绩效考核规则与方法

绩效考核规则与方法（共8篇）

篇1：绩效考核规则与方法

XX公司

薪酬与绩效考核委员会议事规则

第一章 总则

第一条 为进一步健全公司薪酬与绩效考核管理，依据《中华人民共和国公司法》及《云南省建设基础设施投资股份有限公司章程》，制定本规则。

第二条 薪酬与绩效考核委员会为董事会下设专业委员会，主要负责公司经营层领导班子考核方案制定，公司薪酬制度、绩效考核制度审核，公司薪酬调整方案审核，年度特殊贡献奖审核，特殊人才的特殊薪酬待遇审核等工作。

第二章 人员组成

第三条 薪酬与绩效考核委员会成员： 主任： 副主任： 委员：

第四条 薪酬与绩效考核委员会下设薪酬绩效考核办公室及项目经营责任考核办公室。

第五条 薪酬绩效办公室主任由人力资源部部长担任，办公室成员由各部门负责人担任，办公室具体事务由人力资源部承担，具体负责公司薪酬绩效考核工作。

第六条 项目经营责任考核办公室主任由合约招标部部长担任，办公室成员由各部门负责人担任，办公室具体事务由合约招标部承担，具体负责项目公司经营责任考核工作。

第三章 职责权限

第七条 薪酬与绩效考核委员会职责：

（一）研究和决定公司薪酬管理的重大事项。根据对公司董事会的考核结果，制订公司经营层班子成员考核方案。

（二）定期召开薪酬与考核委员会会议，听取公司薪酬管理情况汇报，研究、制订公司薪酬制度。

（三）研究制订公司薪酬管理制度、绩效考核管理办法。

（四）研究制订公司子公司资产经营责任制管理办法、兑现方案。

（五）根据公司战略发展目标，对公司有突出经营业绩、创造突出效益、做出突出贡献等行为的组织或个人决定单项奖励额度和分配方案。

（六）董事会授权的其他事宜。第八条 薪酬绩效考核办公室职责

（一）根据公司上年度经济指标完成情况、本年度经济指标目标，结合职代会精神，制定公司薪酬制度及绩效考核制度，制定薪酬调整方案，提交薪酬与绩效委员会审核。

（二）负责公司本部各部门的季度、年度绩效考核工作，形成绩效考核资料，提交薪酬与绩效委员会审核。

（三）审核项目公司人员编制报告，对项目公司薪酬进行备案管理。

（四）对特殊人才的特殊待遇制定薪酬方案，提交薪酬与绩效委员会审核。

（五）汇总公司单项奖励方案，提交薪酬与绩效委员会审核。

（六）薪酬与绩效考核委员会交办的其他事宜。第九条 项目经营责任考核办公室职责

（一）研究制定项目公司（子公司）经营责任制管理办法。

（二）组织各部门对项目公司（子公司）经营责任实施考核，形成考核资料，提交薪酬与绩效委员会审核。

（三）审核项目公司高管预发绩效标准。

（四）审核项目公司（子公司）单项奖励方案，提交薪酬与绩效委员会审核。

（五）薪酬与绩效考核委员会交办的其他事宜。

第四章 决议程序与议事规则

第十条 薪酬与绩效考核制度审核程序。每年定期召开1次薪酬与绩效考核制度审核会议。人力资源部根据公司上年度经济指标完成情况、本年度经济指标目标，结合公司发展需要，制定或修订公司薪酬与绩效考核制度，经人力资源协管领导、分管领导审核同意后，报薪酬与绩效考核委员会审议。第十一条 绩效考核成绩审核程序。

（一）季度绩效考核。人力资源部根据部门绩效考核自查资料，进行部门绩效目标完成情况核定，并将核定情况报部门分管领导审核，形成绩效考核资料后，报薪酬与绩效考核委员会审议。

（二）年度绩效考核。人力资源部针对部门进行年度绩效考核，党委工作部按照干部考核程序，对部门负责人进行年度履职考核，按照评分规划，形成最终考核资料，报薪酬与绩效考核委员会审议。

（三）薪酬与绩效考核委员会每年固定召开绩效考核审核会议5次（4次季度1次年度），会议中对绩效目标、绩效考核指标、绩效考核成绩进行审议。

第十二条 项目公司编制报告审核程序。项目公司根据项目实际，形成项目公司编制报告，经人力资源部审核后，报薪酬与绩效考核委员会成员审阅。

第十三条 特殊人才特殊待遇审核程序。人力资源部根据拟定特殊待遇报告，经人力资源协管、分管领导审核后，报薪酬与绩效考核委员会审议。

第十四条 特殊贡献奖审核程序。人力资源部、合约招标部分别汇总公司职能部门特殊贡献奖材料，经公司分管领导审核后，报薪酬与绩效考核委员会审议。

第十五条 经营责任制审核程序。每年定期召开经营责任制目标审核会议及经营责任制考核会议各1次。合约招标部组织相关部门，根据经营责任书考核条款，对项目公司（子公司）进行经营责任确定或进行经营责任考核，形成最终考核资料，报薪酬与绩效考核委员会审议。

第五章 附则

第十六条 本规则自董事会通过之日起实行。

第十七条 本规则未尽事项，可制定修订规则，经董事会通过后按修订（补充）规划执行。

第十八条 本规则薪酬绩效考核办公室、项目经营责任考核办公室负责解释。

篇2：绩效考核规则与方法

效率指标包括:平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;

消耗指标包括:平均每门诊人次费用，平均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;

质量指标包括:院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;

医院经营状况指标包括:人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。

著名管理大师彼德・德鲁克说过:“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院管理人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：

1、图尺度评价法

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

2、交替排序法

将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

3、配对比较法

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。

4、强制分布法

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

5、关键事件法

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

6、目标管理法

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

7、平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

8、行为锚定等级评分法

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。

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篇3：从喝酒游戏规则看教师绩效考核

一、喝酒游戏规则制定的案例

在企业营销领域, 有一则著名的制定喝酒游戏规则的隐喻案例[1]。案例是这样的:假设营销总监带领一群下属去和客户“拼酒”, 酒喝得越多, 就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金, 类似于企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的是要制订一套奖励规则, 用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。现在, 营销总监定出了四种喝酒游戏规则:“开瓶即奖”、“喝多少奖多少”、“增量给奖”和“平均增量给奖”四种规则。这四种游戏规则对应于企业营销领域在绩效奖励时的四种做法, 不同的规则会导致不同的结果。

“开瓶即奖”是只要听到开瓶声就会把奖金发出去。这一游戏规则重声势不重效果, 重数量不重质量, 属于一种负效激励政策, 效果最差。可能会导致酒瓶打开不少而喝到肚子里的酒却并不多的情况。这一奖励规则往往被那些会做“表面文章”的人得利, 而使埋头苦干的人吃亏。在企业营销领域, 在制定绩效考核指标时重在评价营销人员进行促销活动的次数、建设终端网点的个数的做法等就属于此例。这种绩效考核办法把过程当成了结果, 导致结果指标弱化, 得奖励的人可能业绩并不突出, 出现有奖励无业绩的现象。

“喝多少奖多少”是不分人员自身酒量, 按量给奖, 相当于记件制, 喝的越多, 奖得越多。这一游戏规则重视的是结果, 看似抓住了结果的核心, 但实际效果也差强人意, 属于一种“无效激励政策”。因为喝多少就给多少奖, 会使那些“酒量”原本较大的人暗中占便宜, 他们就算不努力, 拿到的奖励也比别人多。在企业营销领域, 企业发放绩效奖励以销量为衡量标准, 而不问各地区市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小等因素的做法就属于此种奖励范畴。实质上, 这种奖励规则企业是在奖励员工的“历史”, 奖励往往被那些具有“先天优势”的人拿走, 而不是在奖励员工的现在与未来。

“增量给奖”是一种能激励所有参与者的游戏规则。对短期业绩增长大有益处。在喝酒游戏中, 为了让不能喝的人肯喝, 能喝的人多喝, 管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的, 现在喝一瓶就奖;以前你能喝二瓶, 那么这次只有喝到第三瓶才有奖。这一绩效考核方法考虑到参与者个体特性, 不论自身基础如何, 只要比过去有进步, 就能拿到奖励, 使每个人都可以找到适合自己的努力方向, 奖励也发到了那些努力工作的员工手中。在企业营销领域, 企业在各区域上年度销量的基础上设定增量奖的方法就属于此种绩效奖励方法, 这一作法可以使销量短期提升, 但问题在于效果很难持久。因为如果去年得到高额增量奖, 今年的基数就增加了, 这会给增长的区域带来新困难, 而哪个地区前一年度做得差, 下一年得奖的几率就大, 几年下来, 奖励政策又将形同虚设。

“平均增量给奖”是一种“持续有效”的激励政策。这种游戏规则不要求下属某一次拼命多喝, 而是要求“酒量”持续增长;只要你这次喝的比你前三次的平均数多, 就可以得到重奖。这一游戏规既考虑到人员的个体差异, 也考虑到绩效的可持续发展, 奖金发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上, 这种奖励绩效考核就形成了一种良性循环氛围, 使评价更趋合理。在企业营销领域, 企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数, 超过部分给予“持续增量奖”的做法就属于这种绩效考核办法。

二、喝酒游戏规则对有效教师绩效考核的启示

企业营销领域的喝酒游戏规则制定的案例启示我们, 当前各地在制定教师绩效考核指标体系、运用和开发绩效考核机制和方法时, 应注意以下几点:

(一) 考核指标重数量, 更应重质量

《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》提出, “教师绩效考核的内容主要是:教师履行《义务教育法》《教师法》《教育法》等法律法规规定的教师法定职责, 以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩, 包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。”[2]我们在制定教师绩效考核指标时, 要从这几方面入手并对之进行细化, 但同时也应注意, 在制定指标时不能仅以数量来考核, 更要关心其效果和质量及实绩。如有些学校在评价教师的观摩课、教研活动、例会及集体办公考勤等指标方面, 单注重教师听课的节数, 参加教研活动、例会及集体办公的次数, 而没有把教师听课的质量、教研活动等的质量纳入评价的范畴, 导致某些老师听课时心不在焉, 一边听课一边批改作业, 听后听课本一合就算完事, 徒有听课的形式却没有听课的高质量。我们在制定绩效评价标准时要杜绝这种“开瓶即奖”的做法, 要使奖励落到其“实绩”上。

(二) 分层制定指标, 注重评价的发展性功能

喝酒游戏规则的制定还启示我们, 在进行教师绩效考核时要注意因人而异, 指标制定要分层。“喝多少奖多少”并不能激励每个人尤其是基础较好的老师发挥出最大潜力, 也不能有效鼓励基础较弱的老师尽快发展。新课程倡导对教师进行发展性评价, 教师绩效工资分配要体现教师的实绩和贡献, 同时也要注意教师绩效评价促进教师发展的功能。各个教师、不同层次教师在教育教学、研究工作等方面会呈现出差异性, 如新手教师在教学、科研、教学管理等方面与高级教师和特级教师等相比都有一定的差距, 如果在进行考核时一把尺子, 一个标准来衡量, 很可能会导致新手教师努力了、进步了但仍然与奖励无缘, 而高级教师和特级教师即使不再发展或“吃老本”也照样年年有奖, 次次有奖的结局。因此, 在进行绩效考核时应依据教师自身特点及所处层次订立不同的奖励标准。在绩效评价时, 不仅应看每个人绩效的大小, 而且还要看到每个人进步的大小, 设立进步奖或把进步指标纳入考核范围是鼓励每个人都持续发展、为学校发展做贡献的一种有效措施。

(三) 把握考核指标提高的限度, 可依据近几年平均基数为标准

喝酒游戏规则的制定案例还启示我们, 在进行教师绩效考核时还要注意把握考核指标提高的限度, 我们倡导通过绩效考核让每个教师都得到发展, 得到提高, 但是也应注意, 每个领域其最高点毕竟是有限的, 尤其是“高处不胜寒”, 越到高处, 提高越难, 因此, 在把教师各方面的进步当作考核指标时, 要注意提高指标限度的合理性, 宜循序渐进地提高。如在制定教学研究方面的绩效考核指标时, 对不同层次教师的绩效标准在数量上的评价指标可以以这一层次所有老师近几年论文发表或课题的平均数为基数, 超过部分依据超过数额多少给以不同的“持续增量奖”。

当然, 由于教师工作的特殊性, 对其绩效的考核也不能照搬企业单位的绩效考核机制, 如企业营销领域主要围绕着企业营销人员的实际销量为主要指标, 而作为教师我们更应关注的是其师德和教育教学、从事班主任工作等全方面的指标, 企业营销领域以个人平均增量作为销量的考核标准, 而我们则宜采取以同等水平的教师的平均增量为标准, 另外, 在教师工作一些可以量化的指标部分我们可以借鉴, 但也有一些不能量化或不宜量化的部分我们则不宜照搬, 如对教师的师德指标的绩效考核。

摘要：喝酒游戏规则制定的案例对我们有效地进行教师绩效考核有诸多启示。它启示我们教师绩效评价的指标要重数量, 但更应重质量, 在制定考核指标时要注意分层, 考核应因人而异;要把握考核指标提高的限度, 可依据近几年平均基数为标准。

关键词：教师绩效考核,喝酒游戏,规则制订

参考文献

[1]肖阳.先进的过程考核缘何适得其反.中人网, [DB/OL]:http://www.chinahrd.net./tags/list/5141/2010-03-08.

篇4：做好绩效考核步骤与方法

第一步 确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划

按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效

每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以是独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。

二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。

篇5：绩效考核规则与方法

【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。

【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题

【正文】：

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。

1、联想公司现行绩效考核方法的实施

联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。

联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。

联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

2、绩效考核方法实施过程中存在的问题

整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：

1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

3、成功实施绩效考核方法的对策

（一）目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考

核体系。

（二）制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

（三）多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。

（四）考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。

（五）考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007.2、付亚和,许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社,2008.3、安鸿章.绩效管理的考评方法及应用[M].中国劳动社会保障出版社,2007.4李崇岸 《当代经济》 2005 第5期企业实施绩效考核的典型问题及对策

篇6：项目经理绩效考核考核方法

1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并

监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次

扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上

级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项

目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产

项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制

度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施

针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用

品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采

取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量

控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保

底。质量得分＝当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故

本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不

保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月

无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处

不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时

上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因

每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进

出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材

料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材

料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制

度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包

结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报

公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣

3份。成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资

金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收

酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标

准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4 遵

守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考

核

一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考

核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件

和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生

一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成产值-

篇7：绩效考核方法

1、直接排序绩效考核作法

将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、直接排序绩效考核优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进;

⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、直接排序绩效考核缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

篇8：绩效考核规则与方法

1 资料与方法

1.1 一般资料

本院为三级甲等医院, 于2010年3月选择部分病区作为优质护理服务示范病区, 2012年7月所有病区全面开展, 在开展过程中, 不断探索和改进绩效考核方法, 于2011年4月建立了能级对应与量化考核相结合的绩效考核方案。分别在心内科2个病区、普外科2个病区作为试点, 4个病区总开放床位160张, 配备护士76人, 其中本科学历64人, 大专学历12人, 副主任护师2人, 主管护师6人, 护师37人, 护士21人。

1.2 方法

1.2.1 实施护士分层管理

依据护士的专业技术职务、学历、工作年限、工作能力以及技术水平, 设定不同层级的护理岗位, 每个岗位制定任职资格和岗位职责, 根据护士的人员结构情况, 划分为四个层次的护理岗位。

专科护士 (N1) :任职资格, 主管护师以上职称、10年以上工作经验、本专业5年以上工作经历, 工作能力强、技术水平高、具有一定的管理能力;岗位职责, 护理急危重症患者、技术难度要求高的患者, 担当责任组长的角色, 有指导下级护士的义务。

高级责任 (N2) :任职资格, 护师职称、5年以上工作经验、工作能力较强、技术水平较高;岗位职责, 负责病情较重, 技术难度要求较高的患者, 担任责任组的总责护士, 协助组长工作, 有指导下级护士的义务。

初级责任 (N3) :任职资格, 护师或护士职称、5年以下工作经验、具有护士执业资格;岗位职责, 负责病情较轻的患者, 接受责任组长和总责护士的指导和临时调配, 有指导下级护士工作的义务。

助理护士 (N4) :任职资格, 未取得执业资格的新上岗护士;岗位职责, 在注册护士指导下协助完成低技术性基础护理工作及非技术性护理工作。

1.2.2 绩效考核方法

对护士的考核分为两大部分, 能级对应考核和量化考核。将考核结果与绩效奖金挂钩。 (1) 能级对应考核 (占50%) :根据护士分层管理的要求, 对每一层级的护士依据其工作职责进行考核, 其能级对应奖金也是按照其不同层级赋予一定的系数。能级对应系数, N1系数为1.2, N2系数为1.1, N3系数为1.0, N4系数为0.8。计算方法:科室奖金总数乘以50%, 得出科室能级对应奖总数, 能级对应奖总数/护士总系数=能级奖均数, 能级奖均数×每人系数=每人能级对应奖。 (2) 量化考核 (占50%) :根据护士工作情况, 对每位护士的日常工作进行量化考核, 考核分为五项, 每项10分。 (1) 三基考核 (10分) , 护士的三基考核分两部分, 即三基理论和技能, 病区对护士的三基理论和技能每月各考核一次, 护理部考核三基理论和技能每季度各考核一次, 根据每位护士考试成绩给予一定的加分和减分。 (2) 患者满意度 (10分) , 病区对患者满意度测试每月一次, 护理部对患者满意度测试为每一位住院患者一份, 对每位护士在满意度测试中, 患者表扬和批评的次数均给予加分和减分。 (3) 护理质量 (10分) , 依据病区、科和护理部三级质控情况, 对每位护士存在的质量缺陷和优点给予不同的减分和加分。 (4) 执行规章制度 (10分) , 根据履行岗位职责情况, 劳动纪律、仪容仪表、医德医风等方面进行考核, 依据表现不同, 给予一定的加分和减分。 (5) 护理创新 (10分) , PICC穿刺、学术讲座、参与教学、发表护理论文、申报专利、科研等, 根据每位护士的实际参与项目进行加分。计算方法:针对以上五项考核项目, 科室制定出积分管理制度和每项考核指标的记分标准, 每月由办公室护士统计每位护士所得分值, 合计出总分值, 科室奖金总数乘以50%, 得出科室量化考核奖总数, 量化考核奖总数/总分值=分值系数, 分值系数×每人总分值=每人量化考核奖。

1.3 评价方法

(1) 护士对绩效考核方法的评价。调查护士对绩效考核的看法, 以及实施前后的感受, 即护士对绩效考核的满意度。调查对象:2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区工作的护士, 实施前 (2011年3月) 及实施后半年 (2012年12月) 发放自行设计的调查问卷, 每份调查表100分, 96分以上为非常满意, 90~95分为满意, 89分以下为不满意, 90分以均为满意, 统计护士对绩效考核的满意率。接受问卷调查的两组护士在年龄、学历、职称、资历结构等方面无统计学差异。 (2) 护理服务满意度。调查患者对护理服务的满意度。调查对象:2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区住院的患者, 实施前 (2011年3月) 及实施后半年 (2012年12月) 发放自行设计的满意度调查表, 每份调查表100分, 96分以上为非常满意, 90~95分为满意, 89分以下为不满意, 90分以上均为满意, 统计实施前后两组患者对护理服务的满意率。两组患者在年龄、性别、文化水平、疾病种类等方面无统计学差异。

1.4 统计学处理

采用SPSS l3.0统计学软件对数据进行分析, 计数资料比较采用字2检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 实施绩效考核前后护士满意度比较

实施绩效考核后护士的满意率为97.3%, 高于实施前的85.7%, 差异有统计学意义 (字2=4.70, P<0.05) , 见表1。

2.2 实施绩效考核前后患者对护理服务的满意度比较

实施绩效考核后对护理服务的满意率为98.3%, 高于实施前的95.6%, 差异有统计学意义 (字2=6.28, P<0.05) , 见表2。

3 讨论

3.1 能级对应考核是评判护士工作能力、技术水平以及对护理工作贡献高低的一个客观、公正的考核指标。实行按岗设酬, 体现个人工作能力, 真正体现多劳多得、优劳优酬的绩效考核宗旨[4]。同时, 此项考核能够充分调动科室骨干护士的工作积极性、创造性和主观能动性, 对工作能力强、技术水平高的护士能够充分发挥特长和优点, 高层级护士不但能对护理工作起主导作用, 而且对低层级的护士起到表率、标杆作用和护理质量的把关作用, 使低层级护士在高层级护士的带动和指导下, 能够得到迅速、安全地锻炼成长。所以, 能级对应考核, 能级对应考核有利于各层级护士的成长和提高, 使各个层级的护士都能达到人尽其才的作用, 此考核方法护士满意。

3.2 量化考核把三基水平、护理质量、执行制度、患者满意度及护理创新五项内容纳入绩效考核, 将质性指标转变为量化指标进行考核, 是对每位护士的全面考核, 覆盖面广, 可操作性强。量化考核将三基水平、护理质量、执行制度等要素纳入考核内容, 是衡量护士完成护理工作质量的优劣、技术水平高低以及工作规范性可强弱的可靠指标, 有利于护理质量的提高[5];绩效考核将护理创新纳入考核标准, 增强了护士参与科研教学意识, 活跃了护理学术氛围, 对参与护理创新的护士给予适当奖励, 可以开发护理人员的创造性和提高技术水平的积极性[6];将患者满意度纳入考核指标, 可以增强护理人员主动服务的意识和工作的自觉性, 和谐护患关系, 这也是卫生部开展“优质护理服务示范工程”的主要目的所在[7]。所以, 此考核方案在激励护士在不断努力、不断成长的同时, 不断提高护理质量, 提高护理服务的满意度。3.3本文所述绩效考核方案虽然未涉及工作量的统计, 但却真正体现了优质护理服务的服务理念, 即把时间还给护士, 把护士还给患者, 增加直接护理时数, 提高护理实效。在工作量的统计中, 耗费大量的人工, 工作量大、效率低, 并且一些主观数据考评缺乏约束[8]。在本文所述的绩效考核方案中, 工作量的大小、工作的难易程度及技术水平高低, 已在能级对应的考核项目内体现, 所以, 不必再进行繁琐的工作量统计。而且, 临床观察显示, 护士非常厌烦费时、费力、意义甚小的工作量统计。所以, 该考核方法简单、易于操作、节约成本, 有利于提高工作效率和工作积极性, 深受护士欢迎。

3.4 本绩效考核方案中对护士进行分层管理, 调动了各个层级护士的工作积极性, 充分发挥各层级护理人员的主观能动性[9], 达到了人尽其才的作用, 同时, 护士分层管理, 体现“以患者为中心”的护理宗旨。所以, 护士的分层管理是绩效考核的基础, 更是优质护理服务质量的保证[10]。

摘要：目的:探讨优质护理服务中护士绩效考核的最佳方法。方法:将绩效考核分为两部分, 一是建立在护士分层管理基础上的能级对应考核, 另一部分是包括三基考核、护理质量、执行规章制度、患者满意度、护理创新等五项指标的综合考核, 每一部分权重各占50%, 考核与护士的绩效奖金挂钩。观察实施此方案前后护士对绩效考核方案的满意度及患者对护理服务的满意度。结果:方案实施后护士对绩效考核方案的满意度及患者对护理服务的满意度与实施前比较差异有统计学意义 (P<0.05) 。结论:能级对应与量化考核相结合的绩效考核方案对护士起到正性的激励作用, 有利于各层级护士的健康成长, 有利于护理质量和护理服务满意度的提高。

关键词：护理管理,绩效考核

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