新任经理的管理技巧

2024-06-27

新任经理的管理技巧（精选6篇）

篇1：新任经理的管理技巧

新任部门经理管理的八个原则

每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。

恭喜你升职了!升职之后想什么?此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了;从此;我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏;从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书;我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。

如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西;你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任;你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长;你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。

你是一名新任经理吗?抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗?新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机?如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数?新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象?如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础?

很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。

首先，新任经理的影响力不是

一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。胡一夫老师建议新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面，笔者提供了两条经验，希望有所帮助：

1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。

2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作类型)，确立用什么渠道与他们建立关系。

笔者在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。所以，笔者总结了新任部门主管的九个成功关键步骤如下——

1、面对预期变化

2、仔细研究新的工作

3、利用就职引介，获取必要信息

4、了解你的团队

5、发展公司内部与外部关系

6、辨识可能采取的绩效标准

7、促进你和下属的关系

8、发展胜利的团队

9、定期做评估

在实践中，笔者总结了新任部门经理的八个原则——

一、增强自信

领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

二、分析调查

对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。

三、诚心相待

只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。

四、虚心学习

一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。

五、放手用人

本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。

六、管理从严

建议新任经理人建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。

七、勇担责任

放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。

八、奖罚分明

对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。

总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。

篇2：新任经理的管理技巧

结合本人的工作实践，有下列几点体会，在此与各位交流、探讨一下。恭请各位老师给予帮助指导。。。

1、首先了解你的上司、老板对你工作的授权范围和近期的工作要求；

2、在你所辖的范围内开展调查研究，一要看现场，二要进行个别访谈；熟悉你即将掌管的人员，知道他们每个人的职责，现行的业务流程、基本的规章制度，工作中存在的主要问题等；

3、对你已经掌握的问题进行分析，权衡轻重，选择工作的切入点，以解决工作问题为切入点，一步一步开展你的工作；

4、切入点的选择至关重要，开始一定先要在你业务熟悉的领域内操刀，一定要避开权力纠葛和员工切身利益这类敏感的问题；目的就是既要站住脚，取得领导、员工的信任，又要快速做出成绩；

5、采取“农村包围城市”的做法，当主导业务工作困难较大一时难以推进时，可以先做一些外围的准备工作，比如：制订管理制度、梳理业务流程、实施员工培训等，从思想上、理念上让你的上司和员工接受你、欣赏你；

6、定期组织召开会议，听取工作汇报，掌控工作进度；要善于通过会议进行沟通，善于利用会议推进业务的开展；

7、不断保持与你的领导的沟通、交流和请示、汇报，不断保持与你下属员工的沟通、交流；

8、每周对企业重要决定、ISO9001质量体系、生产现场、经营业务计划的执行情况进行一次检查，对检查情况进行总结、考评、公布，重要问题也可以进行现场办公；

9、对你管辖的业务部门立即建立异常情况的请示、汇报制度，这一点非常重要。否则一旦出现异常情况，如果你还不知道，等老板来问你时你才去了解情况，那你就惨啦；

篇3：新任经理的管理技巧

德国控创(Kontron)集团近日任命彭晓伟先生为新一届控创(北京)科技有限公司总经理,正式接管以中国市场为重心的亚太区事务。彭晓伟先生在工控及自动化领域已有二十余年的工作经验,曾在Hollysys、Schneider Electric、Turck等知名跨国公司担任总经理、总裁等职务,并担任北京自动化学会常务理事、美国Gerson Lehrman Group集团之自动化行业International Educator。控创集团亚太区总监Martin Zurek先生、控创中国区管理团队及全体中国(北京)区员工都参加了此次新任总经理就职仪式。

“‘更高效’将是我们工作流程及组织机构变化的指导理念,我们将持续优化我们的组织架构,从而更好地实现我们以销售快速增长为最终目的的战略目标。”在就职大会上,彭晓伟先生如是说,“此外,‘更职业’将作为我们另外一大方针指导我们对内及对外的工作,严谨诚实的工作态度将帮助我们在公司内部、集团内部及与客户交流中构建和谐氛围,打造更加专业和诚信的形象。”

2008年至2009年,控创中国经受住了金融危机冲击,业绩每年都有小幅攀升。彭晓伟先生作为新一任管理层核心成员,重销售、重市场、重效率、重形象的策略势必为控创在中国嵌入式和工控舞台上排演出全新的剧目!

篇4：拿什么拴住你，我的新任区域经理

张老板的食品公司刚成立，投资4000万元在上海郊区买地建厂，营销总部设在上海市中心的甲级写字楼里。他前期准备开拓12个省市的市场，经过千挑万选，最后选定了12个省级区域销售经理，随即组织他们进行30天的培训。

可培训进行到第10天时，就有3位区域经理不辞而别。再过一个星期，又走了6位。培训结束时，剩余的3位区域经理也因为差旅费的标准过低等问题甩手而去。

张老板落得个灰头土脸，感慨不断：“只要他能给公司挣钱，我不怕员工多拿钱，可惜我总找不到满意的人才，找到了却又留不住。”

事实是这样吗?经过调查，发现新聘区域经理迅速离职的真正原因是：

他们的素质和水平，与公司目前的资源和发展能力不匹配，明显超过了公司的需求；

底薪过低，每个区域经理仅为1500元／月；

面试时对提成奖励及差旅费等标准模棱两可，兑现时比承诺的要低；

虽然有一个完整培训计划，但是执行没能到位，有些重要的培训，如市场推广方案都未展开，仅发了份资料了事，

对公司的文化不认同。在会议上，老板曾多次发表“其实培训只是一个形式，让大家知道我们是怎么做的，关键是看谁能回款多，回款快”之类的话，

对公司的实力不认可，大家认为这只是个小公司。投资4000万元、征地40亩的工厂，还是小公司?可你公司没有安排参观，销售经理没有见过，

对目前的运作模式了解不够，认为公司远景不明确，导致对开拓市场没有信心。

新企业招聘不到合格的销售人员，招来了又不能稳定，何谈市场开拓和业务执行力?

道不同，不相为谋

不同行业和不同发展阶段的企业，对区域销售经理的要求与标准不同。同样，区域经理择业，也会综合权衡行业、城市、企业规模和发展阶段。

比如，化妆品行业分专业线与日化线，前者要求区域经理熟悉连锁加盟的流程／制度、参展、现场推介、美容知识应用，后者则要求有经销商、业务人员和促销员的管理能力，熟悉终端生动化销售。

什么马拉什么车

确定了选才标准以后，企业千万不能好高骛远，大马拉小车对公司不一定是件好事，这样的案例在本土企业中并不少见。

笔者曾任职的国内某日化公司，1999年销售额近亿元，公司正处于强势上升阶段。老板对员工进行大换血，营销总监外聘了宝洁的品类经理，区域经理也从其他跨国公司相同级别的职位中引进，阵容强大，人力成本涨了一倍。

但是，快速组建的团队不适应公司的企业文化，水土不服，半年后老板又不得不重新换回本土人才。一来一往，损失惨重。

当然，为了省钱而降低选才标准的事儿也别干。不少公司乐意招聘本身要求不高的人才，如工作年限短或刚毕业的学生。尽管他们易于管理、善于学习、稳定性较高，但是业绩却严重滞后，很难快速带来业绩。有的新任区域经理进入市场后一个多月，仍然无法进入状态。

作为新办中小企业，产品要迅速推广上市，就必须招聘有经验的人员。即使培养新手，也要控制在一定的比例之内。

区域经理要什么

我们可以把区域销售经理的需求分为：生理需安全需要，学习与提高需要，发展需要。

1.生理需要

薪资待遇是首要问题，差旅费、通讯费等也是重要方面。

在“底薪＋提成”的薪金结构下，销售人员对新办企业提成的基数尚没有具体的概念时，他会把底薪作为选择的一个重要的指标。如果偏低，将是导致其不稳定的重要因素。他们可能暂时表示认可，但只是权宜之计，先求找个单位解决生计，遇到更好的机会便跳出去。

笔者曾对上海近50位省级区域销售经理作过一次访谈，他们认为较为满意的底薪标准是 3000元／月，可推断北京、广州、深圳等地也应该大致相同，而长沙、济南等内地省会城市则可以低至2500元／月左右。

关于差旅费的标准，目前较多的中小企业以包干为主。一般情况下，120元／天为最低的保障，通讯费则建议实报实销。

2．安全需要

公司有没有稳定员工的文化与政策：张老板连一套最基本的员工管理手册都没有，除了一纸简单的员工聘用合同，薪金、奖金、差旅费都是口头承诺。大家都行走江湖，你觉得他会信吗?糊弄菜鸟吧!

因此，我们在招聘前要制定好相应的企业文化、管理制度、运作流程、薪酬体系，各类资料做到人手一份，对新经理的稳定能起到安抚作用。

对区域经理来说，在市场开拓期内，能否达到公司业绩的要求，取决于两个方面：一是自身的能力与水平，一是公司的整体市场运作方案。没有一套行之有效的市场方案，新经理肯定心存狐疑：这老板不会是条蛮牛吧?这公司能走多远?

政策与待遇的稳定性问题：公司政策调整频率较高，或调整幅度较大，将会导致员工的离职率升高。因此在调整时，应该保证相对的稳定性，如薪金结构可以发生变化，但要顾及其整体收入。

3．学习与提高需要

虽然新招聘的经理有一定的市场和销售经验，但不同行业、不同细分市场中的传播、渠道、价格、促销等都有差异，仅仅依赖员工以往的经验与简单的人职培训是远远不够的。我们除了重视入职培训之外，也应该加强员工的在职培训，针对不同的问题进行专门的培训 (如谈判技巧、计划与时间管理、终端管理等)。更重要的是，设定每个员工在不同阶段的学习与提高的目标，让每个员工自主学习与提高，同时公司也提供学习的机会(如参加培训机构举办的学习会议)，最终形成学习热潮。

4．发展需要

发展包括了公司的发展与个人的发展。让新人职者坚信公司有前途，他才会相信自己的发展空间。

公司在一两年内、三五年内会做些什么?员工的职位一两年后怎样才可能提升?业绩达到多少才能得到有盼头的奖励?

人同此心，谁都不想浪费赚钱的时间。培训的价值

当招聘到区域销售经理后，培训工作将是其获得熟悉公司文化、产品、推广方案的最主要手段。

一个完整的培训方案必不可少，不但要包括产品知识、市场推广方案、销售政策、制度流程、各类标准等，还应该包括企业文化、公司的发展远景、上级的激励、安排参观工厂，对先后的顺序也应该有所考虑。同时对吃住行的安排也要非常合理，让区域销售经理感受新的大家庭对他的关爱。

当然，经理老板们应该认识到培训的重要性，不要因为其他工作而随意调整培训的时间，同时要求全体员工将培训当作一个重要的工作，并进行考评：另外还要注意保证培训的水平，它将直接影响到培训的力度及效果，以及新员工对公司是否认同。

篇5：新任项目经理的五项修炼

作者：于飞出处：《中外管理》

对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

关键是管理过程

首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。

康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。

要关注管理过程，而不是内容

美国巴布森学院的安?唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”

既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩?阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”

阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”

威信是领导效能之本

没有主见，不能坚持自我当不好领导

当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

这说起来容易做起来难。南希?陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。

“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

有不当之处要适度修正

这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”

但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”

边学习边领导是成功之路

把握角色，外行就能领导内行

有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

波音公司的布鲁斯?莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”

在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”

没有行家就大家共同创业

柯里?沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没

有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”

那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”

这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”

领导单位就是领导每个人

领导每个人，而不是领导团队

团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

心理学家和团队专家哈维?罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”对于波音公司的布鲁斯?莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

要认识到忽视个人要求的恶果

柯里?沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己

对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主

如何领导从前的同事，不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

参与决策的总是少数人

布莱恩?阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”