预算编制流程精

预算编制流程精（通用6篇）

篇1：预算编制流程精

对预算工作的理解

我国政府信息化建设是从20世纪80年代中期开始，沿着“机关内部办公自动化――管理部门的电子化工程――全面的政府上网工程”这一条线展开的，总共经历了“起步阶段（以《国务院办公厅关于建设全国政府行政首脑机关办公决策服务系统的通知》为标志）、推进阶段（以金桥、金卡、金关工程为标志）、发展阶段（以政府上网工程为标志）、高速发展阶段（以一站两网四库十二金工程为标志）”四个过程，目前正处于以一站两网四库十二金工程为核心建设内容的高速发展阶段。

信息化项目按照预算编报要求的不同，可分为新增项目、转结项目和历年备选项目三类。

1、新增项目，是指本新增的，需在部门预算中安排实施的项目。

2、结转项目，是指以前已经是信息为项目评审并同意实施，且市财政局已安排实施的跨项目。

3、历年备选项目，是指以前已经市信息委项目评审并同意实施，但市财政局未安排预算，本需要在部门预算中安排实施的项目。

以上三类信息化项目中每类项目按项目的内容又可分为建设项目和运维项目。

1、建设项目，包括新建信息系统的项目或对已有信息系统进行升级改造的项目。新建项目是指从无到有，根据业务需求，建设一个新的信息系统的项目；升级改造项目是指为了满足新的业务需求或解决影响业务开展的各种系统问题，对已建信息系统进行改造或优化的项目。

2、运维项目，是指为了保障已建信息系统软、硬件和业务服务功能的正常运行，进行运行维护的项目。

1）建设项目预算编制

建设项目预算一般由方案设计、咨询、软硬件设备购置、软件开发、通信、系统集成、监理、管理、安全测评、不可预见费等不同类型的费用构成。

a方案设计费指设计系统建设、安全以及各种实施方案等所支出的费用。

b咨询费指聘请有相应资质的第三方专业咨询机构对设计及方案的科学性、可行性进行论证，或聘请有相应资质的第三方专业机构组织招标、评标所指出的费用。

c软硬件设备购置费只购置网络设备、服务器、终端设备、存储设备、机房配套设备，管理软件、操作系统、数据库、中间件，各类产品软件以及购置必要的安全产品等所指出的费用。

d软件开发费只开发应用软件所指出的费用。e通信费指租用传输链路或通信设备所指出的费用。f系统集成费指网络、软硬件、安全等集成的费用。g监理费指聘请具有相应信息系统工程监理资质的单位，对信息系统工程的质量、进度和投资方面实施监督所指出的费用。h管理费只为保障工程的按期实施，从项目筹建日起至项目完成验收之日止发生的管理性质的支出费用。

i安全测评费是指对纳入公共信息系统安全测评范围的建设项目，进行信息系统安全测评所支出的费用。

j不可预见费指因不可预见的客观条件变化，造成项目建设成本增加所指出的费用。2）运维项目预算编制

运维项目预算一般由设备维护、通信服务、软件维护、安全服务及数据采集等不同的类型的费用构成。

a设备维护费指对网络设备、通信设备、服务器、终端、机房配套设备、安全产品或存储系统、操作系统、数据库、中间件、产品软件的维修或升级所支出的费用。

b软件维护费指通过外包方式维护应用软件所支出的费用。c通信服务费指租用传输链路或通信设备所支付的年租金。d安全服务费指通过外包方式实施网络安全服务、主机安全服务、各种安全设备的升级维护以及安全测评等所支出的费用。e数据采集费指必须通过购买方式，获得业务应用系统输入数据的费用。

进度控制

公司将在总经理、总工程师的指导下，由分管副总牵头，抽调预算编制方面的精兵强将组成专家组，负责预算编制进度管理工作。

主要职责是：

1、根据合同条款，制订预算编制总体进度计划、周进度计划，对项目各阶段的编制进度进行检查、考评、督促。

2、完善竞争、激励机制，制订进度奖罚制度，通过对编制工作全面检查评比，奖励先进，处罚落后。对编制进度严重滞后的团队或个人，公司采取立即更换等强硬措施。

专家组应根据公司合同要求进行层层分解，落实到具体的责任人、时间。

项目进度管理

专家组必须按照以下要求，认真做好施工进度的各种保证措施，从而保证按计划完成施工任务：

1、认真做好项目的统筹、计划工作，科学组织，合理安排，编制项目进度计划，绘出总体计划网络图、横道图，优化人员配置，提高施工效率，加快编制进度。

2、根据公司合同进度要求，编制详细的进度计划，并上报公司分管领导审批。以在实施中对照检查，指导实施，完善管理，促进项目进度。

3、根据编制进度计划，制订人力、材料、资金等各种资源保证措施，科学组织，均衡生产，确保计划任务按期完成。

4、用现代科学手段管理，运用网络做好信息化管理工作，建立健全各种单价数据库，及时更新，保证预算价格真实性。

5、密切加强同采购单位相关部门的沟通与协调，为编制工作准确、顺利的进行创造良好的氛围。

公司及分管副总随时对专家组以上措施的落实情况进行督促、检查，并将其作为进度管理的一项常规工作。如果发现有落实不到位的现象，以书面要求限期整改。

专家组及时向公司及分管副总上报编制进度统计报表，公司进行核查、备案。工程进度统计报表要以科学的态度认真填写，实事求是，不得弄虚作假。质量保证措施

1、我将组建强健的预算编制小组。在项目执行期间将集中力量，抽调思想作风正派、业务素质高、预算编制工作经验丰富的骨干人员投入到预算编制工作中，尽最大努力为采购人提供优质、高效服务。

2、严格遵守职业道德，坚持实事求是、客观公正、依法执业的原则，依据《中华人民共和国预算法》等法律法规及相关定额进行编制，认真做好工作底稿，做到事事有理，件件有据。

3、在预算编制过程中坚持廉洁奉公，遵纪守法，不请吃、不送礼，并对项目参与人员进行严格监督，一旦发现违反纪律者，立即撤回，严肃处理。保密措施

项目管理人员配备

预算编制方法

项目实施过程中，本着“实事求是、积极稳妥、留有余地、比值比价”的原则，严格履行预算编制程序。

1、首先熟悉采购人提供的技术方案、采购清单等相关资料，细化预算编制，要求定员、定额、定编，对购买性支出所涉及的货物、工程、服务的技术要求和预算金额安排等编制出具体的计划；

2、采取自上而下和自下而上相结合方式汇编，明确各方职责，严格按章办事，切实履行在预算编制各工作环节中的相应职责。

3、组织专业技术人员，充分搞好市场调研，通过电话询价、网上查阅、实地咨询等途径获取采购项目的性能、配置、价格等详细信息，提高采购预算的针对性、适用性和可操作性，对下一步编制工作打下坚实的基础；

4、5、认真与采购人核对清单及技术规格等信息； 结合市场调研，抽调经验丰富的造价师编制预算方案底稿，要编细编实，同时要适当留有余地，使采购预算兼具“刚性”和“弹性”的品质，从而能够从容应对产品、服务的升代换级等行情变化

6、完成预算底稿后由公司骨干专家对草案进行审核，对重复、漏编和不合理的预算项目进行调整、取舍和补充；

7、审核无误后形成最终预算方案呈献给采购人专家组。

篇2：预算编制流程精

目录

1、预算目标确定与下达流程........................................................3

2、预算样表制定与下发流程........................................................4

3、预算编制流程.............................................................................5

4、预算汇总和批复流程.................................................................6

5、全面预算的执行流程.................................................................7

6、预算反馈流程.............................................................................8

7、全面预算调整流程.....................................................................9

8、费用和专项计划编制流程......................................................11

9、销售和生产预算编制流程......................................................12

1、预算目标确定与下达流程

预算目标确定与下达流程图董事会预算管理委员会经营目标拟定预算领导小组预算工作小组责任部门经营目标审批确定预算目标制定并分解至各公司预算目标分解下发下发预算目标各部门预算目标调整预算目标总体平衡汇总预算目标预算目标批复、下发结束

2、预算样表制定与下发流程

预算样表制定、下发流程预算管理委员会预算管理办公室 预算工作小组责任部门计划、预算体系审批确定计划、预算体系制定编制预算样表批复预算样表 接收预算样表下发预算样表填制预算样表

3、预算编制流程

预算编制董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理领导小组预算管理工作小组责任部门各责任部门非归口管理预算表相应归口管理部门汇总审核归口管理的预算，提出调整意见各责任部门调整预算填写预算表否平衡预算表汇总预算表平衡预算汇总预算表是审核否审核通过是审批预算草案，下达正式全面预算方案预算草案各责任部门下达下达下达执行预算

4、预算汇总和批复流程

预算编制-汇总和批复财务部汇总平衡各计划草案编制计划资产负债计划利润计划资金运营计划费用计划总经理办公会审议董事会审批各部门下发执行

5、全面预算的执行流程

预算执行全面预算管理办子公司预算管理公室工作小组下达经董事会批准的正式预算接收正式预算，并下发各责任中心执行责任部门接收预算方案根据预算方案执行实时统计并监督各部门计划、预算执行情况

6、预算反馈流程

预算反馈(各责任部门)预算管理委员会/预算管理领导小集团预算办公室组子公司预算管理工作小组责任部门下发业绩报告表业绩报告填制业绩报告表找出需要说明的重大差异解释重大差异差异分析报告召开预算例会汇总业绩报告表及差异分析报告决策

7、全面预算调整流程

自上而下预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作小组责任部门内外部环境发生变化，导致预算目标与现时产生重大差异讨论调整预算根据预算管理委员会讨论结果，制定调整方案否否审批审批是是下达预算调整方案调整预算方案，并通知相关责任中心根据调整后的预算方案执行，并作好差异分析 自下而上预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作/领导小组责任部门累计预算执行情况、预算预算管理工作小组汇总预算调整是否调整预算预算管理领导小组编制预算调整草案是审批审核预算调整申请预算调整预算调整申请表否是否同意调整否 结束是重大调整审批是是否为重大调整否下达调整方案调整预算

8、费用和专项计划编制流程

预算的编制-费用和专项计划编制财务部下发编制公司事业计划通知编制事业计划通知各职能部门投资部人力资源部编制本部门费用预算计划费用计划汇总公司对内、对外投资计划投资计划编制公司工资及员工培训计划人员、工资计划汇总费用和专项计划注：各部门和事业部编制投资计划经审后交投资部汇总

9、销售和生产预算编制流程

篇3：高职院校年度预算编制流程初探

一、预算编制原则

预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的总原则, 以收定支, 杜绝出现赤字预算。收入预算遵循稳健性的原则, 尽可能排除收入的不确定因素, 对以前年度非经常性的收入不作为预算收入的编制依据。支出预算严格按照先保证人员经费支出, 再日常公用经费支出 (商品和服务性支出) 、最后项目支出的顺序安排。对经常性支出预算安排要适度从紧, 专项支出的预算安排要量力而行。

二、预算编制职权

⑴财务部门、各业务部门和各院系是学院年度预算的执行部门。财务处负责编制学院总体预算及执行中的调整预算;对学校总体预算的二级分解与归口管理;预算的执行、控制和监督;定期向预算委员会、校长、领导班子报告学校预算执行情况。各业务部门、院系是预算执行的责任人, 负责编制本部门经费预算, 并负责监督预算的执行。

⑵学校成立预算委员会。预算委员会应由分管财务工作的院领导牵头, 由财务、人事、资产管理、后勤、基建、招生就业、学生、教务及科研等部门负责人组成。负责对财务部门编制的学院总体预算中收入预算的审核;负责对支出预算中基本支出预算的基础资料的审核;负责对各部门报送的专项立项申请进行可行性研究, 提出对立项申请的具体意见;负责对各部门编制的二级预算指标和业务归口管理指标的审核;负责对各部门年度预算执行结果的业绩评价与考核。

⑶校长对学院预算管理工作负直接领导责任, 全面领导学校财务预算的编制与执行。其他各校级领导对所分管部门预算的编报与执行负有主要领导责任。

⑷学校领导班子是学院预算管理的决策机构。其职责是订立学校预算编制工作的指导方针、原则;审议、批准学校预算编制方案和预算调整方案;审议、批准学校预算执行情况报告。

三、预算编制流程

学校预算编制分两个阶段:学校总体预算编制阶段;各部门二级预算指标和业务归口管理指标编制阶段。学校总体预算即学校向上级主管部门申报的年度综合预算, 包括学校年度收入预算、基本支出预算和项目支出预算。各部门二级预算指标和业务归口管理指标的编制是对学院总体预算中基本支出部分的分解, 是学校预算化管理的一种手段。因此, 其总和不能突破学校总体预算中基本支出预算数。

1. 学校总体预算的编制

以沈阳市为例, 根据财政部门统一要求, 学校下一年度总体综合预算由财务处在当年七月中旬组织编制。编制学校总体预算主要由两部分构成, 收入预算与支出预算, 支出预算又包括基本支出预算与项目支出预算。基本支出部分是维持学校日常运转的刚性支出, 包括人员支出与日常公用支出;项目支出部分是非维持性的学校发展建设支出部分。

⑴收入预算包括财政拨款、预算外收入及上年结转与结余。财政拨款部分根据需要与可能的原则安排收入预算, 应以上年实际拨款数为基数, 并积极与财政、教育等主管部门沟通, 初步预计预算数;对于纳入预算外专户管理的收入部分 (高校学杂费、培训费等) , 应以学院招生部门的招生计划及预计报到率为基础, 结合近三年平均征收水平参考预算年度内其他增减因素确定征收计划;上年结转与结余参考上年末的实际数及当年预算资金结余预计情况填列。其中, 属于项目结转或有固定用途的, 列出具体项目, 经财政部门审核符合资金用途的, 可结转下年继续使用;属于结余资金的, 应纳入下一年度部门预算中, 作为资金来源统筹安排。

⑵支出预算包括基本支出预算和项目支出预算。 (1) 基本支出部分包括人员支出和日常公用支出。人员支出包括工资福利支出、对个人和家庭补助支出;日常公用经费支出 (即商品和服务支出) 包括:办公费、印刷费、邮电费、差旅费、维修费、会议费、培训费、公务接待费、采暖费、水电费、物业管理费、交通费、委托业务费等。基本支出部分沈阳市的具体做法是, 由市财政部门根据各单位上报的基础材料直接编制, 基层单位不参与基本支出预算编制。因此, 从学校人事、学生管理、国资及后勤等部门获取的财政供养人口基础信息、工资手册、在校学生数及国有资产情况等基础数据必须确保真实、准确。 (2) 项目支出部分是由基层单位编制完成的。项目支出主要是指学校年度预算安排的日常运行经费之外用于建设和发展、具有特定用途的经费。主要包括基本建设、大型维修改造、批量专用设备购置、师资建设、课程体系建设、实习实训条件建设、科研建设等大型项目支出。因此, 各部门应密切联系实际, 科学论证, 对所申报的项目从实施的背景与必要性、预期绩效目标、项目的主要内容、建设地点、项目组织实施条件、项目采购方式与验收标准、项目资金来源、指出明细预算、测算依据等方面进行可行性研究并按规定格式编制项目申请书, 财务部门负责整理、汇总项目申请书, 并上报学院预算委员会, 预算委员会负责对各部门报送的项目申请书进行审议、必要时聘请专家及专业部门进行论证, 提出对立项申请的具体意见, 学院预算委员会将审核同意后的项目上报学院领导班子, 由学院领导班子召开专题会议, 结合学校发展建设方向和财力状况, 区分轻重缓急, 最终决定立项的项目, 并由财务处统一编入下一年年度预算。

2. 各部门二级预算指标和业务归口管理指标的编制

各部门二级预算指标和业务归口管理指标的编制实行“二上二下”原则。根据“零基预算”的编制原则, 学校各相关部门在每年11月初按要求向财务处提供本部门二级预算和业务归口管理的预测计划 (即“一上”) 。

⑴二级预算编制内容。 (1) 党群和行政部门主要是指各项日常公用经费; (2) 各院系主要包括在职教职工绩效工资部分、日常公用经费、学生实习实训费、学生活动费和课时津贴等。二级预算中日常公用经费内容:办公用品费、宣传费、邮寄费、印刷费 (包括文印耗材费) 、交通费、差旅费、会议费、培训费、业务接待费、日常维修和零星设备购置费等。其中, 业务接待费由学院根据实际需要统一核定定额。

⑵业务归口管理预算内容 (业务费将根据各部门业务的不同而分别确定) 。 (1) 学生管理部门报送学生活动费 (含团委用款) 、新生迎新及军训活动等学生工作经费计划; (2) 招生就业部门报送招生及学生就业经费计划; (3) 人事管理部门报送工资性支出 (包括:财政开支、自收自支、补贴) 、校内津贴、离退休费用、社保缴费、丧葬抚恤金等计划等; (4) 后勤管理部门报送水电费、采暖费 (含职工采暖费) 、物业管理 (含临时工费用) 、日常维修等经费计划; (5) 其他相关部门报送经学院审批同意的特定业务经费预算。

财务处汇总各部门报送的二级预算及业务归口管理预算, 制定下一年度学校各部门二级预算指标和业务归口管理指标草案, 总额不能突破学院总体预算中基本支出预算, 并保留一定比例机动额度, 以防预算外突发事件, 报送学校预算委员会审议。预算委员会审议调整后, 返回各部门征求意见 (即“一下”) 。经过认真对照, 各部门再次上报预算 (即“二上”) , 学校预算委员会再次审议预算, 对再次存在异议需要调整的, 由预算委员会与相关部门个别协商。最后, 由学院预算委员会提交学院领导班子会研究审议各部门报送的二级预算及业务归口管理预算, 审议通过后, 由财务处下达到各有关部门 (即“二下”) , 在预算年度内据以执行。

四、预算调整

预算调整是指在预算年度内, 学校或各部门有重大变化时, 需对原有预算进行必要的调整, 包括学院总体预算调整;各部门二级预算指标和业务归口管理指标调整。预算调整要遵循“量入为出, 收支平衡”的原则, 增收来源是追加支出的根本保证;相反收入萎缩时, 原有的支出预算规模要压缩。

(1) 学院总体预算调整。为了确保年度预算的严肃性、权威性, 财政部门一般规定, 事业单位综合预算下达后, 原则上不允许调整。如有特殊情况, 须正式上报预算调整报告, 征得财政部门同意后, 方可调整学院总体预算。

(2) 各部门二级预算指标和业务归口管理指标调整。各部门需要进行预算调整时, 应当列明预算调整的具体项目、调整原因、调整规模等相关说明, 经部门负责人及主管院领导审核确认后报财务审计处。财务审计处初审后, 编制预算调整方案统一上报学校预算委员会, 审议通过后, 由学院预算委员会提交学院领导班子会审批。未经批准, 不得调整预算。

五、预算执行与监督

预算年度开始, 在正式预算方案未经批准下达之前, 学校财务处可参照上一年度同期的预算支出项目及规模安排各项支出。学校预算实行“统一领导、分级管理”原则。学校年度二级预算及业务归口管理预算方案经院领导班子会审议批准后, 各部门必须严格遵照执行, 以确保学院预算管理的严肃性和预算执行的约束性。任何院系、部门和个人, 严禁擅自变更预算, 不能超越权限做出减收增支的决定。财务处组织实施学校年度预算, 按照省、市物价部门规定的收费项目及收费标准收取各项预算收入, 确保各项收入应收尽收;按照国家法律、法规规定和学院规定的开支标准, 审核各项支出, 对与预算不符、无预算收支财务处有权拒绝执行。学校财务处统一会计核算, 加强预算执行过程中的适时控制;学校预算委员会负责定期对二级预算部门预算收支情况进行考核、评价。二级定额经费要和学费收取率、学生就业率或顶岗实训率适度挂钩。二级院系完成或超额完成任务, 额外给院系一定额度经费奖励, 用于改善本部门工作条件、组织活动或奖励给本部门工作出色的班主任等。未完成任务的院系, 对其不足部分按一定比率计算金额, 并在院系二级经费中扣除。对财政批复的每个项目预算, 项目申报部门、采购部门和财务管理部门要密切配合, 严格按照预算组织实施, 形成三方联动。

学校财务部门定期向分管财务的院领导、院长及学校领导班子汇报年度预算执行情况, 对出现的问题提出相应的应对措施。学院纪检部门、内部审计部门应充分发挥监督职能, 加强对部门预算, 尤其是专项经费使用的检查和审计。财务管理部门必须做到对每笔专项资金从具体需求部门的资金申报与预算编制, 到专项资金的拨付与使用的全程监控。做到专人管理、以申报批复的项目预算为依据, 专款专用, 坚决杜绝改变用途、资金串项等情况的出现, 充分发挥项目资金的使用效益。学校预算委员会对部门二级预算及业务归口预算执行情况, 专项资金的使用和管理情况进行绩效评价, 并将评价结果上报院校领导班子, 作为确定以后年度相关部门项目申报的重要参考依据。对在专项申报中有弄虚作假行为、擅自改变专项资金用途、挪用挤占专项资金的行为, 将予以严肃处理, 情节严重的将追究法律责任。

参考文献

[1] .寇秀英.我国高等学校预算管理体系的研究.天津大学学位论文, 2009.

[2] .王刚.高职院校二级财务管理模式初探.财会通讯, 2009 (20) .

[3] .李彦兴等.新财务规则下高校预算编制控制方法研究.商业会计, 2013 (9) .

[4] .贾文红.集中核算下完善部门预算执行的思考.中国农业会计, 2012 (5) .

篇4：怎样编制家庭预算

家庭预算收入就是属于家庭或归家庭支配的全部收入的总和。家庭对这些收入进行预算，就是要预算这些收入的来源，组织这些收入的实现。家庭预算支出则是家庭对它的收入进行分配和使用的总和。家庭收入在各种用途上的支出比较复杂，因而这种支出的预算也比较复杂，它要求从总体上确定家庭必须发生和可能发生的各种支出项目，并分别确定这些项目的大致数额。

对家庭收入和家庭支出实行预算，首先表现在预算的编制上。编制家庭预算，各个家庭的具体做法和预算的具体内容不会完全一样，甚至差别很大。但基本的步骤还是相同的。一般来说，编制家庭预算的步骤是：

⒈确定预算期。预算期宜与家庭收入的周期发生时间相一致。因为在我国的城镇职工家庭，由于家庭收入的主要部分采取月工资形式，预算期一般为一个月。农民家庭则以一年、半年或一季为预算期。如果家庭收入的发生没有明显的阶段性，也可以一个月或一个季度为预算期。

⒉进行预算准备。主要是对本月、本季或本年的家庭收支情况进行分析总结，并参照历年来家庭收支的一般规律、结合今后家庭经济变化发展的基本趋势，确定下一个月、下一个季度或下一年家庭收支的基本指标。

⒊设计预算科目和编制预算表格。预算科目的设置应该根据预算的具体内容而定，要求简明实用，便于进行分析和管理。一般可以分为收入科目和支出科目两大部分，这两大部分中还可以进行细分。

篇5：预算编制流程精

在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴

在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。

一、企业集团全面预算管理的概念

全面预算管理(OBM , Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。

二、企业集团全面预算管理目前存在的主要问题

（一）为预算而预算

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

（二）预算编制只是财务部门的工作

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，这也使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。实际上预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，必须经由公司最高管理层进行组织和指挥。而预算的执行主体是每一个具体的业务部门，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容，所以，全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。

（三）预算编制基础不科学、方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的影响。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。这种单一的编制方法, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

（四）预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度

预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。

三、企业集团全面预算管理的流程

（一）全面预算管理的编制方法

预算管理是现代规范化企业集团流行的集权管理方式之一。企业集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织，根据企业的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。

上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好，也是运用最多的方法。由于集团企业内部之间由多个具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司相对独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合；反过来，各子孙公司的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加，这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。预算目标必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)还要考虑规模指标(如市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。但指标额的确定最好采用零基预算的编制方法。

（二）企业全面预算管理的流程

1.业务预算

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

2.资本预算

资本预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

3.财务预算 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反

3.财务预算

企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；二是利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点；三是预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；四是现金流量预算，根据利润预算、投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

（三）预算管理的执行

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。在实际经营管理过程中，企业集团应经常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制管理。在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况，导致预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，及时调整偏差，确保预算目标实现，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。在实际操作中，应当达到以下要求：预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。

四、对企业集团全面预算管理要注意的几个问题

（一）树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用

企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要，引导企业员工积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团企业全面预算管理目标。

（二）要深化目标管理，预算目标制定要符合实际

全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。

（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性

在编制预算时，所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先，预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。

（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力

预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中落实经营战略，强化企业管理。预算目标一经确定，在集团企业内部即具有“法律效力”，企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

五、结语

篇6：预算编制流程精

在一个项目上需要编制的预算很多，如：对外预算（施工图预算、签证预算）、内部预算、进度预算等，本次讲解的安装工程预算主要指对外预算。安装工程预算的基本构成及编制方法在这里就不加细述，现根据本人经验谈几点预算编制的要点、技巧。

一、安装预算应注意的事项

目前国内各点施工承发包合同类型不同，采用相应的编制方法也不统一，安装工程的预算主要以“清单计价为主，定额预算补充”的方式为构成。实际上分为几个阶段：

准备阶段，编制阶段，报审阶段，审定阶段。

1、准备阶段应注意的事项（主要根据施工承包合同约束条文执行）（1）施工图预算在编制前应收集和熟悉编制预算的基础资料（如施工承包合同的商务标、澄清文件等），并根据现场实际情况编制施工图预算。

施工图预算一般由项目队的工号技术员计算工程量，预算专业人员套价取费。但对于本公司的安装、电仪和防腐专业工程公司大多数情况下均由工号技术员同时承担计算工程量和套价取费的任务。由于工期进度紧，项目部没有合同交底（或一些存在故意遮掩现象），使得技术负责对合同资料收集不重视，在收到图纸后就组织技术员开始扒量提材料计划，然后将稍作处理的材料计划看做预算用的工程量编制初版预算，方案的编制没有针对性措施，合同、预算、方案三者没有同一考虑，结算时就会造成很大的麻烦或损失。例如：钢结构预热及热处理，在方案中没有描述，现场按国标执行时部分焊口已做此工作，报业主预算没有此部分内容，结算时业主投资部提出质疑，经过磋商暂时同意按报告计算工程量并另报预算（造价约50万）。

（2）签证单送出前应检查措辞，掌握时机。

在施工过程中的大部分设计变更，都可看成是索赔事件的处理。也就是行业中俗称的签证处理。现在有许多建设单位的人，他们不了解索赔是什么回事，也岂讳有人对他们说索赔什么的，所以，要根据现场情况适时的反映问题。签证工作对结算的重要性，我相信所有和工程有关系的人都知道的，所谓“中标靠压价，赚钱靠索赔”，就不用多说了。在起草签证文件时，要注意词语得当，因果关系明确，要把引起工程费用增加的责任确定在建设单位。对于“预算加签证”的项目，报送签证时一定要先研究合同条款、预算定额的工作范围、工作内容等。我见过许多例如这样的签证：为保证工程质量，采取了如何如何的措施。保证质量是施工单位的天职，为此采取的措施也是施工单位应尽的责任和义务，这钱是施工单位应该出的，谁还另外给你算钱呀？但如果改为：应建设单位(或者监理)指令，将某某改为怎样怎样，以满足工艺需要，那结果可能就不一样了。另外起草签证文件时还要注意不和合同上的相关条款有冲突。如果某些重大变更影响到合同内容的，则需要签订补充协议。

签证要有①详细的工程量；②工程量计量结果尽量做到与预算定额一致，便于套价，减少双方争议；③对于不便套价的工程量，尽量能够在签证中体现价格，有的建设方对于价格的审定权不在签字人，一般签字人在签字时会提出反对意见，这时可考虑不体现价格，把工程量先签下来为后期结算做准备。

签证文件找相关人员签字，最好在现场进度较好或较紧时集中办理，并尽早的计算出相应的造价变化文件，供结算时使用。另外，引起工程造价改变的事件发生后，应在其时效时间内做好签证工作。以免过了时效，不能索赔。

2、编制阶段应注意的事项

如果准备工作做足了，技术力量跟得上，预算编制起来大家都差不多，值得强调两个环节就是：

（1）复核审查，检查工程项目有无遗漏，工程量计算有无失误，预算单位是否合适，各项费用标准是否符合规定等，从宏观上审核其单位工程是否符合客观规律和当前的造价水平。这里需要强调的是报出去的预算或结算书，如果存在漏项或计算错误等，再想补充或修正很难，给审核人带来难处，给单位也会带来损失；

（2）编制工程预算编制说明。其目的是使有关单位了解工程预算的编制依据、施工方法，取费等级，材料差价及其他有关问题等，以及存在或遗留的问题，并提出处理意见和建议。许多编制人为了省事，往往没有写编制说明，这种工作习惯非常不好。

（3）各种资料的收集整理。大家一定要养成好的习惯，对于预算和结算过程资料一定要收集整理，注意保管，人员变动时一定要交接清楚。

3、报审阶段应注意的事项

这个阶段主要是依据合同和工程签证变更资料，计算出结算造价。在形成结果时，要有艺术性。一个好的造价工作者，往往不会去片面追求准确性。大家都知道的，施工单位的结算是要经过审核后才能作为结算依据的。因此，要放点水，给审核单位留下核减的空间。审核单位的也要吃饭的，没有核减额，他们的利益就少了。此时，他们会拼命的找地方下手，形成他们认为理想的核减额。我在施工单位工作，曾经和许多同行举过一个例子：一个100万的工程，如果报120万的结算，也许审核的人给你审成100万，这样你没吃亏，审核的人很有面子，大家的利益也都有了保证；也许审核的人审成105万，这样施工单位还赚了；如果你就报100万的结算，审核的人一定会给你再想法减掉你一些，否则他没面子，他的单位也没什么效益，这样你就赔了；如果你报80万的结算，审核的人一定为了面子和他单位的利益也要想尽办法再核减掉一部份，这样你就赔大了。根据《工程造价咨询服务收费管理暂行办法》建标造函[2007]8号《工程造价咨询收费标准》规定，审计部门的工程结算审查收费分为两部分（1）基本收费；（2）效益收费，核减加核增金额超过5％时方计取效益收费，通常合同会约定“误差控制在8%（最多10%）以内，超出部分所发生的审核费用由承包人承担”。如何放水？这是个问题，应视各项目情况具体对待。

结算报送阶段，很简单，只要在合同约定的时间内，把结算按合同要求提交给建设单位就可以了。

4、审定阶段应注意的事项

此也是一个核心阶段。在这个阶段中，结算编制人员要和建设单位委托的审核单位的造价人员面对面的进行接触，商定最后造价。通常是这么几个过程：审查合同和签证文件，筛选出无效签证；对量，按施工图纸、设计变更、筛选后的签证计算应该结算的工程量；计价，按双方认可的工程量，按合同的约定进行计价。最后的结果，就是审定的结算，也就是建设单位和施工单位结算的最后依据。这个过程中，如何处理，不同的人有不同的方法，反正目的就是一个，让审核的人接受自己的观点，保证单位的利益。

双方如果对工程结算不满意可以再进行商讨，切不可自恃身份伤及他人尊严，同样如果真正对结果不满意切不可签字，签字之后就无法修改。

二、预算的技巧

现行的定额中留了很多的活口，这些多年存在的活口大多涉及施工措施，由于工程实际千差万别、技术措施灵活多样、施工方法各不相同，需要因地制宜、实事求是地加以利用。《建设工程工程量清单计价规范》由03版到08版再到2013版，内容已经相当完善，但也不是密不透风，只要用心做还是可以找出差距的。工程造价是一门工程技术较强的专业，以工程技术为基础，兼顾经济、法律、管理等专业相结合的综合性工作。除了安装预算几个阶段应注意的事项外，影响项目整体造价的几个主要因素还应该注意，也可以看做是预算技巧：

（1）加强签证管理。由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，多则接近20%，少则也在6%左右，尤其在技改、技措工程中所占比例更大，大都在20%以上，有时甚至达到了40%，由此可见，加强设计变更和工程签证的管理是施工单位的一项大事。另外还应该提倡的是多办一些利润大的签证，我们和业主在为着早日投产这个目标而奋斗的过程中达成了一定默契，一些拿不到台面上的签证业主给予了认可，那是对我们工作的一种奖赏，这种签证多了，项目成本控制的就好。

（2）团队精神。工程预算不是数字游戏还包括预算的内容，就像行内的一句经典的话“同样的工程，不同的团队去处理，会有不同的结果”，所以预算员不仅要处理造价专业方面的问题，还要寻求技术和行政方面的支持。预算报审、审定阶段应由项目部起主导作用，实际过程中很多项目是倒置的，不论项目盈还是亏，项目部与专业公司的利益分配和效益核算都是一个不可回避的矛盾，造成专业公司预算员有心理压力，大家不应纠结于此而忘了对外的重要性，只有对外结算收益好专业公司才可能有好的收益。

（3）纠偏行为。对预算时，经常会遇到审计部门的造价工程师提出“带我到现场看看”的要求，实际就是为了熟悉现场的现状、了解最新的施工技术，使自己所做的竣工结算贴近设计，避免漏项、缺项。同样的预算方法不能用在不同的项目，在分析对比后产生了数据差值，变成了预算的技巧。对于这样一些有丰富经验的造价员来说可以这样做，我们就更应该效仿，这样才能保证预算编制的准确性，合理确定工程造价、控制工程成本，提高企业经济效益。

（4）经营工作。不同的人对于该项工作有不同的理解，但这项工作在实际应用中有非常关键的作用和效果。如何开展好这项工作，需要针对不同的项目、不同的人、不同的事情加以区分，另外需要注意的一点，不是所有的事情都要靠经营工作来完成。问题：