德邦物流人力资源

德邦物流人力资源（精选8篇）

篇1：德邦物流人力资源

德邦物流人力资源诊断报告

评语

小组成员：刘文学 20112046204

丁可意 20112046205 高治旭 20112046206

分数

一 德邦物流公司简介

德邦是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路运输业务。截止2014年9月，公司已开设直营网点 5,100多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆8,800余台，全国转运中心总面积超过105万平方米。

公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。

公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。

网点覆盖

截至2014年9月，德邦已开设直营网点5,100多家。运输线路

四通八达的运输线路，使您的货物通达至每一处有需要的地方。枢纽中心

在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，为您的货物及时中转提供了可靠保障。业务覆盖

公司业务范围覆盖国内32个省级行政区，在全国各地都能看到“德邦”统一字样的店面遍布在繁华街道、工业园、批发市场和专业市场中。转运中心

全国超过105万平方米宽敞、整洁的货台，拥有现代化机械设施的外场操作柜台，为您的货物中转、装卸提供可靠保障！日吞吐量

日吞吐货量近6万吨。

二 德邦物流人力资源管理现状分析

人才理念

一流的企业需要一流的人才 竭尽全力挖掘人才

认同公司的价值观，具备自主创新能力，责任心，上进心和事业心 适应变革，良好的自我认知 不缺人才，缺伯乐

赛马不相马，公平竞争，适者生存，任人唯贤 强化人才培养，合理流动，动态管理 决不让雷锋吃亏

发展通道 两种通道助力发展

公司99%的管理人员由内部产生，所有员工可以选择管理或专业两条道路发展

管理岗位通道 职能管理晋升通道：

员工-经理-高级经理-总监-高级总监-副总裁 营运管理晋升管理：

员工-副经理-经理-高级经理（区域经理）-总监（大区总经理）-事业部总裁-副总裁 专业晋升通道：

员工-中级专员-高级专员-资深专员-专家-首席专家 德邦的人员构成

清晰的成长工规划通道,为员明确的发展道路，并竭尽全力帮助员工成长

德邦的薪资福利

固定薪资+各类补贴/津贴+绩效奖金 福利： 1.集体婚礼：公司每年为员工举办大型集体婚礼，新人所有费用由公司承担 2.亲情1+1：全体员工在转正次月可享受，每月公司承担100元，员工承担100元，合计200元，公司将以上款项按月汇至员工家属账号中 3.家庭全程无忧：经理级以上员工可享受公司给予的结婚贺礼、生小孩贺礼、小孩营养费和小孩教育费 4.月饼到家：每年中秋节公司为所有员工家属寄送中秋月饼，带去公司祝福，费用全部由公司承担 5.长青之旅：公司按月或季度组织员工旅游，提供车辆，优秀员工可免费参加

德邦的组织结构和晋升通道

德邦的招聘流程

薪资标准

员工级

新员工入职培训（认识德邦物流/企业文化培训/职业素质培训）1.在职培训（专业技能培训）

2.专题培训（员工职业规划/企业文化培训）3.与公司高层领导面对面的交谈 4.户外拓展培训

5.储备经理初选（转正后三个月）副经理级

1.德邦优才项目（管理培训/岗前技能培训）

2.专题培训（价值观培训/管理技能培训/职业规划培训）3.储备经理培训 经理级

1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能培训）2.专业管理技能培训 3.实战特训营 4.专业研讨会 5.《接班人计划》 6.储备高级经理培训 高级经理级

1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能提升培训）2.专业管理技能培训 3.实战特训营

4.《关键岗位接班人计划》和《事业部总裁级接班人计划》 5.储备大区总经理（总监）培训 总监级

1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能研修/领导力训练）2.MBA训练 3.专业研讨会 4.商务考察 5.《继任计划》 高级总监级/事业部总裁级 1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能研修/领导力训练）2.MBA训练 3.商务考察 4.《继任计划》

三 德邦物流人力资源管理存在的问题

人员流动性比较大有人统计过的德邦的员工平均年龄是26周岁，而公司倡导也是企业要长青，吸纳大量的大学生，但是在公司每天都有员工离职，有管理者，也有普通员工，流动性比较大，这其中不乏高素质的人才，这些员工的离职对所在部门工作都产生很大影响，对公司文化宣传和品牌宣传都有很大不利的影响，对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人员流动、人才流失的分析，以及应对策略

危害：人才流失带给企业的危害是比较大的，管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪，像当年公司内部的大分离，几位高层另起灶炉，给公司造成严重打击。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势，普通员工的流动对企业文化宣传，品牌效应产生的负面影响极大。

对策：

1、建立体现人才劳动价值的薪酬制度。福利待遇是大部分员工最关心的问题，所以良好、完善的薪酬制度至关重要。在制定薪酬制度时既要考虑到外部劳动力市场的工资水平，也要考虑到企业内部各个岗位的重要性，同时还要兼顾企业内部个体之间的能力差异。充分的考虑到三个均衡原则，使工资和岗位价值以及业绩水平成正比。

2、营造良好的文化和学习氛围。凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，在以强大的价值观凝聚人心的同时，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，采取进行专业知识培训和其他能力培训等各种方式，为优秀人才提供“充电”的机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。

3.员工满意度策略 员工满意度策略就是不断提高员工满意度。一般来说影响员工满意度的因素是多方面的,主要包括:(1)对企业形象的满意度;(2)对领导的满意度;(3)对工作回报的满意度;(4)对工作协作的满意度;(5)对工作本身的满意度。员工满意度的高低会决定他们是否离职、消极怠工等,且最终会影响顾客满意度的最大化。因此,将员工满意度评估制度化、长期化,持续不断地寻找、分析员工在工作过程中表现出来的各种心态和行为的根源,发现管理中存在的漏洞,及时采取预防和补救措施,采取多种途径来达成员工满意度。

4.加强与员工的沟通与交流，建立和谐的以人为本的企业文化。适时的组织员工茶话会、员工访谈等活动。分享员工一段时间以来的工作心得，及时的认可并表扬业绩优秀的员工，并帮助有困难的员工解决工作和生活中遇到的麻烦。真正意义上建立以人为本的和谐的企业文化。

篇2：德邦物流人力资源

建立良好的物流信息网络现代物流企业应驻足实际，构建良好的信息化运作平台，节省物流产业总交易成本，优化产业生长资源配置，在整个物流进程中构建一个交互式的信息获取平台，有效借助信息体系，对获取的信息举行快速的适配和选择，这将对物流产业从业者敏捷顺应市场变革，优化资源配置起着积极的推选措用。并且应当充实利用信息化平台办事为当代物盛行业生长所带来的潜在经济代价和利润增长点，利用诸多成熟的物盛行业信息办事网站。如中国物通网，这类专业性信息性很强的综合物流信息平台，为物流从业者很大程度上节省信息化成本，穿越信息化生长技能、信息平台方面的拦阻，精确驾御当代物盛行业生长的政策优势和良好环境开心生长，从而为企业和个人在物盛行业信息化生长中探求一条属于本身的辽阔蹊径。信息化在现代运输业中发挥着越来越关键的作用，谁能在物流信息化中做到最好谁就能成功。德邦物流公司拥有宽大的信息网和先进的INTERNET物流管理系统运输各种货物、仓储设备配置精良、已建成一支高素质专业化且具有多年仓储；配送、运输、操作经验的现代化物流队伍，可根据客户具体特点，设计策划”个性化”物流配送方案，并提供全过程全方位全天候的综合物流方案。不仅提供各地区，各类型客户需求的信息交递平台，而且还提供从生产、销售到市场跟踪的信息网络服；在公司内部推行OA办公自动化系统，大大提高工作效率及公司信息化作业水平。信息在现代德邦物流中起着非常关键的作用。准确、快速地满足客户对货物运输的需求离不开业务信息的即时流动，资金的及时回笼也离不开财务信息的及时反馈，德邦物流、资金流、信息流三流合一成了企业的制胜秘籍。拥有高效、可靠、安全的德邦物流管理软件，德邦物流企业管理者可以快速、准确和实时地掌握信息在德邦物流作业系统中的流动状况，而不会再为庞大的业务数据、纷繁的费用核算而分散精力，可以集中精力来提高客户满意度和企业核心竞争力，实现企业质的飞跃。

建立良好的库存管理

仓库关键业绩指标（WarehouseKeyPerformanceIndicator），即生产率、运送精度、库存周转、入库时间、定单履行时间和存储密度是货位优化管理的目标。货位优化管理是用来确定每一品规的恰当储存方式，在恰当的储存方式下的空间储位分配。货位优化管理追求不同设备和货架类型特征、货品分组、货位规划、人工成本内置等因素以实现最佳的货位布局，能有效掌握商品变化，将成本节约最大化。货位优化管理为正在营运的仓库挖掘效率和成本，并为一个建设中的配送中心或仓库提供营运前的关键管理作准备。德邦物流在库存管理上使用的是金蝶ERP系统，系统里面有库存管理，现在仓库里面用PDA扫描，把库存货物上的标签一扫，就进入仓库，或出库，快捷有效。德邦还推行“零库存”。

“零库存”管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，德邦物流即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。目前企业实行“零库存”管理，其具体的实现方式有：

1无库存储备 2.委托营业仓库存储和保管货物3.协作分包方式4.采用适时适量生产方式5.按订单生产方式6.实行合理配送方式

零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、德邦物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，德邦物流其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。

要做好成本控制为了加强成本管理，德邦物流必须对国际物流成本进行事前控制。成本控制的目的在于通过降低成本来获取更大的利润。德邦物流成本的控制大致分为以下四个方面：物流合理化；2，物流质量；3，物流效率；4，物流人才的引进和培养

所谓的物流合理化就是使物流设备配置和一切物流活动趋于合理，具体表现为以尽可能低的物流成本获得尽可能高的服务水平。对于一个企业而言，物流合理化是影响物流成本的关键因素，它直接关系到企业的效益，是物流管理追求的总目标。

德邦物流合理化包含的内容很多，并不是简单地局限于运输、保管、装卸、搬运、包装、流通加工和信息处理等物流要素的合理化。应把物流设备和物流活动看做一个系统，各物流要素同处于该系统之中，发挥着各自的功能和作用。比如有时提高了运输频率，此时运输成本增加了，而仓储保管的成本却下降了，并且总的物流成本也减少了，这就达到了目的。由此可见，物流的合理化要根据实际物流流程来设计、规划，不能单纯地强调某环节的合理、有效和节省成本，应把物流合理化当做是整个物流系统的优化。最优化的组成，达到最低的物流成本。

德邦物流非常注重物流质量的管理，加强物流质量管理，是降低物流成本的有效途径。只有不断提高物流质量，才能不断减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出;只有不断提高物流质量，才能降低物流过程的消耗，增加物流企业的赢利;只有不断提高物流质量，保持良好的信誉，才能吸引更多的客户，形成规模化的集约经营，提高物流效率，从根本上降低物流成本。

提高物流效率，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低储存费用，从而节省物流成本。物流企业应注重对现有的资源和流程不断进行改造，提高作业效率，同时，配置一些基础性的设施，如电脑、软件、系统联网等。

德邦物流在日常的经营管理中已经普及了电子商务的使用。将电子商务应用于促进物流业的发展，可以节约大量的人力、时间，从而可以提高物流的整体效率，并使物流成本降到最低。

德邦物流还非常注重物流人才的引进和培养，想要使物流合理化、提高物流服务质量及物流效率，这些都需要专业的人员去做，他们工作的方法、态度，将间接影响企业物流成本的大小。重视物流人才，可以节省许多机会成本。他们的一个好建议或者合理优化的方案，都会给企业带来巨大的效益，所以，物流人才是物流企业的宝贵资源，是一种潜在的效益。德邦物流正好意识到了这一点。要想发展物流，实现物流现代化，就必须重视物流人才的培养与培训，同时，给他们创造一个良好的工作环境，制定培养人才、留住人才、使用人才的人才管理办法。通过优秀物流人才的努力工作，去实现物流成本的降低，实现物流企业的效益，实现物流企业的现代化。

市场管理

及时根据市场需求来调整企业的业务

德邦物流开始只面向企业，并没有个人业务，随着网购的兴起，德邦也开始有了个人业务。要有自己的使命和愿景

德邦物流有愿景和使命，还有核心价值观。愿景就是成为中国人首选的国内物流运营商，使命是为中国提速。一个企业只有在坚持为了自己的使命和愿景努力的情况下才能有凝聚力和竞争力。

德邦物流通过一直坚持自己的愿景和使命，在物流行业中被誉为是中国制造业幕后英雄。要有特色业务

一个公司的特色业务不仅是公司的优势名片，更能给公司带来不凡的价值。德邦物流的国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年1月，德邦已在全国31个省级行政区开设直营网点2800多家，服务网络遍及国内550多个城市和地区，自有营运车辆5200余台，全国转运中心总面积超过85万平方米。

文化管理

注重客户满意度和员工满意度 对于物流企业来说客户所托付予的不单止是一件货物，更是一份沉甸甸的信任。既然承接了客户的信任，就一定要把这份信任安全送达，成就客户生意上的成功。

德邦在通过成就客户中提炼出客户的四种要求，质量、价格、时效、安全，围绕着这些，一步一步通过硬件、软件去改善，去提高。在物流业，客户满意度就是成就客户，就是企业的生命力，而员工满意度也很重要，没有满意的员工，就没有好的产品。员工满意度的公司更有凝聚力，在面对危机时更容易度过危机。

德邦物流在这么多年慢慢摸索到，中国人的管理和外国人的管理理念是不同的，外国人预计有危机来，他想到的是裁员，让员工回家，社会上有保障，但是中国人或者日本人就更人性化，经济危机来了，公司想首先想到的是大家能不能不降薪，不裁员，通过其他方式应对经济危机，之后再想能不能通过降薪解决，不裁员。

德邦物流还非常注重物流人才的引进和培养，想要使物流合理化、提高物流服务质量及物流效率，这些都需要专业的人员去做，他们工作的方法、态度，将间接影响企业物流成本的大小。重视物流人才，可以节省许多机会成本。他们的一个好建议或者合理优化的方案，都会给企业带来巨大的效益，所以，物流人才是物流企业的宝贵资源，是一种潜在的效益。德邦物流正好意识到了这一点。要想发展物流，实现物流现代化，就必须重视物流人才的培养与培训，同时，给他们创造一个良好的工作环境，制定培养人才、留住人才、使用人才的人才管理办法。通过优秀物流人才的努力工作，去实现物流成本的降低，实现物流企业的效益，实现物流企业的现代化。

注重企业文化的积累企业文化具有导向功能等功能。

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。

约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。

辐射功能

文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。

一个有“野心”的企业，就应该注重企业文化的积累，这在所有行业都是认同的，不仅仅只是适用于指物流业。

德邦物流的企业文化，称为“德邦长青法则”。它是德邦人所共享并遵循的使命、愿景、核心价值观等企业文化核心的总和。它明确目标，规范并指导德邦的行为，最大限度地激发员工的聪明才智，共创德邦物流的长青基业！

企业使命为中国提速

企业愿景成为中国人首选的国内物流运营商

核心价值观

成就客户——竭尽所能满足目标客户

卓越运作——没有好的运作，一切都是白费

创新发展——强者开拓创新，弱者固步自封

长远视角——30年后成功才算成功

激情进取——绝不被淘汰

企业精神

发动机精神（四个那样）

德邦人要像发动机那样，认真敬业

德邦人要像发动机那样，充满激情

德邦人要像发动机那样，团结协作

德邦人要像发动机那样，令行禁止

企业作风

“四个”特别：

特别能吃苦，特别能团结，特别讲效率，特别会创新。

管理理念

以人为本 人企双赢

适度竞争 宽严相济

经营理念

以客为尊 助力成功

追求卓越 勇于争先

注重企业形象，把品牌做大做强

良好健康的企业形象是企业的一笔宝贵的无形资产。

对于内部职工而言，增加其骄傲自豪感，因为工作更加努力，绩效更加显著，人员稳定性高，有利于吸收更多优秀人才；

对政府部门来说，企业形象良好，有利于得到更多的支持；

对于客户来说，良好的企业形象，能够增加客户对产品质量的信心，增加对企业的信赖，有利于留住老客户和吸引新客户，创造直接经济效益；

对于大众来说，良好的企业形象会口口相传，形成企业的免费活广告，尤其有利于上市企业。对于供应商来说，良好的企业形象能够吸引最佳供应商、获取更好的采购价格和付款方式等，有利于降低企业采购成本，提高价格竞争力。

篇3：德邦物流人力资源

关键词：民营企业,人力资源管理,文化建设,文化激励,人力资源

励人力资源

一、人力资源文化建设的原则

1. 制度与人情共存。

严格科学的管理制度是社会化大生产对现代企业提出的客观要求。通过建立科学严谨的制度规范员工行为, 实现企业发展极其流程的标准化、规范化才是企业发展的正确道路。科学管理的核心是制度, 行为管理的核心是人。制度可以把人的操作精确到分秒, 但制度永远涉及人的内心世界, 因此需要通过感情交流调动员工的积极性、主动性和创造性, 弥补制度管理的不足。

2. 竞争与团结并重。

企业构筑文化建设, 实施“以人为本”的管理战略, 就需要不唯亲, 只唯贤, 任用人才时做到特长与志愿结合、专业与岗位衔接、能力与职务互动、绩效与待遇一致, 鼓励员工不断完善自我, 超越自我, 形成“能者上, 平者让, 庸者下”的人才竞争机制。创造出良好的用人环境和良性的竞争激励机制。通过竞争, 选贤举能, 员工增强竞争意识和危机意识, 增强责任感和上进心, 极大地促进企业发展。激烈的竞争可以激发企业员工的活力并消除惰性, 但一味强调竞争、忽视团结会造成冲突, 破坏整体协调。个人价值的最大化来源于员工的竞争, 集体价值的最大化来源于个体间的和谐和团结。

3. 物质与精神统一。

在市场经济中存在“利益驱动”, 在利益一致的前提下, 员工才会同心协力为企业工作, 才会意识到“我是企业的主人”。企业的员工不仅是“经济人”, 而且是“社会人”。劳动所得能获得物质生活的满足, 但它无法体现个人对企业的精神需求和集体对个人的精神关怀。劳动所得使劳动成为物质生活的手段, 奉献使劳动成为精神世界的追求。加强员工的思想教育和技术、技能培训, 才能不断提高员工的政治素质和业务素质, 丰富员工的文化生活, 激发员工的工作热情。

二、德邦物流依托文化建设的实践

创于1996年的德邦物流是国家“AAAAA”级民营物流企业, 截至2013年3月, 公司已在全国31个省级行政区开设直营网点2900多家, 服务网络遍及全国, 自有营运车辆5400余台, 全国转运中心总面积超过85万平方米。其公司文化建设具有如下鲜明特征。

1. 亲情文化。

德邦物流对员工的文化关照体现在亲情文化中, 让员工无论是在工作还是在生活中都能感受到德邦这个大家庭的温暖。德邦推出“集体婚礼”, 每年分批次为公司单身青年集中举行婚礼, 并根据不同级别, 甄选国内外不同地点。一方面, 让员工的生命中烙刻下德邦的印记, 另一方面, 激发年轻人不断进取的决心。德邦的另一项亲情文化“亲情1+1”, 即员工每月从自己的工资中支取一百元, 公司再补贴一百元成立亲情基金, 按月寄送给员工的父母。同时每到节假日, 公司会给员工父母送去佳节贺礼, 让员工的家庭感受企业文化温暖。此外, 德邦对员工的子女从出生到读书、考学, 每个年龄段都有相应的福利回馈。为员工解决生活之忧的企业文化, 是德邦鲜明且值得称道的文化建设。

2. 晋升文化。

进入德邦的新员工, 德邦会为其指定一名师父, 做到一对一教学。对于入职超过三个月的员工, 德邦会为其准备经理晋升考试, 考试通过可以晋升为储备经理, 经理考试通过可以晋升为高级经理, 高级经理考试通过可以晋升为总监, 以此类推。而且随着职位晋升, 会有相应的薪酬福利、配车等待遇, 给予员工充分的成就感。德邦规定所有经理由内部员工提拔, 这就调动了普通员工的工作的积极性和干事创业的热情。

而且, 德邦内部成立德邦学院, 为每一步晋升为储备干部的员工提供职业知识的全方位培训。这就实现了员工希望实现自我价值的愿望与能力不断提高不断实现自我的契合, 最终促进企业的发展。

3. 服务文化。

德邦物流依托虚拟供应链发展模式, 其对服务的要求凸显企业文化的发展标杆。德邦物流倡导“标准化”企业文化。顾客进店发货, 员工从起立、用语、待人接物到送别都有严格规范, 公司总部平时派人暗访, 对员工服务质量进行考评打分, 做到日常服务规范化。同时, 店面实行标准化管理, 从公司广告牌位的摆放要求到名片盒的摆放, 都有严格规范, 充分做到不同店面的布局格调是相同的, 让客户不会有陌生感。

三、企业文化建设过程中的新思路

1. 重视亲情文化。

完善的人力资源管理文化离不开激励机制。民营企业应创新激励机制, 充分体现“人”的作用的重要性, 突出“人”的主体地位, 并从人性规律出发, 认真研究和充分考虑员工的物质需要和精神需要, 从而进一步激发他们的工作热情。民营企业文化发展的趋势是更加注重以亲情文化为代表的员工满足感, 而不再仅仅是国企的薪酬待遇和国企的地位所带来的尊崇。民营企业反其道而行之的态度实则开辟了一条企业文化发展的新路。

2. 重视职业规划。

充分把握员工自我价值实现的诉求, 并通过企业文化进行合理引导, 将个人的工作激情与实现自我价值紧密结合, 是民营企业重视员工个人发展的举措, 也是探索企业长效发展的新路。对企业而言, 帮助员工实现自我价值、重视职业规划的过程是员工不断修正自我, 不断为企业发展感恩、奉献的过程。

3. 企业文化凝聚。

企业精神是企业文化的灵魂, 是体现企业所有员工的意志和利益, 并在长期生产经营实践中形成的, 具有现代意识的, 反映企业理念、宗旨、目标、价值观和道德的团体精神。企业文化正是通过对员工工作流程, 以及无论工作本身还是生活方面的关照, 促使员工群体增强凝聚力, 推动企业的不断发展。

通过对德邦物流企业文化构建的分析, 我们认识到企业文化在公司人力资源管理中的重要性, 以及对整个企业发展的重要性。并对文化构建作探索, 引发对企业文化建设方面更多的思考。

参考文献

[1]唐志丹, 姜鹤.民营企业文化建设的新思路[J].北方经济, 2002, (01) .

篇4：德邦物流：加减的艺术

不确定：成长的烦恼

虽然用一段话就能讲清楚德邦物流的成功，但在过去16年里德邦走得并不轻松。这主要体现在以下三个层面：

行业充满未知。物流行业在中国是一个新兴行业，如何在中国经营物流企业，没有现成经验可以照搬，大家更多地是在摸着石头过河。从这个角度讲，任正非的“华为只有成长，没有成功”完全可以适用于物流行业和德邦自身。

竞争对手众多。德邦进军公路物流时，这个行业既有领头企业如中国邮政和宝供物流等，更有数量多于牛毛的区域物流公司。在向全国布网的过程中，如何同时应对来自狮子的打压和土狼的撕咬，这对草根起家的德邦而言是一个巨大的挑战。

内部整合艰难。在员工年离职率高达100%的物流行业里，作为一个没有太多光环的民营企业，德邦要吸引、保留和激励一支优秀员工队伍来服务客户，显然不是一件容易的事。另外，和不少民营企业一样，德邦也曾于2003年经历了祸不单行的两次分家。在成长过程中如何统一公司高层对未来发展的认识，同心同德、共赴前程，挑战也不容小视。

行业充满未知、竞争对手众多、内部整合艰难，概括起来就是德鲁克所讲的不确定性，是很多民营企业在成长过程中必然要遭遇的烦恼。应对成功，企业将迈向新高；应对不力，企业会原地踏步甚至分崩离析。

一个中心，两个基本点

那么，作为年均增速达60%的高速成长企业，德邦是如何解决这些成长中的烦恼的呢？

从具体策略层面看，在应对上述挑战的过程中德邦采取了很多措施，且这些措施每隔一段时间都会发生很大的变化。透过纷繁复杂的表象，我们可以梳理出德邦成功的方程式，即以提升产品和业务的竞争优势为中心，坚持精益运营，坚持以人为本，简称“一个中心，两个基本点”。

聚焦核心业务并做到极致。德邦做空运起家，在经营过程中德邦发现了一个巨大的空白市场。具体地说，以广州到北京为例，当时中国零担物流主要有两种运输方式，一种是空运，次日就能到达，但价格昂贵；一种是公路运输，需要一周时间，价格相对便宜。德邦物流发现，随着中国高速公路网的不断扩大，如能推出一种速度和价格都介于中间的产品，即利用高速公路网，实现两天或三天到货，价格大幅低于空运但高于陆运，这样的业务模式应当会大有市场。因为看准了这个机会，所以德邦物流果断于2004年推出了“卡航”（卡车航班的缩写，强调空运速度、汽运价值）业务，开创了公路物流运输的蓝海。开始进入公路物流行业时，德邦没有太多选择，不管什么客户，只要有钱赚就干。但随着业务的不断扩大，公司发现，给大客户如宝洁等提供定制化的物流服务，和给中小企业提供标准化的物流服务，其能力要求存在很大的差异。另外，由于空运业务受制于各大航空公司，在航空公司面前，德邦物流再大也不具谈判能力。所以从2005年起，德邦物流开始收缩战线，即聚焦中小企业、主推卡航业务，以致大企业如宝洁、好又多、TCL和科勒等找上门来谈定制化的物流合作，德邦也都婉拒。随着企业的发展和实力的增强，德邦物流也有进入物流地产和快递等其他行业的机会，但经过慎重评估，德邦物流还是选择坚守自己的核心业务。其背后的逻辑，正是《从优秀到卓越》所提的“刺猬”理念，即聚焦核心业务并将其做到极致，无疑比面面俱到但面面都稀疏平常好得多。

强化精益运营，持续提升整网效率。如只做区域物流，物流行业的门槛的确不高——极端情况下，一个人几辆车就可以开一个运输公司，但如果想做业务遍布全国的物流企业，那么行业门槛就相当高。这种门槛主要不是资金——在资本过剩的年代，让一些财团拿出几十亿甚至上百亿铺设遍布全国的物流网络并不是难题——而是如何管理一张遍布全国的庞大的物流网络，以及如何管理规模达数万的基层员工队伍。马云非常佩服能管好七万基层员工的顺丰物流总经理王卫，这就说明管理一支规模庞大的员工队伍有多难。德邦物流很早就意识到了这一点，即既然在战略上聚焦核心业务做减法，那么必然在核心能力上做加法，即持续提升产品竞争优势，努力将产品做到最优。而这个行业里的产品最优，其实说来也简单，就是按时到货且不丢不损。但如何保障每天数以万计的客户的数以万吨的货物都能按时到达且不丢货、不破损，运营成本还要降到最低呢？德邦的做法主要有三点：一是重视方法研究。具体思路是把复杂问题细分成若干小问题，针对每个小问题成立专门小组让专业的人进行研究，然后把研究出来的成果推广到全国，通过这种方式探索并积累管理复杂物流网络的能力。这种办法，看上去并不先进，但持之以恒下来，德邦取得了令人瞩目的成果。一个例子是德邦物流的单公里油耗指标在全球都居于领先地位。二是基于问题持续改善。为了提升网络运营效率，德邦建立详细的指标监测体系——所监测的指标多达二三百项，每日、每周和每月都持续测控，发现指标变异，马上启动整改。通过指标的纵横对比发现先进和落后，然后分析原因，把先进经验总结出来并推广到全网，把落后问题分析出来并制定相应整改措施，然后告知全网，这样企业的运营效率，就始终处在一个可视和可控的状态。三是全程全网标准化运营。标准化运营有效的前提，是标准本身是正确的。在这一点上德邦的做法已如前所述，即把复杂问题分解，让专门的组织和专人聚焦研究解决问题的最优方法并将其固化为标准。标准制定出来后，更关键的是如何保证企业使用统一的标准来运营全网。在这一点上，德邦的做法是标准统一由总部研究和掌握，总部有强大的督导机制，保障各地都按统一的步调用同一标准运营。

以人为本，打造高素质员工队伍。物流行业是服务行业，而服务行业的关键在人。德邦很早就看准了这一点，所以当对手还在采用家族管理方式、主要依靠招聘低端蓝领经营客户时，德邦就迈出了面向全国招聘优秀大学生并立足自主培养的关键一步。运营庞大的业务网络是一件极其复杂的事，如果企业没有规模和质量与之相适应的优秀的员工队伍，那么就算高管团队全是天才，也不可能实现精益运营。除了内部精益运营外，如何保证客户的良好感知是关系到企业生死存亡的头等大事。就这个问题，笔者曾请教过德邦主管战略发展的副总裁。他的回答令人深思。他说其实不是德邦在服务上做得有多好，而是竞争对手的服务做得实在太差。而德邦之所以能在服务上领先竞争对手，重要的不是德邦的服务体系和服务管理做得有多好——虽然德邦在这个方面做得的确比对手好，但这不是关键，关键的是传递服务的员工的素质远比对手高。是的，这就是竞争战略的精髓——自身做得有多好并不重要，重要的是做到比竞争对手好。所以接下来的问题，是德邦如何去吸引、激励和保留规模庞大的优秀员工。德邦在这一点上做得相当成功，其成功实践概括起来有三点，一是从全国招聘优秀大学生、立足自主培养；二是建立了以快速晋升为核心的整体报酬体系，增强员工归属感，激发员工工作激情；三是建立了以绩效和能力为导向的文化，用人唯贤、业绩说话，内部人际关系极其简单、风清气正。

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一加一减，德邦战略思想解读

首先，企业战略设计要与企业品性及企业一把手的特质相符。2004年给一个企业提供战略咨询服务时，笔者曾提出了一个观点，即企业战略首要和核心的问题，不是战略是什么，而是这是谁的战略。当时提出这个观点，更多地是从企业政治角度出发——假定企业的董事长和总经理分由两人担任，可以肯定，董事长眼中的好战略，在总经理那里不一定最佳。但从今天来看，除了政治角度外，谁的战略的另一个关键维度，是企业战略的设计要与企业品性及企业一把手的特质相符。当被问道为什么当年选择放弃宝洁那样即使在今天也是众多物流企业趋之若鹜的大客户而专注中小企业时，崔维星董事长回答，一是大企业非常强势，在他们面前，德邦物流没有谈判能力；二是大企业要求非常高，需要物流企业提供定制化服务；三是中小企业虽然单个企业的业务量不大，但是数量众多且谈判能力不强，用标准化的产品和服务即可满足他们的需求。前两点都不是德邦的强项，所以放弃了，后一点意味着中小企业零担物流市场空间广阔，值得德邦长期耕耘。其实深挖下去，这种战略选择和崔维星本人的特质高度相关。崔维星来自山东农村，有着齐鲁文化的大气和大格局，不是一个能委屈自己去讨好别人的人——当然他也不需要别人委屈自己来讨好他。当年他毅然决然地从广州一家效益很好的国企辞职出来创业，是因为他发现自己这种不愿意委屈自己去讨好他人的性格，在体制内是不会有发展前途的。他的理想，是通过自己的努力打造出一个卓越的企业，一个让人发自内心去尊重的企业。而服务中小客户的定位与他的价值追求和人格品性高度吻合，即做一个最好的产品，给客户提供高价值的服务，我们人格平等、相互尊重，在创造价值中实现双赢——用冯仑的话讲，是“追求理想、顺便赚钱”。所以企业家在设计企业战略时，需要倾听自己内心的呼唤，需要象乔布斯那样“Follow your heart”，唯此方能激发潜能，进而最大限度地放大自我、做大企业。

其次，德邦的战略可以概括为“一个减法，一个加法”。所谓减法，是不断归核业务，不断简化产品组合。所谓加法，是指持续提升产品和业务的竞争优势，即把自己的产品和业务做到极致。当然这种战略的前提，是企业的产品和业务有足够大的市场空间，这就需要战略眼光。德邦在2004年推出的卡航产品，就是有战略眼光的最好体现。在看准产品有广阔市场空间后以刺猬理念将产品做到极致的“一减一加”战略，是不确定时代充分竞争行业中企业的最佳战略选择。从逻辑上讲，不确定时代的企业战略，有两个极端，一是因为不确定，所以推出很多产品或进军很多行业，用东方不亮西方亮来对抗不确定的前景；二是象德邦一样，看准方向，十年磨一剑、剑气震江湖。其实从效果看，后一种战略通常比前一种好，其背后的原因是，即使在不确定的时代，看准一个大的方向并非不可能的事。只是在看准大方向后，如何打造自己的核心能力，才是真正的考验。以江湖为例，不确定的、充分竞争的时代，就好像江湖门派众多、招数和武器层出不穷，但最后胜出的不是十八般武器件件皆通、各门各派武功样样都懂的人，而是内功深厚之士，正如《天龙八部》中的乔峰和慕容复，乔峰看家本领是降龙十八掌，而慕容复则天下武功几乎都懂，但最终胜出的是乔峰。当然这种战略也会有风险，即由于技术创新，使得这种产品和服务在市场上已经不再有空间，最典型的例子是柯达和索尼——柯达已经破产，索尼连年巨亏。所以奉行“一减一加”战略的企业要想基业长青，需要做到两点，一是积累核心能力，二是不断审视市场变化——即不断验证战略背后的假设，如果假设不再成立，那么赶紧基于自己的核心能力重新转型。这方面成功的例子是IBM和三星。在智能手机开发上，三星应当说是后来者，但是基于自己的核心能力，调整转向，推陈出新，现在已然有挑战苹果之势。这样分析下来，不确定时代下的成功战略，需要有刺猬的坚守和猫头鹰的敏感。在传统行业中更多需要刺猬的坚守，而在新兴行业中则更多需要猫头鹰的敏感。但这只是程度的差异而已，不是谁取代谁的问题。

第三，把战略更多地聚焦为核心能力建设。其实这是与战略大师迈克尔 · 波特齐名的普拉哈拉德和哈默尔的核心观点，企业战略在执行过程中有且只有两个关键，即在人上的以人为本和在事上的持续改善，而这正是以丰田汽车为代表的精益运营模式的核心。波特曾经批评日本企业没有战略，其实日本企业的战略就是刺猬战略，即聚焦一个领域，并在这个领域中做到极致。德邦在产品和业务上做完减法后，要在核心能力和产品竞争优势上做加法，这个战略并不难想出，难的是执行，而执行的关键就在以人为本和持续改善。这两点不是一朝之功，需要的是“十年磨一剑”的决心，是“耐得住寂寞、经得起诱惑”的毅力，是“十年寒窗无人问”的坚忍。

篇5：德邦物流面试归来

LZ毕业快一年了，但是工作经验才几个月……今天去德邦面试其实没上什么心，主要是这阵接到的电话太少，好不容易有个面试，就去看看吧。

4轮面试，一个轮每人抽到一个话题，一分钟台上演讲，我抽到的是【跌水里碰到一个救生圈】 就是这样一个感觉有点不通顺的话题 于是刷下去一拨人然后是无领导小组讨论 其实我还没经历过小组讨论 本来很害怕 但是这次竟然感觉挺好的 还挺享受的(我是不是**……)然后是做了一个游戏 最后单面

[德邦物流面试归来]

篇6：德邦物流春节放假

首先感谢您对我司的长期支持。春节将至，德邦全体员工祝您在新的一年里：阖家欢乐，生意兴隆!

我司的春节放假时间为2月4日至2月15日。在此期间，为了方便您收发货物，部分营业部仍然正常营业，具体安排如下： 点击进入德邦>>

一、走货安排

(一)零担货物

28个城市可以互发，春节不停发，但不保证时效;44个城市可以收货，为客户提供免费仓储，年后上班后第一时间为您将货物发出。

28个可互发城市 北京、天津、保定、石家庄、太原、济南、上海、淮安、南京、徐州、常州、南通、苏州、杭州、嘉兴、金华、宁波、台州、东莞、福州、泉州、厦门、汕头、南宁、佛山、深圳、合肥、郑州

44个可收货城市唐山、秦皇岛、大连、哈尔滨、沈阳、长春、包头、呼和浩特、青岛、威海、潍坊、烟台、扬州、无锡、张家港、绍兴、温州、惠州、海口、江门、柳州、湛江、广州、中山、珠海、洛阳、南阳、新乡、赣州、南昌、武汉、襄阳、宜昌、成都、昆明、绵阳、兰州、乌鲁木齐、西安、银川、西宁、贵阳、长沙、重庆

注：春节期间所有货物需客户自行送往我司值班营业部，且若春节假期内到货，需客户自提。

(二)整车货物

春节期间整车货物正常收取，我们将以优质的车源、合理的价格、专业的服务确保您的货物准时安全的到达客户手中。

二、春节期间代收货款安排

2月1日、2月2日、2月3日正常支付，放假期间不支付;2月3日13:30前出库收银的”即日退”、2月1日出库收银的”三日退”，于2月3日退款;2月17日起代收货款正常退款。

给您带来不便，敬请谅解!

详细情况大陆客户请致电全国服务热线95353或当地营业部咨询，香港客户请致电香港服务热线852-36925555。

德邦物流股份有限公司

相关阅读：德邦物流启动末位淘汰制

1月6日上午8点半，德邦物流召开全国管理层级会议，总裁崔维星在会上说到“今天只说一个，就是年底淘汰的事”。

据悉，德邦物流将以业绩为基础开展个人绩效评价，崔维星总裁表示末位淘汰可以鼓励员工围绕业务开展工作，形成良性循环，集中全公司的力量努力提升收益。

专家点评：

中国物流互联网化转型时代，各大物流企业都应该向德邦总裁崔维星学习，企业在互联网时代，公司应该是一个大平台，让员工以单元化、小组化开展工作，激活员工的新动力。培养和带动员工的传统的工作思维转型，用新机制激活员工的潜力。做企业要有情怀，但做企业如果没有竞争机制，活在情怀中，不淘汰落后的员工，那企业最后一定会被社会和行业淘汰。

1、互联网时代大企业要有危机意识：不仅仅是管理层要有危机意识，中层和基层同样有危机意识。互联网时代稍纵即逝，这世界唯一不变的就是变化，所以德邦老崔的新战略，其实是带动所有员工保持持续的危机意识，这样企业才在当前的商业环境中持续创新，处于行业领先地位。

2、激活内部经营动力：让优秀的人，脱颖而出，让有梦想，有能力的人获得更高的认可，这是传统物流企业互联网时代老树发新芽的重要的策略。

3、不少互联网企业都在创新：三个人，干五个人的活，拿四个人的工资。如此以来，自然就会裁员到两个人。

篇7：德邦物流面试经验

2013-4-11

之前就在招聘网站上面看到了它的招聘信息，打开德邦官网之后发自按真的在招哦。因为我是应届生，所以当然要进入校园招聘来投简历啦，填啊填，最后一个问题是“你希望参加面试的大学是？”一边参加它的宣讲会以及面试吧，找啊找却没发现有广西的任何一个大学，真是的，犹豫了两天，随便选了一个江西的大学（我在江西读书的），然后提交了，很快手机就的厚道收到了一条短信，叫12小时内上网参加测评。是性格测试的选择题，没什么难题，按照自己的意愿选择就好了，只是不要太偏激。之后就没有音讯了，可是工作还是要继续找啊。

我就上广西人才网例行找工作，又发现德邦11号在人才市场毕业生专场招聘，我就先在人才网上看它招聘的职位，跟官网上的职位、待遇、工作职责都差不多，就投了简历。要去应聘总要做些准备，最基本的就是先看看公司简介，在官网上看了简介之后发现真的不错，挺有前景的，外加它的文化很先进、人性化。上级跟下级吃饭，上级买单，上级给下级倒水，这样的公司不会差。给我印象最深刻的是他们的视频，集体婚礼的视频很感人。接着百度看一般德邦面试的流程，结果如下：1.一分钟即兴演讲；2.无领导小组讨论；3.七巧板游戏；

4.1vs1或多面试。稍微准备了一下。

10号早上七点多我就起床了，煮粥、解决个人琐事、着装打扮好久出发了。到了人才市场已经10点多了，德邦的展位在一号，我事

先在网上看好了方位就直接奔过去的。排队的人真是多啊，我赶紧也排了进去，收集监理单位额有两位男性，初步面试每个人大概两分钟。到我了，只问了三个问题：你是学会计的怎么不打算做会计呢？（答：我对数字不敏感）那你怎么会选择会计这个专业呢？（答：因为家人建议我学会计，女生学比较好）你希望在哪工作？（答：南宁）然后就跟我说下午一点半在四楼8、9教室面试。

过了一会黄也来了，陪她看了一下，她面试了一个，我说要回去准备下午的面试，十一点多久回去了。她说她去你那也面试过这家，跟我说了些经验，还说如果顺利进行的话会到下午五六点呢（之后确实是到了6点）。

下午来了一百一二个人，经过三个面试官的宣讲以及答疑之后变成了九十多人。答疑环节我问他，我五六月份要回校答辩，他说那是不行的，我瞬间又心灰意冷了，他还回答另一个提问者说他们不签三方协议的，我更加想马上闪人了，不是说招毕业生吗？官网不是说会签三方吗？我跟左右作为的女生握手祝福之后打算要走不要浪费了，可是湛把我拉住让我先不要走（庆幸我听了她的）。她说我可以体验一下他们的面试啊，不要白来，当做锻炼。

我们开始演讲了，念到名字的准备60秒之后进行演讲，演讲的开始宣布下一个等候者的名字和题目，其实准备的时间通常不到60秒，因为多数演讲者根本讲不到60秒就结束了，下一个马上就要上去了。大家都很紧张哦，站在台上的以及坐在台下的不知道什么时候到自己的都一样。题目都是一般的俗语啊成语啊，一般很容易懂，比

如浪子回头金不换、人无完人、鲸吞鱼鱼吞虾。我抽到的是吃一斩长一智，准备的时候想得到一些，上台了却只讲了几句脑子就空白了，蛮快就跑下来了，感觉一般吧。其实这个演讲不是看你多么懂得演讲艺术，只要体态端庄沉稳，说声音洪亮，不要停顿太久就可以了。湛演讲完就像闪，我不明白，她说他们是外貌协会的，我说你的演讲总体比很多人都好而且你的外貌也挺好的啊。我坚信她会晋级，就叫她等着，肯定会有她的名字(结果被我说中了)。^_^

之后当场宣布晋级名单，这轮留下了40人。然后分了一下组，每组八人进行无领导小组讨论，每个组的题目都一样在大屏幕上：假设你是扳道工，A是正在运行的轨道，上面有九个小孩在玩耍，B是废弃的铁道，有两个小孩在玩耍，你选择哪条铁路，说出理由。我不记得给了多少分钟讨论了，20分钟这样吧。我们就开始分析激烈地讨论起来。面试官就不时走到每个组来旁听讨论。网上说如果面试官走过来的时候要发言得更加积极一点自己才能得分。我余光瞄到面试官来了，就找机会发言，可是没插进嘴他就走了，不过我还是要参与讨论的，最终要派组员上去总结的嘛，我们每个人都挺投入的想要贡献一些想法。面试官又来了，我适时发言了，不过才说了三个字就被3号女生插话，没事，听着呗，待会儿我发现了方案的一个漏洞，就向组员提出并征求他们的意见(此时我已经不管面试官在哪儿了，不过好像他看到了我的这一幕（可能就是这样得以晋级的吧)。讨论得差不多之后我们准备推举一个人做代表上去演讲，感觉讨论中那个戴眼镜的男生说话蛮有条理的我就指了指他。后来只有两组抢到机会进

行总结，一个是湛在的那组，她总结，一个是我们组，眼镜男生总结。面试官说没有进行总结的组也不会因此被淘汰，因为名单已经在讨论过程中定下来了。结果又宣布了晋级名单，有26人。无领导小组的讨论过程一定要参与进去，面试官不喜欢三种人：1.沉默寡言的人；

2.太过表现自己没有团队精神的人；3.插话的人（我们组三号女生被淘汰的原因我猜是她讨论过于激动大笑或者插话）。喜欢三种人：1.有团队精神的人；2.有想法并表达出来的人；3.能促进整个团队讨论的人，也就是使不爱发言得人发言的人。

休息了十分钟回来，重新分了组，每组四人。说是真正的游戏环节来了，事实上不能当做游戏来玩的好吗。七巧板游戏，每组会得到一张任务书，一张图纸，几块三角形菱形正方形什么的，按照任务书和图纸品号就得到相应的分数，图纸和七巧板可以跟相邻的组交换，面试官说如果我们每个组的得分加起来得到300分的话将全部晋级，否则从得分最低的两组中淘汰。游戏没有开始之前我们有提问，我只知道要拼出图形，也不知道要问什么，我们组三个女生一个男生，感觉大家都没玩过捏···开始之后我们的到的任务书是10分的，七巧板是几块正方形，OMG！图形里只要一个正方形，也就是说我们要跟其余的组交换六块板子。所以我们就开始前后换板子，不怎么顺利，毕竟别的组也要拼的嘛，用炸开了锅形容现场也不为过啊···后来第七组的人中有一男一女站起来说他们的建议，大家为了一共得到三百分要先把全部的板子收集起来交给第一组，他们拼完了就传给下一组，这样轮流来，我们都同意了。可是大家的进度都很慢啊，最后我们完成了两个图，才一共20分，不过有两个组才得到10分。结束的时候全部组加起来才一百所分，面试官很生气，我们也很颓丧，后来好多人发言说我们大家是没有团队精神等等。其实我一开始就没听清说全员超过300分就不会淘汰人，只想着快点陪你耗自己组的就好了。如果知道的话我就会在之前多问点问题了，比如说这个组品号认证了之后可不可以传给下一个组给一模一样的给他们拼啊，而且图形书可以交换就是说我们都可以拼那个40分最高分的图，轮下来就得到280分了，再让某个组再拼一个就超过300分了。

虽然大家都后悔啊，可是现实还是要面对。但是淘汰的不是最低分数的那两个组，是高分的组，面试官自有打算，不要光看结果。我们组没有人淘汰，也不知道标准，不过跟组员一起想着怎么拼图怎么跟临组交换就行了。这次好像只淘汰了3个人，现在有23个人留下来吧···接下来有两个面试官分别单独面试留下的人，我们到教室外面等候，此时已经是6点了，哇。没想到湛和我都走到了最后。

篇8：德邦物流人力资源

物流作为国家经济发展的基础性产业, 在国家现代化建设中发挥重要作用。近年来, 我国物流企业数量不断增多, 使企业之间竞争不断升级, 对中小型物流企业来说, 为使自己不断发展壮大, 并在物流行业中占有一席之地, 需关注物流行业发展现状, 及时发现并解决企业存在问题, 扫除企业进一步发展障碍, 从而提高企业核心竞争力。德邦物流公司作为国内物流行业领头羊, 其自身发展也存在一定局限性。因此, 同样需要以发展眼光优化服务体系, 创造更大效益。

二、德邦物流发展基本情况分析

德邦物流始创于1996 年, 主营国内公路零担运输业务, 多年来德邦凭借自身竞争优势和实力在中国物流行业迅速崛起, 并成功跻身于我国“AAAAA”级物流企业行列中。它的经济效益在近几年国内经济稳定发展大背景下以60%的速度在持续提升。如今德邦已经在国内三十一个省级行政区开设有直营网点1800 余家, 服务网络在国内五百五十多个城市地区有分布, 营运车辆多达4700 多辆, 全国转运中心总面积超过73W平方米, 日吞吐货量近3 万吨, 德邦物流竞争实力可见一斑。德邦物流基于现代高速公路及高等级公路, 通过灵活的经营方式与货运模式, 借助一流的货运装备与信息化管理技术优势, 逐步发展成为上海, 天津, 武汉, 西安, 广州等地为枢纽中心的货运网络体系。

在服务系统方面, 德邦物流始终坚持客户为中心的原则, 时刻待命准备出发, 始终坚持创新性策略, 自建网络营业点, 搭建最优线路, 最终为客户提供便捷高效的服务体验, 力求为从客户角度出发创造最大价值。德邦物流始终秉承信任助力成功的服务理念, 走锐意进取, 强化人才的发展战略, 力求实现技术上的不断革新与信息化系统搭建, 运输网络与制度体系的优化创造相应的运载模式, 客户安全性得到有效提升, 双方共赢的物流服务实现快速专业的效果。德邦与员工共同成长, 人气双赢是最终目标。经济发展与行业水准呈正相关关系, 与社会效益联系密切, 对国民经济发展与构造和谐社会努力做出贡献。打造德邦成为国内物流运营商大亨, 从而为中国物流行业提速是一种历史使命, 完善的运作体系与服务网络为广大客户提供精准物流服务。历史发展经验表明, 科技进步是把双刃剑, 德邦物流在发展过程中也呈现出一系列问题等待解决。比如观念陈旧, 物流人才减少, 运输费用增多, 企业之间强强联合力度不足等问题。另外, 德邦物流在向不同地区拓展, 建立子公司时也存在很多问题, 这些必然会阻碍德邦物流与时俱进和发展脚步。因此, 针对这些问题及时采取解决措施措施十分必要。

三、德邦物流困境分析

1.管理理念陈旧

从外部因素来分析, 德邦综合性服务与管理系统之间仍有很大问题亟待解决, 综合性服务方面德邦物流品种较少, 质量相对不足。从管理理念角度出发, 德邦专业市场管理理念对市场定位不明确, 一个科学实用的电商管理理念尚未形成。从内部因素出发, 德邦缺少对员工的培训, 这就使德邦忽略了员工培训有利于提升工作效率, 加强货物运输准确率, 提升服务质量等的重要意义。最终使得公司业务流通力度不足, 配送体系不完善, 信息化挑选, 入库以及出库流程出现问题, 德邦物流公司发展随之受到限制。

2.专业人才缺乏

因为国内物流行业与其它行业发展时间相对较短, 所以物流方面的专业人才相对较少, 尽管我国高校开设有物流专业, 选择此专业的人也不少, 但实际上这些物流专业高材生仅仅是熟知物流理论知识, 且与电子商务接轨的专业化知识相对匮乏, 实际能力与理论知识能力掌握有明显差距, 与企业对接程度不足, 市场化差异明显。由此, 德邦在招聘新员工时就会面临这样的困境, 缺乏物流专业的高素质人才。不仅如此, 德邦物流公司对新员工培训体系不完善, 员工适应公司能力与进度缓慢, 德邦在解决物流专业人才挖掘与培育问题上刻不容缓。

3.物流成本偏高

德邦物流公司在货损率, 准时性, 事故率, 货差率等方面的工作具有明显优势, 但德邦物流成本与同行明显偏高, 使其在竞争中处于不利地位。造成其成本偏高的因素主要有四种:第一是德邦物流货物装载量低, 装载率与货物性质, 货物配载, 货物包装, 装载人员积极性与技术等方面, 低装载率导致德邦在使用单车、挂车和货柜车装载时费时耗力而投入比较大的成本;第二是德邦物流车辆自营成本较高, 德邦物流为了方便在旺季时及时进行调配各种货物, 购置了大量的自营车辆, 但在淡季时, 这些车辆会处于闲置状态, 由于对车辆的不合理配置, 德邦不仅浪费了物流资源, 还投入了太多且不必要的成本;第三是德邦的营业部成本比较大, 德邦的不断发展要求增加营业部, 但在建立营业部时, 又会投入大量资金, 包括工建费, 购入运营设备设施的费用, 人员配备所付工资等, 最终导致物流成本偏高;第四是德邦为了拓展公司业务范畴, 提升品牌知名度, 总部从广州迁移到上海, 物流成本与公司财务负担减少, 对德邦物流公司资金周转造成影响。因此, 德邦要想在竞争中抢占先锋, 必须先减少其物流成本。

4.缺少物流联盟

行业发展离不开企业之间的合作与联盟, 唯有在竞争中求生存, 在发展中求合作, 物流市场才会不断发展壮大, 企业才能在发展的大背景下进入更高水平的发展阶段。我国物流行业发展历史周期较短, 各项规章制度亟待完善, 行业管理弊端重重。物流公司在评价机制和管理机制方面存在差异, 企业之间难以达成共识。因此, 德邦在物流市场缺少联盟也是阻碍其快速发展的因素之一。

5.德邦分公司存在诸多问题

发展太快且极为密集, 地区分布严重失调, 网点集中分布在东部经济发展水平较高的城市, 这不仅扩大了竞争的激烈性, 更造成了巨大的资源浪费;第二, 网点与网点间的客户区域重合, 严重地损耗了人力物力, 也引起资源的内耗, 不利于公司长期稳定发展;第三, 分公司没有统一的标准作业体系和标准化的管理方法, 易造成分公司间作业管理与决策不一致, 导致分公司各自为政, 而忽视大局总体利益。由此看来, 德邦要摆脱发展困境, 还应对其分公司进行有效管理, 使其发挥利益最大化。

四、德邦物流摆脱困境的对策

1.引进先进管理理念

德邦物流公司应先引入先进管理理念, 根据自身实际及市场需求, 制定公司发展规划和发展战略, 并完备物流信息系统, 统一有效地在信息资源上实现共享化, 在信息网络上实现一体化, 使其及时关注物流发展动态。德邦对物流发展市场要有敏锐的洞察力和首当其冲的勇气和魄力, 审时度势, 及时更新管理理念, 根据自身实际情况, 分析发展优势和劣势, 完善管理模式和管理体系, 从而实现稳定高效可持续发展的目标。同时要加大对员工的培训力度, 从而提升业务办事效率与员工服务质量, 公司运转速率的提升对经营绩效有直接影响。

2.提高专业人才素质

物流行业的发展需培育大量专业化人才, 高校与企业要肩负起培育物流人才的重任, 物流行业的可持续发展是最终目标。德邦物流公司不同阶段经营目标的实现需要决策层领导依据公司实际发展情况, 招聘高素质物流人才, 并且对员工进行培训, 提高物流人员业务能力和服务意识, 帮助员工朝着企业需求方向继续发展, 最终成为企业发展的核心推动力。

3.降低公司物流成本

针对德邦物流成本偏高问题, 笔者提出以下应对策略:第一是增加货物装载率。首先应加强员工培训, 第一是要加强员工对于企业文化的认可程度, 员工工作积极性的提升有利于提升工作效率与积极性, 另一方面提高员工装载技术, 优化货物装载配置, 探索货物包装技巧, 使车辆空间得到充分利用, 从而增加货物的装载率, 降低物流成本。其次是物流货运车辆的减少, 德邦物流闲置车辆较多, 公司各部门应做好统筹规划工作, 淡旺季不同目标规划的实施, 科学计算购置车辆的总数, 尽可能的避免不必要的浪费, 照顾到旺季的货物运输。第三是最大化减少非必要营业部数量, 公司要有计划地建立营业部, 构建成本要尽力实现节约, 规划与预算是关键, 从而实现公司盈利。第四是德邦物流总部迁移工作已基本完成, 但是也应尽可能的减少迁移成本, 做出迁移与资金周转规划, 为公司经营效益做出部门贡献。另外, 德邦要解决成本高带来的周边问题, 也应提升加大宣传以提升知名度, 努力挖掘社会资源, 从而实现盈利与客户双赢目标。

4.大力发展物流联盟

德邦物流公司应积极寻求联盟方式加大合作深度与广度, 基于标准化管理模式加大联盟企业共性, 矛盾差异的减少有利于企业融合与共同发展, 物流企业可通过资源与信息共享方式来改善物流运作模式, 工作效率的提升有利于降低企业风险。因此, 德邦物流公司可优先引进电商平台, 统筹各大企业信息资源, 促进物流联盟的有效发展, 从而实现物流企业高效快速发展。

5.加强对分公司的管理

德邦要加强对分公司的管理, 应着手于以下几个方面:首先要调整网点分布, 减少网点密度。同时在成本更加低廉的地方开设网点, 近几年, 政府对中西部的发展更加重视, 出台了一系列优惠政策, 这为德邦创造了良好的投资环境。因此, 将东部的密集网点适当减少, 调头进入中西部这些新的网点, 平衡网点分布, 既没有实施阻碍, 又可以减少成本, 有利于公司长远发展。其次, 德邦公司要进行客户划分, 合理合并网点。这样可以有效解决网点与网点之间客户的重合问题。再次, 针对德邦成本偏高的问题, 可以采取以下措施:一是差异化定价, 例如在保证货物安全到达的同时, 用最快的速度送至客户手中, 如若没有按时送达, 则可以免除运费, 从而吸引大批的高端客户。当然, 为了保证送货的及时性和安全性, 德邦也要通过购入先进的运输设备加强硬件设施。

合理转移网点可使德邦有效利用公司资金, 在发展壮大自身的同时为公司注入新鲜血液, 提供强大后备市场, 还可避免东部迅速扩张带来的问题, 消除隐患, 使公司得以稳健地持续发展下去。而实行差异化定价则有效地解决了德邦物流在价格上的劣势, 突出了德邦时效性和安全性这两大卖点。

五、结语

综上所述, 随着经济飞速发展和互联网普及, 物流发展已开始嵌入到人们生活的方方面面, 越来越多的企业因看好这一市场前景, 纷纷踏入物流行业。面对信息技术迅速发展和竞争环境日益严峻, 德邦必须做出调整, 不断发现和分析自身存在问题, 并相应地做出对策, 以适应市场变化和需求。同时要完备物流信息系统, 统一有效地在信息资源上实现共享化, 在信息网络上实现一体化, 最终使其发展核心竞争力加强, 创造更大经济效益。

摘要：物流作为联系生产和消费的纽带, 当仁不让的成为国民经济的重要组成部分。随着全球经济一体化逐步实现, 互联网及其技术普及, 物流业也向着全球化、网络化、信息化方向发展。本文以德邦物流为例, 通过介绍德邦物流发展现状, 进而分析其发展困境, 最后探讨德邦摆脱困境的对策, 旨在找出德邦发展存在的问题并提出相应改善对策, 使其核心竞争力加强, 创造更大社会与经济效益。

关键词：德邦物流,发展困境,对策

参考文献

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