中间业务思考题

中间业务思考题（精选8篇）

篇1：中间业务思考题

中间业务思考题：

一 选择

1.表外业务中的表指的是（）

A试算平衡表B资产负债表C利润表D现金流量表

2.下列对中间业务表述正确的是（）

A表外业务属于中部业务B中间业务就是收费业务

C中间业务就是新业务D中间业务是创新的业务

3.借记卡不具备的功能是（）

A支付功能 B结算功能 C储蓄功能 D消费信贷功能

4.商业银行表内业务面临的风险是（）

A信用风险B利率风险 C流动性风险D操作性风险

5.中间业务面临的主要风险是（）

A信用风险B利率风险 C流动性风险D操作性风险 6.商业银行最传统的中间业务是（）

A出口押汇业务B贷款业务C担保业务D结算业务

7.信托业务的基本职能是（）

A财务管理B融资C信用服务D信用中介

8.（）是指商业银行购买借款企业的应收账款，并在收回前提供融资之外的其他服务项目。A银行承兑B出口押汇C代理融通D进口押汇

9.现代租赁业务的典型形式是（）

A融资性租赁B操作性租赁

C经营性租赁D服务性租赁

10.（）是指银行信托机构根据客户的存款申请吸收存款并代为管理和运用的业务。A信托存款B证券投资信托C委托存款D信托贷款

11.商业银行结算业务产生的基础是（）

A存款负债业务B贷款业务

C票据结算业务D代收代付业务

12我国人民银行规定信托机构可吸收的信托存款有：

A科研基金B财政部门委托投资的信托基金

C劳保基金D企业主管部门委托投资的信托基金

13.我国银行开办的代理业务主要是（）

A法定代理业务B委托代理业务

C指定代理业务D代理代理融通业务

14.近代信托业务起源于（）

A日本B美国C英国D中国

15在受托人没有过失情况下信托的经营风险由（）承担

A受益人B委托人C受托银行D三者共担

二判断:

1.银行在信托业务中充当间接融资主体

2.租期长，租赁物的维修保养由承租人负责的租赁是服务性租赁。

3.若希望获得银行的结算服务必须到银行开立帐户否则银行不提供结算服务

4.代理融通业务中代理银行对向其转让应收帐款的客户具有追索权

5.国内结算的主要形式是现金

6.无风险的服务活动主要是开拓客户资源

篇2：中间业务思考题

政金融在新的形势下，在激烈的同业竞争中求得生存与发展的重要途径。

一、当前邮政金融基层机构发展中间业务的现状

1、开办中间业务的创新意识滞后，市场竞争意识不强。商业化经营的着力点仍是放在传统的吸收储蓄上，没有把发展低成本、小风险、高收益的中间业务摆上重要位置，而是停留在领导层讲起来重要，中层做起来次要，基层行动上不要，中间业务与储蓄业务相比仍是一条“短腿”。而且中间业务的开办也严重滞后于商业银行，不是市场需要什么中间业务，邮政金融就开办什么中间业务，而是跟在银行后面跑，缺乏自

主性和灵活性。

2、专业技术人才缺乏，新技术不能随业务需求而及时得到应用。新业务的开办必须靠高科技支撑。而邮政金融的计算机网络建设周期长，缺乏统一性、超前性、先进性，难以适应业务发展的需求。如某市局中间业务平台开发近一年多，仍不能实现网上办理代收、代发、代办等业务。技术支撑的滞后制约了中间业务的发展。另外，中间业务专业人才缺乏，兼、代办人员业务知识、业务技能欠缺，不能胜任中间业务工作。

3、开发业务的视野不宽，开办的业务范围狭小。近年来，邮储开拓的中间业务是以“二代”（代收电信费用、代发工资）业务为主，业务范围狭小；有些基层邮储机构甚至把发展中间业务简单地理解为就是发展“二代”业务。还有不少企业尚未完全认识到中间业务的广阔前景，而是被动应付式的开办中间业务，上级布置什么业务，基层就开办什么业务。再加上邮政金融机构与各商业银行在发展中间业务种类上有较大的趋同性，个别银行为了抢占市场往往不惜血本，导致某些掌握大量资金的部门“炒卖”中间业务委托权，商业银行为获得垄断部门的业务，不得不迁就这些行业部门的要求，给邮政金融中间业务的发展带来不利

影响。

4、业务发展速度缓慢，业务收入比重极低。在经济较发达的中等城市，邮政金融中间业务的发展也只是零打碎敲，经济欠发达的县级邮政金融中间业务发展则几乎是空白。即使搞一些代收代发业务，也仅是作为低成本储蓄存款的服务项目，不计手续费收入，甚至还要付出一笔协储酬金，导致中间业务发展成本较大，市场份额偏低，收入占邮储收入比重极低。

5、投入大，回报周期长，即期效益不明显。从整体上看，目前邮政金融中间业务的开办仍处于起步、探索、成长阶段，加之受客观条件的限制与营销人员业务素质不高因素的影响，从所开办的中间业务经营状况来看，回报率低，即期效益难以体现。以代发工资为例，某城市中心网点为一单位代发离退休职工工资近６００户，月余额约有２４万余元，一般是当日进帐，次日开始支取，几天后沉淀资金不足千元。在不计固

定资产折旧等经营费用的情况下，大多数网点中间业务经营状况不佳，效益普遍不明显。

6、中间业务机构不顺。按邮政部门的有关规定，中间业务部门只作为邮政储蓄的内设机构，业务的办理由储蓄网点兼、代办。由于中间业务没有独立的经营管理机构与对外营业服务网点，无法进行专业化经营与管理，攻关的力度极其脆弱。这种经营格局与中间业务的特点极不相称，在一定程度上制约了中间业务的发展。

二、发展邮政金融中间业务的思路与对策

1、争取政策支持，扩大中间业务经营种类与范围。邮政储蓄虽然经过了十几年的发展，但由于受政策和体制的影响，始终是一个准银行性质的金融机构，金融的很多业务种类以及中间业务邮政储蓄还不能开办，如资金账务的对公结算与划拨、小额贷款与抵押贷款、外币储蓄、教育储蓄等。邮政储蓄应积极争取更多的政策支持，开办更多的金融中间业务，扩大中间业务经营范围，进一步调整完善邮政金融中间业务的业务结构，更快、更高、更好地推动邮政金融中间业务的发展。要取得央行的政策扶持，争取邮储资金部分上缴，部分自主经营的政策，将邮储资金运用在三种渠道：（１）转存中国人民银行，由人民银行用于国内基础设施建设、工农业投资和国家大型建设项目等；（２）发放个人小额抵押贷款，尤其要发放个人消费信贷，如消费贷款、汽车贷款、住房贷款、教育资金贷款等风险小、回收率高、发生坏账、死账、呆账情况少的业务；（３）购买国债。由于国债利息较高，信誉可靠，利息收入稳定，有利于邮政储蓄增加利差收入和中间业务的发展；（４）在人民银行政策指导下，设立基金、投资外国债券和国内成长性好的股

票等，减少邮储资金转存人民银行对利差收入的依赖性，谋求邮政储蓄收益的最大化

2、开展金融创新，大力发展中间业务。邮政储蓄应以更多的金融服务品种，更先进的邮政金融科技，通过优质的服务方式争取客户，扩大市场份额，不断的进行金融创新，推出各种中间业务，如代缴代付业务、电子汇兑业务、代理寿险与财险保险业务以及年金保险业务、个人理财业务、投资顾问和信息咨询业务，并适时的开发和创新中间业务，满足市场客户现实的和潜在的需要，这不仅为客户提供多样化的服务，而且还能够拓宽邮政储蓄中间业务的经营领域，获取高额利润。另外要强化结算性中间业务的发展，充分发挥邮政３．１万多个汇兑网点的优势，依托中国邮政与美国等１７个国家和地区建立的汇票互换业务和全

国２３６个通汇局的网络优势，实现完全的电子汇兑结算系统，以便于快捷、高效的电子汇兑、结算业务的全面推开。

3、发挥网络优势，加快农村邮储中间业务发展。目前全国拥有邮政储蓄机构３３６９８个，网点覆盖３１个省（区、市），邮储联网城市中心主机有６９台（套）、网络覆盖１３１６个地、县、市，联网ＡＴＭ自动柜员机４３１０余台。邮政储蓄网点遍布城乡，甚至最边远、最偏僻的山村，已联结成一个比较庞大的金融市场。可以说邮政金融业竞争环境日益完善，与国内其他商业银行早已展开竞争，与外资银行的竞争也拉开了序幕。在农村金融业务及其中间业务的发展是邮政金融中间业务最大的发展优势，因此要充分利用这一优势，抓好各项措施的落实，加大农村邮政金融中间业务发展的力度，抓住加快农村邮政金融中

间业务发展这条主线，提高中间业务市场占有率。

4、优化储蓄网点资源，提高中间业务综合发展能力。由于商业银行、外资银行与邮政储蓄获取利润的渠道不同，邮政储蓄有存款才有效益，才有利润，而且紧紧依托储蓄网点余额的增长。因此，邮政始终要充分调动网点众多的优势，发挥网点的核心作用和邮储经营成本较低的优势。一方面要努力提高单点邮储余额，尤其要提高低产网点邮储余额和中间业务市场份额；另一方面以高产网点为中心调整现有网点布局，根据网点的经营实际情况，将一些业务混合的柜台如改为储蓄专柜和中间业务专柜，将一些高产网点余额较高的储蓄专柜改为单开门面的、具有中间业务综合发展能力的储蓄所；再一方面适度投入，对单开门面的储蓄所外部形象和内部环境进行改造、改善，为储户创造一个相对独立、封闭、安全、舒适的用储环境；最后可借助原有的邮政营业设施，发展新的邮政储蓄网点，只要对现有的邮政营业员进行一定的业务培训就可以上岗工作，成本投入很低，而其他商业银行要想增加新的网点，首先就要在硬件上有较大的投放，如

征地、招聘工作人员等。邮政金融的经营成本低是其他金融机构无法比拟的。

5、从分配制度入手，改变现行的经营机制。在转换经营机制的过程中，要进一步健全内部激励机制，落实分配政策与防范金融风险制度，推进人事和报酬制度改革，充分调动员工的积极性和创造性，使员工个人收益与企业经济效益密切挂钩。经营责任制改革的关键在于考核指标和激励政策的确定，不能简单的以包代管、以包代奖、以包代惩。要将余额的增减、市场占有率、利差收益率、绿卡发卡量、中间业务量与收入以及资金安全风险、服务质量等纳入考核指标体系，科学计分、按量计酬。要明确经营承包者的责、权、利，使其外有压力、内有动力，不断增加网点的综合业务发展能力，形成规范的经营机制，走持续发展、稳步提高的道路。

6、建立先进的、科学的、高效的、统一的邮政金融中间业务平台。邮政金融中间业务平台，就是使多项金融业务、各类中间业务都可以在邮政储蓄网点同时操作，并能够延伸到金融业的方方面面，与银行金卡网接轨，实现与金卡全国总中心联网，与各证券公司联通，使邮政金融网与各金融机构实现互连、互通，实现实时的电子转账、划账、结算以及异地存、取款，使邮政储蓄绿卡网能向社会提供更多的、更好的，全方位、多功能、多元化的业务功能和服务，发挥邮政储蓄绿卡网覆盖面广、业务功能齐全、结算准确、汇

篇3：对商业银行发展中间业务的思考

所谓商业银行中间业务是指银行不运用或较少运用自己的资金, 以中间人的身份替客户办理收付和其他委托事项, 提供各类金融服务并收取手续费的业务。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善, 中间业务的发展成为大势所趋。

(一) 商业银行适应存贷利率差减少的需要

近几年来由于我国商业银行存贷款利差幅度的减少, 其收益所占的比重也在日益缩小。在这种情况下, 必须适应市场环境的变化去开拓各种非利息业务, 寻找新的利润增长点。

(二) 商业银行经营发展, 提高市场竞争力的需要

随着经济的发展, 银行传统的经营观念也越来越不能满足客户的金融需求。因此, 银行应该大力发展中间业务, 以此来推动银行发展、满足客户的需求。此外, 随着金融市场的全面开放, 大力发展中间业务是银行应经国际化、多元化的需要, 也是其提高市场竞争力的需要。

(三) 商业银行化解不良资产, 提高资本充足率的需要

一般来说, 世界主要银行的不良资产率不到4%, 而我国商业银行的不良资产率远远高于这个数字, 达到了20%左右。这严重降低了银行的资本充足率。中间业务具有成本低、收益大、风险小的优势, 有助于商业银行积累大量资本, 化解不良资产, 增强竞争能力, 是商业银行未来竞争的重点。

二、我国商业银行发展中间业务存在的问题

(一) 经营理念落后, 对发展中间业务存在认识偏差

受落后的经营理念束缚, 我国商业银行对国际银行业中间业务快速发展的趋势认识不足, 对利率市场化步伐加快和金融市场全面开放后面临的生存和发展的压力认识不足。没有对商业银行业务进行准确定位, 普遍只重视开拓存贷业务, 将中间业务作为存贷款业务的附属业务、派生业务, 以牺牲中间业务为代价换取存贷款业务的快速增长, 甚至不惜成本, 采取少收费或不收费, 就是为了占领信贷市场。没有从战略角度将中间业务作为商业银行三大业务之一来发展。

(二) 服务品种单一, 科技含量不高, 创新能力不足

中间业务是金融创新的产物, 业务品种众多, 而目前我国国有商业银行开展的中间业务服务, 仍以传统的接受客户委托, 不占用自己的资产和收取手续费为主。据悉, 全国已开办的中间业务品种多达400多种, 但从整体看起主导作用的仍是那些筹资功能较强、日常操作简单的结算类、代理类等技术含量低、利润率很低的低附加值业务, 相比之下, 那些具有高附加值的咨询类、承诺类、代客理财的中间业务比较少, 各类担保贷款和投资承诺、外汇买卖等新兴表外业务发展缓慢, 很多业务尚处于初级状态, 金融衍生工具则基本是空白, 缺乏深度和广度。

(三) 管理无序, 缺乏统一规划

由于中间业务的开展往往涉及多个部门, 使得中间业务难以像存贷款业务那样, 集中由某一个部门管理, 需要一个专门机构来进行统一规划和管理。然而, 我国商业银行缺乏科学的管理经营体制, 在发展中间业务过程中没有专门的一个部门进行统一的规划和协调, 导致中间业务管理部门权限不清、职责不明, 容易与与其他业务部门产生利益冲突。此外, 由于中间业务的管理缺乏业务政策和决策的统一性、连贯性, 中间业务的发展受到了严重制约。

(四) 收费偏低, 同业竞争不规范

国内中间业务市场竞争不规范、收费偏低和标准不统一问题已成为制约商业银行中间业务发展的主要障碍。在《商业银行中间业务管理暂行办法》出台以前, 各商业银行收费标准高低不一, 不少商业银行在某种程度上将其作为争夺存款份额的手段, 致使商业银行中间业务开展出现低收费或无偿服务的恶性竞争局面。《办法》虽然对中间业务收费标准有了一定的规定, 但很多银行仍然采取各种变通手段少收费或不收费, , 使银行在中间业务市场竞争中仍然无法避免无序的恶性竞争。经常会出现一行开办了新业务品种, 其他银行一哄而上仿效的情况, 导致银行之间中间业务品种基本雷同。此外, 受传统观念影响, 我国消费者对银行的有关中间业务收费还不能接受, 这又进一步降低了银行推广新业务过程中的积极性。

(五) 技术手段落后, 高素质从业人员严重不足

商业银行的中间业务是技术含量高的业务, 对计算机的网络化水平、电子通讯的速度质量要求极高。而我国的商业银行缺乏高效、快捷的结算支付系统和信息管理系统, 给中间业务经营与发展带来较大的负面影响。

此外, 中间业务是知识密集型业务, 涉及领域广, 需要熟悉银行业务及计算机、法律、国际金融、投资、证券、保险等专业知识的复合型人才。长期以来, 商业银行培养了一批高素质的专业人才, 但缺乏既懂银行业务, 又懂证券、保险、信托等业务的复合型人才, 制约了那些技术含量高、附加值高的业务的深入发展。

(六) 金融监管部门和地方政府政策不统一, 管理体制僵化

虽然央行在政策上鼓励商业银行发展中间业务, 但是由于央行的政策和地方政府的政策缺乏一致性, 使得银行和地方政府的纠纷时有发生。举个例子来说, 工商局认为银行发展的新业务未在营业执照上注明, 超出了其注册的营业范围;物价局对银行的收费标准存在异议, 要进行整顿。

我国的《商业银行法》对于银行的业务实行严格的分业经营管理, 明确商业银行在国内不得从事信托投资业务和证券业务。虽然初衷是为了促进金融业的稳定和健康发展, 但在客观上限制了银行设计开发跨领域、综合性、多方位的中间业务产品, 抑制金融产品的创新。虽然央行已于2002年8月颁布了《管理办法》, 但仍然无法取得突破性进展。

三、发展商业银行中间业务的对策与建议

针对上述问题, 我国可借鉴西方国家发展表外业务的经验, 采取如下对策:

(一) 更新经营理念, 将中间业务作为商业银行新的利润增长点

随着市场经济体制的不断完善, 商业银行存贷款业务利差将越来越小, 利息收入对利润的贡献度将大幅下降。我国商业银行自身应充分重视中间业务, 摒除“中间业务只是存贷业务的附属业务”的观念, 将中间业务定位为新的利润增长点, 使之成为支柱业务。

(二) 积极开拓表外业务新品种, 开发出满足差异化需求的中间业务产品

我国商业银行可以考虑从业务种类、业务方式、业务内容、客户关系、收费方式等方面进行创新, 发展咨询业务和交易业务, 在发展传统存贷业务的同时向客户介绍信用卡、投资咨询、个人理财等业务。同时要对客户资源进行细分, 满足客户多元化的需求。

(三) 建立统一的中间业务管理机构, 加强中间业务风险监督与内控

商业银行应成立中间业务管理部, 统一制定中间业务的发展目标和新产品开发战略, 开展中间业务活动, 并进行有效地绩效考核和评估。同时, 健全风险内控和监管制度, 中间业务是一种低风险性业务, 但并不等于是无风险业务, 可能存在信用风险、市场风险、流动性风险、结算风险等。鉴于这种情况, 商业银行在开展中间业务时, 必须坚持业务拓展与风险防范并重的原则, 建立中间业务规章制度和操作规程, 加强对中间业务的内部稽核和监督等。

(四) 制定统一的收费标准, 创造良好的外部发展环境

金融监管部门对商业银行的中间业务的管理需要进一步完善, 因此制定统一的收费标准就成为关键。因此应充分发挥银行业协会的作用, 由协会牵头, 加强银行之间的沟通和联系, 使得银行之间对于收费所带来的一系列问题达成一致, 以创建公平竞争环境。

(五) 加强科技投入, 打造高素质人才队伍

中间业务的竞争很大程度上是技术装备和人才的竞争。

一方面, 注意科技开发, 加快建设计算机网络, 实现金融电子化, 开发或引进能满足不同客户需求的软件系统。

另一方面, 中间业务种类繁多, 涉及面广, 是集人才、技术、机构、网络、信息、资金等于一身的综合业务, 因此, 商业银行发展中间业务, 不仅需要经营管理人才, 还需要专业型和复合型人才。

在这种情况下, 商业银行既要大力引进一批具备金融、法律、财会、税收、企业管理、计算机等专业知识的人才;又要建立员工长效培训机制, 为员工提供再学习的机会, 使其能够符合中间业务的发展需要。

(六) 完善金融法规, 实现混业经营

尽快制定有关表外业务法律和规章, 放松对中间业务的限制, 从法律上保障中间业务的开发和经营, 避免政策不统一给中间业务带来的阻碍, 此外, 立法应逐步放松对经营业务的限制, 鼓励银行开发新的经营业务品种, 使得商业银行早日实现混业经营。从而为银行进行中间业务创新提供良好的外部条件。

摘要：随着存贷款利差幅度的减少和我国商业银行面临的竞争形势日趋严峻, 中间业务已成为商业银行新的利润增长点和竞争点。文章通过对商业银行中间业务的现存在的问题进行剖析, 提出了解决相应问题的建议及对策。

关键词：商业银行,中间业务,业务创新

参考文献

[1]、谈伟宪.加强创新监管提升银行创新能力与竞争力[J].中国金融, 2007 (15) .

[2]、江岩.关于商业银行业务转型的思考[J].农村金融研究, 2007 (3) .

篇4：商业银行中间业务的法律思考

摘要：中间业务已成为我国商业银行经营的重要目标和任务。然而，在商业银行发展中间业务的过程中，我们必须充分关注其中隐藏的一些法律风险与障碍，并采取必要的应对措施，以确保中间业务在合法台规的前提下实现健康发展。本文拟就商业银行中间业务的法律风险及其防范措施进行初步探讨。关键词：商业银行中间业务法律风险

0引言

加快中间业务的发展已成为我国商业银行拓展服务领域、改善收益状况、增强抗风险能力、推动产品和服务创新以及提高综合竞争力的客观要求和现实选择。但是中间业务法律关系复杂多样，容易滋生法律风险。因此，借鉴国外商业银行发展中间业务的经验，防范业务开展过程中可能出现的法律风险，对于促进商业银行中间业务的发展无疑具有十分重要的现实意义。

1我国商业银行中间业务法律风险分析

1.1中间业务在立法上的缺陷产生的法律风险从20世纪90年代中期开始，我国商业银行才开始逐渐开拓中间业务，但并没有相关的法律法规来引导和规范商业银行中间业务的开展。2001年公布的(商业银行中间业务暂行规定>及其实施细则，相对于中间业务的发展而言仍有不少空白，而且有关中间业务的立法内容侧重监管。忽视了银行与客户关系的调整，缺乏对中间业务当事人权利义务的规范，使得中间业务法律关系缺乏稳定性、可预期性和确定性。法律上的空白，造成了较多法律风险，如增加了相关监管部门进行管理和监督时的自由裁量权，使监管部门对违规行为的认定及处罚均有一定的随意性；商业银行和客户的许多行为在法律效力上有一定的不确定性等。另外，我国金融监管法律过于严格，制约了商业银行中间业务的快速发展。

1.2中间业务产品的创新需求与法律、法规相对滞后的矛盾突出导致的法律风险商业银行利用现有的资源如网络，在不增加银行资产和负债的情况下为客户提供各种增值服务，是银行中间业务的重要特征。因而。创新是中间业务的必然要求。国内银行中间业务的创新主要表现在两个方面：一是银行服务与证券、保险市场的结合方面，主要是证券资金清算、银证合作、资产证券化等。二是利用现代信息技术提供网上银行等电子化金融服务。然而，目前我国这两方面的法律、法规十分缺乏。以网上银行为例，中国人民银行颁布实施的(网上银行业务管理暂行办法>，主要是规范商业银行开展网上银行业务的准入条件、审批及风险管理，侧重监管职能，而未涉及银行与客户之间的权利义务安排，网上银行所涉及到的电子认证、电子货币及电子资金划拨等方面的法律，在我国还不完备，使得中间业务的创新缺乏一个完善的法律环境，商业银行中间业务的法律风险更加凸现。

1.3中间业务风险防范机制的缺失导致的法律风险在法律风险管理的组织上。中间业务的开展往往涉及多个部门，商业银行通常没有一个专门机构来进行统一风险管理，组织上难免有疏漏之处：例如，商业银行内设法律事务部门力量通常较薄弱，而且多数法律人员忙于商业银行传统的资产负债业务，同时中间业务营销多数是在基层行，但基层行多数没有专门的法律人员，员工法律知识和法律技能更是参差不齐。再如，尽管商业银行越来越重视统一的风险管理，但风险管理部门介入更多的是传统的资产负债类业务，中间业务。特别是创新型的中间业务常常游离于银行风险管理系统之外。

1，4信息披露不充分形成的法律风险虽然2002年5月我国出台了《商业银行信息披露暂行办法》，但是并无专门的中间业务信息披露制度。尤其是金融衍生工具出现后，中间业务作为表外业务。其信息在传统的会计报表中已无法如实、充分地反映。使报表中隐含的风险加剧。在向社会公众、投资者披露信息方面，部分银行的做法也很不规范，如在销售理财产品过程中，由于没有相应的信息披露规范约束。银行不得不在吸引客户和如实揭示风险之间作出抉择。一般情况下，银行为了保住市场，而往往忽视了法律风险，未如实履行告知义务，导致信息不透明，客户对产品的风险状况不了解，无法作出客观的风险评估，为日后可能出现的纠纷埋下隐患。

2防范我国商业银行中间业务法律风险的对策

2.1完善中间业务法律规范体系，为中间业务的健康发展提供法律保障尽快制定一整套完整的、操作性强的、相互协调的、与国际惯例接轨的中间业务法律规范体系。立法者应重视立法的整体规划，可以用指引、办法、解释、法规、法律等不同形式，有层次、有重点地对中间业务操作程序、风险评估和内控系统等。进行详细、微观、实践性的规定，并尽可能提升中间业务立法的层次，以提高它的权威性。

2.2建立鼓励商业银行创新中间业务的法律机制建立严格的金融监管法律体系，对金融业进行严格的监督管理，是有效防范金融风险、维护金融体系安全之所在。但是，由于法律内在的稳定性、强制性以及普遍性等特征，某些法律规制在防范风险的同时又可能成为不断变化发展的业务创新的阻力。要达到既实现有效监管，又切实防范风险、谨慎准入、规范运作，支持和鼓励商业银行创新中间业务品种的目的，就必须研究金融创新对法律规制的影响，建立一种能灵活适应商业银行中间业务创新的法律机制。首先，立法部门要积极审视旧的法律制度的合理性，以便寻找改进的突破口，或是建立一种新的法律制度以重新规范金融创新带来的法律需求。其次，行政执法部门、审判机构要从实际出发，解释刚性的法律，以通过法律解释、判例作出新的回应，以解决实践与法律的部分冲突。最后，监管者要不断改进监管方式，扩大监管内容，促使新的监管制度的建立与完善。

2.3强化商业银行中间业务内控的法律规制和自我约束，把自律和他律有机结合起来金融机构的内控制度是指金融机构内部为完成既定的工作目标和防范风险。对各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。对商业银行最有效的监管应当是金融机构内部的自我监督和管理。缺乏内部的自我控制，商业银行中间业务的风险控制和风险防范就如“千里之堤，溃于蚁穴”。英国巴林银行的破产即是一个深刻的教训与例证。因此，要加强商业银行中间业务内控制度建设，包括健全业务管理制度，严格操做规程，加强检查监督，建立风险监控和预警系统，完善奖惩激励机制等。

2.4加强对中间业务信息披露的立法规范我国可借鉴西方国家的立法，如美围的财务会计准则第105号《对具有中间业务风险和集中信用风险的金融工具的揭示》、第107号《金融丁具公允价值的揭示》及第1 19号《对金融衍生工具及金融工具公允价值的揭示》，要求商业银行对中间业务风险和公允价值进行定性和定量披露。

篇5：对商业银行中间业务发展的思考

内容摘要:WTO后过渡期是国内银行提高自身实力迎接外资银行竞争的关键时期未来银行的竞争,是新兴业务的竞争,尤其是中间业务的竞争因此,我国商业银行应抓住时机大力发展中间业务,增强国际竞争力本文分析了我国商业银行中间业务发展现状,透析了存在的问题,并提出相应的政策建议

关键词:商业银行中间业务制度创新

中间业务与资产业务、负债业务一起被称为现代商业银行业务的三大支柱,中间业务发展对商业银行现代化和金融现代化极为重要大力发展中间业务,对加快我国商业银行现代化改革进程、提高商业银行效益和提高竞争力有重要意义

我国商业银行中间业务发展现状

随着我国金融体制改革的不断深化和经济高速发展对金融产品需求的拉动,我国商业银行开始重视中间业务的发展,特别是近几年为迎接入世后外资银行的竞争,我国国有商业银行的中间业务取得了快速发展

经营理念有较大突破我国商业银行正逐渐转变经营理念,将中间业务发展作为实现金融工具创新、新的利润增长点、建立现代化经营机制的“排头兵”我国各商业银行的分支机构都成立了中间业务部,对中间业务进行创新和营销,加强风险控制和业务稽核各行对中间业务的认识逐步由辅助性业务的间接效益向主营业务直接效益转变,收费意识明显增强

中间业务收入达到一定规模在2001年底,我国四大国有商业银行中间业务平均收入约占7%,到2002年底中国建设银行已开办中间业务品种达300个,实现中间业务收入43.7亿元,约占总收入的10%我国四家国有商业银行的中间业务收入由2000年到2003年年均增长约34%,工商银行2004年的国内中间业务收入达到100亿元

中间业务品种明显增加随着对外贸易的迅猛增长和金融工具的推陈出新,我国商业银行在开展结算、汇兑、代理等中间业务的基础上,陆续推出了诸如信用卡、信息咨询、租赁、代保管、房地产金融服务、担保、承兑、信用证等一系列新兴中间业务,形成了较为完备的中间业务品种体系

我国商业银行中间业务发展中存在的主要问题

我国商业银行发展中间业务虽然取得了一定的成绩,但同西方发达国家商业银行相比,无论在数量上和质量上都存在较大差距,且发展中还存在不规范、低效率、市场竞争混乱等诸多问题,具体表现在:

中间业务规模小、收益低尽管我国商业银行中间业务在近几年取得快速发展,但同国外发达国家商业银行相比还有很大的差距国外商业银行的中间业务收入一般占到总收入的40%～50%,而我国商业银行中间业务收入占总收入的比重一般在10%以内,平均为7%～8%,有的甚至不足1%,比例最高的

中国银行也只有17%

经营范围单

一、品种结构不合理尽管我国商业银行业中间业务品种已达到260多种,但60%集中在代收代付、结售汇、结算等劳务型业务上,都是技术含量低的低附加值产品,银行投入了大量的人力、物力,但利润率很低相比之下,那些具有较高的技术含量和附加值的产品却很少

中间业务发展环境差、市场竞争无序由于我国商业银行中间业务起步比较晚,政策、市场、法律和制度都不完善中间业务产品很多都是证券、保险和银行业务的混合体,而我国实行的分业经营限制了业务的创新中间业务市场也没有一个完善的法律法规来规范和指导其发展,使银行在中间产品市场竞争中出现了无序的恶性竞争由于信息不对称,没有一个统一的定价标准,银行为了争夺客户在许多中间业务服务中少收费甚至不收费,银行之间行成了“囚徒困境”博弈均衡,严重打击了商业银行发展中间业务的积极性

管理体制、经营机制不完善我国商业银行缺乏科学的管理经营体制,在发展中间业务过程中没有统一的规划和管理,在一定程度上使中间业务的管理缺乏业务政策和决策的统一性、连贯性以及业务推动的有效性,严重制约着中间业务的发

展在某些商业银行中,由于对中间业务的认识有偏差,虽然逐级设臵了中间业务部,但上级行往往没有制定对下级行中间业务发展状况的考核办法和考核制度,无法形成严格的监督和激励机制由于管理制度不健全导致代理问题,出现了银行经理和企业勾结利用虚假中间业务套汇、融资,增大了中间业务发展的风险,最终制约了其发展

硬件、技术与人才支持不够中间业务涉及领域广,技术含量高,是知识密集型业务,需要一大批掌握信息技术、精通法律、金融、计算机等方面的复合型、综合型人才来开拓而目前我国商业银行无论在专业人才、技术装备以及技术手段上,对中间业务的支持力度都不够

我国商业银行发展中间业务的政策建议

加快金融体制改革,完善业务发展的外部环境要发展我国商业银行中间业务,必须加快金融体制改革的深化和完善,使其跟上整个经济体制改革的步伐,从而为推动中间业务的

拓展创造各种必需的条件我国金融业应该早日实行混业经营,混业经营是世界金融业的趋势,只有混业经营才能更好的使银行进行中间业务创新同时,应该发挥银行协会等中介组织的作用,使商业银行发展中间业务能够信息对称,能达成一个最优均衡此外,要完善法律环境,健全法律体系,以法律来规范商业银行的经营行为,培养强有力的宏观金融调控能力并建立有效的金融监控

加快商业银行制度创新,建立有效的奖惩激励机制好的制度能够提高生产力,商业银行必须按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求进行改革商业银行应该按股份制改革,完善银行内部治理结构,减少多层代理出现的不规范问题,对违法违规的管理人员进行严格的责任追究制度商业银行应该借鉴西方现代商业银行的管理办法,在发展中间业务中进行制度创新,建立基于收益的绩效考评体系和配套的激励机制

完善对中间业务的金融监管,制定与国际接轨的管理制度与操作规范监管部门应出台中间业务监管原则,为我国商业银行开展中间业务制定业务规范,加强对商业银行中间业务的分类管理,制定和完善相关的管理法规,构建一个公平竞争的经营环境,加强金融监管、杜绝违规行为的发生,使商业

银行中间业务始终处于规范、有序、良好的市场竞争状态应借鉴国外对商业银行中间业务的监管标准、监管手段、风险测量指标体系等,提高对中间业务的监管水平由于中间业务不同品种的风险差异很大,监管部门应据此对中间业务实行分类监管,对商业银行不动用自身的资金,以中间人的身份为客户提供收付服务并收取手续费的业务全面放开,由商业银行自主经营和管理,对担保、承诺以及金融衍生工具类的中间业务,因其可能形成客户对银行的负债,风险较大,监管部门应强化监管,要求商业银行将其纳入授信管理范围加强风险管理因此,制定与国际惯例相适应的政策、法规就显得尤为迫切和重要

注重人才开发战略中间业务需要既懂理论又有实践经验的高素质、多类型、具有开拓敬业精神的高层次、复合型人才商业银行一方面要大力引进一批具备金融、法律、财会税收、企业管理、计算机等专业知识的人才;另一方面也要建立员工培训机制,为员工提供再学习的机会,使其能了解中间业务的最新动态并参与到业务创新中来同时,必须加大收入分配制度改革力度,尽快建立起符合现代商业银行要求的人事激励约束机制,能充分挖掘员工的潜力

加大科技投入中间业务要依托于高科技发展,特别是通

过网络计算机和电子通信商业银行要加快金融电子化步伐,建立全国信息共享的通讯网络,形成较完备的信息系统要投入一定的资金完善开办中间业务所需的硬件设施,组织研发队伍不断开发新的软件系统以适应新业务发展的需要,还要大力培养高科技人才

参考文献:

1.戴国强,郝广才,田晓军.商业银行金融创新.上海财经大学出版社,1996

2.贝政新,谭寅生,万解秋.现代商业银行中间业务运作与创新.复旦大学出版社,2000

3.张国海.商业银行中间业务的国际化比较与发展战略.金融研究,2003

篇6：对农村信用社发展中间业务的思考

2014-07-22

摘 要：随着利率市场化进程的全面展开和银行业竞争的加剧，中间业务在商业银行经营中的重要性不断凸显出来，成为除传统存贷款业务之外的最重要领域。尤其是2013年7月贷款利率的全面放开，各大商业银行争先恐后的朝“零售银行”的模式迈进，不断狠抓中间业务发展。作为银行系统的一分子，市场呼唤农信社拓展更广阔的中间业务领域，农信社中间业务也应成为重要的收入来源。

关键词：农村信用社，中间业务

中间业务，是指商业银行代理客户办理收款、付款和其他委托事项而收取手续费的业务。银行经营中间业务无须占用自己的资金，是在银行的资产负债信用业务的基础上产生的，并可以促使银行信用业务的发展和扩大。如何通过中间业务的创新拓展收入渠道、抢占市场份额、提高总体实力呢？下面以郑州市市区农信社为例，分析农信社中间业务的发展现状，探讨开展中间业务的必要性和紧迫性，进而给出中间业务的发展建议。

一、中间业务发展现状

（一）业务种类单一

以郑州市市区农信社为例，中间业务包括代收财政罚没款业务、代发工资业务、金燕短信通业务三种，种类单一。纵观河南省农信社网站，全省的中间业务除此之外还包括信阳和新乡的代收有线电视费业务、洛阳市的代收烟草卷烟业务、新型农村医疗保险代理业务、济源市的代收学费业务和代收交警罚没款业务，仅此五中，而且只在部分县市开展。相比较而言，商业银行的中间业务种类较多，而且基本在总营业收入中的比例大于20%，但是对农信社来说，收入主要还是来源于净利差。这在利率市场化的市场化大环境中，竞争力明显不足，而且难以满足客户多样化的金融产品需求。

（二）发展层次较低

我们以经济发展较快、市场化程度高的浙江省为例，浙江省农信社除了具备河南省农信社具开展的传统中间业务以外，同时开展了跨境人民币结算、贸易融资（进口代付等）、结售汇业务等国际结算业务和其他中间业务。再例如广州农商银行作为农信社系统的一分子，除了以上的几种中间业务，同时开展了信用卡、保险、保管箱业务和理财业务。郑州市市区农信社，甚至是河南省农信社的中间业务基本还停留在代发工资、综合补贴和低收益代理方面，品种较为单

一、收益较低，难以满足客户多样化的金融需求，尤其是郑州市市民的金融需求。

（三）收益较低

我们目前的中间业务基本是低收益的代发工资和财政罚没收入，同时占用了不少的物质和人力成本。河南省农信社发行的银行卡（金燕卡）在全省范围内免收年费、小额账户管理费和省内通存通兑手续费，这虽然是我们的优势，但是在其他商业银行却是中间业务收入重要的收入来源。这样的情况使得农信社在投入产出比例上失衡，存在高投入、高成本、低收

益的情况。

（四）中间业务人才匮乏

当前中间业务的拓展和办理依靠柜面人员办理，在柜面人员做好储蓄业务的同时兼职完成。柜面人员在日常业务处理过程中难以同时做好现有中间业务的柜面营销。现有的中间业务种类单一，柜面人员能掌握和处理，但是其他类型的中间业务，如理财业务，对专业人才的要求较高，目前的人员队伍中高学历、具备专业背景的人较少，这就为日后中间业务的创新提出了更大的考验。

二、发展中间业务的必要性和可行性

（一）大力发展中间业务的必要性

中间业务是商业银行依托自身的技术、机构、信誉和人才等优势以中间人的身份代理客户承办收付和其他委托事项，提供各种金融服务并据以收取手续费，银行经营中间业务无须占用自己的资金，承担比贷款小得多的风险。近几年来，中间业务在商业银行总收入中的比重越来越大，也是各个商业银行极力拓展的领域。同时随着利率市场化的展开，尤其是贷款利率市场化对信用社经营提出了更大的挑战，对传统的依靠净利差收入的经营模式产生了较大的威胁。信用社有必要在传统业务之外大力发展中间业务，转变经营理念，调整盈利结构，向低成本、高收益的中间业务领域拓展。

（二）发展中间业务的可行性

农村信用社网点众多、遍布城乡，辐射面广，具有不可取代的网点和人力资源规模优势。同时，农村信用社自主经营空间较大，利率定价灵活、信贷权限较大，经营灵活、服务便捷。独一无二的区域优势不可模仿和替代，便于打造区域零售银行，这些优势为农村信用社开展中间业务提供了很大的优势和可为空间。农信社面对三农、服务城乡的经营理念造就了广大的客户群，有助于中间业务的广泛开展。同时，在现有客户的基础上，发掘潜在优质客户、做大做强中间业务也大有作为。

三、农村信用社发展中间业务的几点建议

（一）抓住机遇，发挥优势，提高竞争力

不断变化的市场形势要求农信社把握机遇，利用自身网点众多、客户广泛的优势发展核心竞争力，打造功能健全的社区银行形象。在整个银行业，农信社有着不可取代的差别优势，这是其他银行不可取代的，利用现有资源筛选优质客户、创新金融产品、整合人力资源、灵活经营，打造一流的社区银行是我们的愿景和出路。

（二）创新产品，培养人才，构建专业队伍

随着利率市场化的展开，尤其是余额宝和类余额宝产品的冲击，不断变化的金融需求要求商业银行高瞻远瞩、把握趋势、积极产品创新，农信社现有的较为单一的中间产品难以满

篇7：全业务背景下的集团客户业务思考

标签： 集团客户 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了？IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥？来砸场子？其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说？

以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”两个基本观点（两个观点详见我的上篇博客）就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。

首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”（移动应该算得上）现在要进入IT领域，我们要掌控什么？这里就要提到去年看的一个访谈，IT领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢？别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试！所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。（具体下面分析）

接着说说奶酪的问题，前两年一本小说《圈子圈套》红极一时，写的是IT行业商战的内幕，里面对于商战中利益的分配进行了充分描写，我不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性多少，相信大家（特别是做过IT销售的）心里都有数。这里我想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业营销模式的不同：作为电信运营商，我们希望通过丰富的功能对客户进行绑定，最大程度的争取客户在网，所以我们在提供行业信息化解决方案的时候经常是由移动公司来进行前期投资（不论软硬件投入还是开发），客户分期付款的方式，总体在几年内收回投资即可，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业呢？大家见过几个项目可以让客户分3年或5年付款的？传统的IT企业实行的是“一把一利索”，首先投入当年或者说终验后就要回收，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，集成商看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。两种模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策人的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合作的惯性、应标者与决策人的关系（同学、亲属等），最后还可能有利益驱动等等。事实上我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但是往往忽略了集团客户里的决策者（这里的忽略是从价值链角度说的），因为我们无法堂而皇之的将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，而是采用一些赠送手机、提供充值卡、礼品馈赠等手段提供一些回报，却忽略了这样做其实打破了潜规则，没有想到你送的东西可能根本不是人家真正需要的，甚至影响了这些决策者在以往同类事物中的精神奖励或物质所得。

移动的同事可以看看我们经手的项目为什么大多投入高、产出小，社会效益高，经济效益小？这里又要提到我的观点“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”了，既然挣的就是本不属于我们的钱，为什么我们总是按照老的思维方式进行衡量和评估呢？我们能不能在保持“奶酪分配和谐”的前提下影响这个产业链呢？ 笔者一直持有个体会：上感子不是买卖！客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，要给客户无偿提供；最后导致客户还要再找项目去花钱，结果因为我们的项目不能帮助客户实现花钱的目标，最终客户开始更关心帮助他花钱的项目了，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户我们还要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面政府和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请到财政拨款或者政府扶持的资金变为“可以有”。但是不论那种情况，我都坚持反对低价贱卖的做法，因为不论是我们和SI的分成，还是我们的投资回收评估，都是以收入为计算基础的，自己没有挣到钱，拿什么分给合作伙伴？拿什么让人跟随中国移动搞“移动信息化”？既然这部分“本不属于移动的钱”是集团客户原来支出到IT集成商的，现在我们要给人家提供OA、提供CRM，我们要做集成商，我们要让客户把钱付给中国移动，那么我们就一定要让这个价值链的各个环节保持稳定，我们替换的是给客户的产品，但不是给客户的所有集成服务，所以我们不要太过于在意和SI合作的分成比例，而是应该将精力放在如何筛选和帮助SI上面，其实将我们的收入分给没有合作前景的SI才是浪费时间而且可悲的。（这个问题以后还会再详细说）

客户需要的是“信息移动化”，我们想做的是“移动信息化”，两者貌似，本质还是差距很大，国外的微软、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各种各样的解决方案，如果这些方案仅仅局限在“信息移动化”倒还是非常理想的，但是不幸的是，涵盖语音、位置、终端、邮件的各种方案一个接一个，战火燃烧在每个角落，我本人都已经订阅了google的免费天气预报（呵呵，天知道我们每年依靠天气预报赚多少信息费）。这些大企业对未来的趋势研究的非常深远，他们可能从来就没有把运营商掌握的无线接入资源看成其业务拓展的瓶颈，反正有国家导演的电信竞争大戏，反正有越来越多的免费上网资源提供，反正有越来越新的技术减少流量，我只要把我的产品功能做得越来越优秀就够了，但是中国移动的核心竞争力是什么？未来的核心竞争力又是什么？现在繁荣的移动信息化建设成果会不会一夜坍塌？

企业信息化还是一个大蛋糕，我们都想去分点奶酪，我不去抢别人的，就会有人来抢我的，蛋糕不能无限大，注定有人出局，我们不能改变的是别人的目标，我们能做的就是调整自己的策略，在此笔者有如下建议：

1、与现有的IT巨头合作，并与这些强者的竞争对手合作（除非他们能签字不与我们的竞争对手合作），虽合作但不盲目扩大合作规模。

2、扶植本地的集成厂商，通过政策将本地集成渠道对IT巨头的依赖转化为对移动的依赖。（具体以后再讲）

3、制定开放、规范的合作策略，让SI看到和移动合作的前景。（这部分是我们非常缺失的，外人的眼中移动信息化似乎还是一个寡头在制定一些看不懂的游戏规则，参与的厂商还是“那个圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三个来不及实现的时候，一定不要动客户决策人的奶酪。

5、一切谈判的基础还是老人家倡导的“自立更生，艰苦奋斗”，抢奶酪的最终还是看谁的胳膊粗。

一、品牌营销的商业模式游戏规则

中国移动在个人市场的成功得益于品牌战略。品牌营销的商业模式，特别是在IT界被证明需要多渠道营销，特别是分销和代理制。面向集团客户的业务是否也是这样呢？答案的假设是肯定的。特别是在CT、ICT、MICT等越来越多的融合概念的讨论下，电信的品牌营销的商业模式应该是殊途同归，游戏规则也应该是融合的。

二、集团客户的渠道营销

集团客户是关系营销。先说信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，总体的划分应该以是否介入集团客户的系统为原则，通常是不介入地，即提供物理接口、通信协议等；从趋势上看，移动希望做集成，就是要进入集团客户的系统，这是极其艰难的过程，关键是没有核心技术和创造核心技术的机制，说白了就是动嘴的不会动手，说到底就是根本不知其所以然。显然，无论是与已有的系统做通道的互联，还是介入系统进行开发集成，集团客户原有的系统供应商是成为共赢价值链还是成为利益矛盾体，当然我们选择多赢，那么这些供应商是否就是比较理想的SA呢？这是不掌握垄断核心技术者的一种选择，相对明智的选择，至少在短期内是可以行的通的，但并不构成根本的竞争门槛，因为这个关键价值链环节还可以和运营商的竞争对手们共盟，可能概念和应用上领先了，但从使用的普及率出发，对手不费吹灰力即可实现。

再说非信息化，语音业务是看家本领，移动终端是长期竞争的焦点。但做为关系营销，集团客户市场是比较容易培养出来SA的。而语音，特别是基于专线、专网的语音、视频的解决方案，似乎也应该纳入客户的“弱电类项目”管理中或者与电脑部、信息中心等部门相关才是正途。

我们还会发现，越是通信费大单子的（支出费用以百万、千万、亿元人民币计算）单位，其实这个金额与其的预算支付对比真是九牛一毛。运营商是否可以将从终端到应用的消费，与电脑、软件、系统等从开发、采购到维护的全过程相结合，相复制，形成新的游戏规则，代理分销的商业模式将形成新的游戏规则。

三、集团客户的直销与分销

关于直销和分销，我们将来一定用专题来讨论。但有一点可以肯定，大公司应该有很强大的直销团队和一批关系硬梆梆、业务响当当的集团客户，从公司各级领导到客户经理都引为自豪的案例集、如数家珍。同时我们又必须承认，中国移动与其它运营商不同，就是直销团队的规模小、员工边缘化忠诚度低，面对这样的现实，如果想做事、做大事、大做事，分销是必然的选择。这两种销售必将是冲突的，但在特定的历史时期各有千秋，互有短长。中国移动以直销为主、分销为辅，在某些业务上甚至是分销为主，在某个阶段中甚至是分销与直销两分天下，但营销至少是市场行为做基础，以“赚钱”为基本目的行为至少不赔钱，如果做的比较兴旺将不差钱。

中国移动在集团客户市场中取胜，商业模式的创新至关重要，代理制也许可以为新服务提供新动力。

在全业务和移动3G时代到来之际，中国移动集团客户的战略是客户和信息化工作，策略是守拓攻。

结合小汤山的干训班的学习和思考。结合科学发展观工作，特别是解放思想大讨论。结合个人的多年工作实践。谈谈自己的理解，供大家讨论。

第一、要明确集团客户定义。工作对象是我们的工作方向。集团客户和集团客户成员，关键是确定目标客户和目标客户的成员。在这个基础上才有明确的需求，设计业务和服务，形成营销和服务，进行市场评估。从个人市场到集团市场，这个根本基础的变化是深刻的。即个人市场的商业价值过程是个人消费，个人支付；集团市场是个人消费，单位支付。单位支付（或日集团统付）是中国移动一惯强调的工作重点，但还是力度不够，工作不系统，没有上升到一定的高度。当前是单位客户、个人客户混杂视同，一线工作不集中，精力分散。

明确集团客户的定义的意义是重大的，这是方向问题。这个转身必须要做，早做早收益。我们看看对手在做什么，对手是如何界定这个市场的。最终，集团市场也是要评做占有率的，即集团客户占有率和集团客户收入占有率，我们必须有清晰的客群市场和相应收入的界定，否则就是乱战、乱仗、乱帐。这样做，我们会发现从数字上看集团客户的规模变小了，甚至很大；但从另一个角度看，这个底数就比较清晰了。集团客户工作战线的同仁必须明确，中国移动在集团客户领域是非领先的，是非主流的；但是可以做成领先的，至少在局部区域和某些行业。

梳理工作是要有一个过程。强化这个目标在当现有的工作基础上可以经历12-24月的过渡期。即先强化AB类客户的单位支付的纯度，营销服务工作转型为面向这样的单位和单位的成员。存量逐步理清，增量要从头开始。

第二、面向集团客户和单位支付进行服务业务的设计。

集团客户是接受单位支付这种价值模式的。我们要大力宣传，特别是商务客户，重点是营销类岗位，号码是单位资源，应该通过支付方式强化管理起来。包括集团积分等，集团客户是可以经过比较、被说服接受单位支付的。

中国移动是可以优化对单位支付的营销和服务要素。单位支付有许多可以选择的方式，包括全额银行托收、分帐、单位户名等。我们应该力推这样的方案。特别是单位户名实现混合计费是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是这样设计的（05年笔者在其澳洲商店见过相关的宣传单页，从3个人开始，多重组合）。

中国移动可以推动更多的面向集团客户和集团成员的信息化业务。我们许多集团业务有明显的集团属性。普及型的业务是V网和彩铃，特别是集团彩铃可以直接确定这个号码是否与相关的单位相关性。手邮和MOA等业务更是可以体现B-B-E的业务，当然这个目前还是比较阳春白雪。M2M业务方兴未艾。固定的语音和宽带业务是面向集团客户的大市场，这是对手的红海，是移动的“蓝海”。移动的固定的语音方案应该是全光纤的、IP的、视频的。这个领域天地宽，别有洞天。

中国移动是成功过的公司，口号是“我能”；集团客户市场需要复制这种成功。共产党人是讲实事求是，科学发展观的。这两方面我们要有机地结合起来。《大学》：“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”我们是大公司在大市场中的复制过程，方向比激情更重要；要服务已有的游戏规则，在竞争中先学习再创新；要有先扎实，再逐步做大的信心和耐心。

做集团客户市场，我们很容易考虑到行业的差异，并迅速划分了行业，意图完成行业解决方案，但是实际我们发现行业的营销服务属性并不明显，特别是没有规模化的特征。这是为什么？

这是由当前的运营商所提供的服务和对象的需求的结合度所决定的。即一方面集团客户认为运营商就是语音、数据、互联网和宽带传输的服务者，甚至与承载类业务直接相关的硬件、软件类服务也不能与集团客户成交，集团客户认为这类服务提供有更专业的公司来操作。另一方面运营商计划在做“移动通信专家”的基础上，实现“移动信息专家”，而在全业务的环境下还要做全业务解决方案的提供商，并且图谋在集团市场的“领先”，这种诉求与实际自身可以提供的业务、服务、技术有相当大的差距，就是意识和能力的不协调性制约了自身的发展。那么当前应该如果经历这个过程呢？我想应该是行业走精品效应之路，区域走规模效应之途；且应先区域后行业，或是重区域轻行业。集团客户的需求，在通信类、信息类，或者说是信息化类和IT类，在我们不断放大内涵和外延定义的领域有着广泛地需求、巨额地投入，当然这个价值链自然依附了众多的利益群体。我们的从看家本领做起，这就是我们可以满足集团客户的需求的能力。这种能力是要可以快速复制的东东。显然，语音类、互联网类、宽带类和传输类，从无线到有线，这就是移动做为通信运营商的基本功。例如一家药厂生产两类药品，实际的医药代表是不同的，针对的学科也是不同的，虽然是访问同一医院，但这种重复成本是必须的。但我们客户经理营销的产品和业务是同质化的，所以可以就近访问客户对象，而不必一开始就强调客户的行业属性。因为我们的基础服务方面，没有明显的行业属性。这类业务显然不是“个性化”的，应该是“共性化”的，已经太成熟了，成熟到了标准化产品业务（竞争对手甚至可以窗口受理），我们的客户经理要把这些业务在区域内复制，规模复制，在短时间（超越对手的）内规模复制。这是保有和提高集团客户纯度的根本保障和基本所在。在这个“规定动作”的基础上，结合重点行业（即我们通常说的有影响的、有钱的）集团客户中探索“自选动作”的行业应用。这个的沟通过程是漫长的、技巧是相对复杂的。但我们一方面要相信，中国的政府、企业（特别是国有企业）的信息化水平是相当低的，即市场是相当广阔的；一方面还要相信，中国移动的商业模式，即我们可以与价值链的利益相关体形成开放的共赢格局，我们的品牌优势，我们自信可以成为“卓越品质的创造者”。从网站、邮箱、OA办公、内部生产管理、客户的上下游价值链等，从产供销和客户服务等，这要求我们有耐心地一个一个模块地与客户沟通需求、形成方案、商务成交、售后服务，要求客户经理成为集团客户的咨询专家，并协同一系列的方案专家、执行专家、培训专家等完成具体的案例并不断提升。这真的很有挑战性。从商机的捕捉到商务的达成到售后服务再到新的商机的出现的正循环，这个历程真的需求中国移动洗心革面、从头再来。但同时需要提醒的是，即使是精品案例也要充分确定“做势和做事”的尺度界线，不可为了“业绩”形成浮夸，根本的标志就是项目的寿命和商业价值。我们允许实践中的“创新实验”，但当事人（决策人）要有道德和管理的底线，尽量少做“短命项目”的“花招工程”。共产党的管理干部更应该通过历史教训明白这样的道理，名利之间，名的祸害有的时候更大。

如果同意先区域后行业的逻辑，那么生产管理也要有较大变化。即集团客户经理应该是按街道、楼宇划分。这样可以节约很大的访问资源，如时间、车辆等。从格局看，当“条”与“块”协作时，条是造“势”，块是做“实”，两相结合；当出现资源矛盾时，要重视块的利益，要向块倾斜，做事儿做实。评估也可以更科学，即可以与外部的经济水平、集团客户的属性指标（如注册资本金、从业人员数），内部的基站运行指标等相结合，可以做出相对科学地KPI模型。

篇8：我国商业银行中间业务发展的思考

观念不新。银行管理者对中间业务认识不足、重视不够, 经营观念上只重视存贷款等传统业务的营销和拓展。中间业务是现代商业银行的三大主业之一, 银行管理者往往把主要创利点放在资产负债业务上, 把中间业务作为附加业务, 置于次要地位。近年来虽然中间业务有所加强, 但由于我国金融体系方面的不完善, 与国外银行比仍然差距巨大。

由于分业经营的限制, 银行经营中间业务的开展受到法规条例的限制。我国目前商业银行的分业经营模式, 虽然有利于金融监管, 能保证金融业的整体稳定, 但同时也限制了商业银行业务开拓的空间, 尤其限制了中间业务在代理股票发行与买卖、基金管理、资产管理、保险销售、金融期货、金融期权和金融互换等业务领域的发展。

由于法律法规不健全, 使得商业银行经营中间业务无法可依。立法上的空白使银行开展中间业务面临较多的法律风险。从上世纪九十年代中期开始, 我国商业银行才开始逐渐开拓中间业务, 而且没有相关的法律法规来引导和规范银行中间业务。

专业人才匮乏、技术手段落后。中间业务是银行的高技术产业, 集人才、技术、机构、信息、资金和信誉于一体。作为知识密集型业务, 中间业务涉及到有关银行、保险、税务、证级仓库包括省区、县市、镇街的情况都有差异, 库存控制要根据当地的实际情况结合成本管理的要求进行配置。库存控制的目的, 是实现对企业整体经营进行有效的监控和管理, 以维持设备服务水平和库存投资的最佳平衡。从管理的角度说, 要想以较小的库存投资保持较高的服务水平, 就需要先进的库存决策方法。针对电力物资的特点, 以下简单介绍一些控制库存的管理方法:

4.1 ABC分类法

为了最大限度地提高服务水平, 降低费用, 需要对库存进行分类, 常用的是在帕累托分析基础上进行的ABC分类法。经济学家帕累托研究的内容, 是在总体价值中占相当大比重的物品在数量上却只占很小的比例。物资组类中的少数项目将占总值的大部分。ABC分类法是库存控制的基本方法之一, 也是管理控制基本原理中, 最有用最有效的方法。这一方法对电力物资将特别适合, 事实上, 电力物资中电力设备等大宗物资对电力系统最重要而且具有数量少而且价值高的特点, 而一般的电力物资, 将是数量和品种繁多而价值量相对较少。ABC分类法最早由美国GE公司创立, 将库存分为ABC三个等级: (1) A级项目:少数项目的价值占整个库存量总值特别高, 通常为15-20%的项目约占75-80%的总值; (2) B级项目:数量较多而总值不券投资、国际金融、企业财务、法律、宏观经济政策、信息技术等多个知识领域, 从事中间业务开发与经营的人员, 在具备这些知识的同时, 要求有敏锐的分析和决策能力以及较强的公关能力和较广的社会关系。而目前商业银行正缺乏这种高层次、复合型人才, 一些知识含量高的中间业务如财务顾问业务、投资银行业务、资产管理顾问业务、企业信用咨询业务难以得到迅速发展。

2改善发展中间业务的条件, 大力发展中间业务

转变观念, 将中间业务作为商业银行新的利润增长点。各商业银行必须以满足客户多元化需求为原则, 加大对金融产品的研发力度, 开发创新出适合不同类型企业、居民要求的中间业务新品种。商业银行在选择中间业务目标市场时应该采取差异化策略, 要充分注重客户需求的差异性, 并按不同的消费群进行市场细分, 提供客户真正需要的金融产品。同时, 加大中间业务品种的创新, 坚持以满足基本客户的需求为导向, 以增加新品种为切入点, 不断推出中间业务的新品种;吸收和引进国外商业银行已经开办的具有推广价值和市场前景的业务品种, 加以改造, 为我所用。

加强中间业务的法律环境建设。从西方金融业发展的历史与现状来看, 混业经营是高, 通常30-40%的项目约占15%的总值; (3) C级项目:数量很多而价值占总量很少, 通常为40-50%的项目仅占5-10%的总值。将库存分为ABC三级, 并非绝对固定的, 也可以根据情况分为多个级别, 只是为了对不同类型的物资更有效的控制。

4.2 其它方法

其他方法诸如定货点法, 经济定货批量法, 离散定货批量法, 这里就不展开介绍了。这些方法也适用于电力企业, 企业应当根据实际情况和具体条件选用适合的方法。在实际情况中, 某些大型设备价值量数量巨大, 有的可能并非电力企业所能承担的, 加上电力设备的专用性, 使得企业维持这类设备的库存不可能也不必要。但由于电力行业的计划性, 对这种设备的需求往往是可以提前得到详细预知的, 在这种情况下, 电力企业完全可以考虑实际情况, 不维持对这类设备的库存, 而根据实际计划情况, 按照客户要求实施即时采购, 如采用集中招标采购, 将常用规格的大型设备先定好生产厂家就可实施即时采购。

5 如何保证物资管理机制的科学高效运行

首先要规范组织管理程序, 使其形成一个责任到人、分工负责、层层把关、相互督察的物资监督管理机制, 从而确保物资管理工不可避免的趋势。与国际接轨, 转化成真正的混业经营, 这样才能极大的拓展商业银行中间业务发展的空间, 在与外资银行的竞争中, 真正激发出商业银行业务创新的动力。另外对商业银行经营中间业务的具体细节, 如收费标准等尽快做出规定, 回避中间业务经营中的法律风险, 创建公平有序的竞争环境, 维护竞争的公平性, 解决商业银行中间业务发展的后顾之忧。

加强人才队伍建设。人才的欠缺是制约中间业务发展的首要因素。因此, 现阶段必须要加快人才的培养, 有计划、有步骤、有目的地培养一批复合型人才。建立中间业务人才的培训和管理机构, 面向社会专门培训中间业务人才并建立人才备选库, 鼓励员工参加资产评估师、工程造价师、房地产估价师、注册会计师、注册律师和保险代理人、证券咨询人员、基金托管人员等各种执业资格考试, 培养各方面的专才, 并重视对中间业务人才的引进、吸收和培训, 保证及时满足中间业务对人才的需求。

作的有序、高效、顺利进行。加强物资管理人员队伍建设是提高物资管理水平的关键, 这需要提高物资管理人员业务理论水平、经营管理能力, 使其适应信息时代物资管理需求;同时还要提高他们的政治素质和道德素质, 做到公正平等、清正廉洁、克己奉公、精益求精。其中要求物资管理人员具备全面的专业知识素养就显得尤为重要, 其具体的表现主要集中在以下几方面:

5.1 有一定的学历水平。

充分发挥专业技能的资源优势, 为提高工作质量, 加快工作的进度而打下良好的基础, 并有所创新、有所突破, 尽快适应现代物资管理工作的需要。

5.2 有一定的生产技术管理经验, 熟悉企业生产的全过程以及生产材料的加工工艺。

这样做的结果就是根据行业的特点, 建立起企业内部各职能部门之间的横向工作流程, 形成系统化的物资管理资源整合, 将极大地增强企业物资管理的服务职能。

5.3 具有较为系统的物资管理的基本常识和实务技能。

5.4 较好地掌握仓库物资管理的基础理

论和专业理论, 了解某些相关产业或学科的知识, 了解国内外物资管理的新成就、新发展, 能够善于引进和开发国外先进的物资管理技术, 具有现代科学管理意识, 熟练运用现代化的物资管理方式和方法提高管理水平。

摘要：本文从我国商业银行中间业务发展现状、制约因素及对策建议三个方面阐述了中间业务发展的整体思路和对策建议。