银行绩效考核与管理

银行绩效考核与管理（精选十篇）

银行绩效考核与管理 篇1

一、分支行绩效考核管理体系的现状

人民银行历来重视绩效考核工作,先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定,构建了较为科学、全面的考核框架,有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下,分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动,工作起步早,推进力度大,形成了具有自身特点的考核体系,相关做法在系统内部具有较强代表性。

(一)考核体系较为全面

考核体系分为三个方面:微观层面,即对职工个体的考核,包括平时考核和年度考核,其中平时考核分别按月和按季实施;中观层面,参考总行对口司局的考核结果,对分行机关内设部门进行考核;宏观层面,以目标管理考核的形式,对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看,考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。

(二)考核内容针对性强

微观层面,平时考核采取记录关键事件和行为的形式,侧重考察职工的日常表现和出勤情况;年度考核以平时考核为基础,考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面,实行百分制刻度测评。中观层面,借鉴360度考评的方法,考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面,考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块,对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核,同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核,突出了履职重点和阶段性目标任务,凝聚形成了分行辖区整体履职合力。

(三)考核机制运行顺畅

考核工作由分行党委统一领导,相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织,中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面,由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评,与对部门主要负责人的年度考核合并进行,考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人;宏观层面,由分行与辖区省会中支共同实施,按省区强制排名,考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面,对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式,对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。

(四)考核作用成效明显

一是干部职工思想观念发生较大转变,普遍认可、参与单位实施的考核行为;二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制,形成了通过考核来发现问题、解决问题,进而推动整体履职螺旋向上的良好态势;三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合,分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高,极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来,西安分行整体工作实现了飞跃发展,连续4年在总行业绩考核中评定为A等次,多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。

二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题

经过近年实践探索,绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而,由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在,制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面:

(一)对绩效考核的思想认识有待进一步深化

受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响,分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在:一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”,没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段,因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分,与干部选拔任用、评先评优结合力度不够,使得绩效考核的激励导向作用不明显,考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚,认为绩效考核只是组织人事部门的事,没有发挥应有的政策传导与反馈作用,使得绩效考核工作的推进还不够深入。

(二)对绩效考核的总体目标有待进一步整合

当前,分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够,目标导向还不够清晰。突出表现在:一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如,职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配,与年度考核结果基本不挂钩;部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人,对部门其他职工关系不大;上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如,行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注;分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况;部分单位过于注重横向比较,没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断,导致了组织与部门、职工目标之间的脱节,抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。

(三)对绩效考核结果的反馈有待进一步规范

管理的系统理论认为,有效的管理活动是一个闭合的环,是一个持续改进与提高的过程。然而,考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节,还没有得到分支行应有的重视。突出表现在:分支行开展对行员绩效反馈过程中,较多主管领导碍于情面,不敢承担应有责任,注重结果传达,缺乏原因分析,起不到帮扶改进的目的,行员抵触情绪比较大;对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位,注重通报业绩表现,没能切实指出存在的问题,部门或单位之间无法通过比较相互借鉴,促进提高。反馈的不规范甚至缺失,使得考核对象的抵触情绪持续存在,认可、参与考核的主动性一直不高,从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。

三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议

为此,建议分支行从以下四个方面着手,进一步完善绩效考核管理体系,将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来,激发形成整体履职合力,在达成总行既定战略目标的前提下,实现单位、部门与员工共同发展。

(一)完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架

一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架,将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块,每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别,在此基础上逐级进行分解。中观层面,保留职能绩效模块,将其他3个模块整合为共同目标任务,由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核,保证在实现总行目标的前提下,兼顾自身内部建设。微观层面,根据岗位和职位特点实施分类考核,强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面,将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分,并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门,研究增加外部考评内容。微观层面,研究将平时考核情况进行量化,纳入职工的年度考核结果,同时结合目前普遍按部门考核的实际,将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。

(二)强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系

考核管理涉及内部管理的各个方面,单靠个别部门推动不现实,为此,分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责,整合为统一的绩效考核委员会,对上接受分支行党委的直接领导,对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充,对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者,牵头实施考核体系的设计,具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者,负责处理各类申诉与复议,确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者,负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象,绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系,可以说,职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动,帮助职工深化认识,从而积极参与、支持考核。

(三)理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制

分支行要树立“大考核”理念,将考核管理作为规范内部管理的重要契机,理顺各环节的影响因素,以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础,更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来,分支行已经做了有益探索,积累了经验做法,下一步应结合新的履职变化,进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系,为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手,建立绩效反馈的硬性制度规定,切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台,保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果,将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来,以进一步强化看实绩用干部的用人导向,完善按实绩论奖惩的激励约束机制。

(四)实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施

一是宣传推动,培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论,相关部门要主动配合、全力支持,强化对以人为本的绩效管理理念的认识,凝聚考核共识,聚集考核动力。二是依托科技,打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎,单靠人工完成不但耗时耗力,而且很难保证公平。为此,分支行应及时完善现有各类考核系统,整合为统一的绩效考核管理平台,提升考核管理的规范化水平。三是强化督促,密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广,涉及干部职工的切身利益,难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发,密切跟踪实施过程,及时克服各种阻力,为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究,完善理论基础。目前,国内公共部门绩效考核还处于起步阶段,分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究,及时关注国内机关事业单位成功经验做法,为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。

参考文献

[1]仲理峰,时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论,2002(3):15-19.

[2]陈玉海.构建科学合理的考核平台是搞好央行分支机构绩效管理的关键[J].南方金融,2008(1):63-66.

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[4]周惠钦等.基层央行绩效考核机制探讨[J].福建金融,2011(3):46-49.

[5]迈克尔·杰克逊.系统思考——适于管理者的创造性整体论[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

银行绩效考核与管理 篇2

1、案例分析：营销团队的绩效是什么

2、案例分析：常见误区以及带来的损失分析

3、企业绩效与营销团队绩效的关系透析

二、营销团队为什么要做绩效管理

4、绩效管理的内容

5、绩效管理的目的

6、营销团队绩效管理常见问题是什么，如何避免

7、绩效管理如何做才能最有绩效

三、建立绩效管理中的角色体系

1、绩效管理中部门经理、总经理以及人力资源部门的角色分析

2、角色错位的分析以及处理办法

四、建立营销团队的KpI指标体系

1、案例分析：该团队的KpI错在哪里

2、营销团队的指标并不简单

3、典型的营销团队的KpI有那些

4、企业如何确定自己的营销团队的指标

五、公司KpI与营销KpI的关系

1、案例：公司KpI主要解决什么问题

2、基于平衡记分卡的典型公司指标模型

3、实操训练：分析公司KpI与营销KpI的关系

六、如何从公司KpI提取营销团队KpI

七、设计绩效指标表和绩效考评表

1、解读考核指标表和考评表

2、设计指标表和绩效考评表的方法

八、考评周期

1、考评周期确立的依据及其原理

2、不同企业不同岗位考评周期的确定

3、绩效考评周期以及绩效监控

九、绩效考评面谈

1、面谈常见错误

2、由谁来面谈

3、面谈准备最关键

4、面谈意外应急处理

5、面谈四大原则

十、营销团队绩效管理中常见难题以及应对办法

1、案例分析

2、难题及应对

十一、绩效管理成功十二大要点

银行绩效考核与管理 篇3

摘要对于一些股份制商业银行，特别是中小银行来说，只有充分合理地利用自身优势，建立科学的、现代的绩效考核机制，规范银行内部管理，使自身核心竞争力得到提高，才能在竞争激烈的市场中生存发展。本文探讨分析了我国股份制商业银行绩效考核管理现状，并提出相应的应对措施。

关键词股份制商业银行绩效考核管理现状对策

目前，我国有11家股份制商业银行，从整体上看，每家银行的考核指标、考核程序和薪酬激烈约束体系都是差不多的。考核指标主要分为规模类指标、效益类指标、风险类指标和管理类指标四种。考核计分方式分为四类指标评平分总分或者风险指标、管理指标不占基本分值，只作扣减项。每家银行的考核程序一般都是先分行对支行和部室综合考核，再支行和部门进行部门考核，接着是部门对单位人员考核，最后是人力资源部根据各单位部门负责人的考核等级一次对每个人进行考核，其中每个环节都应公布相应的考核结果。另外，每家银行的薪资基本分为按照岗位、资历级别确定的工资和根据业绩确定的绩效奖金。绩效奖金和费用方式可实现薪酬的激励作用。

一、股份制商业银行绩效考核管理现状

（一）规模指标所占比例较大，且重发展轻管理

在考核总分中，规模指标所占总分较大，如有些股份制商业银行的支行规模指标占70%，效益指标占30%，而风险指标和管理质变只是被作为季度奖金的扣减项；而有的支行是规模指标权重50%，效益指标权重20%，资产质量指标权重20%；等。这种以发展规模为中心的绩效考核体系主要与整个银行业的竞争理念有关，如存款规模越大、信用创造越多，收益越多的理念；大量的新產品的研发与开发是提高银行产品差异性和保持竞争力的主要方法，但新产品的研发具有周期长、见效慢等特点，而部分银行的金融产品常存在容易扩散和模仿等问题，因而，客观上促使银行选择规模为主要竞争手段；股份制银行的起步比国有银行晚，规模也不及国有银行，而对于国有银行的垄断地位及外资银行的不断渗透，大部分股份制商业银行提高市场份额的方法都是快速发展，增加银行规模。这种考核体系逐步体现出各支行风险意识偏弱、对各种风险控制力度不大、重发展轻管理思想严重、贷款集中度高、中长期贷款比例大、银行承兑汇票和贴现贸易背景审核不严等等问题。

（二）负债业务考核过重

在考核体系中，各类存款指标占据着一定的地位，且其考核广度和强度都大于其它任何指标。比如说有的支行将存款任务层层分配计划，落实到个人，这样的考核机制将阻碍银行资产负债业务的协调发展，如形成存款导向型的经营思路，影响盈利能力；被业务发展过于依赖的客户经理流动频繁，使银行经营不稳定；以贷引存、时点冲高、存款“搬家”、贷款转保证金、票据空转等负面行为的增多；等等。

（三）风险隐患约束不够，短期行为突出

由于目前各行基本实行的按季考核、每季兑现、年终统一结算的方法，当期、当季、年度考核结果都直接与费用和奖金挂钩。由于支行对个人效益指标的考核是按照当期模拟利润进行的，因而这样的利益当期回报方式将对风险隐患的约束力产生影响。同时，贷款的风险又存在潜伏性和滞后性，

使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，扩大了贷款的潜在风险。

（四）长期发展激励不足

大部分银行绩效考核结果缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机联系，仅仅将收入奖励和费用增拨作为其激励手段，而奖金和费用扣减则作为约束手段，长期发展激励不足，最终导致违规展期、以贷还贷及以贷开票等现象的发生。

（五）未对某些重要管理内容进行考核

银行内部的管理水平和内部控制直接受考核机制完善与否的影响，而管理指标一直以来在各行考核指标设计所占的权重较小，甚至某些很重要的管理内容未进行考核，以致内部管理和内部控制的重视度不够。同时，一些行由于受时间、人力和费用等成本的影响将管理仅仅流于形式，缺少量化考核。

二、股份制商业银行管理的对策

1．为提高风险指标在总指标中的比重，实现利润，创造收益，监管部门应促进商业银行实行以价值为主线、以效益为中心的考核体系，并对规模扩张的资产成本、风险成本和管理费用等引起高度重视；2．借鉴先进的考核理念，使用有效的核算方法，设计合理的指标体系，完善考核内容；3．为提高股本和资金的使用效率，减少业务盲目扩张，各行可采用经济增加值指标，推行先进的考核理念；4．建立风险保证金，加强对短期行为的约束。同时，对于流动性大的客户经理的风险保证金可采取按累计计算后的差额提取方式，只有当他们转行或退休后才能清算；5.采取货币薪酬、福利激励、培训激励、股权激励等多层次、多样化的激励手段，建立有利于银行长期发展的激励机制，从而将员工的长期利益与银行的长期发展联系起来，使员工真正从银行长期开展的角度开展业务。

三、结论

综上所述，科学的、现代的绩效考核机制及规范的银行内部管理是股份制商业银行提高自身核心竞争力的有效手段。但当前股份制银行存在规模指标权重大、负载业务考核过重、风险约束不够等缺点。针对上述问题，各股份制商业银行应积极采取提高风险指标权重、合理设计指标体系、完善考核内容、采用经济增加值指标，建立风险保证金、建立有利于银行长期发展的激励机制等措施来增强自身竞争力，在市场上占据一定份额，实现利润，创造收益。

参考文献：

[1]孙艳丽.完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考.科学之友.2011.1(90):155-156.

[2]杨晏忠.论商业银行绩效考核工作存在的问题及对策.中国信用卡.2011.5(4):74-75.

银行绩效考核与管理 篇4

关键词：银行,绩效,考核机制,转变,经济资本

心理学家把素质应运到心理学界, 企业管理者则将素质和绩效应运到企业管理中。企业要生存, 要发展, 依靠的是企业的核心竞争力, 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力, 员工同样需要具有相应的核心专长与技能。这种核心专长与技能除了表现为员工所具备的知识与技能之外, 还包括他们潜在的、可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等, 即素质。而银行的绩效评估和绩效考核是针对银行的经营发展目标进行利润最大化的考核依据。通过资本运作和管理让银行自身利润和价值最大化。

一、经济资本绩效考核与传统考核方式的区别

银行绩效考核的目的可以及时的查找出某一特定时期内银行的经营情况, 还可以有效的制约银行的经营发展理念, 对银行进行绩效考核一般传统上都是以利润最大化为基础核心, 以银行的盈利能力为考核依据, 而自从经济资本引进之后, 银行逐渐转变成为了以价值管理为核心的综合性的考核体制, 换句话说就是从之前传统的银行管理利润方式转变成为了银行管理价值方法, 其中管理利润的绩效考核其根本任务就是让银行自身的利润最大化, 总的来说, 全新的绩效考核体制要比传统的银行考核体制复杂一些, 因此新的考核体制已经成为了银行实施发展战略、实现银行业绩上涨的主要发展机制。

二、我国银行绩效考核体制的不足

绩效考核体制会受到外部监管的压力影响, 当前我国银监会已经针对一些股份制银行指定了较为规范的风险评级制度, 而且还针对我国的国有银行制定了绩效的考评方法, 这些考评方法涉及到了银行的所有业务, 这也充分的体现了银行经营重视资本约束和资产走向的特点, 这种绩效考评对整个银行的经营管理体制变革是非常有影响的, 随着我国市场经济体制以及市场竞争环境的不断改变, 我国的银行也正在不断的推进自身的改革转型, 银行经营转型是一个非常重要的信息, 银行转型也就意味着银行正在建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系, 并在此基础上, 以地方监督管理部门的相关法规为依据, 确立一个注重效益和质量的绩效考核体制, 随着我国银行经营理念的不断转变, 现如今已经初步形成了绩效考核体制的大框架, 但是由于形成的时间短, 再加上技术手段等方面的因素, 使得其在实际的运用当中还是会出现这样那样的问题, 主要出现的问题有以下几个。

首先是对财政指标的重视程度过重, 这样就会导致在实际的执行过程当中会出现执行差距, 而且在整个指标体系的设计上还没有有效的反映银行各级机构和工作人员的综合绩效水平, 与此同时, 经济资本和经济的附属增加值也逐渐引入到了银行的考核模式当中, 由于我国引入经济资本和经济附属增加值还是处于起步阶段, 因此很多地方都还没有一个标准来规范它, 所以其核算方法会让指标的直观性弱化, 再加上工作人员对银行知识的理解层次有差异, 也会导致改革的路径出现变化, 打个比方说, 在执行中来自基层的抵触会直接影响到考核的结果, 有时候还会从另一个维度来回归传统的规模考核, 这也就形成了新指标体系与传统指标经营模式共存的现象, 这种现象也被人们称为“两张皮”。

其次, 银行的经济资本与经济的附属增加值指标在设计上存在异同, 由于我国的银行发展在引入信息技术方面还属于起步阶段, 各方面的因素还不是很充足, 还没有达到银行的真实发展要求, 而且很多的银行在经济资本和经济的附属增加值上还都属于模拟状态, 再加上银行所制定的系统还没有制定对银行内部各级机构等数据的分配, 在设计银行经济资本的系数上也是非常繁杂的, 因此最终反映出来的区域、产品和客户之间的差别细化情况也是极其模糊的, 使得最终的操作难度加大, 很难实行。

第三是注重银行的结果管理。这一现象与银行的可持续发展战略发展需求也是存在一定差异的, 而且还与银行的长期发展目标相脱节, 之所以会出现这一情况, 主要是银行的非财务指标设计不充分, 再加上银行制定的发展战略并没有很好的转化为各个年度的绩效预算。使得银行的工作人员没有深刻的理解银行的发展方向。还有的工作人员只是考虑了当前的工作任务, 以短期的业务业绩为工作原则, 没有一个长期的工作计划, 这样的一种发展模式并不利于银行战略的有效实施, 而且也限制了银行绩效考核应该发挥的作用, 虽然说银行可以通过缩短考核的周期来推进银行的动态管理, 但是由于银行的业务资本占用率是非常高的, 所以说及时评估银行的推进状况是不现实的, 因此, 我们对于银行的这种情况也只能是进行短期业绩的结果考核, 也就是说暂时还没有摆脱传统的结果管理这一模式。因此银行的工作人员也是遵循着结果管理这一模式进行工作的。

第四是银行资本成本在设计上存在差异。一部分银行采用了单一的资本管理方法, 单一的管理方法被划分为了两种情况, 一种是对风险资产余额执行资本成本率, 还有一种情况是对不同银行的不同业务单位执行资本成本率。这种单一资本成本率的管理方法也是存在误区的, 像第一种情况就不利于银行对各级机构以及个人贯彻资本约束的要求, 在实际的工作当中很容易回到传统的规模管理当中。而第二种情况又不利于区分不同其余的风险特性, 不能够准确的衡量出不同考核结果对银行的真实价值。

三、银行绩效考核体制的相关意见和建议

银行的绩效考核体制在不断的改革和完善中也不要忽视在实际使用中出现的问题, 也就是说想要在短时间内建立与其他国家先进的管理体系是有很大困难的, 当前最重要的工作还是在考核理念设计上遵循资本约束的原则。考核制度还要真实的体现监督管理部门的实际需求, 银行考核的最终目的是要充分的考虑银行的发展战略, 要将银行的长期发展战略与短期的发展战略有机的进行融合。从而形成符合银行管理模式的绩效考核体制。

(一) 增加银行的非财务指标

我们应当充分的重视银行的非财务指标, 非财务指标是当前银行发展的重要组成部分, 在银行经济资本的利用率上增加与之相关的内部管理机制等非财务指标, 待银行的各项发展条件都成熟之后, 再去平衡银行的发展战略, 制定合理的战略绩效考核体系, 目前银行的非财务指标主要有增加银行内部工作人员的素质指标和增加对客户的服务指标, 从而形成一个互补的指标体系。

(二) 改善银行经济资本的核算方法

在银行的绩效考核中, 经济资本属于整个银行的基础, 银行要不断的完善自身的数据管理, 创建以经济资本为准则的分析性技术平台, 同时还要加入市场风险资本占用管理, 提高银行经济资本的管理。

(三) 建立银行绩效考核战略导向

银行的发展战略可以逐步的引导其内部管理人员在不同的考核时期制定的工作目标, 将绩效考核逐渐连接成为银行长期和短期的经营管理的关键性因素。所以说我们要根据银行的实际发展状况来考核银行发展脱节的情况。银行的发展战略还要适当的转变为银行内部的工作任务, 并格局银行的真实发展状况来做出合理的调整, 最好细化到银行基层当中, 让所有的考核内容都能够明确在银行的目标上。

(四) 逐步完善银行经济附属增加值的考核和管理工作

迎合的经济附属增加值也是绩效考核体系当中非常重要的组成部分, 所以说在支配银行工作任务的时候一定要将其放在首要位置, 而在细化银行的经济资本占用系数的时候, 还要研究不同区域的风险特征, 除此之外, 银行的绩效考核不仅是对银行增值结果的考核, 而且还要研究最优的经济附属增加值的预算方法。

(五) 培育以经济资本为核心的银行风险管理文化

银行经济资本和经济的附属增加值等理念的运用必定会对之前传统的银行经济发展体制造成影响, 也打破了原有的银行发展利益分配关系, 这样一来必定会引起银行内部工作人员的不适应, 如果说工作人员出现了抵触, 再抵制这一理念的话, 将会极大的削弱其执行的效果, 所以说我们在运用这些先进的管理理念之前, 还要对银行的工作人员进行培训, 在银行内部树立以经济资本为核心的银行风险管理文化, 逐步的提高银行绩效考核管理质量。

参考文献

[1]中国建设银行总行计划财务部课题组, 王贵亚.商业银行经济资本与经济增加值指标管理机制研究[A].银行与投资——中国投资学会2005—2006年度获奖科研课题选编[C].2005年

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[7]项卫星, 傅立文.国有商业银行激励机制中的棘轮效应[A].第四届国有经济论坛——东北老工业基地国有企业制度创新学术研讨会论文集[C].2004年

[8]黄勋敬, 赵曙明.商业银行行长胜任力模型绩效追踪验证研究[A].第四届 (2009) 中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集[C].2009年

《绩效管理与绩效考核》试题- 篇5

一、简答（15 X 2 = 30分）：

1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？

2、为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？

二、论述（30分，二选一）：

1、谈谈你对强制分布和末位淘汰的看法，结合自己的经验加以说明。

2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。

三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）

银行绩效考核与管理 篇6

[关键词]医院；财务预算管理；绩效考核

本文将对医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题进行分析，并在此基础上探索完善医院财务预算管理与绩效考核的措施。

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

第一，预算编制不合理。经营向市场化发展是当前医院发展的重要特点，这种情况下医院必须提升自身的财务管理水平。但是很多医院仍在传统模式进行财务预算编制，对于实际情况和竞争对手情况没有考虑进去，进而造成财务预算和实际不符的情况。第二，财务体制不健全。完善的财务体制是规范财务预算的保证，但是我国当前很少有财务体制健全的医院。这种情况下经常产生预算虚报资金需求量的问题，而这些虚报的资金就会违法违规人员挥霍的对象，进而降低了医院的整体资金使用效率。另外，一些设有完善财务体制的医院，存在执行不力的问题，财务体制难以发挥应有的作用。第三，预算监督有待强化。好的预算体系需要监督体系才能够发挥作用。当前在预算监督方面，我国很多医院做的还不够，进而让一些资金浪费问题超出控制范围，给医院造成了损失。实际当中的预算申请多是在走形式，多数都能够被配准，很少会深究这些资金的合理性，进而增加了额不合理资金的使用量。第四，绩效考虑不健全。医院需要利用绩效考核体系实现绩效考核工作，实际中很多绩效考核习题不完善，这给绩效考核的有效性造成了影响。同时很多医院则是绩效考核系统贯彻不充分，其应有的作用没有发挥出来，导致绩效考核在医院管理中失效[1]。

二、完善医院财务预算管理与绩效考核的措施

（一）完善多层次的预算体系

合理使用资金、推动医院发展的重要基础之一就是建立内容完善、层次丰富的预算体系，这样不仅能够提升企业短期内的利益，还能够做好企业长期的发展规划。建立多层次的预算体系要求，以原有预算模式为基础，博采众长进行全新预算体系的构建。第一，应当从医院的现实情况出发，基于医院发展规划进行预算体系的制定。尽可能在有利于提升医院服务质量、有利于科学研发投入、有利于医院实现其战略意图的地方投入资金。第二，完成多层次预算体系的构建后，应当对执行情况进行监督，确保医院最需要投入的地方能够获得资金支持，防止产生不必要和不合理的资金投入。与此同时，对于资金的使用过程，应当及时进行了解，保证实际工作根据预算要求执行，不且还要及时调整不一致的地方。此外还应当在预算体系的方方面面贯彻收支平衡原则，保证相关部门预算安排的合理性。最后，医院财务部门的具体财务管理工作中，应当综合考虑各方面因素，通过预算作用的充分发挥推动医院的健康发展[2]。

（二）对医院财务体制进行完善

完善的财务体制是医院预算管理工作的重要前提，是预算管理工作的核心依据，进而为医院财务管理活动的而有序进行提供了保证。我国最新颁布的《医院会计制度》中，优化了许多会计科目并且对很多事项的记账方法也进行了调整，这样医院财务工作就变得更加科学。在制定财务体制的过程中需对新的会计制度要求进行充分的考量，并建立科学的规章体系进而有效衔接医院规章制度和国家会计制度，进而为医院财务体制的优化有效提供保证。与此同时，还应当提升医院使用资金的有效性，保证预算管理的充分实现。对于没有建立相应财务制度的医院，需要对其他医院构建财务体制的经验进行分析和借鉴，并在结合自身实际情况的条件下形成符合自身财务管理工作特点的财务体制，进而为医院财务预算工作的顺利进行提供保障[3]。

（三）严格监督预算执行工作

科学的预算编制只有得到严格的执行才能够达到预期效果，所以医院应当构建预算监督体系，进而为预算的严格执行提供保障。通过对预算进行严格监督，能够从源头上控制资金挪用、浪费等问题。为了有效开展预算监督工作，如果需要医院应当构建相应的监督部门，该部门主要监督预算执行和编制环节。在编制预算的过程中，监督人员监督判断的主要因素包括指标选择的合理性、预算作用的发挥、资金分配的公正。在预算执行的过程中，监管的主要因素包括财务部门是否严格下发资金、各部门正常开销通过下发资金能否得到满足、相应资金是否按照预算要求使用。与此同时，医院各部门还应当强化自我监督，并且合理奖励那些举报有功的工作人员。监督工作的精细化是监管工作中关注的重点内容，应当基于部门的人、财、物情况对其收入进行核定，并且合理分配预算过程中管理费用和其他消耗的开支。做到预算执行情况服从于预算要求，确保预算管理工作科学有序的开展[4]。

（四）建立科学的考核制度

确保医院预算科学执行，评价各部门工作绩效的重要制度之一就是绩效考核制度。充分的实践基础是科学考核制度建立的前提，应当根据实际情况选择指标，这些指标应当符合公平性要求，并且赋予指标科学的权重，为了防止存在主观倾向应当选择模型设置。完成考核制度的制定工作后，应当推动各部门的经营活动根据考核指标进行，进而在医院中创造中良性竞争的局面。此外，只有将绩效制度和工资、升职机会联系起来，才能够形成对员工的有效激励。这样员工的积极性才能够被最大限度的调动起来，更好的完成和实现工作任务。最后，根据绩效考核的数据，相应部门应当对其中显露出的问题进行认真分析，并采取有效的措施加以解决，进而实现各个部门工作的不断优化。

结语

本文分析了当前医院财务预算和绩效考核工作中存在的问题，并探索了相应的解决措施，但是本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，采取有效措提升提升医院预算管理和绩效考核工作水平。

参考文献

[1]袁常青.简述医院财务预算管理[J].现代经济信息，2015，（6）：215-215.

[2]李淑红.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].行政事业资产与财务，2014，（14）：32，17.

[3]祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界，2015，（8）：181-182.

[4]曲连俊.医院加强预算管理和绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（16）：205-206.

银行绩效考核与管理 篇7

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

谈绩效考核与绩效管理 篇8

1 绩效考核与绩效管理

1.1 绩效考核

绩效考核简单说来, 就是企业为了实现自己的价值目标, 对员工的素质和运行过程提出一个要求, 通过比较正规和严谨的方式对于人员和工程在规定时间规定任务内集中的表现给予评定, 也指对于工作的完成程度的综合评价。

1.2 绩效管理

绩效管理是对于前者的头脑性工作, 从前期的规划讨论, 考核中的交流互动、考核结果的得出与裁判, 改善和提升计划, 再进入第二次考核, 周而复始这个过程, 这是管理的内容和流程, 其目的在将参考人员, 参考单位的能力得以提升。

1.3 绩效考核与绩效管理的关系

二者的关系是相辅相成不可分离的, 一个是调度, 另一个是内容, 调度调动内容的走向, 内容为调度提供材料和工作支持, 因此相互支援共同促进, 最终达到能够为企业绩效工作完整实行, 为发展赢得利益的目的。

但针对二者间的独立性也是需要注意的, 第一, 二者是整体与部分的关系, 考核只是管理工作中的一小部分, 并且, 前者迫求的是具体结论, 后者是一个循环性的工作, 起调控作用。第三, 考核是总结上一段时间的工作, 而管理是对于未来的提前打算, 第四, 前者关注反应成绩的数值, 而后者关注总体能力的提升。

2 企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

2.1 企业绩效考核工作中存在的问题

对于考核, 因为能够反应问题的是具体的数值, 所以一些单位往往舍本求末, 单单关注数值问题, 将一切通行的数字安插在不同的情况之下, 盲目整齐划一或者追求一些不可能达到的目标, 给全局工作的整体性带来麻烦。

不但是考核数据的真实问题容易被忽略, 在真正进入考核工作中也会产生这样那样的问题, 在执行中, 每一个单位, 每位员工的总体情况没有了解, 责任分配不到位, 工作状态混乱, 全局观念不强, 考核内容和方法无法为统一的结果服务, 考核达不到为提升工作状态服务的目的。考核为了考核而考核, 忽略了对于技能提升方面的帮助措施, 考核之前加紧工作, 而平日里还是懒散, 效率低下, 考核的目的变成了硬性的表面功夫, 没有实际效力, 而考核者和被考核者的对立情绪严重。

2.2 企业绩效考核工作存在问题的原因

考核问题不合格实际上就是管理问题不到位, 引起的后果各式各样, 其原因也各种各样, 究其根结, 是管理人员混淆了考核方法和考核内容的区别, 实际上考核的方法是为内容服务的, 最终目标是提升员工的工作能力和积极性, 而管理者常常是为了找到被管理人员的错误而进行考核工作, 实际上是非常不科学的, 是一种简单的形式主义。

3 科学开展绩效考核工作

当然, 前面提到的诸多问题的客观存在, 并不能否定绩效考核工作的必要性, 而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

3.1 完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节, 而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说, 绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看, 建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。KPI (Key Performance Indicators) 中文可翻译为“关键绩效指标”, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点, 这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

3.2 全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的, 绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中, 在完整、科学地建立起KPI体系的基础上, 综合考虑绩效管理的几个相关环节, 全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲, 应做好以下几个环节的工作。

为了总体目标能够得到认可, 应当将其划分为各个小的部分来分别击破。要将各种具体的工作分配到相应的工作部门, 调动积极性, 实现良性转化, 此时应当注意从观念上来引导员工肯定自己的位置, 发现自己的问题, 积极为整体发展谋利益。

考核与辅导并重。由于考核的目的不是发现问题本身, 而是通过这些问题得到合理的解释和为下一步工作做铺垫。作为领导人, 要充分发挥自身的能力, 用自身丰富的经验和理论知识来帮助员工发现自己的不足并解决自己的问题。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后, 还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩, 只有这样, 绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

4 结束语

激励作用一方面使得员工的态度有了变化, 态度的好坏关乎到工作发挥的稳定性, 同样的两个技术员工, 就可能因为态度问题, 一个能够创造巨大的经济效益, 而另一个工作倦怠, 能推就推, 带来的收益平常, 如果这个态度体现在一个老员工的身上, 使其还不如一个什么都不懂的新手能带来一些附加效用。所以说激励的重要性是很重要的, 应当建立健全一个完整充分的激励体系, 从物质上和精神上给予双重的调动。这比一个硬性规范能够获得更好的结果, 应当将其作为绩效管理的重点来对待。

参考文献

[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.

论绩效考核与绩效管理的关系 篇9

关键词：绩效管理,绩效考核,KPI

一、绩效考核与绩效管理

1. 绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评, 绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2. 绩效管理

所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3. 绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切, 绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料, 以提高绩效管理水平, 增强针对性, 最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是, 二者还是存在着明显的差异。一是, 绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是, 绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;三是, 绩效考核侧重于回顾, 而绩效管理具有前瞻性;四是, 绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1. 企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中, 往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区, 绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰, 容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法, 容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失, 不利于后进员工业务素质的提高, 容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足, 容易引发被管理者的抵触情绪, 甚至造成管理者与被管理者的对立。

2. 企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题, 其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂, 其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系, 简单地以绩效考核来代替绩效管理, 而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面, 最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然, 前面提到的诸多问题的客观存在, 并不能否定绩效考核工作的必要性, 而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1. 完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节, 而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说, 绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看, 建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI (Key Performance Indicators) 中文可翻译为“关键绩效指标”, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点, 这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

2. 全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的, 绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中, 在完整、科学地建立起KPI体系的基础上, 综合考虑绩效管理的几个相关环节, 全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲, 应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现, 应将其层层分解到每一个部门、岗位, 通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性, 认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上, 针对他们工作中存在的问题, 积极进行辅导。因为只有这样, 才能克服“短板效应”, 促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后, 还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩, 只有这样, 绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

三、结束语

浅析企业绩效管理与绩效考核问题 篇10

绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知, 绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式, 获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛, 其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等, 绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价, 从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量, 对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现, 保证日常经营管理工作的公平性和客观性, 因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价, 并对绩效结果进行运用。

绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资, 而是要同时持续提升组织和个人的绩效, 以便为综合的人事决策提供依据, 绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录, 进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念, 绩效管理的工作内容具有全面性, 可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性, 提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平, 而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身, 也取决于整个绩效管理过程, 绩效管理和绩效考核是相互依存, 相互促进的关系。

二、绩效管理工作流程

(一) 开展绩效管理指标设定工作的要求

绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展, 指标设定要从企业战略目标的要求出发, 要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整, 以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接, 为战略目标的实现提供基础。其次, 绩效考核指标设定要具有客观性, 要从企业的实际情况出发, 根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标, 保证绩效管理指标与部门职责进行对接, 从而提高绩效考核工作的科学性和合理性, 以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化, 对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化, 以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量, 以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂, 同时也要重视指标的可操作性和可追踪性, 保证绩效管理工作的可比较性。

(二) 绩效考核评价工作

绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响, 而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间, 要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核, 以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次, 绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析, 可以根据各个指标的具体特征开展回归分析, 根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发, 采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算;对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时, 可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价, 以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发, 要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析, 以便计算出相应的绩效的分, 进而可以对工作完成情况进行比较, 实现绩效管理工作的激励作用。同时, 企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时, 需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解, 对待未完成的工作可以进行扣分, 具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性, 绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响, 不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。

(三) 绩效交流和反馈

绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标, 提高组织的运行效率和企业的经营管理水平, 以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题, 也能对员工的实际工作状况进行了解和分析, 进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况, 掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流, 企业管理层要及时将问题向部门反映, 部门又可以向员工进行反馈, 以便做到权责分明, 奖惩有序, 进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展, 提高整体的管理水平。

(四) 绩效考核结果的运用

绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩, 否则绩效管理制度将形同虚设, 流于形式, 不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用, 要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进, 将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩, 调动被考核者的工作积极性, 以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用, 将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩, 可以保证组织的运行效率和透明度, 符合员工要求公平公正的心理, 让员工有努力就有收获的积极态度, 进而激发员工的积极性。

参考文献

[1]龚莹莹.企业绩效管理与绩效考核[J].山西财经大学学报, 2012 (S1) .