躯体，
1、物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津 贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所 以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋 长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在 使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的 契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为 这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部 分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管 理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响 工作
的正常开展，整个社会的风气就不会正。”[2]因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激 励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这 个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的 竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制 度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工 的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。3．多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所 适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培 养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报 酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与 企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但 “职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百 俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会 员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励 效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使 企业得到进一步的发展。
（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想
集团始终认为激励机制
是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先 表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于 80 年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精 神和物质生活基本满足； 而进入 90 年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高 科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司 还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做 官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精 力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励 一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是 现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的 相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工 作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。[3]
（三）激励机制应视个体差异而定 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员 工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20-30 岁之 间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31-45 岁 之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注 重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴 趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较 低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企 业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
篇6：建立国有企业市场化用人机制
2007年08月14日
深化国有资产管理体制和国有企业改革，把党管人才原则同市场化选聘企业经营管理者相结合的一个重要内容就是选人用人机制的变革，也就是要在国有企业改革的过程中，将计划经济时期行政化的用人机制转变为真正的市场化用人机制。
一、国有企业建立市场化用人机制的必要性
市场化用人机制，是指市场在人力资源配置中发挥基础性作用并进行有效调节的机制。它不是单纯的有形人才市场，而是包括市场化选拔方式、使用方式、考核方式、奖惩方式、辞退方式等的有机体系。
国有企业的用人机制，包括董事会成员、监事会成员、企业经营管理者、企业员工等不同层次人员的选用机制。随着国有企业劳动用工制度改革的不断深入和社会保障体系的逐步建立与完善，企业员工已基本上实现了市场化选用，企业经营管理者在内部用工方面拥有完全的自主权。因此，本文主要研究董事会成员、监事会成员和企业经营管理者的市场化选用。
(一)建立市场化用人机制的必要性
建立适应社会主义市场经济要求的国有企业市场化用人机制，是深化人事制度改革、完善生产要素市场、参与国际竞争的必然要求，也是深化国有企业改革、提高企业核心竞争力、完善法人治理结构、建立现代企业制度的客观需要。
1.建立市场化用人机制是经济全球化的客观需要。加入世界贸易组织后，我国融入世界经济的步伐加快，国外跨国公司更是大举进入我国，国有企业面临着来自国内其他所有制企业和国外企业竞争的双重压力，其中，人力资源方面的竞争实质上就是用人机制的竞争。由于国有企业尚未建立起市场化的用人机制，在人才竞争中处于不利的地位，甚至不得不承受着高级人才流失的巨大损失。因此，随着国际竞争的加剧，提高国有企业竞争力已成为应对全球化竞争的核心问题，而其中一个至关重要的方面就是必须探索建立市场化的用人新机制，在人力资源全球化配置的时代使国有企业首先在选人用人上公平竞争。
2.建立市场化用人机制是深化国有企业改革的迫切要求。国有企业改革最终要解决的是委托代理问题，也就是人的关系问题，因此，企业经营管理者的选用能否市场化，将成为改革能否走向成熟与完善的标志。只有加快推动国有企业经营管理人才选拔任用工作的制度创新和机制创新，实现企业经营管理者的市场化，才能从根本上理顺出资人与企业的关系，最终完成国有企业的改革。
3.建立市场化用人机制是完善法人治理结构的基本前提。改革计划经济下形成的不适应市场竞争的组织结构和内部管理体制、建立现代企业制度、完善法人治理结构是国有企业改革的基本要求，而完善法人治理结构的关键，是必须建立与公司法人治理结构相适应的市场化用人机制，即要规范公司董事会、监事会和经理班子的权责，逐步实现出资人代表与经理班子分层管理的体制。董事会、监事会成员代表出资人利益，由出资人委派或推荐；而经理班子则由董事会聘任，由职业化、专业化的经营管理人才组成，通过市场进行配置。4.建立市场化用人机制是充分激发企业活力的内在要求。人力资源作为生产力的第一要素，与其他生产要素一样，需要随着经济环境和市场需求的变化不断进行调整。如果人力资源不能按照市场化的方式进行配置，势必阻止其他要素的合理使用以及新要素市场的创造，导致社会生产力的低下和社会资源的浪费。建立市场化的用人机制，可以充分发挥市场供求、竞争和价格等机制的作用，充分调动人力资源这种生产要素的作用，促进整个社会资源综合效益的提升，从而使企业更具发展活力，进而提高社会经济的总体运行效率。
5.建立市场化用人机制是深化干部制度改革的必然选择。新时期，传统意义上的“干部”管理和单一的组织配置形式已经很难适应国有企业对各类人才的迫切需要。市场化选聘体现自下而上的选任方式，通过公开、透明、规范的程序，激励人的上进心，真正调动企业经营管理者的主观能动性，使其摆脱行政级别的束缚，打破传统体制下的“官念”，形成用业绩说话、能进能出、能上能下的市场化理念，成为懂得倾听市场声音，按照市场信号经营的真正的企业家。
(二)当前国有企业用人机制存在的主要问题
国务院国资委成立以来，在市场化用人方面进行了积极探索，特别是2003年开始的海内外公开选聘企业高级经营管理者的工作取得成功，为推进中央企业建立市场化选人用人新机制积累了经验，起到了积极的示范和带动作用。但是，应该说国企经营管理者的市场化选聘机制尚未建立，用人机制方面仍存在以下一些问题：
1.“行政委任制”仍然占主导地位。近年来，在国有企业经营管理者选用方式的探索和实践中市场化用人机制已初见端倪，但这还仅仅是小范围的尝试性行动，行政化委任制仍然是国有企业经营管理者选用的主导方式。仅以截至2006年底159户中央企业为例，假设每户企业领导班子成员(副总以上，含总会计师)为5人(事实上，中央企业的领导班子成员大多高于这个人数，有的企业甚至达到10人以上)，中央企业的经营管理人员应为795人，而2003～2006年四年的海内外公开招聘，共聘用了64位，只占全部中央企业经营管理人员的8%，不足十分之一。这一数字仅从非常小的方面反映了选人环节的市场化程度，事实上，用人环节的市场化程度更低，包括竞争、考核、激励、淘汰等方面的机制远未建立，选人和用人“两张皮”的现象仍然存在。
2.经营管理者的动力不足。长期以来，国有企业经营管理者一直沿袭党政干部的管理模式，并实行单一的委任制，企业负责人不是职业化的企业家，而是享有一定行政级别的官员。虽然一直在强调对企业以及企业领导人不再确定行政级别，但实际上仍然将企业领导人当做干部(官员)来对待和管理，这就造成了企业负责人往往只对上级领导负责，而不对企业和股东负责；只听从上级部门的指挥，而不接受市场信号的调节和约束。这种机制不仅难以选拔市场经济环境下企业所需要的优秀经营管理人才，即使选拔出来了优秀人才，也会因缺乏职位风险和市场竞争压力而难以成为真正的优秀企业家。企业领导人目标偏离企业长远发展目标而过分追求短期利润的现象较多地存在，内部人控制现象比较严重，没有形成企业治理中各司其职、权责明确、相互制衡的机制，严重背离现代企业制度的要求。
3.缺乏科学的评价标准。依据什么来评判国有企业经营的好坏，这是一个直接关系到企业经营者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中，还没有建立一套科学的经营业绩考核评价机制，经营者的任期、经营标的、考核指标和考核机制、监督约束机制都不够完善，责任机制、责任追究机制、激励机制和约束机制也没有到位。国有企业经营者的收入还比较低，与市场价位往往存在较大的落差，且薪酬结构单一，缺乏必要的股权激励、退休金计划等中长期激励手段；同时，对经营管理者的职位消费也缺乏明确的规定和有效的监控。
4.外部环境制约。市场化用人机制的建立和发挥作用，还需要外部环境的支持，需要完善的市场及其配套制度提供有效的人才发现、流动机制，提供人才自由、有序流动的环境。目前，有形的人才市场不发达、缺少高级管理人才的评价方法和评价体系、专门的高级人才服务中介机构不完善、配套制度不完备等外部环境因素，也在很大程度上制约着国有企业市场化用人机制的建立。
二、国有企业建立市场化用人机制的基本思路(一)国有企业建立市场化用人机制的目标和基本原则
国有企业的产权制度改革为建立现代企业制度奠定了基础，使企业改革全面深化；而建立市场化用人机制，则标志着社会主义市场经济体制和现代企业制度走向成熟与完善。国有企业建立市场化用人机制的目标，是适应现代企业制度的要求，建立遵循企业发展规律的出资人代表和经营管理人员选用机制，通过分层次管理，明确委托代理关系，形成符合公司治理结构要求、有利于企业长期发展的人力资源优化配置体系。
人才作为企业重要的生产要素，只有遵循市场经济规律才能实现优化配置并发挥最大效用。但是，国有企业是我国国民经济的支柱，是我们执政兴国的重要物质基础，因此，国有企业建立市场化用人机制，必须坚持贯彻党管人才的基本原则。坚持党管人才原则，主要是指各级党委坚持贯彻执行党的干部路线和方针政策，严格按照党管人才的原则选拔任用干部，并对各级、各类干部进行有效的管理和监督。在坚持用人机制市场化方向的前提下，要科学界定党管人才的具体内容，把确立选人用人原则、制定合理的选人用人标准、规范选人用人程序、构建科学的选人用人机制作为党组织的工作重点，在扩大选人视野、拓宽用人渠道、搞好综合评价、准确识别和使用人才等方面充分发挥党组织的政治核心作用。
(二)国有企业建立市场化用人机制的基本思路
国有企业建立市场化用人机制的核心是实行出资人代表和企业经营管理者的分层次管理机制，根据企业治理层次的划分，对不同层次的人员实行不同的选择方式，不拘一格选人用人。
1.根据国有企业的产权结构状况确定出资人代表和经营管理者。实行分层次管理的机制，首先要对国有企业现有的产权结构状况进行分析，按照不同的所有权结构确定管理的层次和方式。从目前159户中央企业的产权结构看，可以分成公司制企业和非公司制企业。公司制企业是已经依据《公司法》进行了改制和登记注册的国有企业，其中包括国有独资公司、国有控股公司和国有参股公司。非公司制企业是指按照《全民所有制企业法》注册的国有独资企业。目前，国资委正在推进国有独资公司建立和完善董事会试点工作，已有17家企业被确定为试点企业，大部分已经建立了董事会。2.根据法人治理层级对出资人代表和企业经营管理人员进行分类。根据公司制企业法人治理结构的要求，出资人代表和企业高级经营管理人员可划分为三类：第一类为出资人代表或董事会成员，包括国有独资企业的出资人代表和外派监督人员、已建立了董事会的国有独资公司的董事会成员、国有控股公司和国有参股公司的产权代表；第二类为企业的总经理，既包括已建立了董事会的公司制企业的总经理，也包括国有独资企业的总经理；第三类为副职以下高级经营管理人员，指所有企业中的副总经理和总会计师等。
根据现代企业制度下的委托代理层次，出资人代表或董事会成员由股东选择。总经理由董事长提名、董事会聘任。副职以下高级经营管理人员由总经理提名、董事会聘任。为强化出资人的财务监督，总会计师也可以由董事长提名，董事会聘任。
需要说明的是，由于党委书记和党委成员属于党的组织系统管理，其选择和任用要进行专门研究。
3.分层次管理机制的基本内容。以中央企业为例，出资人代表和企业经营管理人员分层次管理机制的基本内容为：
上述第一类人员，即出资人代表或董事会成员由国有资产出资人直接派出、聘用或推荐；出资人对其进行直接的管理，包括采用签订契约或建立产权代表档案的方式，明确其职责权限和应承担的责任，并根据契约中的约定对其职责履行情况进行考核评价，进而做出奖惩。这一类人员的选用目前仍以委任制为主，但应逐步向市场化选择过渡，可以考虑把人员选择的范围扩大到国内甚至国际市场，在选择环节首先实行市场化，逐步由身份管理过渡到岗位管理。
第二类人员，即企业的总经理，对于已建立了董事会的国有独资公司，以及国有控股和参股公司，应严格按照公司制企业法人治理结构的要求，由董事长提名，董事会聘用，其选用完全采用市场化的方式，董事会有权确定其聘免、考核和奖惩，实行任期制和岗位管理。对于国有独资企业，总经理的选用可暂时参照第一类人员的选用程序，由出资人直接提名、任用和考核，但应在选择环节更多走市场选择的道路，逐步由身份管理过渡到岗位管理。同时，应尽快推动这类企业进行公司制改造，推行董事会制度，建立公司治理框架。
第三类人员，即企业副总经理一级经营管理人员，实行完全的市场化选用，由总经理提名，董事会聘用。董事会负责其聘免、考核、薪酬等的全面管理，完全实行岗位管理。
(三)国有企业建立市场化用人机制的关键环节
由于国有企业的特殊性，建立市场化用人机制的关键是解决好市场化用人与组织程序的衔接，使之既符合市场规律又不违背党管人才的基本原则。
1.在用人原则标准程序上实行组织把关。组织把关的基本内容，是国有企业的经营管理人员的选择要坚持“德才兼备”的原则，并在此基础上制定合理的选人用人标准，从实际出发针对职务和岗位性质具体化用人标准，解决市场化选择的资格标准。对于由出资者直接选用的人员，党的组织要直接承担标准制定的责任，针对具体职务、岗位和阶段性任务、目标等制定具体的用人标准。同时，对于实行市场化机制的人员选用，要严格规范和监督选人用人的程序，使标准设定、提名、聘免、考核、淘汰的程序规范化、制度化，保证市场化用人程序的公开透明。
2.遵循分类分层次管理的原则。市场化用人机制的建立不是一朝一夕的事情，要在分层次管理原则的基础上逐步推开。目前阶段，所有企业副总经理一级的经营管理人员和建立了董事会的公司制企业的总经理，都可以实行市场化的选用机制。根据企业具体情况，可以采用企业内部竞聘、社会公开招聘、人才市场选聘、猎头公司推荐等不同方式实行市场化选择，有条件的企业可以进行国际化的选聘。
国有独资企业的经营者、公司制企业的董事会成员，应逐步推行市场化配置的方式。可以由国有资产出资人提名和推荐，逐步从委任制过渡到竞聘制。国有独资公司建立和完善董事会试点中，扩大外部董事比例和外部董事的选择，实质上也是向市场化配置人力资源过渡的一种尝试。
有些企业的主要经营管理者目前尚难以实行市场化选聘，特别是那些处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域企业的经营管理者，暂不实行市场化机制，但条件允许的情况下，可以考虑在组织部门划定范围内适当引入竞争机制。
3.着力于用人环节的市场化建设。相对于选人而言，国有企业用人的非市场化现象更为突出，不能按照市场化的方式采取竞争择优，对于内部培养起来的人员不能按照市场化的方式使用，薪酬水平与市场严重脱节等非市场化问题普遍存在。鉴于此，在国有企业市场化用人机制建设过程中，应特别关注人才的市场化使用，尤其是对于来自企业内部的经营管理人员，应与从外部聘用人员实行同样的市场化考核标准、薪酬标准、激励约束标准，从而使这些人员能够在平等的机制下参与企业经营管理。
三、国有企业建立市场化用人机制的政策和措施
(一)彻底取消国有企业经营管理者的干部级别
长期用政治标准和行政权利代替市场机制的人力资源配置方式，使企业经营管理者，特别是一把手的干部意识难以消除，也是这些人“双重人格”矛盾的根源。必须彻底解除国有企业经营管理者特别是一把手的干部身份，使追求政绩的“党员干部”回归到追求企业效益最大化的“职业经理人”。对企业经营者实行全面的契约化管理，通过签订合同明确对经营管理者的聘任、考核和奖惩，落实经济责任，做到企业经营管理者能上能下。变过去的行政级别管理为出资人的资产管理。
(二)建立科学合理的业绩评价和考核体系
绩效考核是市场化用人机制建设中一个承上启下的关键环节，也是建立和完善激励约束机制的基础。要在实事求是和注重实绩的原则下，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。考核标准的设定应注重定性与定量标准的结合，考核方式应是经营业绩考核与任期经营业绩考核相结合，分类实施奖惩与任免。对于考核期内企业发生清产核资、资产重组、改制上市、重大投资等情况的要给予特别的关注。要采取有效措施保证考核过程的规范和公正。
(三)完善经营管理者激励机制
有效的激励机制能够激发经营管理者创造突出业绩，使出资人与经营者形成良好的利益捆绑机制，在两者之间建立相互依赖、相互制衡的机制。从发达国家的实践看，股权激励是对企业经营管理者较为有效的激励方式。国有企业目前单纯工资加奖金的收入分配形式，无法在市场化的用人机制下体现对经营者的激励，必须探索对经营管理者实行股权激励的形式和内容，以股权、期权等多种形式，实现人力资本作为要素参与分配，把经营者的利益与出资人的利益紧密联系起来。建立富有竞争力的激励机制是用人环节市场化的重要内容，只有建立了能够使创造财富的劳动、知识、技术、经营、管理等人力资本价值得到充分体现的分配机制，国有企业才能在与外资企业和民营企业的人才竞争中取胜。
(四)健全约束和监督机制
对经营者激励低效和监督乏力是国有企业经营者管理机制中并存的两个矛盾。有的企业中，内部人控制问题严重，甚至使党委会、职代会、工会以及纪检监察等内部监督机制难以发挥应有的作用。在完善经营者业绩考核体系和激励机制的同时，必须健全对经营管理者的约束和监督机制，最大限度地防止和纠正内部人控制。为此，首先要完善公司治理，按《公司法》的要求明确股东会、董事会、监事会、经理层各自的职责；其次，要以责任落实和责任追究为重点，强化对经营者重大决策失误的责任追究，加强经济责任审计；再次，大力推进企业内部民主管理，坚持和完善职工代表大会制度，坚持职工民主评议企业经营者。
(五)加快企业经营管理人才市场的建设
企业经营管理人才市场是市场化人才供求机制的载体，其发展滞后是制约国有企业市场化用人机制形成的外部因素之一。因此，必须在促进市场主体成长、建立市场运行规则、规范市场秩序等方面采取积极措施，加快人才市场的发育和完善。当务之急是由组织部门、人事部门以及国有资产管理部门、劳动部门等机构和部门共同组建人才市场，进一步加强经营管理人才市场基础设施建设，尽快建立起覆盖全国、连接海内外的信息网络，实现资源共建共享。
(六)促进企业人才中介机构的发展
人才中介机构的发展是企业经营管理人员市场化选聘中不可或缺的重要一环。完善的人才中介机构体系包括人才资质认定、人才测评、人才服务机构等专门化的机构。大力促进人才中介机构的发展，是拓宽选人用人渠道、形成人才价格发现机制、保证人才合理、有序流动的重要措施。要指导和支持人才中介公司(包括猎头公司)在设立、运作和管理上规范运行，建立资格认定和年检制度，强化中介机构的责任追究制度。
(七)建立企业经营管理人才库
要实现国有企业经营管理人员的充分市场化选择，离不开一个信息充足、具有规模、门类齐全的人才库的支持。人才库的来源可以有公开招聘时自愿报名、单位推荐、猎头公司猎取等多种形式，并按标准保持动态更新。人才库应按企业需求分别设置分类管理，便于查找和信息交流，从而使人力资源合理配置。