电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

2024-06-24

电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用（共4篇）

篇1：电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

深圳市海博智业管理咨询有限公司

“21世界最宝贵的是什么？是人才”。现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。著名经济学家马歇尔在其《经济学原理》一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。我国人力资源管理也在逐渐摆脱传统人事管理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源管理转变。

胜任力模型（Competency model）在我国的盛行就是这一转变的体现。它最初由美国哈佛大学教授大卫·麦克里兰在1973年提出，主要强调将企业的战略目标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来，挖掘其中存在的内在联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。但是，在这股盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从而成了 “企业的奢侈品”。

首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。对于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。

其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要面子”的需求。胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内的很多企业也一味地跟风推行，但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。

再次，“奢侈品”价格不菲但性价比低。胜任力模型的成功应用也需要企业投入大量的人力、物力、财力。更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。

综上所述，胜任力模型是一项系统工程，如果企业没有具备一定的基础条件，未能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈”而不实用的。下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中“物有所值”。

S公司是国内某省级通信运营商，其下属的网管中心是其核心的网络生产维护部门，具有完善的基础管理制度（包括人力资源各职能块的相关制度）。近年来3G的投入运营、全业务的迅猛发展，对S公司网管中心的生产和服务保障能力提出了新的要求，中心领导认为所有的生产任务都需要落实到每一个具体的班组，而作为“兵头将尾”的班组长的能力素质高低很大程度上决定了班组生产绩效的高低，提升班组长能力素质将对部门绩效提升起到事半功倍的效果。因此，如何基于班组长的能力素质建立一套科学有效的能力提升体系，成为了最为关键的课题。

基于这样的背景和目的，深圳海博智业辅导S公司网管中心实施了基于胜任力模型的班组长能力提升项目。在实施过程中，项目紧扣网管中心实际需求，从实用性出发搭建了适合网管中心班组长的能力提升体系，该项目共分为建模、测评、应用三个阶段：

（一）建模阶段：充分结合上级需求和对象特点，科学构建胜任力模型。首先，项目从集团公司、S公司、网管中心三个层次，梳理出上级对于班组长能力的要求，并让这些核心能力贯穿于整个胜任力模型，确保胜任力模型能站在更高的高度，真正与公司的整体战略和未来规划相关联。（见图1）

图1：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力要求

其次，网络口班组长均为技术出身，多数因技术拔尖而被提升为班组长，因此普遍存在人际交往弱，管理经验缺乏的特点；同时，由于网管中心职能分工的差异性，各班组长的岗位要求对其通用和专业性能力要求也不尽相同。为了使模型更加贴近班组长实际工作要求，将网管中心25个班组分为监控值班类、数据分析类、网络优化与技术支撑类等六个大类，基于分类更清晰地把握各类班组长胜任的特点，找到共性和差异性。

最后，项目参考了理论界各种模型，根据班组长这一管理层级的特点以及专业性方面的要求，整合了冰山模型（Iceberg model）和领导力模型（Leadership competency model）,构建了由三种胜任力要素类别（专业能力，通用能力，个性、态度、价值观）和四个胜任力要素维度（任务管理、自我管理、团队管理、创新）组成的胜任力模型框架（见图2）。为了使该胜任力模型更加符合实际的情况，项目组通过行为事件访谈（BEI）的方式，充分提炼优秀班组长的行为特征，结合上级要求对能力要素辞典进行了反复的修正和完善，并通过对上级及班组长本人的焦点访谈分类型明确了各要素的级别要求。

图2：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力模型

（二）测评阶段：全方位能力测评，差异化结果分析。

基于班组长的胜任力模型，网管中心针对班组长开展了包括上级、下级、同事等360度测评，以求全面准确地衡量班组长的能力素质现状。根据测评的结果，项目一改以分数高低的绝对值衡量能力的方式，而是对不同评价主体的评价结果进行对比分析，科学有效地找出班组长能力的真正短板。

（三）应用阶段：基于测评结果，构建班组长培养和激励体系。全方位的能力测评只是帮助班组长了解自身的能力现状，这只是胜任力模型应用的第一步，如何更大地发挥出胜任力模型的真正价值，网管中心进行了深层次地思考，从培养和激励的角度出发，分别建立了班组长培养课程体系和晋升激励体系，并且将其纳入网管中心班组长常态化的管理制度中。

在培养体系中，基于能力要素辞典建立了三维立体培训课程体系，并根据班组长的测评结果做到“对症下药”，制定各班组长个性化的培训计划。培训计划不仅包括各类型的课程，还须由班组长对应的直接领导对其日常提升的效果进行跟进辅导，保证培训计划的有效落地。

图3：深圳海博智业为某网管中心设计的三维立体培训课程体系示意基于测评和培养的结果，晋升激励体系为班组长搭建了科学的职业发展通道，在班组长能力提升的过程中，不断满足其自我实现的需求。

该项目的实施满足了S省公司通过“建”模型和“用”模型来提升班组长能力的需求，对于网管中心人力资源管理整体水平的提升提供了新的思路，打开了突破口。主要有以下显著的效益：

图4：深圳海博智业班组长胜任力项目实施过程示意图

第一，全面梳理了企业对班组长能力素质的要求，准确地评估了网络口班组长的能力素质现状，为胜任力模型在有效应用奠定了基础。

第二，构建了班组长能力提升的闭环管理体系：基于胜任力模型，以评估现有能力素质作为桥梁，连接了培养和激励闭环系统。一方面，通过建立培养体系，全面加强班组长的基础管理能力及技术能力，不断提高其岗位胜任水平。另一方面，通过建立针对网络口班组长的有效激励机制，明确技术人员的职业发展通道,为网络口源源不断培养懂技术、精管理的后备人才资源。

胜任力模型作为人力资源管理中新理论技术，需要企业管理人员结合实际深入思考。基于以上项目实施，本文对企业胜任力模型的推行提出三条建议，以帮助企业实现胜任力模型从“奢侈品”到“实用品”的转换。

第一，因地制宜。胜任力模型的应用必须结合企业的战略背景，把握实际的需求和对象的特点，适用为最好，切忌一味地跟风和模仿照搬。第二，系统性。作为一种新的管理内核，胜任力模型应该为人力资源管理各模块提供新的切入点和依据，将人力资源规划、工作分析、甄选选拔、绩效管理、薪酬、培训等诸多人力资源职能连接起来，形成一套具有全新内核的管理系统。第三，常态化应用。不仅要重视“建模型”的过程，更要重视“用模型”的过程。企业应将胜任力模型的运用制度化、常态化，并根据企业内外部变化对工作能力新的要求，不断优化完善现有的胜任力模型，从而发挥其长效性的价值。

篇2：电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的`设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。

步骤一：胜任力要素解析

从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要第一文库网点的提炼更切近实际。

步骤二：培训要点与培训单元

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。

“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

步骤三：胜任力要素的培训要求

依据培训单元及其对应的培训要点，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训?”这一问题的整体解答，它抽象掉培训对象的差异，从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想;它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路。

步骤四：不同层及岗位培训侧重点差异

我们借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，建立起8个维度的分析对比体系，全方位地揭示不同层及岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点。

步骤五：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。

步骤六：课程定义与描述

对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。

步骤七：课程分层分类

篇3：电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

3G时代的来临, 不可避免地将中国电信企业的竞争引向资源、业务、市场等多个层面。在激烈的竞争中, 电信企业要想稳步提升客户服务质量、提升市场竞争力, 除了优质的硬件设施之外, 还必须建立完善的服务规范、倡导服务导向的企业文化, 同时需要广大员工, 包括各级管理人员、技术支撑人员、客户服务人员, 都具备胜任工作所需要的素质和要求。鉴于此, 当前阶段, 对身处服务第一线、与顾客发生直接接触的服务人员, 如营业人员、客服人员、营销人员等, 进行胜任力模型研究, 进而指导服务人员的招聘、培训、选拔、测评等工作, 无疑具有深远的意义。

2 3G对电信企业服务人员提出新的素质要求

与以往移动通信的发展不同的是, 我国3G的发展是在一个庞大客户群的基础上, 甚至有些地区的客户群已经趋于饱和。3G的发展, 不仅要考虑新客户的挖掘, 从现网客户角度看, 更需考虑如何引导老客户向3G业务转换。另外, 3G在中国刚刚起步, 无论技术演进、业务开发还是商务模式的搭建、市场营销的拓展, 尚处在探索阶段。因此, 3G的发展不只是单纯的技术概念, 而是多种因素共同作用的结果, 其中, 电信企业服务人员这一因素的作用举足轻重。

人才是现代企业最重要的生产要素, 也是生产力中最活跃的因素。与顾客发生直接接触的一线员工, 是向顾客传递企业价值的关键, 他们对于企业能否成功引导新顾客认知企业、能否成功留住老顾客具有重要的影响。3G时代, 电信企业要在激烈的竞争中立于不败之地, 必须最大限度地获取适合自身业务特点的人力资源;挑选、培训具有胜任素质导向的员工, 并最大限度地激发、挖掘这些员工的潜在力, 其重要性自然不言而喻。简言之, 3G对电信企业服务人员提出了新的素质要求。

2.1 要求服务人员具备更强的学习能力

进入3G时代, 层出不穷的新业务与随时可能出现的新问题, 成为电信服务人员面临的重大挑战。所以, 服务人员需要加强学习, 熟悉各项新业务, 以便更好地服务客户。

2.2 要求服务人员具备更好的沟通技巧

3G背景下, 无论顾客的需求还是运营商的业务提供, 都呈现出越来越强的个性化趋势。准确理解客户的问题, 迅速找到解决的办法, 实现与客户的有效沟通, 服务人员必须具备高超的沟通技巧。

2.3 要求服务人员具备更强的团队意识

进入3G时代, 运营商主导的产业链逐渐延长, 许多新的角色逐步加入。产业链的延长, 导致服务环节和业务流程的复杂化;也就意味着很多新型业务不是单纯哪一名服务人员能够独立完成, 而需要与团队成员合作来提供。因此, 团队意识在未来的服务中显得越发重要。

2.4 要求服务人员具备更好的服务导向

随着知识经济时代的来临, 人民生活水平的提高和通信技术的日新月异, 人们参加组织的目的在谋生的同时, 更主要的是希望满足其社交、感情、自尊、自立的需要, 对社会作出更多的贡献从而实现人生的价值。因此, 服务人员的甄选必须是那些充分意识到服务不是低人一等的工作, 乐于在服务他人、为他人解决问题的过程中得到乐趣的人。

3 胜任力模型研究概述

胜任力的概念是1959年由Robert White提出。1973年, David Mc Clelland在《测量胜任力而非智力》一文中提出用测量胜任力的方法代替传统的智力测验。此后, 人们在差异心理学、教育与行为学、工业与管理心理学等领域对胜任力展开了大量研究, 取得了较为丰富的研究成果。2003年, 国内学者叶龙提出, 胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的、能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。本文即采用这一概念。

胜任力模型不仅可以辨别和发展个体胜任力, 而且能够作为招聘、选拔、人员配置、评估等人力资源活动的基础。随着社会经济和相关理论的发展, 胜任力模型在企业中得到了广泛的应用。目前, 企业中关于胜任力模型的研究和应用大多集中在管理人员层面。

1980年, 美国盖洛普公司对国内282家大型企业、300多家中小型企业进行了调查, 结果显示, 大型企业中有效的管理者的最重要因素是:正直、勤奋、与人相处的能力, 另外还包括献身精神、能与他人一起工作、能通过别人把工作干好;中小型企业中, 与他人相处的能力居第一位, 其下是正直、勤奋、业务知识、智力、领导能力和所受的教育。1982年, 美国Mc Ber公司的咨询顾问理查德·鲍伊兹在其著作《胜任的经理人》中提出了一个素质的通用模型。通过对12个组织中41个不同管理岗位的20000名管理者进行的调查研究, 他提出的素质通用模型包括21种素质特征。

对运营商而言, 3G时代日益复杂的竞争环境, 不仅对企业管理人员能否胜任工作提出了新的考验, 而且对其有效引导一线服务员工, 及时把握、尽快适应企业内外部环境所发生的变化也是一大挑战。甄选、招募和培训更能适应新的运营背景要求的服务员工, 即对一线员工的胜任力进行研究, 同样具有十分重要的意义。

4 3G时代电信企业服务人员的胜任力模型构建

4.1 胜任力模型的构建流程

建立胜任特征模型的主要方法包括:直接观察法、关键事件技术、焦点访谈法、问卷法、专家小组讨论法、借鉴现成的胜任特征模型或专家数据字典的方法。上述方法各有优缺点, 而在建模时通常都是针对具体工作职位, 并因组织、职位类别和职位水平不同而不同。本文认为, 胜任力模型的构建是一个素质萃取的过程, 分为素质输入和素质输出, 并与具体的岗位相结合。因此, 本文提出的3G时代电信企业服务人员胜任力模型的构建流程如图1所示。

此模型中, 涉及了行为事件访谈法和问卷调查法。首先, 对电信企业服务岗位进行分析, 在此基础上结合3G对服务人员提出的素质要求, 编制访谈提纲, 进行行为事件访谈。通过行为事件访谈, 获取多项素质指标, 据此编制调查问卷, 对服务人员进行问卷调查。运用多元统计方法分析问卷调查数据, 获取初始素质模型。对初始素质模型进行检验, 得到最终的3G时代电信企业服务人员胜任力模型。

4.2 3G时代电信企业服务人员胜任力模型的构建

第一步, 选择企业样本, 通过行为事件访谈, 对访谈内容进行提炼;根据关键素质条目出现的频数, 得到电信企业服务人员的素质指标体系。该体系一般由5-6个一级指标、若干个二级指标构成。针对素质指标体系, 设计调查问卷, 由专家和服务人员对各项素质指标的重要性进行评价, 重要性高的指标得分高, 重要性低的指标得分低。

第二步, 回收问卷, 根据主成分分析法提取因子, 针对因子负荷度选取核心胜任素质。

第三步, 运用SPSS 16.0等软件对数据进行计算分析, 从全部二级指标中剔除若干指标, 剩下的素质指标即构成3G时代电信企业服务人员的胜任力模型, 如表1所示。

第四步, 为了胜任力模型具体应用的方便, 对各素质指标的重要程度做进一步区分, 如采用基于频率评定的统计方法进行分析, 以得到各项胜任素质指标的权重。

基于频率评定的数据分析方法, 是多层次的综合测评量化法, 它需要对不同维度下的二级素质因子进行频率统计, 即每一评定级别的选择概率, 通过统计调查, 确定每一素质因素的权数, 而后根据量化模型得到每一素质因子的评价分数, 以此筛选出核心素质要素。此方法不需要每个要素的具体评分, 只需被调查对象给出模糊评定即可。对于定量的表述测评结果, 可由专家确定每项分数。以“思想政治品德”和“社会责任感”两指标为例, 模拟设定的评分和频率如下:

第五步, 各素质要素频率确定后, 通过统计调查或专家讨论赋予各要素权数, 如A1= (a1, a2, …an) , ai是ui的权数。以5个评价项目为例, 则可建立A1、A2、A3、A4、A5五个权数集合。然后由各素质要素的量化矩阵及其权数矩阵, 计算出综合测评集。最后根据等级级别设定的评定分数, 计算出综合测评结果的数值。

5 电信企业服务人员胜任力模型的应用

胜任力模型可以应用到电信企业服务人员管理工作中的各个环节, 也可以帮助电信企业服务人员进行科学合理的职业生涯规划。

5.1 电信企业服务人员招聘

电信企业服务人员胜任力模型的构建, 明确了3G业务对服务人员提出的新要求。以胜任力模型为依据进行服务人员选拔、测评时, 对能在服务岗位上取得优异绩效的人所具备的素质特征和行为进行考核, 可以确保选拔出的服务人员胜任工作岗位。选拔过程中, 应重点关注重要性比较高的胜任素质指标。

5.2 电信企业服务人员绩效考核

胜任力可以区分工作岗位上绩效优异者和一般者。基于胜任力模型对电信企业服务人员的素质提升、任务绩效的提高等方面进行考核, 可以评定服务人员现有的能力和素质能否胜任工作岗位、能否在岗位上取得优异绩效, 评定结果可以作为服务人员培训和薪酬设计的依据。

5.3 电信企业服务人员培训

培训的目的是根据企业发展的需要, 弥补员工在各项能力和素质方面的不足。3G业务对电信企业服务人员提出了新的素质要求, 而这些要求可以通过建立胜任力模型反映出来。通过基于胜任力的电信企业服务人员绩效考核, 可以发现服务人员的现有素质与胜任素质之间的差距, 并依此制定培训方案。通过培训工作, 使服务人员具备胜任工作所需的能力和素质, 增强其取得高绩效的能力、适应未来环境的能力, 使企业能够应对3G时代新的挑战。培训过程中, 应加大重要性程度高的各项素质指标的培训工作。

5.4 电信企业服务人员职业生涯规划

指导电信企业服务人员进行职业生涯规划, 帮助其实现职业发展, 这是3G时代电信企业进行人本管理的基本要求。通过开发素质模型, 对服务人员的素质和潜能进行全面评价, 不但为企业的人力资源管理工作提供依据, 也为服务人员的职业生涯规划提供参考。从个人角度, 通过自身素质和胜任力模型之间的对比, 可以明确自身的不足, 为职业生涯规划提供参考;从企业角度, 对那些年龄渐长或由于其他原因需转出一线服务岗位的员工, 可以胜任力模型为参考, 安排其到更能发挥其优势的后台或支撑岗位。企业对服务人员职业生涯的良好规划, 也会反过来促进企业的更好发展。

6 结束语

本文从3G背景下对电信企业服务人员的新素质要求出发, 结合胜任力模型的相关理论和实践, 提出了构建电信运营企业服务人员胜任力模型的思路、流程和具体步骤。由于种种原因, 在本文完成之前, 未能进行具体的调查、访谈和统计、分析, 实际构建部分仅以示意图表示, 这是笔者在今后的工作和研究中需要继续深入探讨和完善的。

摘要：随着我国电信业进入3G时代, 无论业务种类还是业务特征, 较之2G时代都发生了巨大的变化, 同时对电信企业的服务人员提出了更高的要求。本文结合3G业务特点, 提出了电信企业服务人员胜任力模型的构建流程, 并就模型的应用提出了建议。

关键词：电信企业,服务人员,胜任力模型,3G业务

参考文献

[1]李德喜, 黄克新.加强电信企业管理以提高市场竞争力[J].江苏通信技术, 2000, 1:39-42

[2]McCelland D C.Testing for competence rather than for in telligence.American Psychologist, 1973, 28:1-14

[3]叶龙, 张文杰, 姜文生.管理人员胜任力研究[J].中国软科学, 2003, 11:96-99

[4]Boyatzis R E.The competent manager:a model for effective performance.New York:John Wiley&Sons., 1982

篇4：电信区域营销经理胜任力模型构建

1973年, 美国哈佛大学心理学麦克利兰教授首次提出了胜任力概念, 认为胜任力是以达成优秀绩效为出发点的, 可以被可靠测量或计数的个体特征。而胜任力模型是高效完成特定组织的具体工作任务所需要的知识、技能和特征的独特组合, 是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和。一般来说, 胜任力模型的要素主要包括三个:胜任力名称、胜任力定义和反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述。

2 电信区域营销经理胜任力指标的提取

2.1 电信区域营销经理的绩效标准

本文对电信区域营销经理界定为:各区域营维中心分管市场营销、客户服务工作的副主任及下设分部主任。遵循“绩效优先、兼顾能力、均衡发展”的原则, 电信区域营销经理绩效标准包括两部分:一是以收入贡献为导向, 对区域营销经理实行以效益为主, 兼顾服务和发展的业绩考核, 简称KPI;二是以预测未来绩效为目的, 对区域营销经理实行以素质和能力为主要内容的履职行为360度考核, 简称KCI。本文研究的胜任力模型将为KCI考核提供客观标准。

2.2 电信区域营销经理胜任力指标的提炼

行为事件访谈是获取胜任力信息的核心方法和主要工具。通过受访者描述的行为事例, 一方面提取胜任力指标, 另一方面为编制反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述获取信息, 构建胜任力词典和行为描述库。

(1) 访谈过程。选择武汉地区通信行业共40名区域营销经理, 根据事先设计的访谈提纲, 采用双盲设计进行行为事件访谈。要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例, 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项, 并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、涉及的范围和影响层面等。同时, 要求被访谈者描述自己当时的想法或感想, 例如是什么原因使被访谈者产生类似的想法以及被访谈者是如何达成自己的目标等, 在行为事件访谈结束时最好是让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

(2) 获取信息。通过对访谈记录和访谈录音进行整理, 获取主要由区域营销经理完成的、情节、任务、行为和结果都比较完整的事件75个, 其中:有36个成功案例, 有27个失败案例, 介于二者之间的12个;得到情节和行为比较清晰, 虽不够完整但是有价值的片断92个;在访谈快结束, 区域营销经理总结成功或失败的原因时提到的岗位知识线索47条, 岗位技能线索42条, 个人素质线索37条。从上述资料中可以得到大量的胜任力信息和行为描述信息。

(3) 信息编码。在行为事件访谈的基础上, 首先, 将那些带有动词“我觉得…我认为…”的句子提取出来;然后, 根据满足STAR原则, 提取人物清楚、背景、目的和结果清晰的行为素材;最后, 根据信息编码的要求, 按照“做什么”、“怎么做的”、“出于什么考虑这样做”、“做好的关键是什么”、“结果和目标是什么”的编码顺序, 对获取的行为素材进行编码, 形成反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述。

(4) 信息分类和整理。首先, 完成作息分类。根据来源将编码后的行为分为“绩优者”和“合格者”两个类别, 每项行为描述将获得第一个属性“绩优者”和“合格者”, 可以得到“绩优者行为描述”类别和“合格者行为描述”类别。根据事情和做事的方式方法相同或相似的原则, 对每类行为描述按照其含义进行合并, 根据合并的同类行为描述的数目确定出行为描述的属性2---行为数。

其次, 完成信息匹配。在完成行为描述分类、合并、计数工作后, 按照行为含义相同或相似的原则, 将“绩优者”和“合格者”行为描述进行匹配, “绩优者”的行为描述是“合格者”相同含义的行为描述的匹配项, 反之亦然。如果某个行为描述的匹配项存在缺失, 就认为该匹配项的行为数为零。

第三, 重新进行分类。将“绩优者”的行为数减去其“合格者”中匹配项的行为数, 得到该行为描述的“行为差”, 然后按照从大到小的顺序对“行为差”进行排序。将“行为差”排列在前一半的行为描述调整为“绩优”的区域营销经理的标准行为, 将排列在后一半的行为描述作为“合格”的区域营销经理的标准行为。同时, 在这次分类的基础上修改行为描述原来的属性1, 得到该行为描述新的“绩优者”和“合格者”的属性。

第四, 完成信息整理, 根据同公司战略关联的程度、影响的范围、实现的难易程度进行判断, 将4个认为较容易实现的“绩优者”行为标准调整到“合格者”行为标准中, 将2个较难实现的“合格者”行为标准调整到“绩优者”行为标准, 最终完成了绩优者行为标准和合格者行为标准的整理工作, 也为下一步绩优区域营销经理胜任力指标的抽取奠定了基础。

综上所述, 经过信息获取、信息编码和信息整理阶段, 获得绩优者行为标准和合格者行为标准, 从绩优者行为标准中我们共抽取了积极进取等37项胜任力指标。

2.3 胜任力指标的问卷调查和筛选

为了广泛征求区域营销经理意见, 弥补在行为事件访谈中遗漏的信息, 验证行为事件的主题分析和编码结果, 看从样本行为事件访谈中提取的胜任力指标是否能够得到区域营销经理的认同, 本文对上述37项胜任力指标, 采取问卷调查法进行筛选, 并在此基础上编制正式的胜任力调查问卷。

(1) 初始问卷试测。

将上文提炼出来的37项胜任力指标, 形成电信区域营销经理胜任力初始问卷, 并以武汉电信行业区域营销经理为例开展初始问卷试测工作。参与试测的样本为公司绩优区域营销经理、区域营销经理的直接上级和其他熟悉区域营销经理的专家, 共计40人, 从事营销工作的时间均在两年以上。初始问卷采用六点量表进行胜任力指标重要性程度评定, 数字越大表示该项指标对成为一名优秀区域营销经理越重要。

此次试卷回收率和有效率均达到了100%。对收回的初始问卷, 我们手工录入数据并采用统计软件SPSS11.0统计出问卷各胜任力指标的平均值。完成初次筛选、合并工作后, 保留33项胜任力指标, 并完成了每项胜任力行为描述的补充、修改工作, 最后形成电信区域营销经理胜任力正式问卷。

(2) 正式问卷施测。

(1) 问卷设计与说明。

正式调查问卷由两部分组成:

第一部分:调查对象的基本信息;第二部分:正式调查问卷, 共33项胜任力指标, 问卷评定采用六点量表。1表示该项胜任力指标对成为一名绩优区域营销经理非常不重要, 6表示极其重要。

(2) 问卷调查对象。

问卷调查对象为武汉地区共81名区域营销经理。问卷采用直接发放的形式, 共发放调查问卷81份, 回收76份, 回收率93.2%, 均为有效问卷。

(3) 胜任力指标评测的统计结果。

针对收回的有效试卷76份, 依次统计出33项胜任力指标的重要程度平均值, 及76名被试的描述性统计结果。在此次问卷调查阶段没有产生新的胜任力指标。据统计, 33项胜任力指标的重要性平均值均在3.2以上, 说明问卷中各项指标的重要性程度得到区域营销经理的普遍认同。根据调查问卷结果, 综合专家小组的意见, 最终形成电信绩优区域营销经理23项胜任力指标。

3 电信区域营销经理胜任力模型的确定

3.1 胜任力名称和定义

本文以行为事件访谈法获取的电信区域营销经理胜任力共有23项。按照简单明了, 便于理解和记忆的原则, 并根据胜任力指标在语义和属性上的一致性进行归类形成模块, 对各胜任力指标和胜任模块进行命名和定义:

胜任模块1:包含5项胜任力指标:团结协作、积极进取、灵活运用、策略思维、创新思考。这些指标主要体现了对工作的积极态度, 灵活应变的性格和成熟的思维方式, 反映的是内在的隐性的胜任力指标, 因此, 命名为个性特征;

胜任模块2:包含3项胜任力指标:电信知识、营销知识、成本效益。这些指标主要体现了区域营销经理所必须具备的岗位知识, 因此, 命名为专业知识;

胜任模块3:包含5项胜任力指标:公道正派、领导团队、组织协调、沟通能力、持续学习。这些指标主要体现了区域客户经理作为一个区域营销团队的核心人物, 其内在思想品德、领导力、个人职业发展上所应具备的内在和外在的能力特征, 因此, 命名为团队建设;

胜任模块4:包含5项胜任力指标:诚实守信、服务意识、理解他人、影响他人、自我控制。这些主要体现了对客户服务工作的认识、态度和做好客户服务工作所应具备的技能, 因此, 命名为客户服务;

胜任模块5:包含5项胜任力特征:组织意识、建立关系、信息收集和分析、市场敏感、营销策划。这些体现了要取得优秀的市场营销业绩, 所必须具备的职业素质和岗位能力, 因此, 命名为岗位能力。

3.2 胜任力模型的确定

在胜任力模型构建工作中, 完成了胜任力命名、明确了胜任力定义后, 还要计算各胜任模块或胜任力指标的权重, 为下一步进行区域营销经理胜任力考评工作奠定基础。开展胜任力模型的权重赋予工作, 是根据每个胜任力的重要性平均数来确定的, 也可参考行为事件访谈中各项胜任力的频次统计。各胜任模块的权重赋值步骤如下:首先, 明确每个胜任模块包含的胜任力指标;接着, 计算每个胜任模块得分。以该模块所包括胜任力指标的重要性平均值的平均分作为该胜任模块的得分;其次, 计算胜任模块得分总和。将5个胜任模块的得分之和作为胜任模块得分总和;最后, 权重赋值。将该项胜任模块得分与胜任模块得分总和之比作为该项胜任模块权重。通过计算, 区域营销经理胜任模块权重分别为:个性特征 (22.5%) 、专业知识 (12.5%) 、团队建设 (21%) 、客户服务 (21%) 、岗位能力 (23%) 。同样, 对胜任力指标的权重赋值也可比照上述步骤得出。

本节在完成区域营销经理胜任力名称、胜任力定义、计算胜任力权重之后, 确定出电信区域营销经理胜任力模型, 包括5个胜任模块和23项胜任力指标。

3.3 反映胜任力行为差异的行为指标等级描述

初步完成胜任力模型构建工作后, 为了便于对区域营销经理开展履职行为标准的设计, 为开展履职能力考评提供客观标准和理论依据。根据前文行为事件访谈中得出的绩优者行为标准和合格者行为标准, 对每项胜任力指标进行了行为指标等级描述, 一般分为四个层级:基本满足岗位胜任要求;满足岗位胜任要求;高度满足岗位胜任要求;超越岗位胜任要求, 胜任程度为区域营销经理职业发展和培训体系设计提供了客观标准。

4 电信区域营销经理胜任力模型的检验

为了保证胜任力模型的准确性和可靠性, 我们必须对其有效性进行验证。考虑到在一段时间内, 胜任力指标具有持续稳定的特点, 而其对区域营销经理的绩效具有持续的影响, 因此将工作绩效作为胜任力模型的有效性验证指标是较为合适的方法。

在本研究论证中, 随机抽取40名区域营销经理。一是获取评价。安排40名员工的直线经理对其在每一项胜任力指标的绩效水平表现进行评分。按照5点记分法, 分数越高表示胜任度越高, 并对每个等级附有详细的行为描述, 方便直线经理作出客观评价。二是计算分数。求出被评价的每一个胜任力得分以及23项胜任力得分总和。三是统计分析。获取区域营销经理年度的绩效考核成绩, 并以全年绩效成绩平均分作为每位被评者的最终绩效考核成绩。将上述数据录入SPSS11统计软件, 通过Pearson积差相关分析方法, 对员工个人胜任力得分与其绩效考核成绩之间、个人胜任力得分总和与其绩效考核成绩之间进行相关分析, 计算出相关系数来验证胜任力模型的有效性。

经过计算得出, 区域营销经理胜任力得分总和与绩效水平的相关系数达到0.636, 每个胜任力均与绩效水平之间存在明显的正相关关系, 即胜任度越高绩效水平越好, 表明胜任力与个人的绩效之间存在密切关系, 对个人的绩效水平影响显著, 从而说明本研究所构建的区域经理胜任力模型具有良好的效度。

摘要：以电信行业区域营销经理为研究对象, 主要采用行为事件访谈法、调查问卷法获取胜任力信息, 并对胜任力信息进行整理、编码和分析, 提炼出胜任力指标和行为指标等级描述, 构建了电信区域营销经理胜任力模型, 并对胜任力模型进行了检验。

关键词：电信,区域营销经理,胜任力模型构建

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