销售人员的选拔与管理

销售人员的选拔与管理（通用9篇）

篇1：销售人员的选拔与管理

摘 要

时代的飞速发展，对人才的培训提出了越来越高的要求。这是关系到企业组织生存和发展的项根本性的战略任务。企业管理人员的选拔也越来越严格，这是关系到企业未来的命运。

关键字：培训选拔

1.一、管理人员的培训与选拔

培训是指特定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的的，有计划的培养和训练的管理活动。选拔是人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。

（一）职业模拟培训模式

职业模拟就是假设一种特定的工作情景,由若干个受训者组织或小组,代表不同的组织或个人,扮演各种物定的角色,例如总经理、秘书、管理人员等等。他们要针对特定的条件、不境及工作任务进行分析、决策应能力和运作。这种职业模拟培训旨在受训者身临其境，以提高自身的适应能力、处理工作的能力和实际工作能力。

第一，职业模拟运作仿真。近年来，在国际上出现了一种职来模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是一株植物 也没有卖出去，该公司专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书价绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发红包，发出工资单，公司也对失职员工炒鱿鱼等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是空头支票。它只是让受训售员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作

第二，职业模拟生动有效。职业模拟的优点十分明显。一是尽可能是压缩学用转化过程，二是即向受训者提供一个似于岗位培训的最佳学习环境，又没有打乱正常生产进程的后顾之优；三是培养受训人的应变能力。

（二）职务轮换培训模式

职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多。如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。

职务轮换这种在职培训有着十分重要的实践作用。

1.第一，管理决策层的职务轮换有利于培养全面的管理人才和业务多面手。

2.第二，中间管理层的职务轮换有利于培养受训人员成为复合型管理人员。

3.第三，管理执行层职务轮换有利于潜在管理人员的选择和替补

（三）管理人员培训的特点

第一、培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现组织的目标。当一个组织提出一项培训计划时，必须准确地分析培训成本和收益，考察它对组织目标实现的价值。

第二、员工培训的直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作态度和行为，即体现在育道德、树观念、传知识和培能力四个主要方面。其中前两者是软性的、间接的；后两者是硬性的、直接的，是培训的重点。

第三、员工培训是员工职业发展和实现自我价值的需要。现代人力资源管理理论认为，一个组织成员在为组织做出贡献的同时，也要尽力体现自身价值，不断自我完善和发展。有效的员工培训活动不仅能够促进组织目标的实现，而且能够提搞员工的职业能力，拓展他们的发展空间。

第四、员工培训是组织开展的有目的、有计划、有针对性、有步骤的系统管理行为。必须确立特定的培训目标，提供特殊的资源条件，遵循科学的培训方法和步骤，进行专门的组织和管理。

（五）人员选拔的途径第一、组织内部提升：从组织内部培养、选拔，任用 管理人员。

优点：1)人利于保证选聘工作的正确性；2)有利于使被聘者迅速展开工作；3)有利于调动组织成员的积极性；4)有利于吸引外部人才；5)选拔费用低。

缺点：1)引起竞争同事的不满；2)易造成“近亲繁殖”的现象；3)备选对象的范围狭隘。第二、组织外部招聘：根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员。

优点：1)被聘人员具有“外来优势”，比如被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的 工作能力 和实绩，而以其历史，特别是 职业生涯 中的失败记录知之甚少；

2)外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3)外部招聘能够为 组织 带来新鲜空气。

缺点：1)外聘干部的工作适应期长；2)不易准确地判断被聘者的管理才能；3)易造成对内部员工的打击。

（六）人员选拔的技术指标

第一、人员选拔的信度（Reliability可靠性）

指测评结果可靠和一致的程度，即在不同时间对同一被试进行同一种测评所得结果的一致程度，或对同一被试进行两次等价测评所得结果的相关系数。

信度评估方法

重测信度：在不同的时间进行相同的测试

对等信度：要求每个应聘者做两套等值的测试题，或让不同的评价者对应聘者进行评估分半信度：将测试题按照奇数项和偶数项分为两部分，然后计算两次等价测评结果的相关系数。系数为1，表明测评工具完全可靠，系数为-1，表明测评工具完全不可靠。第二、人员选拔的效度（Validation）

根据应聘者在进入企业前的特征，预测其进入企业后的工作表现的准确程度。

内容效度（Content）：指测试内容与实际工作内容相一致的程度。例如，如果实际工作是英文翻译，那么在测评中应考察应聘者的英文写作和口语水平。如果选聘的是零售店出纳，那么在数学测试中应包含退款、采购款和货物交易等方面的运算题。

（七）分级选拔培训模式

据《哈佛人才管理学》（中国山峡出版社，2000年第10版）一书介绍，美国有一家规模很大的柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要。

第一、分级选拔培训模式

就是通过层层挑选出优秀的候选人，经过开发培训，担当企业中更高一级的管理职务的培训模式。

1、在分级选拔过程中，工作能力强、有效率的员工都有获得提升、加薪的同等机会，而能力差的员工被淘汰，这种选拔方式充分调动了全体员工的积极性，使员工永远有一种新鲜感、价值感、压力感、挑战性，并创造性地为企业工作。

2、层层选拔中，贯穿了层层培训，把管理人员的选拔与培训以及工作实践有机地结合起来。这种培训既选拔了公司有用的人才，又提高了管理人员的知识和技能，这是一种有效的激励培训。

3、分级选拔中，公司特意安排了每一级别的管理人员进行管理知识的特定训练与考核，培训对症下药，这样，既提高了高层次管理者的判断决策能力、统帅能力以及经营管理能力，又提高了中层管理人员的经济管理知识和本职工作岗位的专业知识和技术能力，还提高了基层管理人员生产第一线的指挥能力和处理生产技术问题的能力。培训循序渐进，符合人类的认识规律。

综上所述，企业选拔不到适宜的人才，不外乎是由于缺根底和缺办法，而我们企业用过华恒智信开发和应用的“基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系”，它的目的就是处理这两个问题，该系统的中心是以岗位潜能素质的量化为基准，协助企业量化和明白岗位所需求的人才所应具备的真正素质规范，才能规范，经历规范等等是什么。该体系详细包括：岗位素质才能规范，分层分类的选拔程序，人才测评中心，测评题库，考官人才管理以及迎送管理等组成。企业管理人员的培训与选拔提出了越来越高的要求，在这个经济发展的时代，科学技术飞速发展，管理人员的培训要以时间、条件、地点、员工特点为转移，以达到提高培训效益的目的。企业管理人员的培训方法与模式还有很多，选拔的程序也是错综复杂。

篇2：销售人员的选拔与管理

单项选择题

第1题 为了测试经营管理能力一般选择方法是（）。

A、文件筐方法

B、无领导小组讨论法

C、心理测试法

D、笔试法

答案：B

第2题 关于录用决策，理解错误的是（）。

A、员工的能力最好能超出应聘岗位的要求

B、要考虑人员之间的互补性

C、首先要满足当前需要，长远需要视情况而定

D、应考虑组织不同的发展阶段对于员工素质的不同要求

答案：A

第3题 培训管理的首要制度是（）。

A、入职培训制度

B、培训激励制度

C、培训服务制度

D、培训风险管理制度

答案：C

第4题 课程结束后老师让参加培训的学员每人交一份学习体会的报告，这种评估是（）。

A、反应评估

B、行为评估

C、学习评估

D、结果评估

答案：C

第5题 人力资源部的工作人员找员工进行离职面谈之前首先要准备好的资料一般不包括（）。

A、离职者的个人资料

B、离职申请书

C、岗位说明书

D、离职者的以往考核记录

答案：C

第6题 关于文件筐测试的描述中，说法错误的是（）。

A、要求应聘者在规定时间内处理完考官提供的文件

B、考官发给应聘者的是事先由各类专家共同鉴定，标准化的文件组合 C、可以评价被测试者的文件处理能力

D、考官要对应聘者的工作进行集体评价

答案：D

第7题 在员工的成长阶段，可以采用的留住员工的措施为（）。

A、适当的安排相关的技能训练课程，加深员工的专业程度

B、尽快帮助员工适应环境

C、给员工适度的训练，调职或是晋升机会

D、适当的给予员工以关切和疏导

答案：A

第8题 关于入职培训，表述错误的是（）。

A、较少考虑新员工之间的个体差异

B、使任职者具备合格员工的所有条件

C、培训活动中应强调员工对于公司的重要性

D、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为

答案：B

第9题 离职面谈的时间通常以（）较为恰当。

A、一个小时左右

B、２０～４０分钟

C、下班时间较为合适

D、时间越长越好

答案：B

第10题 关于员工离职正确的说法是（）。

A、最好不要马上和员工谈

B、既然员工要离职，就没有必要挽留员工，否则会给其他员工造成不好的影响

C、尽量封锁员工辞职消息

D、对单位来说一定会产生消极的影响

答案：C

多项选择题

第11题 与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括（A、情景的背景情况

B、应聘者采取的行动

C、应聘者的学历

D、行动的时间

E、行动的时间

答案：A|B|E

第12题 下列关于招聘的说法正确的是（）。

A、面试主考官要注意自身形象

B、面试主考官要注意自身形象

C、假如在本次招聘会中没有招收到合适的人员企业也不应该降低录用要求

D、假如在本次招聘会中没有招收到合适的人员企业也不应该降低录用要求

E、假如在本次招聘会中没有招收到合适的人员企业也不应该降低录用要求

答案：A|C|D。）

第13题 当招聘需求为负值时，可以采取的对策有（）。

A、招聘冻结

B、提前退休

C、提前退休

D、裁员

E、裁员

答案：A|C

第14题 结构化面试中应注意避免的评分误差有（）

A、评分中的趋高、趋中或趋低的倾向

B、面试者出场顺序不同，评分标准不一致

C、在评分中接受多数人的意见和影响

D、在评分中接受多数人的意见和影响

E、不仅根据言语表现，而且根据非言语行为给予评分

答案：A|B|D

第15题 岗位胜任特征的分析一般包括的步骤是（）。

A、利用胜任特征

B、界定胜任特征

C、发现胜任特征

D、评估胜任特征

E、比较胜任特征

答案：B|C|D

第16题 下列选项中，属于招聘工作中需要注意的问题有（）。A、简历并不能代表本人

B、工作经历比学历更重要

C、工作经历比学历更重要

D、让应聘者更多地了解组织

E、给应聘者更多的表现机会

答案：A|B|C|D|E

第17题 特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括（A、妇女

B、残疾人

C、少数民族人员

D、退出现役的军人

E、老人

答案：A|B|C|D

第18题 困难组织可以从（）方面入手留住人才。

A、既要提高工资，又要改善条件

B、既要加强激励，又要鼓励竞争

C、既要关心爱护，又要教育引导）等。D、既要充分放手，又要有效制约

E、既要充分放手，又要有效制约

答案：B|C|D|E

第19题 关于结构化面试的说法正确的是（）。

A、结果易于统计分析和比较

B、信息较为完整

C、无法探究应聘者个人特性的深入信息

D、是被测试者之间的客观比较

E、无法获得被测试者的非言语行为

答案：A|B|C

判断题

第20题 企业进行培训的最终目的是希望员工通过获取知识来进行行为的改善，并建立优秀的企业文化。（）

篇3：销售人员的选拔与管理

精细化管理在企业人员招聘与选拔中的重要意义

1.决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，人力资源、特别是优秀的人力资源对于企业发展的重要性是不言而喻的。

2.影响着企业人员的流动

招聘过程真实、客观、翔实的信息传递，有助于降低人员的流动性和流失率。

3.影响着人力资源管理的成本费用

积极、有效、精细化的招聘活动会大大降低招聘成本，从而降低整个人力资源的管理成本。

4.企业对外宣传的一条有效途径

招聘人员的素质和招聘工作的质量在一定程度上被视为企业管理水平和管理效率的标志，特别是外部招聘，在吸引优秀人才的同时，也在为企业做广告。

精细化管理在企业人员招聘与选拔中的原则

精细化管理的内涵在于“精确定位、精益求精、细化目标、细化考核”，而人员的招聘与选拔是集经济性、社会性、政策性于一体的工作，因此在实际工作中须遵循以下原则：

1.效率优先的原则

这是市场经济条件下一切经济活动的内在准则，它在人员招聘工作中体现为灵活适当的招聘形式和方法，在保障招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。

2.双向选择的原则

这是目前人力资源市场配置的基本原则，即单位自主择人、劳动者自主择业。

3.公平公正的原则

这是保障招聘到高素质人才和实现高质量招聘活动的一项基本原则。精细化的招聘工作需掌握各项完整、真实的信息，还必须遵法守法，否则不仅影响招聘工作的实效，而且会严重损害企业形象。

4.确保质量的原则

这是指不要一味地追求高学历、高职称，而是要根据各个岗位的需要选聘人员，做到“人事匹配、事岗一致、岗间协调”，形成并保持素质差异的互补关系，最终形成群体优势。

精细化管理在企业人员招聘与选拔中的实施步骤

1.精细化的招聘工作程序

精细化的招聘程序要求对整个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接，其步骤是：确定职业空缺→制定招聘计划→选择招聘渠道→选择招聘来源和方法→回收应聘资料→评估招聘效果。

(1)确定职位空缺。这是整个招聘活动的起点。根据精细化管理的要求，首先要从人力资源规划和工作分析入手，确定空缺职位，制定《岗位规范》和《工作说明书》等。

(2)选择招聘渠道。企业员工招聘的渠道不外乎“外部招聘”、“内部招聘”和“关系招聘”几种。它们各有优劣，应综合考虑这些利弊后再作出决策。

(3)制定招聘计划。 (1) 确定招聘规模。企业通过招聘活动吸引应聘者的数量应控制在一个适当的水平。大多数企业是通过金字塔模型来确定招聘规模的，也就是说将整个招聘录用过程分为若干阶段，以每个阶段参加的人数和通过的人数比例来确定招聘规模。比如，应聘者有500人，参加笔试者为100人，参加面试者为40人，最后录用为10人。 (2) 确定招聘范围。这是指企业招聘的地域范围。企业招聘的范围应适度。总的原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘，通常考虑的因素，一是空缺职位的类型，二是企业所在地的劳动力市场状况。如某集团公司的招聘范围确定为：操作工和一般职员——本地;专业技术人员和一般管理人员———行业范围、华北地区;经理和高级专业人员———集团公司、全国范围;资深高级经理———跨国性地区(亚太地区);总经理或总裁———全球范围。 (3) 确定招聘时间。要合理确定招聘时间，保证空缺职位及时填补。对于各种原因导致的阶段性延误，还要适时地对招聘时间进行调整。 (4) 确定招聘的预算。招聘成本一般由人工费用、业务费用(包括电话、上网、邮资、传真，专业咨询和服务费，广告费和资料费等)、其他费用(包括设备折旧、水电、物业管理费等)组成，对各种费用的来源应仔细计算、分析、归类，避免遗漏或重复。

2.选拔录用的程序

测试和面试是相对复杂的两个环节，按照精细化管理的要求，企业对这两个环节的工作要格外重视。

(1)测试。实践中常用的有代表性的精细化管理测试方法有以下几种： (1) 知识测试。主要用来衡量应聘者是否具备完成岗位职责所要求的知识技能，而这种知识技能是未来实际工作绩效良好的必要条件。这种测试手段简单易行、省时省钱、客观公正，缺点是重记忆、重理论、轻实践，因此它往往作为一种辅助手段来使用。 (2) 能力测试。包括一般能力测试和特殊能力测试。后者特指那些与具体职位特性紧密相连的、不同于一般能力要求的特别能力。比如人力资源管理职位，就要求具备较强的人际协调能力，而保安职位则对应激反应能力要求较高。这种测试往往要选择相应的测试方案。 (3) 性格和兴趣测试。这是对应聘者个性心理的测评。性格和兴趣反映了人的个性，它由人的个性特征和素质组成。这种测试方法以性格测试、个性测试最为重要，也是能够体现出精细化管理原则的较成熟的测试方法。 (4) 工作样本测试。挑选出职位中的关键任务，由应聘者来完成，同时由测试者进行监测和记录，并作出最终评价。其优点是面对面衡量应聘者工作的绩效，具有较高的预测效度;缺点是须对应聘者单个测试，因而成本较高，不适于完成周期较长的任务。 (5) 评价中心测试。一是无领导小组讨论。把几个应聘者组成一个小组，讨论一个议题，并在限定时间内给出决策，评委则对应聘者的语言表达、分析归纳、组织协调、集体意识等方面进行观察并作出评价。二是公文处理。这也是一种实际操作能力的测试，可对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等作出评价。此外，评价中心测试还包括管理游戏、角色扮演、案例分析等方法。为使测试收到成效，应注意测试的条件要统一、测试的过程要客观、测试的环境要适合、测试的方法要可靠。

(2)面试。精细化管理模式下的行为化面试包括五个步骤： (1) 制定切实可行的目标并组织整个面试过程; (2) 明确胜任某工作岗位所需的预期业绩; (3) 提出问题预测应聘者达到业绩标准的能力; (4) 事先确定面试问题的答案; (5) 面试的方式应最大程度地确保有效的信息沟通和准确的评价。设计面试题目要根据考核指标来进行，具体有三个步骤：一是考虑与面试的能力素质有关的行为反应、行为方式;二是从工作情境出发设计、编制相关的题目;三是将这些题目向在岗人员进行预测，收集典型答案，并对评价标准进行进一步修订。题目设计出来后，还要按照先易后难、先简后繁、由此及彼、由表及里的渐进原则排序。这种做法符合人适应环境的一般规律，使应聘者尽快进入状态，全面展示其能力与个性。企业在面试过程中应采用的技巧是：提问要通俗简练;运用开放式提问;恰当地进行问题的转换;适时调节现场气氛。

企业在人员招聘与选拔中应注意的问题

1.在企业外部

(1)遵守国家政策和法律法规，比如，在招聘信息中不能出现歧视性的语言、规定等。

(2)外部招聘的效果受当地劳动力市场供求关系的影响，当某一类的劳动力呈现紧俏状况时，企业应投入更多的人力、物力。

⑶在招聘过程中取得对竞争对手的比较优势，可提高招聘效果。

2.在企业内部

篇4：笔迹与人员选拔

笔迹分析在招聘选拔方面能大显身手。目前各用人单位对员工素质要求比较高，能否找到合适人员，关系到用人单位的发展。我们试对《江门文艺》读者来信的笔迹进行分析，为用人单位进行人才鉴定提供参考意见（有兴趣的可光临www.graphology.org.cn）。

例一：

（摘自东莞市塘厦镇读者的笔迹）

笔迹特征体系和书写动作习惯：书写线条下笔较重，行笔速度适中，力度适中，线条形态较纤细柔顺，连笔较多，收笔较柔。全篇书写动作给人清雅的感觉。

笔迹分析结论：此人是随和与清雅型个性。

心理素质：性格随和易与人相处，善于体贴人，竞争意识不强，随群附和，工作心态较认真细致，办事有计划性，有条不紊。兴趣爱好在文学、音乐等艺术方面，多思静想。文字写作能力较强，适宜任企业单位的文员、秘书之类的职位。

例二：

（摘自东莞东城同沙读者的笔迹）

笔迹特征体系和书写动作习惯：书写下笔较重，行笔速度较快，力度重，线条形态较直硬、刚劲，转折缓慢，线条排列组合有序一致，收笔轻快。全篇书写动作从容。

笔迹分析结论：此人是稳定有序型个性。

心理素质：性格倾向于稳重、理智，能面对现实，沉着实干，程序性强，按部就班，有责任心，细心周到，有始有终，行动和处事果断。动作准确度高，注意力强，情绪稳定性强，敢作敢为性一般，适宜任企业单位的技术工程、财会、研究人员等中层职位。

例三：

（摘自佛山市顺德读者的笔迹）

笔迹特征体系和书写动作习惯：书写下笔重，行笔速度快，力度重，线条形态流畅，转折线条圆润，连笔线条连贯，收笔较快。

笔迹分析结论：此人是兴奋和聪慧型个性。

心理素质：性格乐观、活泼、愉快，热心而富有感情，能够很快地适应环境，有较强的进取和开拓精神，较强的文理科接受能力，学习模仿能力强，思路敏捷，反应灵活，理解能力强。适宜任企业单位的仓管、产品设计、推销员等职位。

篇5：销售人员的选拔与管理

单项选择题

第1题 旨在确保企业在适当的时间获得适当的人员的人力资源管理环节是（）。

A、人员选拔

B、培训与开发

C、职业生涯管理

D、人力资源规划

答案：D

第2题（）是企业总体规划中起决定性作用的规划。

A、人力资源规划

B、发展战略规划

C、资金财务规划

D、市场营销规划

答案：A

第3题 从规划的期限上看，（）年称为中期规划。

A、３～５

B、１～５

C、１～３

D、２～５

答案：B

第4题（）不是影响组织进行招聘的外部环境因素。

A、组织的战略规划

B、经济条件

C、法律法规

D、劳动力市场

答案：A

第5题 企业设置岗位的基本原则是（）。

A、因人设岗

B、因事设岗

C、因部门需要设岗

D、因企业结构设岗

答案：B

第6题（）是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。

A、人与事的总量配置

B、人与事的质量配置

C、人与事的结构配置

D、人员使用效果分析

答案：C

第7题（）的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效配置。

A、培训工作

B、配置工作

C、招聘工作

D、绩效管理

答案：C

第8题 在人员短缺时，通常首先应当考虑（）的方法，实现人力供给与需求的合理配置。

A、招聘

B、外部补充

C、借调

D、内部调剂

答案：D

第9题（）不是企业招聘需求的产生原因。

A、组织人力资源的自然裁员

B、企业想引进外部新思想

C、组织业务量的变化

D、现有的人力资源状况不合理

答案：B

第10题 工作分析的基本步骤是（）。① 确定工作分析的目的 ② 收集与工作相关的背景信息 ③ 选择被分析的工作 ④ 与有关人员共同审核和确认工作信息 ⑤ 实施收集和分析工作信息 ⑥ 编写工作说明书和工作规范

A、①②③④⑤⑥

B、①③②④⑤⑥

C、①②③⑤④⑥

D、①③②⑤④⑥

答案：D

多项选择题

第11题 企业中常见的稳定人才的物质激励的措施有（）。

A、了解员工的心理需求

B、满足员工干事业的需要

C、支付高工资

D、改善福利措施

E、为员工创造良好的工作条件

答案：C|D

第12题 企业招聘需求的产生原因包括（）。

A、组织自然减员

B、业务变化，现有人员无法满足需要

C、现有人力资源配置不合理 D、组织的财务预算

E、有人员需要参加外部培训

答案：A|B|C

第13题 企业在进行招聘时所要考虑的外部环境因素包括（）。

A、经济条件

B、组织文化

C、劳动力市场

D、法律法规

E、管理风格

答案：A|C|D

第14题 影响企业招聘工作的内部环境因素为（）。

A、现有员工的素质

B、组织的战略规划和发展计划

C、人力资源部的工作效率

D、组织的财务预算

E、企业的文化和管理风格

答案：B|D|E

第15题 以下关于组织人力资源配置状况的分析正确的是（）。

A、通常企业在人员短缺时，应首先考虑的是在单位内部调剂

B、企业在招聘员工时从长远考虑“量才适用”原则

C、若工作负荷过重，企业应该减轻其工作负担或是增设新的岗位来分担其原有工作

D、对于能力低、绩效差的员工企业应该首先想到是培训或是调整岗位而不是辞退

E、人员配置的目的是通过人与事的配合充分开发员工以实现企业的目标

答案：A|B|C|D|E

第16题 在工作分析的实施阶段，主要要做的几项工作是（）。

A、与参与工作分析的有关人员进行沟通

B、制定具体的实施操作计划

C、实际收集和分析工作信息

D、工作信息的反馈

E、提交分析报告

答案：A|B|C

第17题 工作分析的基本方法，一般而言有（）等。

A、观察法

B、面谈法

C、调查问卷法

D、工作日志法

E、工作实践和典型事件法

答案：A|B|C|D|E

判断题

第18题 岗位分析中的访谈法虽然获得的信息有限，但是可以很多人同时回答，效率较高。（）

答案：错误

第19题 外部招聘的缺点之一就是来源少，难以保证质量。（）

答案：错误

第20题 人员选拔是指从应聘者中选出素质最高人员的过程。（）

篇6：销售人员自我管理与终端管理

对各地区销售代表的管理及要求

由于销售工作的特殊性，各地区销售代表80%以上的工作是在办公室以外进行的。我们的销售代表员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致，从而导致销量停滞不前或退步。目前已经有一些地区的销售代表出现了这种情绪，而且思路保守、工作停滞不前，这不仅会使当地的零售终端管理流于形式，而且严重影响着整个销售团队的工作风气。因此，对各地区销售代表提出严格的管理标准及要求，以期达到整个团队：做事有计划、有目标、有规则。

一、对各地区销售代表的报表管理

运用工作报表追踪各地销售代表的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。要求各地区销售代表必须认真填写，不要流于形式，要学会在填表的过程中发现问题、寻找解决问题的办法，如果解决不了的问题必须上报。

主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争对手调查表、零售终端考评表、零售终端销量统计表（竞争品牌销量统计）、样品及礼品派送记录表等。

二、对各地区销售代表的培养和锻炼

一方面加强岗前、岗中培训，增强各地区销售代表的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，定期与各地区销售代表协同拜访零售终端，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使各地区销售代表的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。

三、对各地区销售代表的考核和对零售终端的直接监督

渠道销售人员要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。零售终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。

四、协调零售终端流程，尤其是对于零售终端，要高度重视

各地区销售代表所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现各地区销售代表的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。

我们只有拥有一套完善的销售代表管理制度，并通过它来约束各地区销售代表的行为，提高对零售终端管理手段和能力，确保整个团队工作有计划、有目标、有规则。

各地区销售代表对当地零售终端的管理

销售代表对当地零售终端的管理非常重要，直接影响到销售任务的完成情况，而对零售终端管理水平的高低和管理的深入程度，也是对我们销售代表的考核标准。

要求各地区销售代表对当地零售终端的管理分为三步走：

第一步将零售终端店面分级

根据各零售终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度、销售人员销售能力等情况，把当地零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的四分之一，作为重点工作对象；条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的三分之一，作为工作次重点；其余为C类终端。第二步制定各级别店面管理要求及制定合理确定拜访周期

根据零售终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次，B类终端每两周至少拜访一次，C类终端每两周至少拜访一次。拜访不是简单地与店内销售人员聊天，是要发现问题、解决问题，检查店面情况，包括：样机摆放、演示、宣传品、专卖柜等。（因地制宜制定零售店面日常检查登记表）

第三步，明确管理目标、指导具体任务

做一个优秀的销售代表，应该明确自己的工作目标。例如：每天拜访多少家零售终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各种型号铺货率要达到多少等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。各地销售代表在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品布店、产品陈列、POP促销、价格控制、渠道理顺、客情关系、报表反馈、发现及解决现场问题等八项。

一、产品铺市

我们的销售代表要把产品铺市工作放到首位，记住一句话：产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是我们一些连锁卖场店地区销售代表，可能会受到进货权在主要负责人或者老板手里，而不知道该怎么干的困扰，我们一定要向连锁卖场店的老板或者主要负责人阐述，店头铺货的重要性，要重视产品铺货率。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。

二、产品陈列

在固定陈列空间里，使长城电脑能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。

各地销售代表在每一个零售终端都要合理利用展台空间，在保持店内整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助店员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。

三、POP促销、营造卖场长城电脑文化

各地销售代表应充分利用总部设计制作的各种宣传资料营造吸引顾客的卖场氛围，让长城电脑成为同类产品中消费者的首选。

各地销售代表在放置宣传工具时，应避免终端零售店面的抵触意见，并争取他们的全力支持，避免我们的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。各地销售代表要珍惜我们精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的招示效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。

四、价格控制

在每次终端拜访过程中，各地销售代表都要注意长城电脑市场售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。

五、渠道理顺

维持顺畅、稳定的销售渠道，是销售活动顺利进行的一项基本保障。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了我们对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从授权正规渠道进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务、易出现劣质产品等问题而带来的损失。

六、客情关系

和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是各地销售代表顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使我们的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在零售终端，销售员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。

七、报表反馈

报表是我们了解各地销售代表工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。

工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向上级反馈。

上级要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导上级决策。

八、现场问题解决

篇7：002管理人员选拔制度

管理人员选拔任用制度 1．目的为了规范公司管理人员的选用程序，杜绝选人用人过程的随意性，切实做到选贤任能，特制定本制度。

2．适用范围：深圳公司。

3．任职条件：

3.1基层管理人员一般应具有初中以上文化。

3.2具备基本的管理技能和沟通技巧，表达能力较强，忠于职守，服从安排。

3.3为人正直公正，在员工中有较高的威信。

3.4身体健康，年龄在45岁以下，能吃苦耐劳。

3.5片区主任一般应具备高中以上文化，熟悉电脑的基本操作。

3.6对于表现优秀，工龄一年以上的老员工，文化、年龄等条件可以适当放宽。

4．过程与方法

4．1外部招聘程序：

4.1.1初试：

由人事行政部负责，主要对应聘者的仪容仪表、文化程度、沟通和反应能力进行基本考察，必要时应进行笔试。对初试优秀者推荐进入复试。

4.1.2复试:

由管理部负责，对应聘者的综合素质、行业经验和行业认知能力进行全面考察。

4.1.3培训

对符合条件并经体检合格者，由人事行政部通知到公司统一接受岗前培训，培训由管理部负责实施。

4.1.4试用

通过培训者，必须根据人员录用管理层级权限报批，方可试用为拟担任岗位的实习职务，试用期一般应定为三个月。

4.1.5任命

通过试用期，能够胜任所从事岗位工作，由公司正式发文任命。

4.1.6招聘时间

招聘时间为每周的最后一个工作日上午8：30分，由管理部会同人事部组织面试。

4.1.6外部招聘流程

4．2内部提拔程序： 4.2.1组长的选拔任用：

公司服务项目人数在10人以下不设组长，在项目服务人数达至15人设一名组长；依此类推每增加15人增设一名组长（根据项目的实际需要可灵活调整增加组长岗位）。

4.2.1.1组长的选拔任用程序：

基层主管从一线员工中提名推荐三至五人，报送名单至管理部，由片区主任监督组织分部全体员工投票表决，管理部经理负责审批择优录用，人事行政部办理人员异动人事手续后正式任命。4.2.1.2组长内部选拔任用流程：

4.2.2主管的选拔任用： 4.2.2.1提名：

片区主任从在职组长中提名推荐三至五人，报送名单至管理部和人事行政部。4.2.2.2考核：

由管理部会同人事行政部对被推荐者进行综合素质考核，考核内容为：专业技术水平、文化素质、管理技巧和沟通能力等。必要时进行笔试。4.2.2.3面试和审批：

对考核优秀者，由管理部组织培训，培训合格者，由总经理面试，核定审批薪资水平，人事行政部办理人员异动人事手续后正式任命。4.2.2.4主管内部选拔任用流程

4.2.3实习主任的选拔任用： 4.2.3.1提名：

管理部会同人事行政部分配推荐名额至各个片区，片区主任从在职主管中择优推荐报送管理部和人事行政部。

4.2.3.2 考核：

人事行政部会同管理部对被推荐人员进行差额考核。（必要时进行笔试）4.2.3.3竞聘演讲：

对考核合格者，组织竞聘演讲。

4.2.3.3.1竞聘者就个人基本情况、岗位职责、行业认知度、工作规划等内容做成幻灯片，提前报送人事行政部。

4.2.3.3.2人事行政部会同管理部组织竞聘者演讲，并现场评分。评委组成员包括：总经办领导、各部门经理、管理部全体片区主任。

4.2.3.3.3竞聘演讲视竞聘者数量多少，可以进行初试和复试。4．2．4面试和任命：

对竞聘演讲优秀者，由公司董事长或者总经理进行面试综合考察，对面试优秀者由管理部组织培训，人事行政部办理人员异动人事手续后正式任命，4.2.5实习主任内部选拔任用流程：

5.支持性表格

5.1入职申请表（外部招聘用）。

5.2员工异动考核评估表（内部选拔用）。

6.0此制度经公司各部门会签报总经理审批后予二零一一年四月一日实施，并随着

公司的发展与管理需要持续改进。深圳市玉禾田物业清洁管理有限公司

篇8：企业中层管理人员的选拔研究

1企业中层管理人员胜任特征因素结构

整合出55个企业中层管理人员胜任的特征条目,利用CATPCA(分类数据的主要成分分析方法)进行分析后,这55个企业中层管理人员胜任特征条目可归为5个主要成分因素[1]。在胜任力冰山模型基础上命名这5个因素,见表1。

2企业中层管理人员必须具备的能力

2.1 领导和管理团队的能力

领导和管理团队的能力是衡量企业中层管理人员是否是一个优秀管理者的重要指标。1企业中层领导要有能够将其管理下的公司员工组织起来的能力,能够公正合理地分配下属员工的工作任务,使每个团队成员都清楚地认识自己的工作范围及工作职权,并监督、管理和指导整个团队的工作,提高团队工作绩效,促进企业的可持续发展;2企业中层管理人员要能够提高团队的团结协作能力,建立正确的团队价值观和愿景,促使团队成员之间能够互相配合,高效地完成各项工作任务;3要能够正确处理团队成员之间的矛盾和冲突,调解团队成员之间的矛盾和冲突,增强团队的凝聚力;4要能够扮演好在企业管理中承上启下的中流砥柱角色,不仅要做出正确的经济决策,而且要起到带头作用,领导下属职员认真执行企业的经济决策,促进企业经济效益的提高;5企业中层管理人员要懂得授权,为下属职员提供自主、自由的工作空间,培养和提高下属的工作能力,促使下属员工形成较强的工作责任感;6要正确对待团队成员的犯错,不要一味责罚犯错下属,要允许下属犯错,但在出现错误之后要指导和教育其改正错误,承担下属在团队中学习和成长的风险[2]。

2.2 个人影响力

企业中层管理者的个人影响力是指其能够在无形中影响企业其他员工自愿认同、支持其工作,并具有使下属员工能够按照其知识和判断对事物进程进行改变的。如果企业中层管理人员不具备个人影响力,就没办法让下属按照自己的知识和判断来对事物进程进行改变,那么就算企业中层管理人员拥有多么渊博的知识、在事物判断上多么准确,都不能做好企业管理工作。当前,随着企业的不断进步和发展,在进行中层管理人员选拔的时候也越来越注重人才的个人影响力,个人影响力在企业中层管理人员的提拔晋升上也发挥着越来越重要的作用。企业中层管理人员必须要赢得上级领导的信任,赢得下属员工和其他部门员工的认同和支持,提高个人能力和魅力,此外,还要有良好的口才,这样才能用更具说服力和感染力的观点赢得认同和支持。

2.3 沟通能力

由于企业中层管理人员在企业中承担着承上启下的中流砥柱角色,因此,必须具备良好的沟通能力,处理好自己与上下级之间的关系。首先,中层管理者要有交流、分享信息的意识,积极主动地与他人进行沟通,这样有助于双方达成共识;其次,在与他人进行沟通交流时要正直坦率,建立彼此之间的信任感;再次,根据不同沟通对象的不同性格特点进行有技巧、有针对性的沟通,建立良好的人际关系;最后,在沟通交流时要能够清晰表达自己的观点,表述时要有条理而且能够说服他人。

2.4 创新能力

创新是一个企业不断进步和发展的重要决定因素,能够提高企业的核心竞争力,使企业能够在残酷、激烈的市场竞争中立于不败之地。当前,随着社会的进步和科技的发展,企业在中层管理人员选拔上更加注重其创新能力。首先,企业中层管理人员必须能够对解决问题的方式和方法进行创新,探究出更有效的解决问题的途径;其次,要敢于尝试创新的工作方式和工作模式,并在实践过程中不断验证和改进;再次,要能够支持和鼓励下属员工在解决问题的思路、方式和方法上进行积极创新;最后,还要保持开放的态度,支持新思路、新观点或者变革在企业中的运行[3]。因此,企业在进行中层管理人员选拔的时候,一定要严格考核人才的创新能力,为企业招聘更多创新能力强的高素质人才,为企业的发展注入新的活力。

3结 语

中层管理人员在企业中扮演的是承上启下的中流砥柱角色,是企业管理结构中不可分割的重要部分,企业在进行人才选拔的时候,一定要选择具有良好的领导和管理团队能力、个人影响力、沟通能力和创新能力的优秀人才,这样才能有效地增强企业的核心竞争力,促进企业的可持续发展。

摘要：中层管理者在企业内部管理中起到承上启下的作用,他们不仅是企业的决策者,也是企业决策的执行者。中层管理人员的工作能力、敬业精神和综合素质对企业的发展有着极其重要的影响。

篇9：电话行销人员的招聘与选拔

影响销售业绩的主要因素 根据权威机构多年来的调研和统计发现，通常影响销售业绩的主要因素包括：

销售潜质(sales aptitude)

《庄子》中有这样一个故事：有个人在高山上的鹰巢里，抓住了一只刚生出来的小鹰。他将小鹰带回家中，，把它与家里的鸡一起喂养。于是，这个小鹰一直以为自己就是一只鸡。渐渐地，小鹰长大，羽翼渐丰，主人有想法训练它成为一只猎鹰。但是，主人尝试了很多办法，但均没有效果。最后气得主人把这只老鹰从悬崖上丢了出去，这只鹰开始像快石头一样直掉下去，慌乱之中它拼命地补打翅膀，就这样，它终于飞了起来!从这个故事中，我们可以看出，这只老鹰以前从来没有发现过自己能飞的潜质。

所谓销售潜质即是指做销售工作本身适合的先天性素质，其在销售业绩的决定因素中，重要性超过50%，也就是我们常说的用合适的人做合适的事。因为销售分成很多职位，包括内部支持性销售，电话销售，开发性销售，大客户销售等。所以销售潜能也是和所从事的销售职位相互联系的。不同的职位要求具备不同类型的销售潜能。销售潜能靠人为的面试和感觉是不足以相信的，必要的时候要借助专业的测试工具来进行，如DISC，MBTI，CPQ等，

最好是有专门适合电话销售职位的测评工具。因此，从一定意义上说，合适的电话销售是招出来的。在下文中我们将以某个具有代表性的测评工具举例，来说明“电话销售”职位通常应该具备那些特质。

产品知识(product knowledge)

这个和每个企业本身的业务经营有关，当然也包括市场与竞争对手方面的知识。关键看销售人员能否熟练掌握，并能灵活使用到实践当中，一般企业都有专门的人负责培训这方面的内容。

销售技巧(sales skills)

所谓的销售技巧，也就是你做销售这件事情本身所需要的具备的专业的技巧，包括了常见的倾听技巧，挖掘客户需求技巧，个性化的交流技巧等等，如果你不熟练掌握这些技巧，你就不是一名专业的销售人员。但是，销售技巧好，并不代表你取得的结果就一定好，社会上说的“把任何东西卖给任何人的销售天才实际上都是不存在的”，业绩做的好不好一定是综合因素的结果。

自我激励(self motivation)