小企业财务控制需要关注的问题

2024-06-01

小企业财务控制需要关注的问题（精选6篇）

篇1：小企业财务控制需要关注的问题

浅谈中小企业财务控制问题

【论文关键词】中小企业；财务控制；对策

【论文摘要】中小企业与大型企业一样需要财务控制制度。有效的财务控制制度是保证企业生产与经营成果免受管理层、员工与其他人的违法行为和错误行为导致的不利后果的最后一道屏障。但是由于中小企业规模较小,因此应建立与其自身特点相符合的财务控制制度。本文分析中小企业财务控制中存在的突出问题并提出相应的对策。

目前中小企业财务控制的现状：在众多中小企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。致使不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；营私舞弊、违法乱纪的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏，资产流失严重等。为解决好上述财务管理方面的问题，必须从加强财务管理基础工作，强化内部控制制度建设入手，加强财会队伍建设，增强财会人员监督意识。以内部控制制度来规范中小企业内部管理、不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全体员工的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

1中小企业财务控制中存在的突出问题

1.1财务管理工作基础薄弱一是对现金管理不严，生产经营过程中坐支、大额使用现金购物，借用银行账户，个人借款长期挂账而不清理的现象屡见不鲜。资金使用缺少计划安排，过量生产或购置实物资产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款清收乏力，周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能收回形成呆账、坏账。三是存货失控，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业收入的三倍以上，原因是重生产、轻销售、重产量、轻质量，管理混乱，白条抵库、质次价高。

1.2成本费用管理水平低下相当数量的中小企业普遍存在成本费用核算不实，控制不严，控制体系不健全等问题。在成本费用管理过程中，往往片面追求利润，人为造成成本费用不实。企业会计基础工作不健全，成本核算缺乏真实准确的数据资料，企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系。

1.3企业内部控制制度不健全目前，多数中小企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使中小企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。

1.4内部审计职能弱化内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。据调查，为数不少的中小企业没有设置内部审计机构，即使设有内审机构的企业，其职能也已严重弱化，行同虚设，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。于是，各级管理部门更加有恃无恐，趁机钻了内部控制的空子。另外，内部审计机构职能的发挥从很大程度上取决于企业负责人的主观意愿。

2解决中小企业财务管理中存在问题的对策

我国中小企业数量众多，规模大小不一，业务性质特点各自不同，建立一套完整、科学并行之有效的企业财务管理制度是必不可少的。企业可以根据实际情况，结合自身的组织结

构，形成纵横联系的分工、协调、制约和监督机制。这样必然会堵塞漏洞，强化管理，减少违法违纪现象，防止贪污盗窃行为和各种舞弊行为的发生，必然会使企业走上规范运作，持续、高效的健康发展之路。

2.1建立健全内控体系①建立组织内部控制机制，内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。②健全实物资产控制制度，一是应严格控制对实物资产的接触人员，如限制接近现金、存货等，以减少资产的损失；二是定期进行财产清查，做到账实相符。中小企业可以安排专门的部门和人员来实施内部控制、监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。

2.2切实完善财务管理内控制度的设计原则①政策刚性原则。中小企业内控制度的设计必须首先符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后结合企业自身特点和财务管理的要求进行设计。②账、钱、物分管原则。从目前中小企业财务管理的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。③努力做到责权利结合，实行责任追究制度企业各级管理部门和人员必须明确各自的职能和责任，建立责任追究制度。可以把财务指标落实到单位和个人（采取直线制组织结构的指标可直接落实到个人），并赋予财务管理责任人相应的管理权限，根据履行职责的情况在年末进行考评，依据考评结果，分别给予物质、精神奖励或处罚。对于履行职责差的人员，一定要有追究责任的过程。④加强内部审计控制，内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，并保持相对独立性与权威性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行检查、监督和评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、经营目标的完成情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业最高层直接聘任，让业务能力强、思想素质高、敢说真话、敢于坚持原则的员工从事内部审计工作。

参考文献

1党青霞.中小企业财务管理存在的问题及解决对策[J].财会通讯，2006，（2）2金春芳.完善中小企业内部控制的建议[J].财政监督，2008,(12)

篇2：小企业财务控制需要关注的问题

物业管理最早出现于深圳，我国的第一个经济开发区，在20世纪80年代。深圳的住房制度也在物业管理行业的发展的过程中改革。众所周知，物业管理总伴随着住房，所以该行业的发展与房地产行业的发展相辅相成，也成为房地产行业营销的一种手段。我国早在20世纪90年代就推行了住房配备物业管理这一制度，只要修建住房，该建筑就必须配备物业管理，且物业管理与房地产行业属于两个不同的经营个体，随着经济的发展，一些旧住房小区也陆续配备物业管理，当然物业管理实行收费处理。根据相关部门的调查，我国修建的住房，80%以上被个人购买，成为单个家庭的住房。如果全国的物业管理费用按北京物业管理费最低水平(每平米0.5元/月计算，全国每年单此项收费就达330多亿元，倘若再将房屋租赁、置换、中介、维修等服务算上，这个市场将更加庞大。所以这个行业的兴起是必然趋势。

据资料显示，目前全国绝大部分城市已经引进和推广了物业管理，全国物业管理企业已超过2万家，从业人员突破200万人。深圳物业管理企业则有1200余家，从业人员达15万，年创产值45亿元。目前我国物业管理发展迅速，物业管理类型多，涉及各个领域，约11大类，但同时，我国物业管理还存在着覆盖率偏低，这都是由于我国的物业管理发展刚刚起步，在物业管理认识上还存在缺陷，且由于我国的经济发展因地区的不同而存在较大的区别，地区之间的居民收入也差异较大，导致沿海地区的物业管理水平与内地的管理水平差异大。

二、物业管理小企业会计审核存在的问题

1.会计核算主体界限不清。企业的产权与个人财产界限不清，小企业的经营权与所有权的分离远不如大企业那么明显，尤其中小企业中的民营企业，投资者就是经营者，企业财产与个人家庭财产经常发生相互占用的情况，给会计核算工作带来困难。存在这样一个现象，随着企业经营的规模的加大，企业不得不实行企业的管理制度改革，完善企业制度，引进高技术且专业素质高的技术人才，但是由于企业管理者在小企业经营时期所有事物都是自己经手，所以在引进新员工时期，对聘请的财会大专毕业生不放心，老总自己兼任出纳，随意从公司账上支出现金，甚至从自己个人的存款账上直接发放工资，支取现金，很多购买的存货及费用开支无正规发票。

2.原始凭证不合法，记账依据不充分。小企业的原始凭证缺失、不规范较为常见。由于取得用以证明经济业务发生的原始凭证需要付出较大的成本，企业在购买商品物资时要不要发票存在着不同的价格，若要发票，供应商会加价，商品物资价格较高;不要发票商品物资价格较低，两者的差价是税款，小企业往往希望以较低的价格成交，因此无法取得记账所需的合法凭证。还有的企业发生费用后无法取得合法的发票，只能取得不合规的收据。因此造成企业记账失去真实的原始依据，提供不真实的会计信息，会计核算不规范。

3.费用报销凭证是否合法合规。存在这样的情况，由于物业滚利这个行业，日常总存在许多的支出，所以有员工看中支出项多，在审核报销凭证时就不会追根究底，就滋生出报假账的行为，进行会计审核的工作人员应该要重视该问题，尽量减少因工作的不到位而产生的会计审核漏洞，造成企业资金的损失，所以在审核报销凭证时，一定认真仔细的审核报销凭证是否合法合规，且报销的凭证不能是手工撰写的发票凭证。

4.日常支出现金的管理和物业公司的工具管理是否到位。物业管理企业在收到委托之后，就会进入到相应的小区管理日常的事务，在这个过程中，物业需要对该小区内所有的建筑物及其环境负责，但是在管理过程中难免会出现环境遭到人为或者自然的破坏，物业就需要对其进行维修，而维修过程中就会出现维修费用，在这个支付的`过程中，物业公司的管理者要重视现金交易过程中是否符合供需平衡;其次，物业管理中使用的工具可能存在丢失或者损坏的情况，管理人员要定期进行检查，第一时间了解工具的损坏情况，且进行报废和重置的处理工作，并且进行明细的登记。

5.暂收款项未申报营业税，如向业主收取的可能因装修而发生的损毁修复、安全等方面的保证金，未计入营业税计税依据，少缴营业税;代收代付费用的结余款项、手续费收入未申报营业税;个人投资者及其家庭成员将生活费用与公司生产经营费用混同扣除，造成成本费用税前扣除不实及未扣缴个人所得税;个人投资者从物业公司借款，年度终了后不归还，又未用于企业经营的，未扣缴个人所得税。发放实物未按规定扣缴个人所得税。

三、结语

近几年来，我国物业行业发展很快，物业管理市场环境日趋成熟，物业管理行业面临着良好的发展机遇，但同时也面临着严峻的挑战。该行业有其自身的行业特点，因此财务管理相比较于其他行业也存在一定的特殊性。就要求作为物业管理公司的财务管理工作，要兼顾到企业的各个部门、各个项目必须从总体上合理地分配和运用资金，使企业经营各环节占用的资金比例关系协调。其次，物业管理企业的各项收费的监督不仅来自企业自身，还来自政府有关部门以及物业的业主等，使其对资金运作过程的监督更为全面，物业公司的最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。

参考文献：

[1]西安锦园物业管理有限公司――致力打造成为国内知名品牌物业管理服务企业.中国物业管理.(07).

篇3：小企业财务控制需要关注的问题

作为集团型企业, 财务信息化的核心是通过财务信息化加强集团管控, 即建立集团统一的财务信息系统, 实现集团内各企业在统一的核算平台上进行财务核算, 通过规划基础数据, 统一会计政策, 规范核算流程, 保证财务制度的统一贯彻执行, 加强对分支机构和分子公司的监控, 同时推进财务业务一体化, 实现集团各业务单元财务与业务的协同。

二、集团型企业财务信息化需要关注的重点问题

(一) 界定好企业集团管控类型, 根据集团管控类型做好财务信息化的总体规划

集团管控类型一般分为财务型管控、战略型管控、运营型管控三种。财务型管控为松散型管控模式, 运营型管控为集中型管控模式, 战略型管控介于两者之间。对于财务型管控模式下集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉, 这种管控模式下一般不需要建立集团统一的财务信息系统。对于战略型管控模式下集团的核心功能为资产管理和战略协调功能, 对于运营型管控集团的业务管理部门对子公司的日常经营运作直接管理, 这两种管控模式下一般需要建立集团统一的财务信息系统。

在明确了企业管控类型后, 对于战略管控型企业在进行财务信息化规划时, 应尽量以组织为主线去规划财务信息系统, 即首先明确纳入财务信息系统的成员企业, 每家成员企业使用财务信息系统模块数量和应用深度会存在差别。对于经营管控型企业在进行财务信息化规划时, 应尽量以业务为主线去规划财务信息系统, 即统一设置各项档案规则, 统一设置各功能模块业务规则, 各成员企业一般仅为数据录入端。

然而, 大型企业集团成员企业众多, 管控模式一般也是复合型的, 因此, 在财务信息化规划时要统筹考虑, 做好分类, 切实考虑实际情况, 灵活运用, 既不牺牲集中度, 又能考虑到自由度, 提高系统整体效率。

(二) 加强企业财务信息化建设的组织保障, 着力提升全员应用财务信息系统的能力

企业财务信息化是企业整体信息化的核心, 贯穿企业生产经营管理的各个方面和环节。企业财务信息化作为“一把手”工程, 企业主要负责人必须高度重视, 并对财务信息化工作给予必要的支持。企业总会计师一般作为财务信息化工作的直接责任人, 组织推动财务信息化各项工作深入开展。企业财务部门作为财务信息化的具体牵头负责部门, 应投入足够的人力专职负责, 并需要调动财务管理各岗位全员参与。对于集团型企业, 各成员企业均需要参照集团组织形式配置相应的组织保障。

企业实施财务信息化建设之初要成立专门的项目工作组, 项目工作组主要由两部分人组成, 一部分为软件公司实施团队, 一部分为企业方人员。软件公司方面实施团队的关键人物是项目经理, 尽管一般软件公司会有更高级别的领导参加到项目工作组, 如副总、总监等, 但在项目实施过程中, 真正发挥核心作用的还是项目经理, 项目经理的经验和能力对于项目建设的效率、效果, 甚至成败起着至关重要的作用。一般情况下, 在前期选型调研、招标阶段, 企业应重点关注项目经理的履历, 并对项目经理进行考察、面试, 对于项目经理已经确认, 需要在合同中约定, 软件方不得擅自更换。企业方面一般由财务部门负责人担任项目经理, 具体组成有信息化部门主管以上人员、未来系统管理员、财务部门关键用户、业务部门关键用户、成员企业财务部门负责人。

对于使用集团财务信息系统的企业而言, 财务信息化队伍包括了使用和管理系统的全部人员, 任何一个节点的工作质量都影响着系统运行质量, 因此, 不要把财务信息化队伍局限在财务人员和信息部门人员, 注重提升整体财务信息化队伍能力, 同时加强跨专业领域的复合型人才培养。

(三) 做好软件选型和项目需求分析是财务信息化建设成功的关键

1.软件选型

集团型企业选用的财务信息系统横向上考虑把成员企业全部纳入, 纵向上考虑财务业务一体化, 一般称作集团ERP。集团ERP在国内已发展多年, 大部分企业都是以成熟软件为基础, 集成部分其他专业系统软件, 整体进行专业化实施, 同时对于部分功能进行个性化开发。根据企业自身管理特点, 个性化的开发是必要的, 但值得注意的是, 财务信息系统以稳定性为第一考虑, 成熟软件的基础性作用要永远贯穿项目始终, 开发部分所占比例越大, 项目风险越大, 一般开发部分所占比例不应超过20%。

做好软件选型首先要了解财务软件市场, 市场上财务软件产品众多, 功能各异, 但对于集团型企业来说, 会过滤掉一部分小型财务软件公司, 剩下的主流财务软件公司一般不超过10家, 其中国外品牌占三分之一, 其余为国内厂商。如何找到最适合自己的软件, 并不是一件简单的事情, 既要考虑到软件的先进性, 更要考虑到自身管理能力的局限性, 因此并非最好的财务软件是最适合自己的财务软件, 为了规避风险, 要知己知彼, 根据自己的需要, 选择适合自己的软件厂商, 要加强考察验证主要供应商的业绩建设经验, 了解其他企业软件选型的经验, 同时还可以学到财务信息化建设的经验, 对财务信息化要解决的主要问题进一步加深认识。

集团整体财务信息化建设一般投资都比较大, 因此在软件选型前, 应当先做好预算, 并得到相应权力机构批准, 避免超预算支出。另外值得注意的一点, 财务信息系统一般应作为企业信息系统的核心, 因此在软件选型时应先着手确定财务信息系统, 当财务信息系统基本确认时, 再考虑其他业务系统的选型。

2.需求分析

需求分析是财务信息化建设的开端, 也是财务信息化建设的基础。在一些建设失败的项目中, 大多数是由于在需求分析阶段投入的力量不够或需求分析的不明确造成的, 需求分析过于简单会为后续的财务信息化建设埋下隐患。

需求分析首先要进行大量的访谈, 尤其要重视和企业高层的沟通, 通过大量的访谈可以获得各管理环节的需求基本信息, 也可以使项目组对企业各环节的情况进一步了解, 通过听取各方诉求, 综合衡量和取舍, 便于为企业制订出一份详细的需求分析计划, 为建设方案的制订提供良好的支撑。

需求分析要把握的特别重要的一点是要学会抓住关键需求, 实施集团ERP本身是一个大的项目, 需求来自多方面, 必须要有一个主次之分, 时刻围绕集团ERP建设的总体目标, 抓住重点进行需求调研分析。另外还要学会需求过滤, 并非对于所有人员的全部需求都要考虑, 对于一些不合理需求或者超出企业现有管理能力的需求要予以剔除或后置。

(四) 提前做好财务信息化实施前的基础财务管理工作, 高度重视期初数据切换工作

财务信息化属于财务管理的一部分, 是财务管理的工具和手段, 但财务信息化能为财务管理起到促进作用, 需要夯实的基础财务管理作为前提条件。财务信息化是提升基础财务管理的一个契机, 平时对于基础财务管理工作如果没有充分重视, 恰好可以利用实施财务信息化这一机会对集团基础财务管理工作进行规范和提升。

首先应当对全集团的各项财务管理制度进行梳理, 梳理各项财务管理制度是否齐全, 各项财务管理制度执行是否到位;其次应检查各成员企业会计准则执行情况, 统一会计政策, 规范会计估计, 新会计准则已执行多年, 但对于成员企业众多的大型企业集团, 不同程度存在准则执行不到位的情况, 尤其近年来会计准则也在不断变化, 各成员企业是否及时更新都是实施财务信息化之前需要重点关注的;另外应当对采购、生产、销售等各个经营环节进行流程梳理, 对各环节的审批流程进行规范, 对各环节的单据格式进行规范;最后应当对会计科目、合同、客户、供应商、物料、人员等信息的编码规则进行规范, 同时考虑各项档案的编码规则和集团信息化其他业务系统档案编码规则的衔接。

如何筹划好期初数据整理和切换十分重要。首先, 要制定期初数据切换的计划和工作安排, 要做好期初数据整理的人员分工, 一般情况下, 软件方项目经理会提出期初数据模板, 具体期初数据的整理一般由企业方完成。在这里, 存在两方面的难点, 一是原系统管理流程少于新系统, 二是辅助核算不一致的问题, 需要结合系统外的管理信息, 对期初数据进行细化。期初数据切换既不能草率了事, 也不能过于“精益求精”, 陷入期初泥潭, 影响项目整体进度。

(五) 上线初期要着力把握标准和要求, 要把握好固化和优化的关系

集团型企业财务信息化的难点主要是范围广, 一方面存在多个会计主体, 另一方面, 在一个会计主体内又存在大范围的系统参与者, 这些系统参与者不光光是财务人员, 会有大量“非专业”人士参与到系统数据录入和维护中, 几乎是全员参与。这就带来了标准不易统一的问题, 因此需要项目组在上线初期做好标准制定和执行监督, 上线初期是培养习惯的时候, 一开始没有养成严谨的习惯, 以后就会造成系统失控。“垃圾进、垃圾出”, 如果录入的信息是无效的或者不准确的, 那么系统输出的信息必然是没有意义的, 这就违背了系统建设初衷, 而且垃圾积累效应, 会带来垃圾治理的巨大成本。

篇4：小企业财务控制需要关注的问题

摘要随着经济的发展，经济市场各行各业的发展速度也十分的快，新行业的崛起，旧行业的淘汰，这种模式每天都在演练。物业管理行业就是一个刚刚崛起的行业，随着我国城市化的推进，物业管理与我国的房地产成为共生的连体行业，房地产的发展速度就决定了物业管理行业的快速发展。本文主要以物业管理为中心，分析了物业管理小企业在会计审核过程中应该要关注的问题。

关键词物业管理企业会计审核问题

一、物业管理的发展现状

物业管理最早出现于深圳，我国的第一个经济开发区，在20世纪80年代。深圳的住房制度也在物业管理行业的发展的过程中改革。众所周知，物业管理总伴随着住房，所以该行业的发展与房地产行业的发展相辅相成，也成为房地产行业营销的一种手段。我国早在20世纪90年代就推行了住房配备物业管理这一制度，只要修建住房，该建筑就必须配备物业管理，且物业管理与房地产行业属于两个不同的经营个体，随着经济的发展，一些旧住房小区也陆续配备物业管理，当然物业管理实行收费处理。根据相关部门的调查，我国修建的住房，80%以上被个人购买，成为单个家庭的住房。如果全国的物业管理费用按北京物业管理费最低水平（每平米0.5元/月计算，全国每年单此项收费就达330多亿元，倘若再将房屋租赁、置换、中介、维修等服务算上，这个市场将更加庞大。所以这个行业的兴起是必然趋势。

二、物业管理小企业会计审核存在的问题

2.原始凭证不合法，记账依据不充分。小企业的原始凭证缺失、不规范较为常见。由于取得用以证明经济业务发生的原始凭证需要付出较大的成本，企业在购买商品物资时要不要发票存在着不同的价格，若要发票，供应商会加价，商品物资价格较高；不要发票商品物资价格较低，两者的差价是税款，小企业往往希望以较低的价格成交，因此无法取得记账所需的合法凭证。还有的企业发生费用后无法取得合法的发票，只能取得不合规的收据。因此造成企业记账失去真实的原始依据，提供不真实的会计信息，会计核算不规范。

4.日常支出现金的管理和物业公司的工具管理是否到位。物业管理企业在收到委托之后，就会进入到相应的小区管理日常的事务，在这个过程中，物业需要对该小区内所有的建筑物及其环境负责，但是在管理过程中难免会出现环境遭到人为或者自然的破坏，物业就需要对其进行维修，而维修过程中就会出现维修费用，在这个支付的过程中，物业公司的管理者要重视现金交易过程中是否符合供需平衡；其次，物业管理中使用的工具可能存在丢失或者损坏的情况，管理人员要定期进行检查，第一时间了解工具的损坏情况，且进行报废和重置的处理工作，并且进行明细的登记。

5.暂收款项未申报营业税，如向业主收取的可能因装修而发生的损毁修复、安全等方面的保证金，未计入营业税计税依据，少缴营业税；代收代付费用的结余款项、手续费收入未申报营业税；个人投资者及其家庭成员将生活费用与公司生产经营费用混同扣除，造成成本费用税前扣除不实及未扣缴个人所得税；个人投资者从物业公司借款，年度终了后不归还，又未用于企业经营的，未扣缴个人所得税。发放实物未按规定扣缴个人所得税。

三、结语

参考文献：

[1]西安锦园物业管理有限公司——致力打造成为国内知名品牌物业管理服务企业.中国物业管理.2011（07）.

篇5：小企业财务控制需要关注的问题

“十二五”期间，由战略转型引发的组织结构变更、企业过程重组、资源整合等，无疑正给企业的传统财务管理模式带来巨大冲击。显然易见，被动参与企业运作的财务管理模式已不足以满足企业战略转型、产业升级的需要，企业财务管理需要尽快跟随转型,以战略为导向开展财务管理工作，并通过健全财务管理信息系统完成信息共享，助推企业保持并增强核心竞争力，以适应国内外竞争环境。

以管理为依托参与战略制定

尽管目前财务管理已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析，而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分，但基于既定战略目标展开的运营，若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖，将导致资源严重浪费，而充当“救火队”角色的财务管理工作也只能为解决特定问题所推动，不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。

因此，企业财务管理的起跑线应设定在战略制定伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析，结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化，为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策，从整体上把握企业发展方向，并在制订具体执行计划时提供财务信息支持，化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理，而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。

以战略为导向夯实日常管理

战略目标和具体执行方案一旦确定，如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。目前，企业战略转型、产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合，这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置;同时，也将调整企业产品结构，通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业

所需创新型人才，并更注重以客户为导向开展日常经营活动。这些都对企业财务活动向精细化管理转型提出了新的挑战。

(一)加强全面预算管理

由于之前曾参与制订企业战略目标，财务管理人员对企业目前拥有的财务、非财务资源以及面临的竞争环境已有一定的了解，在未来一段时间内合理利用资源并提供有关财务状况、经营成果和现金流量方面的预测，有助于企业达到既定目标利润。当然，这取决于企业是否能合理分权，以鼓励企业全过程、全方位、全员参与预算管理，以及是否能将全员业绩考评体系与战略目标的实现有效关联。

这一工作要求财务管理人员把握最终预算设定的环节，不仅要具备相关财务知识，还应注重提高自身的战略规划能力，既能协调部门间的利益冲突，又能把握全局，解决短期盈利目标和长期战略目标间的矛盾。

(二)全过程资源整合财务管理是对企业全过程财务活动的管理，不仅涉及所有财务资源，还包括非财务资源的运用。处于战略转型期的企业，现有资源可能不适应转型后的战略发展需要，或者原有资源分散、无法发挥最大效用，这便需要财务管理人员懂得如何从战略发展的角度出发，通过相关财务决策的制订督促企业及时整合所有资源为战略目标服务。如企业借助资本成本的比较来选择合适的资本结构、借助投资回报的估算来选择有利可图的投资项目、借助各种营运指标和非财务指标的综合分析来确定有效的运营方案等，通过掌控资金的整体流向及时间上的分配,适时将资源导向最符合企业长期发展的领域。

人才储备也是决定战略转型企业成败的关键。尽管人力资源管理并非财务管理人员的主要职责，但如何设置有竞争优势的职员激励及业绩考评体系，以吸引、激励并保留企业发展的急需人才，或直接从企业内部培养有能力的员工，都需要财务部门与人事部门共同决策。

因此，财务管理的转型也意味着财务人员需要具备更广泛的团队协作意识，通过合理设置业绩考评体系，协助企业其他部门完成人力资源的沟通、培训与整合，为企业战略发展输送高素质人才。

(三)保留价值增值项目

如前文所述,企业战略转型还可能导致产品结构或运作模式发生转变，在制定新的战略目标时，企业必将重新梳理价值链流程，树立以客户为导向的价值链管理理念，并通过企业过程重组，去除更多的对价值增值无用的环节。在这一过程中，财务管理人员通过对历史财务数据及现状的分析，利用如EVA(经济附加值)、JIT(存货适时生产)、TQM(全面质量管理)等现代管理工具,能够提供一定的技术支持。

以沟通为目的健全信息共享

尽管财务管理工作主要处理财务信息，但仍然需要其他部门的非财务信息辅助，才有助于财务管理人员从企业战略发展的高度出发开展工作;同时，财务管理工作的成果，也需要透过一定渠道传递到企业各阶层并随时接收反馈意见。因此，企业内部建立财务管理信息系统，通过共享信息来提高工作效率、方便内部沟通交流、营造透明公开的企业氛围，对企业的可持续发展也有很大的推动作用。

当然，笔者主要探讨财务管理转型以实现与企业战略管理的融合，并不意味传统财务对筹资、投资、经营运作等方面的资金管理就不再重要。相反，由于目前国家“营改增”试点的不断推进，企业税负的改变直接影响其资金流，试点企业如何充分利用这一政策迅速展开战略转型工作，仍是企业财务管理工作的重心。