物料配送管理规定（精选6篇）
篇1：物料配送管理规定
仓储物料配送管理规定目的确保公司车间生产所需的物料配送及时、准确、有效；加强生产过程物料的控制。2 范围
适用于公司除原材料外所有产品的物料配送。职责
3.1 技术部门负责更改产品配置差异，下达更改通知单等技术文件。
3.2 工艺部门负责生产现场配送工艺布局、工装设计及配送工位的更改维护。
3.3 计划部门负责根据公司生产要求下达《三日滚动计划》及临时计划。
3.4 仓储部门负责根据生产计划和车间上线计划打印《配料单》，组织配送、反馈配送缺件。
3.5 车间负责接收物料、临时领料及物料退库，反馈产品配置差异。
3.6 采购部门负责将物料及时采购到库，对缺件进行跟踪落实，对不合格物料及时退回厂家。
3.7 检验部门负责对到货物料及时检验，对不合格品的原因、责任进行分析和判定。4 内容和要求
4.1配送工作流程
4.1.2车间按照生产计划提出2日上线计划，上线计划应按班组或工位进行细分，并提前1天书面通知仓库，包括生产订单号、产品型号、编号、数量等，对上线安排发生变化的，车间（计划部门）应提前2天书面通知仓库。
4.1.3 仓库根据车间的三日上线计划，按照相应的生产订单，分配送仓库、配送区域提前1~2天打印领料单。
4.1.4配送班长安排配送员根据车间上线计划，按照相应的《生产工单领料单》提前1天进行配送，并督促配料进度，确保配送及时、准确。
4.1.5配送员利用配送工装器具，按照《生产工单领料单》从仓库拣配清点物料，遵循先进先出、有货发料，无货报缺的原则进行配料，仓库管理员要求如实销卡，对物料的卡物相符负责。
4.1.6需由货车或叉车转运的物料，物料员（配送员）将物料运送至车间指定的配送区域（车间备料暂放区）和上料工位，与各班组或工位指定的物料签收人进行交接，并将配送物料摆放至该班组设置的固定区域。
4.1.7配送过程中需对物料进行有效防护，如有损坏按公司制度进行赔偿，物料的摆放要达到“三定”要求，即定点、定量、定容。
4.1.8物料配送到现场前，由配送人员提前拆除包装，摆放在工装、器具、托盘上的物料要保持整洁，配料员负责配送工装器具的保洁不能影响生产现场6S。
4.2《生产工单领料单》的管理
4.2.1《生产工单领料单》中的物料编码、单台量、应发量不能更改（实发量在打单时电脑自动扣账）；同时，《生产领料单》的内容不得增减项目（如有材料代用需有材料代用单）。
4.2.2配送员根据当天实际配料情况，将当天配料产生的缺件在《生产领料单》的底单上做出标记，交指定报缺人员报缺，对于补配的物料，配料员应根据补缺《领料单》进行补配，做到不多补、不少补、不漏补，补缺后仍为缺件的继续报缺。
4.2.3属于产品配置问题的物料，车间需开具（或打印）《领料单》，必须经仓库主任签字确认，库管员才能见单发料，属于配送的物料需对应到生产订单号。
4.2.4配送完成后，配送员负责将当天的《生产工单领料单》（留存联）及时交库房指定报缺人员，库房报缺人员需在配料当天整理反馈出《缺件反馈表》。
4.2.5配料员应在配送料的当天将《生产工单领料单》签字手续办理完毕，在物料到位的同时交与车间指定签收人签字，不允许事前或事后签字，遇到特殊情况，签字手续不应超过配料后的1个工作日；
4.2.6配料当天的单据，配送员必须使用统一的表格进行登记，单据收回后，在提交库房记账人员时进行标记，以防单据遗失。签字后的《生产工单领料单》、《领料单》交由库管员、终端员整理在册；
4.2.7车间发现配送物料与实际装配物料规格型号、数量不符时，车间先接收物料，再及时通过车间班组长、调度反馈技术部门确认更改配置，需办理更换或退库的物料，按照要求集中办理物料更换或退库手续。
4.2.8原则上，供货厂家应尽量避免或减少入库物料直接送车间的情况。如因特殊情况直送了车间，供货厂家需负责找车间开具相应的《领料单》（配送物料需注明生产订单号），并在送货1天内将《入库单》和配套的《领料单》一并交给相应的仓库管理人员，否则库房将拒收。
4.2.9属于配送的物料供货厂家却直送车间的，车间应拒绝收货，并告之供货厂家送相应仓库，如是车间急需物料，供货厂家只能按照上线或下线的缺件数量临时补缺，原则上不能多送，否则，可能会造成库房、供货厂家重复配送料的情况；为避免可能出现的重复配送料和
报缺，车间在收货后，应及时以书面形式通知相关库房，反馈的形式以配料后的《缺件反馈表》或以《领料单》留底联通知库房；库房接车间通知后，立即停止对已直送物料的配送（需落实生产订单号、车型等），并在《生产工单领料单》报缺时注明“已直送”字样。
4.3物料退库的处理
4.3.1仓库配送数量大于车间实际装配数量的退库情形：当BOM配置需求量比实际使用量多时，经车间提交研究院确认BOM数量后，车间需把已经实际消耗该物料的订单中多投的物料退到仓库，或车间以书面形式及时通知库房停配，并说明停配原因及起止生产订单号。
4.3.1.1对于实仓物料，车间开具红字《领料单》，单据上需注明生产订单号等相关信息，实物与单据同步退回库房后，由仓库库管员（终端员）在系统中做配送发料到生产订单反向的相关操作。
4.3.2配送的物料和实际装配的物料存在型号或物料编码不一致的退库情形：
4.3.2.1如果是由库管员或配料员人为认知错误，导致实际物料和《生产工单领料单》上物料不一致的，直接由配料员或库管员将实物做换货处理。
4.3.2.2如果实际使用和配送物料不一致，车间需向质检反馈并确认应该使用哪种物料，质检反馈给技术部门修改相关的BOM配置。车间需同时开据红字《领料单》和《领料单》，标明生产订单号，属于虚仓物料的，还需标明生产厂家等相关信息，两个单据上的生产订单号必须保持一致，然后由仓库库管员或记账员在系统中做配送发料到生产订单反向的相关操作，实物换货后，再发料到生产订单上。
4.3.3配送或领料后的物料因质量问题退库情形：
4.3.3.1因自身质量问题需要退库的物料，车间需及时开具退库单，并交检验员对退库物料进行检验，由检验员在退库单上注明责任单位和退库原因后才能进行退库。仓库在收到退库单和退库物料后，才能换发合格的物料。退库物料必须进行隔离存放，并进行标识，并由库管员通知责任部门及时处理。
4.3.3.2因装配、调试等生产过程中损坏的物料，配送人员开具报废单并由质检员判定责任部门后送到报废仓与相关仓管交接（不得出现将责任转嫁的情况），再由责任部门和采购部门协调处理；
4.3.3因质量问题需要退货到责任单位的情形：
退库物料属自制件的，由加工责任单位办理出库手续后进行返工处理；退库物料属外购或外协的，库管员或记账员先将退库物料退至不良品仓，再由采购人员确认退库的物料的处理时效
4.4缺件的反馈与处理
4.4.1配送时存在的缺件由仓库反馈，急缺件要第一时间反馈；日常配送时的缺件以《缺件反馈表》的形式每天在公司内发布。
4.4.2外购、外协部门应在收到《缺件反馈表》后2小时内反馈缺件的到货信息，配送员应及时了解掌握缺件的到货信息。
4.4.3缺件到库后，配料员或库管员负责将缺件报检，是急件的，要在相应的入库单上注明“急件”字样，提醒检验员及时检验，检验合格后配料员及时进行补配。对于补配的物料，除品质检验、质量问题等不可抗拒因素影响配送料外，原则上急缺件到货后应督促质检即时检完，1小时内配送到位，最长不超过2小时，一般件到货后3小时内配送料到位。缺件的配送只能以补缺《领料单》形式出库。
4.4.4车间对临时技改或新产品试制时的缺件进行反馈，由仓库落实物料是否有库存，如有库存，由车间办理领料手续后领用；如没有库存，通知责任部门进行落实。
4.4.5车间领用属于配置问题的缺件时，如遇配料员不在的情况，库管员或仓库其他人员可凭《领料单》发料（需审核单据的规范性），事后应及时告知配送员。
篇2：物料配送管理规定
【开课时间】：2011年08月05日 到 2011年08月06日
2011年05月10日 到 2011年05月11日2011年04月26日 到 2011年04月27日
2011年02月25日 到 2011年02月26日
【开课城市】：上海
【课程价格】：2800 元/人
【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！【其他开课城市】：广州 深圳 北京
【课程关键字】：仓储管理 物料配送培训 我要报名 背景目的：
在企业物流中，仓储管理是一个基本的环节。管理仓库中的货物、管理仓库中的设备、管理作业人员以及作业流程，将直接影响到物流服务的成本、效率、资本和作业的准确性。但是许多企业常常遇到一些头痛的问题：
如何设立仓储管理的绩效考核目标？如何做好收货入库管理？如何做好储位管理？如何提高盘点的有效性？如何提高拣货的效率？如何降低仓储管理的损耗？如何做好出货管理？如何降低运输成本？如何管理好库存？ 如何发挥信息化技术的作用？ 课程目标：
从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控
制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程。名师讲授优质课程——名课堂 资格认证：
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备
注: 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<>颁发<>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。学员对象：
物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士 培训内容：
第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？物流管理的最终目标是什么？案例分析：谁是它们的‘客户’？‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？客户服务的重要性物流管理的基本流程应该如何？不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？物流管理的主要难度是什么？
案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力
第二讲：如何做好收货入库管理？收货入库的KPI指标？收货作业的流程应该如何？如何做好收货前的准备卸货与检查收货入库如何不出错？收货凭证的两种形式如何提高单证的准确性？单证输入的及时性如何提高抽样的准确性？抽样的三类方法服装检验的抽样方法
案例分析：台升集团的自动化立体入库系统 第三讲：如何做好储位管理？ 第2页
名师讲授优质课程——名课堂
储位管理的矛盾是什么？三种仓库运作模式储位管理的KPI指标有哪些为什么会二低一高？仓库的几种格局如何计算仓库的利用率？仓库合理布局的比例参考立体仓与平面仓的比较如何提高有效储位的利用率－库存物品的分类－ 案例分析：神州数码上海物流配送中心
第四讲：如何提高盘点的有效性？盘点的KPI指标有哪些？盘点的工作流程如何？盘点的主要挑战如何确定盘点的频率？盘点的三种形式盲盘与实盘的比较造成盘亏的原因有哪些？
案例分析：沃尔玛配送中心的盘点
第五讲：如何做好物料配送的计划性？物料配送的KPI指标？物料配送的运作流程如何？各阶段的挑战？物料配送为什么没有计划性？如何改善销售订单的随意性？冻结计划与滚动计划计划部门为什么做不好？生产计划各KPI指标的权衡各项KPI的关系计划管理的流程不合理生产计划管理的基本流程车间排产计划的复杂性不同车间作业类型的管理差异？ 框框法和JIT法 第3页
名师讲授优质课程——名课堂
案例分析：德国大众丰桥配件中心的配送系统
第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？物料供应为什么没有保障？采购管理的KPI指标有哪些？采购管理的目标顺序应该如何？VMI的好处是什么？VMI的三种方式供应商代管式供应商寄存式 案例分析：解析戴尔的零库存
第七讲：如何管理好物料库存？第一节：库存管理各KPI指标的失衡库存管理有哪些KPI指标？库存管理KPI的逻辑顺序？周转率的类别存货库存周转率的计算案例单库周转率与总周转率的区别？库存周转率的意义案例分析：三精口服液配送中心库存管理第二节：库存管理的方法不正确库存管理的操作性KPI指标是什么？如何确保库存的维持期？库存补货的两大方法？定量（连续）补货法如何确定补货点如何确定补货量?什么是库存持有成本？订单成本包括哪些内容？经济订货批量的计算如何推定定量法的库存维持期？定期（间断）补货法间隔天数与订单响应期的关系？接力棒式补单 滚动式补单 第4页
名师讲授优质课程——名课堂
如何确定定期法的补货量如何做好备件的库存管理？预防性维修与事后修理备件的补货计划表
案例分析：双汇公司的库存管理系统
第八讲：如何提高物料配送的运作效率？哪些因素会影响物料配送的绩效？如何合理分配拣货单拣货的两种基本方法如何实施播种法？两种拣货方法的比较物料拣货的几种方式？如何避免拣（发）错货？物料配送的复核几种发料形式的比较 案例分析：上海通用的物流配送
第九讲：如何降低仓储管理的损耗？仓储管理不当造成的损耗有哪些？看不见型损耗的产生原因什么是自然损耗？看得见型损耗的缘由会有哪些？不同存放物的仓储要求有哪些？仓库的设计要求各类仓储质量管理的重点现场标识的形式现场标示的作用有哪些？如何确保标识质量堆码不好会出什么问题？如何管理好待定
物品和不能用物品退货的管理如何做好仓库的日常管理工作－5S管理－物流安全的国家相关规定仓库日常巡查制度
案例分析：百安居的配送中心高效的仓库系统 第5页
名师讲授优质课程——名课堂
第十讲：如何选择与维护仓储设备？第一节：货架设施的选择货架的一般分类低位货架低位货架图示悬臂式货架阁楼式货架中高位货架各种特种货架的比较案例分析：联华超市配送中心的运作第二节：叉车设备的选择及保养叉车的动力分类叉车的种类叉车是购买还是租赁？叉车应该如何保养？第三节：其他设备托盘类中国的托盘标准其他器具
填充气袋
第十一讲：如何做好运输管理？运输管理的KPI？四种运输工具的比较货运服务的类型哪一种货运类型更好？冷藏汽车的分类汽运方式的三种选择？为什么要外包？各种运输形式的成本比较案例分析:沃尔玛的运输管理第十二讲：如何提高物流仓储的电子化水平？四大信息管理系统MRP II、DRP和ERP 第6页
名师讲授优质课程——名课堂
四种信息工具条形码的类别商品条形码和物流条形码物流条形码的应用汽车制造业的条形码应用数据采集器什么是射频识别技术 RFID?为什么要用RFID？GPS与POS案例分析：上海移动通信的工厂物流自动控制系统案例分析：RFID挑战零售业供应链
ERP成功案例：重庆嘉陵重塑“价值流” 张老师介绍
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西州立大学)留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家 企业。张老师的授课富有很强的激情，现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。我要报名
篇3：物料配送管理规定
随着产品多品种中小批量需求的增加,越来越多的企业选择能够进行多品种混合生产的柔性生产线以满足市场的多样化需求。这些产品族在功能上和作业方式上基本相同,仅仅在规格、颜色、材料、配置以及型号上有所区别。所谓混流装配线MMAL(Mixed Model Assembly line)是指在一定时间内,在一条生产线上生产出多种不同型号的产品(同一产品族),产品的品种可以随顾客需求的变化而变化[1]。混流装配生产线可根据市场客户对产品的需求进行不同变形产品的变流装配,增强了生产线的灵活性及适应性。
汽车在混流生产的情况下,由于不同车型共线生产,各种车型需要装配的零部件不同,所以物料的准确及时供应对于不同车型共线生产成为汽车生产企业重点要考虑的问题。总装线上物料配送把所需的物料送及时准确地送到所需的装配工位上,包括供货方进货到位于总装厂附近的物流配送中心LDC(Logistics Distribution Centers)储存、配送到总装配线工位整个物流的运作过程。一个好的物流系统应该能够“在正确的条件下,将正确的物料按正确的数量在正确的时刻运送到正确的地点”[2]。
1 混流汽车总装过程的物料流分析及分类
每种型号的汽车由上千种零部件组装而成,这些零部件又在几十个工位上完成装配任务。汽车总装过程主要由内饰线、底盘线、合装线及分装线等组成。装配物流系统的主要设备分为是运输类和存储类,运输类有:叉车、AGV、单轨小车、传输滚道、吊车、手推车等。存储类物流设备有立体化仓库、料架和物料盒等。总装线上的基本单元是工位(Station),工位地址提供物料运送的位置,安排人员并提供服务,同时安排工具和设备。流水线传动装置是以一定速度移动的,各工位上的作业时间应满足一定的节拍要求(Cycle Time,记为C),以免某些工位的任务堆积而某些工位又形成工时流失的现象。作业分配量按工位同期化,即要求工位能力均衡,作业时间均衡;产品按一定的速度移动,在移动中装配;线上全体员工同时作业;产品按合理化路径向完成方向移动。
由于总装线旁库存空间有限,只能保存少量的零件,所以需要经常性地及时补充库存才能保证高速装配线的顺利进行[3]。汽车装配线上大约要用到1500多种不同的零部件,通常是将其放在装配线工位旁或两侧的物料架上。物料架上配备了一些物料盒,放置装配该工位所需的零件。根据物料在生产中的需求不同以及库存状态的不同,总装线上物料大致分为以下3类:(1)直接供货零件:即零件直接从供应商直接送到使用点,物料操作员根据供应商直接供料的窗口时间接受物料。一般大件物料属于该类型;(2)排序零件:由于柔性化生产,车型颜色众多。故对某些特殊零件先进先排序后送至生产线,适用范围为各种选装件,各种颜色件以及轮胎、保险杠及座椅等占有大量空间的零件。在关键工位确定车辆扫描顺序,及时打印排序清单;排序人员及时根据排序清单正确及时地将零件放至排序特殊料架,直接上线送料;(3)捆扎零件(Bundle Parts)/(挂件):软条形状的零件(如密封条、门饰条等)采取捆(扎)的方式悬挂至工位线旁料架,采用看板拉动方式物料配送。一般小件是通用性很强,使用数量多,体积小,库存状态不是以单件位单位的,比如螺钉等,这类零部件不是按照订单的数量配送,一般是按照一天的使用数量一次配送完成,这里称之为非配送件;相反体积较大的零部件,库存状态以件为单位,这类零部件往往受到工位库存面积的限制,不可能一次配送太多,对于一份订单往往需要配送多次,这类零部件称为主动配送件。在实时物料配送中主要对该类物料进行管理。汽车总装线物流系统的工作流程为:(1)当工位缓冲区自动计数装置显示剩余库存达到安全补料库存时,发出请求补料信号给物流管理系统;(2)物流管理系统将需要补充的物流种类和数量发送到物料工段。如果请求的物料是分装总成,则物流管理系统将需要补充的物流种类和数量发送到分装工位管理系统;(3)物料工段(或分装工位管理系统)根据其出货时间将请求配送物料的信息发送到叉车/拖车的调度系统;(4)拖车调度系统将根据各车的状态及剩余完成时间,确定为此请求服务的车辆及搬运工;(5)拖车到临时仓库出货口(或分装工位)装载物料并送至请求工位的缓冲区;(6)如果该拖车没有其它任务,则回拖车等待区。如果需要到某一工位取走空料架,则其将空料架送到指定位置后,回拖车缓冲站。汽车装配厂的总体物料流如图1所示。
2 汽车总装过程的物料拉动及看板控制
目前国内许多企业特别是在汽车行业里,已广泛地应用看板管理技术取得非常好的效果。汽车总装零部件种类多且数量大,物料上线方式以拖车/电瓶车为主,少部分采取铲车上线。为实现混流装配线生产节拍一致,协同控制主要表现在如何解决生产计划和调度问题,即产品品种与客户需求的协同、装配线间的物料配送协同及多种性能指标的协同等。
2.1 物料拉动系统
物料拉动系统MPS(Material Pull Systems)是一种先进的看板生产控制方法,在整个生产控制系统中体现了一个思想,即一切生产活动,包括制造,搬运,交货和供应,只在需要时来触发供应商送料或从后道工序向前道工序发布生产指令[4]。拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据市场需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统。在这个过程中,物流通过对生产线上生产过程的信息采集以及计划部门的计划指导来完成生产配送任务。物料拉动生产方式如图2所示。物料拉动系统的原则是由使用者拉动、只提供用户需求的数量、确定零件位置的地址代码以及零件需100%良好。支持物料拉动的物料搬运系统类型主要有:(1)物料拉动卡系统:一种信号,允许根据消耗量进行内部或外部物料的搬运操作,提供一种基本物料补充系统,通过使用小型、轻便和人工搬运的料箱来实现;(2)电子拉动系统(灯板):一种通过使用信号来进行的物料补充需求的拉动系统,借助叉车搬运的大型料箱、推车或配料盘来完成;(3)料箱/推车交换系统:一种物理信号,允许供应商补充已消耗的物料,在操作点无足够的空间放置一个料箱式推车的情况下使用;(4)料箱拉动信号系统:一种以实际生产数量作为补充拉动信号的系统,在预先设定的一套零件配送或零件号码可以按照特定路径运输时使用。
物料拉动系统的物料配送流程为:(1)在对供应商交付的物料件进行拆包分类并重新装入物料配送容器的同时放人物料看板卡片。每一箱(或其它容器单位)物料均有相应的物料卡片;(2)物料被送到装配工位后,操作工在使用该容器中的第一件物料前,先将物料卡片放到工位旁的物料看板收集箱内;(3)在监控系统音乐和报警的提示下,物料部门周期性地对车间现场的各物料看板收集箱进行巡视,如发现某一看板收集箱内的物料看板已经达到规定数量(代表该种物料已经接近或达到最低物料保有量),则将该物料看板卡片收集回物流区,并根据卡片上的信息进行送料;(4)对于比较大的物料,如:挡风玻璃、座椅、轮胎等,由于在车间现场的工位旁无法被大量存储,需要频繁配送,就需要使用物料按钮或物料呼叫触模屏,通过在物流区内设置物料呼叫报警显示屏来实现物料的实时配送。
2.2 汽车物料看板控制
看板是一种用作补充轻小及徒手搬运物料的通讯工具,辅助目视化管理。看板管理是准时制生产控制的一种特定方法,主要目的是准时满足生产现场材料的及时补充,可适用于原材料的配送及最终产品的装配[4~5]。物料看板其实就是塑料或纸质的物料卡片,卡片上记录着物料的名称、编号、每包(盒)物料的数量以及配送的工位号等信息,有时也在物料看板上打印能识别该种物料的唯一条码。看板上的信息通过物料管理员、仓库供应员传递到零部件供应商的运输处,以便供应商及时将零件送到提出申请的工位。物料看板一般由汽车厂家的物流部门根据自己的实际物料种类和工位数量情况自行设计和制作。实施看板管理的先决条件:生产均衡化、工序一体化(作业的标准化)和生产的同步化。其特点是在总装线旁只保留1~1.5小时的总成贮备量,总装厂看板员根据总成贮备的消耗情况,通过看板向各总成供货厂实时发出要货指令,总成供货厂严格按看板发货,如此循环往复。实施混流生产的另一举措是零件集配上线,其要点是:预先将大部分标准件、配套件以及部分小基本件在线外按辆份预先集配在特定的集配器具内,上线后随线流动,装配工人定位取拿所要装的零件,当一辆份装配任务完成时,集配器具内的零件也正好用完回到集配点,如此周而复始。汽车物料看板连续拉动的详细作业要素为:物料管理员每天在规定的时间到生产线上收集看板卡,如8、9、10点等;将收集来的看板卡按照大、小件分开;扫描看板卡,形成拉动单;将拉动单以E-mail形式传给LDC;将本次拉动单所有号码及要求到货时间以传真形式发给LDC;将处理后的看板卡按照路径及时段分好,用对应的拉动单包好;将包好的看板卡放入看板卡目视板上“第一时段”中;将看板卡目视板上各个时段中原来的看板卡依次下移一个时段;根据拉动单计算出各个路径在各个时段的拉动零件数量;根据LDC送货单计算出各个路径在各个时段的实际接受零件数量;按固定时间把配好的物料送到线旁。汽车总装线旁大件物料看板拉动流程如图3所示。
3 基于现场总线的可视化汽车物料信息采集与管理信息系统
混流汽车总装配车间的物料信息采集与管理信息系统依据投产计划负责零部件从仓库到工位的物料信息传送及发布。在现场总线的网络信息环境下,实时采集各装配工位及仓库的物料信息,在混流共线生产的情况下满足各种车型的供料需求,将各种物料快速准确地提供给各装配线工位。
3.1 系统功能设计
汽车总装车间物料配送管理信息系统采用基于条形码技术、现场总线技术和计算机网络技术的现代化管理方式。对于轿车总装配线物料配送管理信息集成系统,其总的功能要求包括:(1)电子化装配工艺卡:在关键工位上均装有一台带有人机界面的监控器,以便给操作人员提供指导,如需要用什么零件以及如何去装配这些零件等。这些详细信息来自装配工艺的数据库,它在网页界面上提供详细的操作说明,指导工人的装配操作;(2)在线装配质量控制:装配信息集成系统需要直接与装配工艺相结合。要能提供一种手段,来验证在每一个装配工位上被装配的零件是否正确,以及每个零件是否在正确的工艺参数范围内。从而保证产品装配质量的一致性;(3)记录历史数据:装配信息集成系统要能跟踪每个工位上的装配操作的效果,记录装配过程中的相关数据。这些信息将伴随该产品的整个生命周期;(4)具有与远程数据库管理系统通讯的能力:装配集成系统能通过远程的数据库管理系统来确认当前被装配产品个体的身份信息。并能根据按照数据库管理系统的要求进行生产。这是实现异地协同制造的条件之一。
物料管理系统主要用数字化手段来实现车间/工段的运行管理,包括生产管理、计划调度、车间在制品管理、综合查询与统计、例外管理等功能。该系统能够对厂内物料和各零部件供应商的生产进行实时拉动,同时对厂内的物料消耗进行统计,对主要零部件进行随车追踪。物料配送管理信息系统具有以下功能:(1)物料报表功能主要包括:物料消耗报告;供应商评估报告(包括交付准时性、准确率以及质量情况等);通过记录、分析再现整个拉动过程,为进一步优化作业提供决策数据(所记录的拉动过程中的详细信息包括:物料请求时间、请求确认时间、送到时间、物料请求信息等);线旁物料库存实时查询和报表:车间物料缓冲区到线旁库的移库记录查询,产生车间物料缓冲区库到线旁库移库报表;盘点报表;线旁库库存记录查询和报表;(2)整车追踪功能;(3)库存管理功能;(4)库存盘点功能;(5)车辆调度及路径规划功能等。
3.2 网络体系结构
混流装配线线物料信息采集与发布系统采用基于多总线集成的LED、声音、灯光等多媒体信息发布与物料看板。信息采集与发布系统采用开放的现场总线网络Profibus体系为核心,为用户提供了一个由计算机、PLC、现场分布式I/O组成的多级的、开放的、模块化的实时多任务的集散型数据采集的信息采集与发布系统。信息采集与发布系统具有以下3个主要方面的功能:(1)采用条形码技术的现场生产数据的采集、分析、处理、动态追踪、工艺控制等前台生产现场检测与控制;(2)采用RFID技术的车型数据、设备故障信息、安装工位管理等后台信息管理;(3)车间运行监控与计划调度指挥,内部电话监控、LED等多媒体系统。控制系统采用三层网络架构实现系统的控制、监控与管理,即设备网、控制网以及以太网三网一体。
物料管理层采用车间内部和同厂区其他部门进行数据交换采用标准TCP/IP以太网结构;监控层采用采用PROFIBUS-FMS现场总线,用于车间各控制单元的网络连接,实现控制层设备的统一管理、网络控制、设备监视、生产数据下达,完成整个系统的协调作业;设备层采用Profibus-DP网络连接分布于车间的传感器和执行机构,将变频器、现场分布式I/O、具有总线接口的工艺设备等直接采用总线电缆连接,实现了数字和模拟输入/输出信号、智能信号装置和过程调节装置与可编程逻辑控制器(PLC)之间的数据数字化传输,把I/O信号通道分散到实际需要的现场设备附近,实现了底层设备的低成本、高效率的信息集成模式。
3.3 软件开发平台
为了开发装配信息集成系统,需要选择合适的开发平台。目前主流的平台技术有2种,分别是Sun Microsystems所提供的Java 2 Enterprise Edition(J2EE)以及Microsoft所提供的.NET平台。系统采用了J2EE技术设计的基于B/S结构的Web分布式信息交互系统,实现物料服务中心、生产控制室、物料工段、物料仓库配送中心等的物料连续拉动。J2EE平台由一整套服务(service)、应用程序接口(API)和协议构成,它对开发基于Web的多层应用提供了功能支持[6]。J2EE平台用于向开发企业级的多层应用程序提供服务器端和客户机端的支持,在这样的多层应用程序中有一个客户机层,可提供用户接口;还有一个或多个中间层模块,可提供客户机服务和商业逻辑;最后是后台企业信息系统(Enterprise Information System,EIS)提供对数据的管理。在使用上分为服务器、客户端和应用软件工具3个层次,应用服务器采用了Web-logic Server 8.0,后台数据库系统采用了SOL Server 2000,前台开发工具采用了J-builder 9.0和J-view 5.5可视化组件开发环境,包括工程浏览器、代码编辑器和JAVA编译器,内置了JSP容器,并且在JB里面可以配置Web-Logic服务器。该系统实现了流水装配生产线生产企业装配作业全过程的精细化管理,采用JIT思想解决了装配生产过程经常出现的由于计划不准确、物料积压或短缺造成的现场管理混乱,大幅度地提高了装配生产过程的效率和质量。同时记录了每一件产品全生产过程涉及到的人员、物流、设备、质量检查等方面的信息,为日后的产品质量跟踪和售后服务提供了保证。
4 结论
为满足市场产品的多样化需求,混流汽车总装配线上物料配送与管理信息系统面临着柔性化的挑战。在分析汽车总装配线车间物料流的基础上,依据汽车零部件物料的不同形状及需求将物料划分为3种类型,并建立了物料拉动方法及大件物料的看板运作流程。为实现可视化物流监控,采用基于现场总线的信息融合技术,建立了物料信息采集及发布系统。对装配信息集成系统功能要求进行分解,构建装配信息集成系统的体系结构,实现了流水装配生产线生产企业装配过程的精细化作业管理。
摘要：文章在分析汽车生产过程的物料流的基础上,根据物料的不同形状和需求将物料划分为直接供货件、排序件及捆扎件,并建立了不同的配送方法。为实现混流汽车总装配线上物料及时准确地配送,建立了汽车装配过程的的物料拉动方法及大件物料的看板控制流程。采用基于现场总线信息融合技术,建立3层网络结构的物料信息采集与管理信息系统,实现了汽车混流装配过程的物料协同配送与精细化管理。
关键词：混流装配线,物料配送,管理信息系统
参考文献
[1]B.Reckiek,D.L.Pierre.Designing mixed-product assembly lines[J].IEEE Transactions and Automation.2000,16(3):268-280.
[2]曹振新,朱云龙.混流汽车总装配线上物料配送的研究与实践[J].计算机集成制造系统,2006,12(2):285-291.
[3]CHOI W.,Lee Y.A dynamic part-feeding system for an auto-mobileassembly line[J].Computer&Industrial Engineering,2002,43,123-134.
[4]MATTA A,DALLERY Y.Analysis of assembly systems co-ntrolled with kanbans[J].European Journal of OperationResearch,2004(3):1-27.
[5]E.F.Arruda,J.B.R.Val.Stability and optimality of a multi-product production and storage system under demanduncertainty.European Journal of Operational Research.2008,188(2):406-427.
篇4：物料配送管理规定
物料配送管控的主要内容
施行物料配送管控不仅可以帮助烟包印刷企业实现低成本生产，提高生产效率，还能减少库存资金，提高企业竞争力。物料配送管控主要由物料配送组完成。作为供应部和生产车间的连接部门，物料配送组主要包含6种岗位，其组织结构如图1所示。物料配送组主要从以下4个方面实现物料配送管控。
（1）及时、准确地配送生产中所需的主要物料，避免机台停机待料情况的发生，从而提高生产效率，保证交货周期。
（2）跟踪和记录生产车间物料的实际使用情况，建立科学合理的物料单耗标准，为生产定额发料和供应按需采购提供准确数据，减少物料的库存量，降低仓库管理风险，使生产成本受控。
（3）详细记录生产车间的物料使用性能，利用物料单耗标准监控物料的异常使用情况，及时提供供应商资质考评依据，通过协议索赔方式，降低物料成本风险。
（4）将返库的可用物料直接或通过技术处理后配送使用，防止物料因存放时间过长而变质，减少物料损耗，降低物料采购成本。
物料配送管控的实施方案
物料配送管控的实施方案由烟包印刷企业的企管部成立专门的文件编制工作小组进行制定，实施方案中必须明确制定物料配送组各岗位的工作标准，并编制物料配送流程图，以建立合理的物料配送制度。烟包印刷企业可以分两个阶段实施完整的物料配送管控方案，即物料配送初级管控阶段和物料配送高级管控阶段。
1.物料配送初级管控阶段
物料配送初级管控阶段主要包括建立物料单耗标准和实现配送两个部分。
（1）建立物料单耗标准
烟包印刷企业应根据产品生产工艺的难易程度，先确定几个成熟的长线产品，再建立基础的物料单耗标准。以油墨单耗标准的建立为例，需结合以往的油墨单耗数据，再对重点油墨进行多批次用量记录，然后进行汇总分析，并组织专题会议进行讨论，最终确定油墨单耗标准。随后，物料配送组要针对物料单耗标准引入PDCA（P：Plan，计划；D：Do，设施；C：Check，检查；A：Action，行动）改进机制，以确保物料单耗标准具备自我修正能力，最终形成精准的物料单耗标准。
对于物料单耗标准的落实与调整，烟包印刷企业必须做出详细规定，充分保障标准数据能够及时更新，切实发挥其对物料采购和生产配送的指导作用。
（2）实现配送
一旦建立了物料单耗标准，烟包印刷企业便可以借助信息化生产系统实现物料的配送，具体配送流程包括以下3步。
①物料配送组组长接到供应部下达的产品物料配送要求（生产计划单和生产工艺单）后，需立即制定《物料配送计划》和《物料配送时间安排表》，然后通知各相关物料管理员。
②物料管理员按照《物料配送计划》和《物料配送时间安排表》，将指定数量物料在规定时间内由物料配送员配送至相应机台。
③机台接到物料后，应仔细清点配送的物料，并核对物料的类型、日期、名称、适用的产品名称、配送数量等信息。相关信息核对完毕后，机台工作人员若对配送内容无异议，应在《物料配送单》上签字确认。
烟包印刷企业如果按照上述流程执行物料配送，一般可在10分钟内完成物料至机台的定额、定时配送，可有效避免生产停机待料现象。
2.物料配送高级管控阶段
完成物料配送初级管控阶段后，进入物料配送高级管控阶段。该阶段需要物料配送组的每个成员相互协作，也需要企业多个部门的配合与支持。
（1）加强物料配送组管理
物料配送组不仅要对物料进行定额配送，加强对物料退库（包括不合格、剩余以及滞存物料的处理）和异常情况下物料增补的管理，还要仔细梳理物料退库和异常情况下物料增补的范围，确定退库和增补工作流程，通过仓库预警机制加强对物资的有效管理，降低滞存物料产生的质量风险、安全风险和成本风险。
物料配送管理员在每个配送工单结束后，需要将物料的实际使用情况与标准进行比对分析。此外，还要在月末结合《物料配送单》和当月生产计划单，计算出节约和损耗的百分比数据。如果结果超出设定值，则需分析原因，并以书面形式报送至物料配送组组长。物料配送组组长要以《物料配送工作汇总表》的形式进行月度汇总。对于异常情况，应及时上报相关部门，必要的话需上报企管部组织相关人员召开分析会议。
需要注意的是，在所有原辅材料中，油墨的使用与管理最为复杂，因此物料配送组需对其加强管控。调墨中心管理员要定期对生产车间的油墨使用情况进行现场监控、写实，将生产车间使用油墨的写实数据以《物料单耗及使用情况记录表》的形式提交给物料配送组组长。物料配送组可通过已经建立的调墨中心，积极消化滞存油墨，优化油墨配比，通过油墨调配技术来降低油墨的使用量，从而达到降低成本的目的。
（2）建立原辅材料检验标准
烟包印刷企业在全面推行物料配送工作过程中，应当建立企业内部原辅材料检验标准，防止不合格的原辅材料影响物料定额配送的精准度。比如，针对油墨，应建立黏度、固含量等检验指标，加强数据比对分析，针对油墨的异常使用现象，及时将信息反馈至相关部门，通过评审分析，理清责任关系，必要时应启动供应商索赔程序，以降低物料的使用成本。
需要注意的是，任何一项管理工作的开展都离不开监督与考核，物料配送管控也不例外。企管部要对物料配送管控过程中可能发生的责任问题，建立科学、合理、可行的考核机制，明确各岗位的责任关系，才能保证物料配送管控工作井然有序地进行。
烟包印刷企业的市场化已成为行业发展不可逆转的趋势，如果企业还没有做好迎接市场化竞争的准备，就会面临被市场淘汰的风险。因此，“向管理要效益”已不再是一句口号，烟包印刷企业要积极转变思路，将改变的目光转向企业内部管控，通过物料配送管控完成物料的精细化管理，进而升级管理体系，提高企业竞争力，这样才能在发展的“浪潮”中越走越远。
篇5：物料配送管理规定
课程目标：
根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、客户订单提前期短，采购周期长、库存控制困难，仓储条件有限的问题，通过培训和和学员参与成功案例讨论，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力；掌握如何搞好物料与备品备件库存控制，加快物料周转，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓库利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，掌握保税仓库管理的要求和规范程序。
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
课程大纲：
第一部分 仓储与跨部门协作
——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、企业仓储与物流的关系
1、企业物流的概念
2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、跨部门协调性差的原因分析
3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、仓储业务流程及其优化
5、MRP、ERP对仓储业务操作的要求
第二部分 物料管理与库存控制
一、物料管理
1、物料管理精髓与职责
2、物料管理运作
二、物料需求计划
1、常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、如何进行库存控制
1、不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）库存控制方法
3、降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）
五、呆料与帐外物资管理
1、呆料形成的原因
2、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料
（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
3、帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分
公司成功案例）
4、如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功经验）
5、备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品
备件成功经验）
6、如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键
点
七、互动游戏——物料供应如何与生产配合
第三部分 物料入库控制
一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与
仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司
MRP系统的收货操作流程）
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如
何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）
二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例分析）
2、物料验收差错的预防与责任追溯
3、物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）
条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
五、仓储货卡标识的设置方法
1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）
1、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）
第四部分 货物储存与养护技术
一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。
4、仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1.库存盘点的目的和方法
3、库存盈亏的原因、预防与处理
4、仓库帐外料的预防与处理
5、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、引起物料质量变化的原因
2、温湿度原理与控制
3、防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）
第五部分 出库业务控制
一、出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理
2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）
第六部分 企业物料配送
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、计划配送运作
2、看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
3、电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置
2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
上海大众汽车装配流水线物料配送运
作
山东临工机械加工流水线物料配送运
作
六、配送模式创新——JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存（VMI）管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、集货配送（Milk-Run）管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》
第七部分 保税仓库管理
一、保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
1.可以存入保税仓库的规定物品 2.保税仓库应具备的条件 3.保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例
第八部分 仓储安全管理
一、仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）
第九部分 仓储管理业绩评估
一、仓储管理质量评审内容
二、仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1． 某公司《仓库审核条例》
2． 某公司《备品、备件管理办法》
讲师介绍：翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等
电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
篇6：物料配送管理规定
● 课程背景：
在企业物流中，仓储管理是一个基本的环节。管理仓库中的货物、管理仓库中的设备、管理作业人员以及作业流程，将直接影响到物流服务的成本、效率、资本和作业的准确性。但是许多企业常常遇到一些头痛的问题：
如何设立仓储管理的绩效考核目标？
如何做好收货入库管理？
如何做好储位管理？
如何提高盘点的有效性？
如何提高拣货的效率？
如何降低仓储管理的损耗？
如何做好出货管理？
如何降低运输成本？
如何管理好库存？
如何发挥信息化技术的作用？ ● 课程形式：
以实战为主导。做到“明白”、“会用”和“知道什么时候用”。
案例演练为50%，分享讨论为20%，聆听思考为20%，疑问解答为10％。
● 相关认证：
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备
注: 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由 >颁发 >国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。● 课程目标：
从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程
● 培训内容： 第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？ 物流管理的最终目标是什么？ 案例分析：谁是它们的‘客户’？
‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？ 客户服务的重要性
物流管理的基本流程应该如何？
不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？ 物流管理的主要难度是什么？
案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力 第二讲：如何做好收货入库管理？ 收货入库的KPI指标？ 收货作业的流程应该如何？ 如何做好收货前的准备 卸货与检查
收货入库如何不出错？ 收货凭证的两种形式 如何提高单证的准确性？ 单证输入的及时性
如何提高抽样的准确性？ 抽样的三类方法 服装检验的抽样方法
案例分析：台升集团的自动化立体入库系统 第三讲：如何做好储位管理？ 储位管理的矛盾是什么？ 三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些 为什么会二低一高？ 仓库的几种格局
如何计算仓库的利用率？ 仓库合理布局的比例参考 立体仓与平面仓的比较
如何提高有效储位的利用率－库存物品的分类－ 案例分析：神州数码上海物流配送中心 第四讲：如何提高盘点的有效性？ 盘点的KPI指标有哪些？ 盘点的工作流程如何？ 盘点的主要挑战
如何确定盘点的频率？ 盘点的三种形式 盲盘与实盘的比较
造成盘亏的原因有哪些？
案例分析：沃尔玛配送中心的盘点 第五讲：如何做好物料配送的计划性？ 物料配送的KPI指标？ 物料配送的运作流程如何？ 各阶段的挑战？
物料配送为什么没有计划性？ 如何改善销售订单的随意性？ 冻结计划与滚动计划 计划部门为什么做不好？ 生产计划各KPI指标的权衡 各项KPI的关系
计划管理的流程不合理 生产计划管理的基本流程 车间排产计划的复杂性
不同车间作业类型的管理差异？ 框框法和JIT法
案例分析：德国大众丰桥配件中心的配送系统 第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？ 物料供应为什么没有保障？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 采购管理的目标顺序应该如何？ VMI的好处是什么？ VMI的三种方式 供应商代管式 供应商寄存式
案例分析：解析戴尔的零库存 第七讲：如何管理好物料库存？ 第一节：库存管理各KPI指标的失衡 库存管理有哪些KPI指标？ 库存管理KPI的逻辑顺序？ 周转率的类别
存货库存周转率的计算案例 单库周转率与总周转率的区别？ 库存周转率的意义
案例分析：三精口服液配送中心库存管理 第二节：库存管理的方法不正确 库存管理的操作性KPI指标是什么？ 如何确保库存的维持期？ 库存补货的两大方法？ 定量（连续）补货法 如何确定补货点 如何确定补货量? 什么是库存持有成本？ 订单成本包括哪些内容？ 经济订货批量的计算
如何推定定量法的库存维持期？ 定期（间断）补货法 间隔天数与订单响应期的关系？ 接力棒式补单 滚动式补单
如何确定定期法的补货量 如何做好备件的库存管理？ 预防性维修与事后修理 备件的补货计划表
案例分析：双汇公司的库存管理系统 第八讲：如何提高物料配送的运作效率？ 哪些因素会影响物料配送的绩效？ 如何合理分配拣货单 拣货的两种基本方法 如何实施播种法？ 两种拣货方法的比较 物料拣货的几种方式？ 如何避免拣（发）错货？ 物料配送的复核 几种发料形式的比较
案例分析：上海通用的物流配送 第九讲：如何降低仓储管理的损耗？ 仓储管理不当造成的损耗有哪些？ 看不见型损耗的产生原因 什么是自然损耗？
看得见型损耗的缘由会有哪些？ 不同存放物的仓储要求有哪些？ 仓库的设计要求
各类仓储质量管理的重点 现场标识的形式
现场标示的作用有哪些？ 如何确保标识质量
堆码不好会出什么问题？
如何管理好待定物品和不能用物品 退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作－5S管理－ 物流安全的国家相关规定 仓库日常巡查制度
案例分析：百安居的配送中心高效的仓库系统 第十讲：如何选择与维护仓储设备？ 第一节：货架设施的选择 货架的一般分类 低位货架 低位货架图示 悬臂式货架 阁楼式货架 中高位货架
各种特种货架的比较
案例分析：联华超市配送中心的运作 第二节：叉车设备的选择及保养 叉车的动力分类 叉车的种类
叉车是购买还是租赁？ 叉车应该如何保养？ 第三节：其他设备 托盘类
中国的托盘标准 其他器具 填充气袋
第十一讲：如何做好运输管理？ 运输管理的KPI？ 四种运输工具的比较 货运服务的类型
哪一种货运类型更好？ 冷藏汽车的分类
汽运方式的三种选择？ 为什么要外包？
各种运输形式的成本比较 案例分析:沃尔玛的运输管理
第十二讲：如何提高物流仓储的电子化水平？ 四大信息管理系统 MRP II、DRP和ERP 四种信息工具 条形码的类别
商品条形码和物流条形码 物流条形码的应用
汽车制造业的条形码应用 数据采集器
什么是射频识别技术 RFID? 为什么要用RFID？ GPS与POS 案例分析：上海移动通信的工厂物流自动控制系统 案例分析：RFID挑战零售业供应链
ERP成功案例：重庆嘉陵重塑“价值流”
● 讲师介绍
张仲豪，张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西州立大学)留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情，现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。
-------------------------
2011年10月18-19日 深圳 | 2011年11月21-22日 上海 | 2011年12月16-17日 广州 | 2011年12月20-21日 北京 | 2012年1月06-07日 深圳 | 2012年1月10-11日 上海
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士 培训讲师：张仲豪
参加费用：2800元/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）联系电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（森涛培训）