管理学原理期末（通用6篇）
篇1：管理学原理期末
期末考试论文专用
课程名称：管理学班号： 10021012学号：1002101205姓名：成绩：
管理学领导职能之于我见
不知不觉管理学已经结课了，在这短短的十几周里，通过老师的悉心讲解，我对管理学有了一个更深刻的认识,特别是我对领导职能这一讲的真谛有了更清楚的了解。
领导职能，简而讲，就是作为一个企业管理着应该做的事情，但是，作为一名领导，整个公司的经济命脉都在领导的身上。俗话说：火车跑得快，全凭车头带。一个好的领导者，就像永不衰竭的永动机，时时刻刻都在推进着企业的成长壮大。在其间，领导的素质就是特别重要的一项。像毅力，组织能力，对于信息的获取和洞察能力，对于重大事件的决策能力和良好的心理素质等等。
领导的作用包括指挥作用、激励作用、协调作用以及沟通作用。与此同时，领导者也必须清楚地认识到这些职能的重要性。指挥作用，顾名思义，即是宏观指挥整个庞大的公司系统，运筹帷幄于幕后；激励作用，即领导激励职员，使他们保持一个较高的职业兴趣，保持良好的心态，每天都精神百倍的迎接新的任务，新的项目；协调作用，即解决各方面的矛盾，使整个公司和谐一致，使每一个部门、单位和组织成员的工作同既定的组织目标一致。领导协调是指领导者为实现领导目标，采取一定的措施和办法，使其所领导的组织同环境、组织内外成员等协同一致，相互配合，高效率地完成工作任务的行为过程。沟通作用，即收集信息、使决策能更加合理和有效的作用，它不仅改善人际关系，稳定员工的思想情绪，同时对组织成员的行为有控制作用、也可以激励员工更加用心工作。
在西方的观点中，合作能力，决策能力，组织能力尤为重要，而在中国领导者素质中，较为看重的是政治素质，知识素质及心理素质。这两点的不同也反映出文化的不同。中国自古以来就强调知识的重要性，在中国人的潜意识里边，知识是比社会经历更重要的。但是在现实的工作学习中，社会经历与知识的储量都是不可或缺的。所以，作为一个管理者，必须具备各个方面综合的素质，这样才能在商场中始终处于不败的地位。
在管理层的最高端，管理团队是一个必不可少的组织机构。很多人不晓得，为了事业的成功，获得团队的帮助是何等重要的道理，只靠自己一个人的力量是一事无成的。但是，如果能够得到别人的帮助，那么就会完成伟大的事业。能够悟出这个道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失败者甚少。一般人失败的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道这样一个道理——只有搞好团队关系，才是获取无穷力量和巨大援助的真正源泉。许许多多的公司企业的成功也是基于管理团队的重大作用。举个例子，从中国商场的传奇人物史玉柱的经历我们就可以看出管理团队在这中间发挥的重要作用。1994年，意气风发的巨人集团开始凭借脑黄金“狂飙突进”，同时，史玉柱做出了营建77层巨人大厦的决策，但因决策不利，1997年，因巨人大厦史玉柱成为“最著名的失败者”，成为了中国负债最多的人。然而1998年，脱胎换骨的史玉柱携脑白金卷土重来，又缔造了脑白金传奇。脑白金的成功，让史玉柱认识到团队的重要性，所以在以后的日子里，每当史玉柱拿到一个方案，没有所有人的共同点头，他都不去执行这一方案。这种严谨的团队管理协作理念，也让史玉柱越走越好。对于巨人的失败，史玉柱总结的教训是：“以前很少想输赢，经历了一次挫折，现在会知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不败和失败三种情况都要想到。成功了，接下来要做什么；失败了，我应该用什么方法去应对。比如巨人那一次，我应该预计到有没有钱去填窟窿。现在我做一件事，三种情况都会想到。这是摔一跤摔出来的。出事之后再回过头来看毛泽东的传记和《毛泽东军事文选》，体会更深。毛泽东在任何战役之前在电报里都会做几种可行性的分析，比如进军大别山，每种应对方案他都会写出来。”
任课教师：
日期：2011年11 月30 日
期末考试论文专用
课程名称：管理学班号： 10021012学号：1002101205姓名：成绩：
作为一个领导，良好的心理素质和决策能力都是必备的，因为不论一个决策者经过怎样周密的思考。不经过选择而做出的决策，实际上是赌博者的孤注一掷。这就需要领导者有承担风险的能力，有在风口浪尖临危不惧的良好风范，领导者的良好心理素质是一个公司稳定前行的保证，是一个公司兴旺发达的根基。与此同时，良好的决策能力也是衡量一个优秀领导者的尺度。领导的主要职能是决策，这意味着要有专业技术知识，要有能预测未来的方向和技术发展趋势的能力。一个领导人员必须要有本行以外多方面的广泛知识，并根据自己的知识和经验。索尼老总说：“要培养自己的特殊感觉一种超越本行发生的事实与数字的特殊感觉～一这种只有人才具有的天赋直觉。” 所以说，身为管理者，不论其成就感有多强，不论他对对方的错误多么坚信不移，只要他想制定正确的决策，就应强迫自己去了解对方的方法，去寻找解决问题的不同方案。只有了解了冲突的不同意见，才能保证了解事物的每个方面。
领导能力与管理能力本来是两个不同的叙述，但是这两者在领导者管理者的身上都是应该必须具备的。领导能力包涵了管理能力。管理是一种过程，是通过对各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以达到效果与效率来实现组织目标的整个过程。而领导是运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。领导者要能够高瞻远瞩的角度视察环境，对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用；要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色；通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素；管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例；权威性来自于管理职位与所拥有的权限；遵从企业组织的目标；内省性与思维性主要以现时的观点看问题。所以说，管理与领导是不可或缺的两个品质，是领导者必须驾驭的两个工作的基本。有了这两项，领导者的工作才能有条不紊的进行下去。
记得在课上，老师放过的视频中，那位管理学的演说家举了这么一个例子。老板，不能替员工做太多的事情。要让员工自己去想解决办法，不能所有问题都得老板出主意，老板需要的一个解决这个问题的方法。所以说，管理者应该在更高层次上分析问题，他需要做的就是统筹的规划整个公司的运营，有人说“不谋万事者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。管理者在实施管理工作过程中，要時常警醒，要有全局观念和長远眼光，要善于思考、勤于思考，细心观察和发现问题，从细节处了解和判断事物的发展方向，因为细小环节往往从一个侧面为你提供了观察事物的机会，要善于从其变化过程掌握事物发展的规律，这是解决问题的前提条件。管理工作，归根到底就是对人和事的管理，人在社会活动中，都不可避免地受所处环境的各种因素的干扰和影响，由于构成问题的复杂多样性会造成处理方式、方法的差异，这就要求管理者遇事要细心观察并进行综合分析，同时具备“超级思维”，即超越自己的职位，从不同的角度去认识、分析、处理问题，只有这样，才能抓住管理工作的主要矛盾，找出最佳的解决办法，及时处理解决问题。正如第一节课上的柳传志一样，每周要腾出一天时间在思考整个公司的下一步运营计划。勤动脑、善思考，这是促进知识转化为能力的最重要的手段。这就要求管理者要养成遇事勤动脑、善思考的行为与习惯，多问为什么，提高正确分析问题和解决问题的能力，只有勤动脑善思考才能有所发现、有所进步，有所创造。
一个真正的管理者也是我的价值取向，管理学的真谛是让每一个接触它的人切实感受到了解它的益处。学会并熟练应用管理学中得知识，从容驾驭公司的运转，是一个合格管理者、领导者应具备的先决条件，也是一个公司帝国蒸蒸日上的不竭动力。学会管理、学会领导、学会掌握管理学的精髓。
任课教师：
日期：2011年11 月30 日
篇2：管理学原理期末
判断1*20 简答5*10 论述 1*10 案例 2*10
第一章
管理的特征（简答论述）：1 管理是科学性和艺术性的统一 管理原理和原则是人们从大量管理活动总结出的然后经过实践上升称为理论又反过来指导人们的管理实践活动解决实际问题这证明了管理理论反映了管理活动的特点和客观规律因此管理具有科学性但管理的科学性并不能为管理者提供解决一切问题的标准模式和方法在面对管理环境的复杂多变管理对象的参差不齐必须结合实际具体问题具体分析强调了管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和技巧性所以管理又具有艺术性 2 管理是效率和效果的统一 组织目标的实现必须涉及到效率和效果两个方面没有效率很难达到优良的效果没有效果再高的效率也毫无意义因此管理必须是效率和效果的统一 3 管理是维持和创新的统一 管理工作的基本目的就是维持组织的稳定有序保证目标的实现若这一功能不能很好的发挥作用组织工作就会偏离要求各要素相互脱节产生混乱所以管理的维持工作是很重要的但组织的内为环境总是不断变化着这种变化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所发展这就是管理的创新 4 管理是理性手段和非理性手段的统一 管理者用制度约束规范组织各部门和成员的行为保障组织目标的实现 这是管理的理性手段同时管理者还要采用尊重人关心人民主参与的非理性手段调动人的积极性主动性才能有效促进组织目标的实现。
管理的二重性及意义（简答论述）：管理局有两重性即管理及具有自然属性又具有社会属性。这是由生产过程的两重性决定的。就是说管理一方面是由于许多人协作写作劳动必须的是由生产社会化引起的是有效的组织共同劳动所必需的因此它具有同生产力社会化大生产相联系的自然属性这是由一般生产过程决定的另一方面管理优势在一定的生产关系条件下进行的必然体现出生产资料占有着指挥劳动监督劳动因此它具有同生产关系社会制度相联系的社会属性这是由资本主义生产关系决定的。意义：1 有利于总结我国管理实践中的经验教训 2 有利于学习引进国外先进的对于我们有利的管理理论技术和方法 3 有利于揭露资本主义管理维护资本主义剥削的实质 4 有利于结合国情随机制宜地学习运用及探索具有特色的管理模式
管理的职能：计划 组织 人员配备 领导 控制
管理者的角色：
（一）人际关系方面的角色 包括挂名首脑（必须履行许多法律社会性的例行义务）领导者（负责动员和激励下属负责人员配备培训交往的职责）联络者（维护自行发展起来的外部接触和联系网络向人们提供信息以及恩惠）
（二）信息传递方面 包括监听者（寻求和获取各种特定的信息以便透彻的了解组织与环境 作为组织内部与外部的神将中枢）传播者（将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的成员）发言人（向外界发布有关组织的计划政策行动结果等信息）
（三）决策制定方面 包括企业家（寻找组织和外部环境的机会制定改革方案发起改革监督某些方案的实施）混乱驾驭者（当组织面临林中大意外的动向是负责采取补救行为）谈判者(在主要谈判中作为组织的代表）
管理者的素质：身体素质 心理素质良好的品质 管理道德 知识结构
管理者的技能： 技术技能指业务领域内的专业技术知识和能力；人际技能指处理组织内外人关系以及与各方面人员公示的能力；概念技能指观察分析判断抽象概括并及时果断作出决策的能力
管理的主体：指管理活动的发起者执行者即管理者从事管理工作的人员
管理的客体：指管理活动的接收者对象即组织的各类资源人力资源指能够推动组织发展的劳动力的能力即组织内外能够为组织所利用卫组织发展做出贡献的人员的总和；财力资源指组织拥有的货币资本和现金；物质资源指组织拥有的如土地建筑设备设施原材料零部件能源等有形的生产要素；信息资源指组织拥有的各类信息分为知识性信息和非知识类信息；关系
资源指组织拥有的与其他组织和个人的关系；时间资源指组织拥有的可利用的时间
第三章
广义和狭义的计划：广义的计划工作指制定计划执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程；狭义的计划工作指制定计划
计划的分类：1 按计划期限分为长期计划（指校场时间以一般5年企业发展的计划主要描述企业发展的长远规划）中期计划（指有长期计划衍生而来时间一般在2至3年 较长期计划而言更具体更贴近现实可操作性更强）短期计划（指较短时间内一般为1年以内的企业发展的计划主要描述企业发展的近期计划）2 按性质可分为战略计划（属于高层管理计划主要描述的是企业基本目标基本政策策略企业获取资源及其配置组合的准则）战术计划（属于中层和基层管理计划是战略计划的具体化带有职能性是为实现战略计划而制定的更具体详细的计划）3 按工作职能分为人力资源计划生产制造计划销售计划售后服务计划供应计划新产品研发计划财务计划投资计划等
计划工作的原理：1 限定因素原理主要内涵：主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素就越能够有针对性的有效的拟定各种行动方案 他要求主管人员在制定计划是必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素有针对性的采取互补措施确保计划能够实现 2 许诺原理 主要内涵：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺因而许诺越大事先许诺的时间就越长实现许诺的可能性就越小 他要求制定计划首先要有计划期限其次合理的确定计划期限 任意提前或延长期限都是不可取的 3 灵活性原理 主要内容：计划总体现的灵活性越大由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 4 改变航道原理计划的总目标不变但实现目标的进程可因情况的变化随时改变使计划执行过程具有应变能力
第四章
各类组织结构的优缺点及适用范围：1 直线制特点：管理的全部只能由单位的各级领导人负责不另设职能或参谋机构最多的最高领导层配备少数职能人员协助最高领导人进行管理工作单位内各级组织只接受上一级领导人的指挥 结构简单权力集中职责明确联系简捷便于统一指挥提高工作效率但它要求各级负责人具有全面的业务知识能亲自处理全部管理业务这种结构只适用于规模不大员工人数不多管理工作较简单的单位 2 职能制 特点：组织内各级管理部门除了领导人外还建立了相应的职能机构在自己管辖的业务范围内有权向下级组织下达指示命令优点是将组织的管理工作按职能进行分工提高挂你的专业化程度减轻各级领导者工作负担缺点下级负责人除了接受上一级负责人的领导外还要接受上一级各职能部门的领导容易形成多头领导不符合统一指挥的原则未得到推广应用 3 直线职能制 特点：各级管理组织根据实际需要设置必要的职能机构这些机构只是同级直线指挥人员的参谋和助手有权提出建议提供信心并对下级职能机构进行业务指导 优点 既能保证集中统一指挥又能发挥职能机构专业管理的作用缺点 对职能机构的职权不够重视 4 事业部制 又称分权组织或部门化结构 特点：集中决策分散经营 在集中领导下实行分权管理 适用于规模较大产品种类繁多市场分布较广的企业 优点便于组织专业化生产便于采用流水线生产和自动生产线的先进的生产组织形式有利于提高生产效率保证产品质量降低生产成本；有利于企业最高管理部门摆脱日常生产经营管理的事务性工作集中精力做好有关企业大政方针的决策又有利于调动各事业部门的积极性和主动性从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；各事业部门单独核算便于各事业部门之间展开竞争促进发展也有利于培养和训练高级管理人才 缺点容易造成人员调换困难彼此工作不协调也容易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向；造成机构重叠官僚主义日益严重管理人员和管理费用增加 5 矩阵制 又称目标规划制 优点 打破了传统的一个管理人员只接收一个部门的领导的原则使企业经营管理中的纵向联系和横向联系很好的结合起来加强了各职能部门之间的配合能够及时互通情况共同决策使各项专业管理能够比较协调灵活的执行任务从而有利于提高工作效率；把
不同专业部门的人员组织在一起有助于激发组织成员的积极性和创造性培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平；将需要的各种知识集中起来 有利于加速开发新技术和试制新产品同时也为综合管理和职能管理的结合提供了组织结构模式；组结构具有较好的适应性和稳定性可以根据情况的变化而变动 缺点 由于领导关系上的双重性往往会产生矛盾 主要使用某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目业务
组织结构设计的原则：1 任务目标原则 2 统一指挥原则 3 管理幅度原则 4 权责一致原则 5 精干高效原则 6 分工协作原则
管理幅度和管理层次的关系：管理层次与管理幅度呈反比例关系管理幅度越大管理层次越少管理幅度越小管理层次越多
直线职权和参谋职权的矛盾和解决：矛盾 当保持了命令的一致性但参谋作用不能充分发挥当参谋人员向直线管理人员提意见时直线管理人员会认为参谋干扰了自己的工作产生对参谋人员的不满这样会对直线人员失去约束力；参谋作用发挥不当破坏了直线人员的同一指挥 有些参谋人员对下级的一些底层管理者发号施令造成下级人员没有统一指挥 解决 明确职权关系 直线与参谋间要相互了解彼此关系就有可能获得彼此重视；授予参谋人员必要的职能权力让参谋人员在某些范围内具有一定的决策监督权；向参谋人员提供必要的条件
第五章
篇3：阴阳管理原理
《周易古经》将爻分为“--”和“—”两种。《周易大传》将“--”定为阴爻, “—”定为阳爻, 将卦分成阴卦和阳卦, 并提出了“一阴一阳之谓道”, 这一哲学命题, 将阴阳概念上升为最高范畴。
阴阳指阳光的向背, 向日为阳, 背日为阴, 后来引申为气候的寒暖, 方位的上下、左右、内外, 运动状态的躁动和宁静等等。后指自然界两种对立和相互消长的物质势力。阴阳学说认为, 宇宙的基本规律就是阴阳的对立和消长, 即世界是物质性的整体, 世界本身是阴阳二气对立统一的结果。
二、阴阳管理
阴阳管理指运用阴阳理论于管理活动之中, 通过辩证处理管理活动中的各种对立要素而实现管理目标。
1. 阴阳管理的内涵特征。
主要包括: (1) 管理系统由阴阳二方面的要素相互作用而发展、扩张和变化; (2) 管理系统的大小、快慢、高低、强弱、内外、盈亏、盛衰等都为阴阳之表征; (3) 管理活动有正反两方面, 阴阳就代表管理活动中两种相互对立和相互消长的力量; (4) 阴阳两种力量的对立和消长为管理活动所固有; (5) 管理活动是一个系统, 一个整体, 管理活动的结果就是阴阳两种力量对立统一的结果; (6) 管理世界变化无穷, 根本在于阴和阳的对立统一之矛盾运动; (7) 阴和阳代表管理活动中相互对立又相互关联的物质属性, 一般而言, 凡是剧烈变化的、外向的、增长的、昌盛的等都属于管理之阳;相对静止的、稳定的、下降的、减少的、衰退的等都属于管理之阴; (8) 任何管理系统或管理活动, 都可用阴阳来区分, 但其属性必须是相互关联的系统, 或是一个对象的两个方面, 才具有实际意义; (9) 管理中的阴阳属性, 不是绝对的, 而是相对的, 一方面, 一定条件下, 阴阳可相互发展, 另一方面, 阴阳具有无限可分性。
2. 阴阳管理的关系。
阴阳管理的关系主要包括管理活动中阴阳的对立制约, 互根互用, 消长平衡、相互转化等, 阴和阳之间的相互关系, 不是孤立的、静止不变的, 它们之间是相互联系、相互影响、相反相成的。
(1) 阴阳管理的对立制约。主指管理活动中阴阳既是对立的又是统一的, 统一是对立的结果, 是一个动态平衡, 对立是二者之间相向的一面, 统一是两者之间相成的一面, 没有对立就没有统一, 没有相向就没有相成, 阴阳的相互对立主要表现为两者之间的相互制约, 相互消长, 阴阳相互制约的过程, 就是相互消长的过程, 没有消长, 就没有制约, 如, 管理战略目标的大与小就是相互对立, 相互统一的, 即相互消长, 相互制约。 (2) 阴阳管理的互根互用。指管理活动中阴和阳是对立、统一的, 两者既相互对立, 又相互依存, 任何一方都不能脱离另一方单独存在;阴阳管理又各互为其根, 阳根于阴, 阴根于阳, 无阳则阴无以生, 无阴则阳无以化, 这就是管理阴阳的互根互用。阴阳管理的互根互用, 不仅体现于管理的系统结构之中, 如计划系统、生产系统、营销系统等阴阳要素的互根互用, 也体现于管理系统的各个功能之中, 如计划的执行、生产的组织、营销的竞争等阴阳要素的互根互用;管理活动中, 阳依赖于阴而存在, 阴也依赖于阳而存在;没有阴也就无以言阳, 没有阳亦无以言阴, 如效益的高低, 高效益依低效益而存在, 低效益依高效益而存在, 没有低效无以言高效, 没有高效也无以言低效;管理活动中, 阴阳转化互为根据, 在一定条件下各自超着管理的相反方面转化, 如高效益与低效益相互转化; (3) 阴阳管理的消长平衡。指管理活动中, 阴和阳的平衡不是静止的和绝对的平衡, 而是在一定限度、一定时间内在“阴消阳长”、“阳消阴长”之中保持着相对的平衡。如, 从产品的市场价格变化来看, 从跌至涨至高, 就是“阴消阳长”的过程;由高至跌至低, 就是“阳消阴长”的过程。管理活动中, 阴阳的消长平衡, 不是绝对的、静止的平衡状态, 而是相对的, 动态的平衡, 如果破坏了阴阳的相对平衡, 形成阴或阳的偏盛或偏衰, 导致阴阳之消长失调, 对管理系统的运行而言, 就会产生问题或危机。 (4) 阴阳管理的相互转化。指管理活动中, 阴阳对立的双方在一定条件下, 可以向其相向的方向转化, 即阴可以转化为阳, 阳也可以转化为阴, 阴阳转化一般都表现为“物极必反”阶段, 即量变到质变阶段, 如股市的涨跌过程就是一个相互转化的过程, 涨极生跌, 跌极生涨, 涨之极点就是跌的起点, 跌之极点就是涨的起点, 管理活动中, 阴阳双方相互转化的作用, 就是因为对立双方互相包含着其对立面的因素, 如某新产品开发成功之时就已包含着遭遇淘汰的因素, 当该产品遭遇淘汰之时, 也孕育着别的新产品开发成功的因素。
三、阴阳管理原理的应用
运用阴阳管理原理, 说明管理的组织结构, 运行功能、问题的发生发展规律, 并对管理活动进行判断和控制。
1. 说明管理的结构系统。
按阴阳的对立统一, 管理的结构系统是一个有机整体, 系统内部充满着阴阳对立统一的关系。即一切管理结构系统, 既有机联系, 又可划分为相互对立的阴阳两部分。具体而言, 管理结构系统的阴阳属性就大体部位而言, 上部为阳, 下部为阴;外部为阳, 内部阴, 即系统上下、内外、表里、前后等各部分之间, 以及各子系统内部各要素, 无不包含着阴阳的对立统一, 如, 企业人事、营销、财务、生产、劳动、经营、组织、决策、战略等系统的阴阳属性如下: (1) 人事管理的阴阳属性。可划分为:奖金的多与少, 工作条件的好与差、表扬与处罚、上班与休息、工资的高与低, 个体和群体, 个人与集体, 个人和团队, 道德的好与坏, 积极与怠慢, 权力的大与小, 职责的大与小, 制度的严与松, 激励的奖与惩, 标准的高与低, 员工的优点与缺点, 团队的优势和劣势, 贡献大与贡献小, 职位的升与降, 能力的高与低, 生产水平的高与低, 观念的创新与保守, 求知欲的高与低, 适应环境能力的高与低, 人才的多与少, 员工素质的高与低, 沟通能力的强与弱, 上级与下级等等。 (2) 营销管理的阴阳属性。可划分为:应变能力的强与弱, 市场占有率的高与低, 产业调整的快与慢, 产品库存的高与低, 产品价格的涨与跌, 经营目标的高与低, 销售收入的增与减, 竞争能力的强与弱, 销售范围的大与小, 策略的适当与不适当, 销售费用的高与低, 销售技巧的高与低, 竞争对手的强与弱, 付款期限的长与短, 市场划分的细与粗, 分销渠道的多与少, 市场增长率的高与低, 购买力的强与弱, 产业生产周期的长与短等等。 (3) 财务管理的阴阳属性, 可划分为:可变成本与固定成本, 资金流入与流出, 盈利与亏损, 财务预算与决算, 盈亏增加与减少, 负债多与少, 股东收益高与低, 股市涨与跌, 应收款与应付款, 利息的高与低, 利率的高与低, 现金流量大与小, 库存大与小, 短期贷款与长期贷款, 折旧的快与慢, 销售费用高与低, 成本高与低, 通贷膨胀与紧缩, 工资的增与减, 经营效益好与坏, 融资能力大与小, 自有资金充足与否, 偿还能力大与小, 市场价格涨与跌, 投资方案的可行与不可行, 财务控制能力的高与低, 流动资金运用的快与慢等等。 (4) 生产管理的阴阳属性。可分划为:生产目标的高与低, 生产方案的合理与不合理, 生产组织水平的高与低, 生产人员的多与少, 生产效率的高与低, 生产纪律的严与松, 产品品质的高与低, 资源综合利用率的高与低, 能源消耗高与低, 产品品种的多与少, 管理能力的高与低, 流程的长与短, 生产的连续性与间断性, 生产标准的先进与落后, 布局的合理与不合理, 生产规模的经济与不经济, 交货迅速与迟缓, 计划的强与弱, 人员调配合理与不合理, 员工整体面貌的好与差, 产品的成长期与衰退期, 新产品开发的快与慢, 试销结果良好与欠佳等等。 (5) 劳动管理的阴阳属性。可划分为:职工积极性的高与低, 劳动过程协凋与不协调, 职工责任感强与弱, 劳动积极性的激发与抑制, 劳动标准的高与低, 劳动中的主动与被动, 职工自豪感的强与弱, 经济报酬的高与低;产业水平的高与低, 奖金的多与少, 脑力劳动与体力劳动, 生产力水平的高与低, 贡献的大与小, 重视人才与轻视人才, 知识资本的多与少, 效能高与低, 创造力的大与小, 技术革新的快与慢, 合理化建议的多与少, 士气的高与低, 奉献精神的强与弱, 员工福利的高与低, 薪资的高与低, 激励作用的大与小, 职责的大与小, 产业技术人员多与少等等。 (6) 经营管理的阴阳属性。可划分为, 竞争态势的好与坏, 外部环境的好与差, 产品周期的长与短, 服务差异的大与小, 经营成本的高与低, 经营流程的长与短, 预期商务结果的好与坏, 复杂状态管理的强与弱, 定货量的高与低, 总销量的大与小, 交货速度的快与慢, 产品价值的高与低, 服务质量标准的高与低, 长期经营与短期经营, 订单的多与少, 市场的稳定与波动等等。 (7) 组织管理的阴阳属性。可划分为组织的大与小, 团队精神的强与弱, 组织功能的强与弱, 纠偏能力的大与小, 职能设定的多与少, 规范运行的好与差, 集体合力的大与小, 文化观念的强与弱, 开拓创新能力的大与小, 组织模式的先进与落后, 组织规模的精与简, 组织目标的高与低, 正式组织与非正式组织, 组织的优势与劣势, 沟通能力的高与低, 组织集权与分权, 劳动分工的粗与细, 授权的多与少, 责任的大与小, 管理幅度的大与小, 管理层次的多与少等等。 (8) 决策管理的阴阳属性。可划分为:决策方法的正确与错误, 决策的主动与被动, 决策效率的高与低, 决策效果的好与坏, 决策方案的可行与不可行, 限制条件的多与少, 综合评价的好与坏, 长远决策与短期决策, 程序性决策与非程序性决策, 确定型决策与非确定型决策, 因素的可控与不可控, 概率的大与小, 决策的硬技术与软技术, 盈利点的高与低, 决策的理智与非理智, 满意度的大与小, 决策能力的高与低, 决策程序的正确与错误, 应变能力的大与小等等。 (9) 战略管理的阴阳属性。可划分为:广义的战略与狭义的战略, 战略的计划与实施, 战略目标的高与低, 核心战略的清晰与模糊, 战略指导能力的强与弱, 战略理论与实践, 战略实施的有效与无效, 战略控制力的大与小, 发展的快与慢, 产业结构的优与劣, 发展规模的经济与不经济, 竞争强度的大与小, 总成本高与低, 技术进步的快与慢, 战略任务的大与小, 市场发展的乐观与悲观, 价值趋势的涨与跌, 股市的牛与熊, 政策环境的宽松与收紧等等。
2. 说明管理的运行功能。
按阴阳对立统一的观点, 管理活动的正常开展, 是阴阳两个方面保持着对立统一的协调关系的结果。就性能与装置而言, 性能属阳, 装置属阴, 装置与性能的关系就是对立统一的关系, 性能是以装置为基础的, 没有装置的运行就不会产生加工生产性能, 加工生产性能又不断促进装置的更新改造, 即管理的运行功能与装置设备的关系, 就是阴阳相互依存, 相互消长的关系, 如果阴阳不能相互为用而分离, 管理活动的进程也就会停止, 企业也将进入停产倒闭的境地。
3. 说明管理问题的生成。
管理系统的内外、表里、上下各部分之间, 以及系统的设备与设备, 性能与性能、性能与设备之间, 必须保持阴阳协调关系, 以维持正常运行。因此, 管理活动中阴阳的相对协调是企业稳健发展的关键, 问题的产生及其形成过程, 则是因某种原因而使阴阳失调所致。管理活动中阴阳是互根互用的, 又是互为消长的, 阴阳失调就会导致阴阳的偏盛偏衰而发生问题, 这也说明, 不论管理系统的问题有多严重、复杂, 都不外乎阴阳的偏胜偏衰。 (1) 阴阳偏胜。即管理活动中的阴胜、阳胜, 即阴或阳任何一方高于正常水平引起的问题或危机, 如, 市场价格过高, 必然导致生产过剩, 此属阳胜;若市场价格过低, 必然导致生产不足, 此属阴胜。 (2) 阴阳偏衰。管理活动中阴虚、阳虚, 即阴或阳任何一方低于正常水平发生的问题。如, 流动资金不足, 必须导致产量下降, 此属阳虚;处罚力度不够, 必然导致资源消耗上升, 此属阴虚。由此可见, 尽管管理问题错综复杂, 但均可用阴阳失调偏胜偏衰来概括说明, 即阳胜则增, 阴胜则减, 阳虚则减, 阴虚则增, 这是一条阴阳发展的总原则。另, 阳损及阴, 阴损及阳, 阴阳俱损。如员工工资过低, 必然导致生产成本上升, 此属阳损及阴;员工的酬资过低, 必然降低生产效率, 此属阴损及阳。 (3) 阴阳转化, 指管理活动阴阳失调而出现各种问题, 在一定条件下, 各自向相反的方向转化, 即过减则增, 过增则减。如, 市场价格过低, 导致企业破产, 市场供应不足, 必然引起市场价格上涨;市场价格过高, 导致企业盲目生产, 市场供应过剩, 必然引起市场价格下跌。
4. 用于管理问题诊断。
管理活动中, 发生各种问题的主要原因就是阴阳失调, 即任何管理问题, 尽管其现象错综复杂, 变化万端, 但均可用阴或阳的关系加以分析判断, 在具体运用过程中, 关键还是正确区分阴阳, 即快、慢;外部、内部;增、减;涨、跌;高、低;大、小等各项管理方面的技术经济指标。总之, 无论观察、听辩、询问、调查等, 都应以分别阴阳为首要任务, 只有掌握住阴阳的属性, 才能正确区分问题的性质。
5. 用于问题控制。
管理活动中的各种问题, 关键是解决阴阳失调, 即控制原则是调整阴阳, 补其不足, 泻其有余, 恢复阴阳的相对平衡。即阳盛者泻热, 如产品品种过多, 就要优化产品结构;阴盛者祛寒, 产品品种过少就要加速新产品开发步伐;阳虚者扶阳, 如技术水平落后就要增加技术创新投入;阴虚者补阴, 如技术水平低就要强化在岗培训力度, 从而使管理活动中阴阳偏胜偏衰的异常现象, 复归于平衡协调的正常状态。在具体运用过程中, 制定选择有效控制方案很重要, 首先要区分阴阳属性, 其次分析问题的性质即阳盛、阴盛、阳虚、阴虚, 再次, 有针对性地制定多种控制方案, 并正确选择, 及时予以实施、反馈、调整, 以纠正管理系统的失调状态, 从而达到解决问题的目的。这里需要指出, 由于受到历史的限制, 阴阳管理方法还有相当的局限性。我们在研究管理活动规律时, 不能仅停留于阴、阳管理的抽象概念, 而应从管理实际出发, 结合现代管理理论, 辨证论治。
摘要：将易经之阴阳理论与管理进行对接研究, 对构建管理易学, 加快现代易学发展进程具有重要意义。依据易经阴阳理论, 定义了阴阳管理概念, 分析了其内涵特征, 提出了阴阳管理方法, 探索了阴阳管理原理的应用问题。
关键词：易经,阴阳管理,原理
参考文献
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篇4：管理学资源原理
一、目标生成原理
目标生成原理是指管理者对资源的理解越是清晰深刻,所定目标可行性越大。目标依据资源,计划离不开目标,组织设计围绕计划铺陈,领导显现资源配置实质,控制是现实与计划比对的信息,信息处理实现目标或调整计划。社会从农牧手工业分类到大机器生产分工,及至现代科技出现随着资源改变而改变。
目标生成有赖资源,并形成战略体系。管理者面临的问题不是任务苛求,而是任务条件——资源。目标生成阶段对资源分析立足现实和未来资源总量,目标分解,形成发展战略,出台保证计划实施的人事、物料、工具、空间、资金、周期等管理细节。
二、有效配置原理
有效配置原理是指管理者对资源配置越是合理,组织效率越大。人类活动导致资源耗费,单一资源有限,需要有效配置资源。资源投入不足,增加投入将提升产出,继续投入会有临界点,超过临界点再投入,产出变化趋于零。
文化和技术建设从精神和物质上为管理提供平台,资源配置在平台上演绎。管理者一方面致力成员形成共同价值观,如员工手册、绩效辅导、岗位责任、工艺文件等,同时也致力提升核心竞争力,如劳动竞赛、业务练兵、小改小革、新品研发、员工多能制等。人是第一要素,人的解放贯穿资源配置全过程。
三、稀缺高值原理
稀缺资源是指那些必要性极强、来源渠道极为有限、获取方法极为困难、生成周期极为漫长、本身具有单向性的资源。稀缺高值原理是指资源越是稀缺其所带来的附加值越大、组织发展速度越快。
先进管理和技术思想、优秀个人技能和素质、超前生产工具和方法支撑的共同价值观是稀缺的。物力资源难以短时形成,难以储备、再生和加工致使其稀缺,如石油、矿产品、电能等。物力资源提取、加工、制作难度决定物力资源稀缺程度。财力体现资本稀缺性不在货币本身,而在货币运动规律决定的流通意义。货币只是符号,信用、赊销、以物易物、来料加工等都是其表现形式。时间是单向性资源,针对个人或组织其有限。时间是凝结在劳动成果中的资本和劳动力。信息之于组织发展是稀缺的,为组织发展提升价值。
四、再生替代原理
资源再生替代是指同一资源在化学性质不变前提下再生或改变其化学性质,在物理性质不变前提下替代的理念。其是人类社会对资源耗费有价值活动,是人类与自然有机统一,并通过主观能动性成为推动社会发展动力。再生替代原理是指管理者越是注重资源再生替代,组织生命力越强,社会发展越快。
人的再生和组织对人力资源不断发掘、培训延续了人力资源有效供给;生产工具发展将人类从繁重体力和有害劳动中解放出来。阶段性的科学、技术、工艺、成本等条件困扰资源替代,但管理者基于再生替代原理保证组织效率。财力资源再生替代是投入、产出的一般规律,资本转变为利润、劳动力转变为工资、土地转变为地租、金融票据、股票债券等是其现象。时间替代可以通过生产工具、优化工艺、轮班制等实现。信息获取、采集好处理方法可以再生替代;其提供发展机会和缩小目标误差,法律、制度、标准和市场等属于这一范畴,恒定组织发展速度和方向。
五、互换互补原理
互换互补原理是指管理者对管理要素互换互补越是熟悉,组织发展适时能力越强。资源统一于货币,量化发展水平。这个原理揭示组织在单一资源有限性中有效使用个别资源的一般规律,单一资源节省量不影响资源耗费总量。
人力资源转换反映了人的能动性,尽管存在效率偏低和人性压抑瑕疵,但体力和脑力劳动仍能够缓解或冲销其他资源不足的窘况。物力资源转换在于工具、能源、材料、产品和期望对人性解放的意义。马斯诺的需求层次划分是人类心理对客观世界反映,说明资源互换互补意义。精神与物质统一是文化与技术统一,文化平台建设促进技术平台建设,技术平台建设将资源有机统一,形成核心竞争力。财力资源转换是财力作为媒介的功效。货币转化为资本既加速财富积累,也加速淡化社会恶性。时间资源转换在于非时间资源可以弥补时间消耗。爱因斯坦将速度趋于无穷的假设带给人们时间耗费趋于零的遐想。信息资源转换是信息本身的价值能避免其他资源无为耗费。
篇5：管理学原理期末考试题目和答案
一、基本概念
1、管理
是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。
2、决策
是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做出迅速且明确的决定，这些都是决策问题。
广义定义：人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合理的方案并付诸实施的过程。
狭义的决策：为达到某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为，也就是通常所说的“决定”、“拍板”、或“决断”。
3、保健因素
是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用。
4、控制
对组织各方面的活动给以监控，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的工作过程。这项工作由管理人员来做，并作为一项管理职能开展，通常称之为“管理控制”。
5、反馈控制
把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。
6、管理幅度
管理幅度也称为管理宽度，指一个管理者直接管理下级人员的数目。
二、基本原理
1、决策的程序
要使决策有效就要遵循科学的决策程序，一般来说，决策的程序可以分为一下几个步骤：
（1）识别机会或诊断问题：问题是决策的起点，任何管理组织的进步、发展都是从发现问题开始，然后做出变革而实现的。这里的问题是指应有的状况和实际之间的差距。
（2）确定决策目标：决策要求有明确而具体的决策目标。
（3）拟定备选方案：决策的基本含义是抉择，这就要求至少有两个以上的可行方案。可行性方案要具备3个条件，能够保证决策目标的实现，组织外部环境和内部条件都有可行性，具有排他性。
（4）分析评选备选方案：鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案，必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，应尽量把所有可能都估计到。
（5）决策方案的实施和反馈：决策的正确与否以及实施效果如何，要以执行结果来验证。
2、计划工作的步骤
（1）估量机会：在开始制定计划之前，首先要对企业所面临的环境进行分析。（2）确定目标：计划工作的第一步就是在估量机会的基础上，为组织及其下属单位确定计划工作的目标，及组织在一定时期内所要达到的效果。
（3）确定前提条件：计划的前提是计划制定时的假设条件，也就是计划的预期环境。由于计划受到未来各种变动因素的影响，所以必须在制定计划时对它们进行预测和假定。
（4）拟定备选计划：要发挥创造性，拟定实现计划目标的各种方案，以便寻求实现目标的最佳方案。（5）评价备选方案：有了备选方案之后，根据目标和前提条件来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。（6）选择方案：从备选方案中，根据组织目标选定一个最合理、最满意的方案，并正式通过该方案。
（7）拟定派生计划：派生计划是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。
（8）编制预算：把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。
3、组织工作的步骤（1）、确立组织目标：通过手机及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（2）、划分业务工作：根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量。（3）、形成组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次以及部门结构，形成层次化的组织管理系统。（4）、确定职责和权限：明确规定各层次。各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。（5）、设计组织的运作方式：确定各项管理工作和业务开展的工作程序、工作标准和管理方法，设计各类运行制度，规范各部门沟通与协调手段等。（6）、人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。（7）、形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定组织结构及组织运作程序，颁布实施。（8）、调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。
4、按照不同的标准沟通可以分成不同的种类
（1）按沟通的组织系统分类：正式沟通和非正式沟通
（2）按沟通的流动方向分类：向上沟通，向下沟通，横向沟通
（3）按沟通的方法分类：书面沟通，口语沟通，非口语沟通，电子沟通（4）按沟通渠道所形成的网络分类:单向沟通和双向沟通
5、组织设计应该遵守的原则
（1）目标向导原则：要求在组织设计和组织形成的选择时必须有利于组织目标的实现。
（2）统一指挥原则：要求组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。
（3）权责对等原则：责权关系是组织构成要素的核心内容。
（4）适度管理幅度原则：要求组织的管理幅度设计必须适度，保证有效控制。（5）稳定性与适应性相结合的原则：要求组织结构以及形式既要有相对的稳定性，又必须随着组织内外条件的变化及业务运行的需要作出相应的调整。
6、控制工作的一般步骤
三、其他知识点
（一）、单项选择题
1、下列原理中，属于人员配备工作原理的是（C）
A、许诺原理 B、目标统一原理 C、责权利一致原理 D、命令一致原理
2、管理控制工作的基本目的是（A）
A、维持现状 B、打破现状 C、改变现状 D、实现创新
3、管理的主体是（D）
A、企业家 B、全体员工 C、高层管理者 D、管理者
4、下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”（D）
A、多维立体结构 B、矩阵结构 C、职性型 D、事业部制
5、双因素理论中的双因素指的是（C）
A、人和物的因素 B、信息与环境的因素 C、保健因素与激励因素 D、自然因素和社会因素
6、管理的核心是（D）
A、决策 B、领导 C、激励 D、处理好人际关系
7、泰罗的科学管理理论出现在（A）
A、19世纪末20世纪初 B、20世纪30年代 C、20世纪40年代 D、20世纪60年代
8、弗鲁姆提出的激励理论认为（A）A、激励力=期望值*效价B、人是社会人
C、对一主管来说，最重要的需求是成就需求D、激励不是一种简单的因果关系
9、组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是（D）A、组织高层领导的偏好 B、法律的规定
C、组织规模 D、管理宽度的限制
10、从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个 信息网络中心的畅通负有责任的人是（D）
A、信息系统管理员 B、高层管理者 C、一线员工 D、主管人员
11、一般来说，组织越稳定，管理宽度应该（B）A、越小 B、越大 C、无法判断 D、无影响
12、管理人员与一般工作人员的根本区别在于（D）A、需要与他人配合完成 B、需要从事具体的文~~~ C、需要对自己的工作负责 D、需要协调他人的努力以实现组织目标
13、某技术专家，原来从事专业工作，业务专精，绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位。随着工作性质的改变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到（C）
A、放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作。B、重点仍以技术工作为主，以自身为榜样带动下级
C、以抓管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通和理解。D、加强调研，专心搞好专业创新。
14、在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无需刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为下面哪种解释最优说服力（D）A、现实中不存在所谓最优的方案，所以选中的都是满意的方案 B、现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案 C、由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其广 D、刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失
15、种庄稼需要水，但某地区近年老是不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以补充不下雨的不足，另一办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是(A)A、纠正偏差和调整计划 B、调整计划和纠正偏差 C、前馈控制和反馈控制 D、反馈控制和前馈控制
16、管理的性质不包括（C）
A、二重性 B、科学性 C、理论性 D、艺术性
17、人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（D）A、现场控制比反馈更重要 B、反馈控制比前馈控制更重要 C、反馈控制比现场控制更重要 D、前馈控制比反馈控制更重要
18、打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（B）
A、概念技能和技术技能 B、人际技能和技术技能 C、技术技能 D、人际技能
19、差别计件工资制是（A）的内容之一
A、泰罗的科学管理理论 B、法约尔的一般管理理论 C、韦伯的行政管理理论D、现代管理理论
20、没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（C）A、园型沟通 B、Y型沟通 C、全通道型沟通 D、轮形沟通
21、根据计划的明确性，可以将计划分为（C）
A、长期计划、中期计划和短期计划 B、战略性计划和战术性计划 C、具体性计划和指导性计划 D、程序性计划和非程序性计划
22、（C）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
A、金额预算 B、投资预算 C、财务预算 D、成本预算
23、目标的制定要有一定的高度和难度，着体现了目标的（D）A、差异性 B、层次性 C、时间性 D、先进性
24、某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（C）---F/（p-v）
A、3000 B、2000 C、30000 D、20000
25、按照决策的主体，可以将决策分为（B）A、长期决策和短期决策B、个体决策和群体决策
C、程序化和非程序化决策 D、确定型、风险型和不确定型决策
26、下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（A）A、管理幅度与管理层次共同决定组织规模 B、为了保证管理效果，管理幅度越大越好
C、当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比
D、管理幅度越窄。管理层次就越多，组织结构就呈扁平型
27、如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（C）
A、授权艺术 B、决策艺术 C、用人艺术 D、创新艺术
28、对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（A）
A、全面考核原则 B、公开招聘原则 C、择优录取原则 D、公平竞争原则
29、一个企业的精神文化是指(C)A、厂容厂貌 B、职工风貌 C、沉淀于企业职工心里的意识形态 D、产品形象
30、领导生命周期理论是（D）的典型代表
A、领导特质理论 B、领导行为理论 C、领导周期理论 D、领导权变理论
二、多项选择题
1、扁平结构的优点是（B、C、D）A、易于横向协调B、管理费用低
C、缩短了上下级之间的距离 D信息纵向流动快 E、严密监督下级
2、下列属于运用前馈控制的是（B、C、D）
A、企业根据现有产品销售不畅的情况下，决定改变产品结构 B、猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的前方 C、根据虫情预报，农业公司做好农药储备
D、汽车驾驶员在上坡时，为了保持一定的车速，提前踩加速器 E、瞄准靶心射击
3、董事会的主要职能有（A、B、D）
A、挑选总经理 B、决定利润分配 C、制定预算 D、决定公司目标 E、执行日常决策
4、管理的二重性是指管理的（A、B）
A、科学性 B、艺术性 C、自然属性 D、社会属性 E、实践性
5、最常用的综合控制方法是（B、C、D、E）A、收支预算 B、投资回收率 C、损益控制 D、总预算 E、企业自我审核
6、管理者的角色包括（A、B、D）
A、信息传递角色 B、人际关系角色 C、领导者角色 D、决策制定角色
7、目标的作用有（A、B、C、D）
A、导向作用 B、激励作用 C、凝聚作用 D、考核标准
8、控制过程应包括以下几个步骤（A、B、D）
A、确立标准 B、衡量成效 C、纠正偏差 D、改变计划
9、激励的作用有（A、B、D）
A、有利于调动和激发员工的积极性
B、有利于将员工的个人目的和企业目标统一起来 C、有利于员工利益的实现
D、有利于增加组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一
10、有效沟通的技巧有（A、C、D）
A、作为信息发送者的管理者有效沟通的技巧 B、作为信息传递着的管理者的有效沟通的技巧
C、作为信息接受者的管理者进行有效沟通的技巧
D、信息沟通的障碍及其排除
三、案例分析
1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种来了逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理办法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。案例思考：（1）你是如何理解目标管理的？
（2）根据目标管理的基本思路和实施程序，你认为刘总犯了哪些方面的错误？（3）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的目标管理程序，其主要步骤是什么？
答：（1）目标管理：是组织的最高领导根据组织面临的形式和社会需要，来确定一定时期内组织的总目标。通过上下结合分解为层次目标，形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。组织中的全体人员，包括管理人员和职工都必须亲自参加制定目标和实施计划，并在工作中实施自我控制，努力完成各自的工作目的。------书上
（1）目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。------网上
（2）刘总犯了以下几方面的错误：
①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。
②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。④没有鼓励下属自我管理、自我控制。⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
（3）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：
①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。
②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。
③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。
2、亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一个刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他的工资少30美元时，不禁发火了。亨利实在迷惑不解。他感到这里一定有问题。
下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”
亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说：“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声：“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。案例思考：
1、本案例中描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什么？
2、你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。3你认为公司应当对亨利采取什么措施？
答：
1、亨利变得不满，工作动力会减少，工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困惑，公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。亨利将他的收入和相类似职工的收入比较，结果是不公平的，产生了不公平感，影响了他积极性的发挥。
2．不会，使亨利产生不公平感的根本原因没有得到解决。---自由发挥
篇6：管理学原理期末
管理不是目的，不能为了管理而管理
管理实质：管理是为了有效地实现目标而采取手段
所谓管理，就是在特定的条件下，通过计划组织领导控制创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标 有效的管理：做好对的事 管理有效性衡量；效率、效益 效率：投入产出比 效益：目标达成度
什么事情该做，取决于价值观和目标定位 如何做好，取决于方式方法的使用
如何做好对的事：科学决策-计划-组织-领导-控制+创新 管理职能：计划组织领导控制创新
管理的人性假设：受雇人-会说话的工具，严加管理、经纪人-利益至上、社会人-管理要满足人的社会需求、管理人-企业活动由各种科学决策组成 每个人都需要成就感 分权以发挥潜能 自我实现的人：理论基础-马斯诺需要层次理论-因此管理需要建立新的机制允许工人实现价值-授权机制产生
管理的基本原理：系统原理、责任原理-分工 权责利 以能授权、效益原理-效益为中心的理念 经济社会 短期长期 局部整体、人本原理-尊重 依靠 发展 为了
管理的方法:经济 行政 法律 心理学和社会学 管理学：按研究对象、研究层次分类
第二章：管理者的职责 第一节：管理者的角色 1.管理者
操作者（为自己工作负责）和管理者（为他人工作负责）管理者最大的本事是发动别人做事（在组织中指挥他人完成工作）管理者的首要任务是明确目标
做什么：管理者的职能是围绕目标寻找各种方法，整合各种资源，并激励员工有效达成目标。所以管理者要让下属知道目标是什么还有做事的方法 2.管理者的类型
类型：高层 中层 基层 不同层次的管理者要有不同层次的想法及观念 3.管理者的角色
德鲁克-提出管理者的角色：管理一个组织 管理管理者 管理工人和工作
明茨伯格-管理者角色理论-人际角色（人际关系）
信息角色（信息传递）
决策角色（决策制定）4.管理者角色的变动 组织规模大小对管理者各角色重要性有影响
管理层次不同管理者角色不同1.（职能角度）层次越低从事领导时间越多 2.（管理者角色角度）层次越高决策角色侧重大，人际关系侧重越小
管理者不同的价值取向导致管理者角色不同：一般管理者、成功管理者（晋升速度）、有效管理者（工作成绩）第二节 管理者的素质
1.管理者的工作决定了组织的成败，任何有成就的管理者都离不开其优良素质
2.帕金森定律-机构臃肿 人浮于事 3.管理者基本素质
品德 知识与经验 智商与情商 基本技能 体能素质
第三章：管理思想的演变 第一节：早期管理思想 1.早期国内管理思想 2.早期国外管理思想：
古希腊色诺芬-《经济论》-管理的中心任务是加强人的管理，并论述劳动分工
柏拉图-《理想国》-劳动分工和专业化
亚里士多德-《政治学》-管理和被管理者的关系问题 3.工业革命时期的管理思想（管理萌芽）-解决分工协作问题 亚当·斯密：劳动分工、经纪人假设-《国民财富的性质和原因的研究》（《国富论》）-专业化分工导致效率提升：熟练度、工作承接、新机械
罗伯特·欧文：人事管理-工人是人，而不是机器（重视人的作用，后发展为行为管理思想，人事管理之父）
查尔斯·巴贝奇：作业研究-研究工作方法来提高工作效率、报酬制度 –生产率贡献的大小-固定工资、利润、奖金 第二节：古典管理理论-提高效率 1.“管理运动“的产生 2.科学管理理论
弗里德里克·泰罗：科学管理之父-《科学管理原理》-生铁搬运实验（泰罗制的核心）、铲料试验 关注：1.管理中心问题：提高劳动生产率
2.工作定额原理
3.能力与工作相适应-挑选“第一流的工人“ 4.标准化原理 5.差别计件工资制
6.职能化原理：职能工长制 7.例外原则 8.精神革命
亨利·甘特：计件奖励工资制、甘特图，同样关注和谐问题
吉尔布雷斯夫妇：省略砌砖动作的研究
科学管理理论的贡献：是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。3.一般管理理论
法约尔：现代经营管理之父-《工业管理和一般管理》 关注：经营管理问题（经营管理的活动、职能和原则）
1.工业经营活动分为六方面：技术、商业、财务、会计、安全、管理
2.管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 3.管理人员遵循十四条原则
4.管理能力可通过教育获得-建立管理理论 4.行政组织理论
韦伯：组织理论之父-《社会组织与经济组织》
关注：1.权力论：组织中的三种权力：传统的权力、超凡的权力、基于法律和理性的权力（适宜作为理想组织体系的基础）2.理想的行政管理体系：主要负责人（决策）、行政管理人员（执行上级决策）、一般工作人员（做实际工作）
第三节：行为科学理论-理解组织中人的行为 1.人际关系学说（早起）梅奥-霍桑实验
第一阶段：工作场所照明试验
结论：照明与作业效率没有单纯直接关系，但生产效率仍与某种因素有关
第二阶段：继电器装配室试验
结论：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。职工的情绪有车间环境，及车间的人群关系决定 第三阶段：大规模访谈
结论：影响生产效率的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是工作和待遇环境
第四阶段：接线板接线工作室试验
结论：大部分员工都自行限制产量，成员中存在小派系 《工业文明中人的问题》-人际关系学说： 1.经纪人-社会人 2.企业中存在非正式团体
3.新型领导提高满足度-增加士气-提高效率 4.工人最初对新环境的好奇会提高效率 2.行为科学理论
马斯洛：人本心理学家-需要层次理论-《激励与个性》《良好精神管理》
需要层次理论：生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现需要
贡献：为心理学第三思潮奠定基础，确定了人本心理学的地位 麦克雷戈：X-Y理论-《企业的人性方面》 X理论（传统的管理观点）:人性假设：经纪人
管理方式：胡萝卜加大棒 Y理论：人性假设：不仅是经济人，还是社会人
管理方式：相信员工 赫兹伯格：双因素理论-《激励因素》
影响人的积极性的两类因素：保健因素（工作环境、工作关系）、激励因素（工作性质、工作内容）第四节：现代管理思想 1.管理理论论丛（11个学派）管理过程学派：孔茨、奥·唐纳
管理职能划分：计划、组织、人事、领导、控制（协调为本质）基本方法：职能分析 社会合作系统学派：巴纳德
主要观点：1.正式组织存在的三个条件：共同的目的、协作的愿望、信息的沟通
2.组织继续生存取决于组织目标实现过程中是否是成员如愿达到个人的目的
3.经理人员职能三条：建立和维持一套信息传递系统、善于激励组织成员为实现组织目标而贡献、确定组织目标
系统管理学派：卡斯特等 主要观点：1.对管理进行系统分析
2.组织由各系统子要素组成
3.子系统间相互依存
4.组织同外界环境相互作用
管理科学学派：定量管理、运作管理、全面质量管理、管理信息系统
权变理论学派:卢桑斯 没有一成不变的准则
第四章：管理的职能—计划 第一节：概述
计划的概念：确定目标和制定相应的行动策略，以实现目标的过程
计划的内容-5W1H 计划的特点：首要性、目的性、创造性、效率性、普遍性 计理：限定因素原理（木桶原理）、承诺原理、灵活性原理、改变航道原理
计划内容体系：从具体到抽象 第二节：计划编制过程
机会评估-确定目标-方案寻拟和评估-方案选定-拟定引伸计划-用预算量化
第三节：战略性计划
概念：应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常是五年）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
一般是由高层管理者制定的具有全局性、长远性的指导性计划 内容：1.战略愿景和使命陈述
2.战略环境分析-知天（一般环境）知地（行业环境）知利危，识彼（竞争对手）识己（企业内部）识长短，深谙顾客
3.战略计划选择：基本战略、成长战略、防御战略 第四节：计划的组织实施
1.目标管理（MBO）：目标设定法：明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈 2.滚动计划法 3.甘特图 4.网络计划技术
第五章：管理的职能—组织 第一节：组织的概念
管理学中有两方面含义：实体的组织、涉及活动过程的组织 为了实现组织目标对资源进行有效配置的活动 组织结构是组织的基本框架，划成图就是组织框架图 第二节：组织工作的重要性
建立精简高效的组织结构对组织非常重要 组织的主要功能：1.明确个人的工作
2.明确个人的工作关系和隶属关系
3.维持所实施各项活动的相互关系
4.明确组织中各部门岗位的权力
有效组织的要求：强调建立以责任为中心的权责利统一的组织结构等。
第三节：组织设计的基本程序 工作划分-工作归类-管理层次-职权关系 第四节：组织结构设计的基本原则 目标明确原则 权责利对等原则 层级合理原则 合理授权原则 弹性结构原则
第五节：组织结构的基本类型 直线型组织 职能制组织 直线职能制组织 事业部制组织
第五章：管理的职能—领导 第一节：领导概念的理解 内涵：领导本质是一种影响力，是为实现组织目标而使用权利向下属施加影响力的过程 基础：下属的追随与服从 手段：指挥、激励、沟通
领导者：对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管 作用：指挥 协调 激励
管理与领导区别：管理范围大于领导 第二节：领导活动的基本要素和基本特征 三要素：领导者、被领导者、目标 基本特征：拥有权力
权力划分：强权力（内在权力）、弱权力（组织权力）--责任是第一位的
第三节：领导者品质理论 早期研究：先天说-伟人说 后期理论：后天说 第四节：人性假设理论
人性的四种假设：经济人（胡萝卜加大棒）、社会人（关心体贴）、自我实现人（提供内在激励）、复杂人（因人而定）
X、Y理论
超Y理论：莫尔斯和洛希 不能一概而论 第五节：领导方式理论 勒温划分领导者行为方式：专职式、民主式、放任式
领导方式连续统一理论：从独裁式领导到放任式领导之间存在多
种领导方式
管理方格理论：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、团队型
第六节：领导权变理论 Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）
S是领导方式
L是领导者
F是追随者
E是环境 菲德勒模型：两种领导风格：任务导向型、关系导向型
三种情境因素：上下级权力、职位权力、任务结构 结论：任务导向型领导者在非常有利的情景和非常不利的情景工作更好，关系导向型领导者则在中度环境工作的更好
第七章：管理的职能—控制 第一节：控制的含义
含义：是监督活动的过程，确保活动得以按计划完成并能够纠正各种重要的偏差
常见方法：市场控制法（利用外部市场机制）
层级控制法（利用行政管理和等级机制）
同族控制法（利用共同标准）第二节：控制的重要性
控制的过程：确定标准-衡量成效-纠正偏差
可采取的管理行动：不采取行动、纠正实际业绩、修改标准 第四节：控制的类型
前馈式预测、同步式控制、反馈式控制 第四节：控制对管理者的意义 1.有效的控制系统的十个特征 2.设计控制系统时应考虑的权变因素 第五节：控制失调问题
控制系统没有灵活性或控制目标缺乏现实性，所产生的问题比它要防止的问题还要严重
第六节：当代控制问题