用精细化管理提质增效

用精细化管理提质增效（精选8篇）

篇1：用精细化管理提质增效

峰峰集团羊东矿生产管理部

2012年提质增效精细化管理工作总结及2013年工作安排

2012年，根据集团公司《提质增效精细化管理工作实施方案》（以下简称《方案》）及集团公司生产管理部考核验收标准（以下简称《标准》）下发后，矿党政领导组织各有关单位、部室认真学习上级精神，要求深刻领会《方案》、《标准》之要求。我部室对照上级领导的指示、部署并结合矿实际情况，不断探索、不断完善，重点进行了制度的建立健全、保证措施的落实、重点项目的督办和奖惩考核兑现等几个方面的工作。现将我部室2012年度落实集团公司文件要求、开展精细化管理工作的主要情况以及2013年的工作安排汇报如下：

一、2012年主要工作及取得的成效

（一）建立领导小组加强过程管控，牵头搞好落实工作

2012年以来，我矿为更好的落实《方案》、《标准》的要求、协调全矿各有关单位部室的协作分工，成立了以常务副矿长为组长，生产管理部、生产技术部、经营管理部、营选科、基层单位正职等科室负责人为副组长，各相关单位、部室人员为组员的领导小组组织机构整体协调生产管理项目《标准》的落实，通过定期组织进度平衡会、工作考核会等形式使各项工作有条不紊、顺利开展。

同时，为保证各项工作的顺利开展，我们健全完善了内部工作考核管理制度，加强了对有关单位的管理考核，要求布置的工作必须实现进度进展日汇报、完成后有验收汇报；对上级领导布置的重点工作必须做到每天一平衡，分管副组长要做到底数清楚，对工期安排、进展情况每天向组长汇报、定期向矿长汇报，在工作落实上对按期不能完成的必须有分析报告，并按规定对单位进行处罚，对领导交办工作不能按期完成的，生产部要追究分管副部长的责任。通过采取分工到人、责任承包等措施和加强对过程、对细节的管理来保证重点工作能够落实到位、效果到位。

（二）、依据矿情结合实际修订完善各项管理制度

生产管理工作涉及矿井的方方面面，是需要各单位共同协作才能进行，为明确各单位的职责、规范各单位的工作提高单产单进以及新技术、新工艺的推

广，我们对照集团公司生产部制定的考核验收标准，逐项检查，对标准中规定的制度进行会审，对照要求进行完善，在最大程度上利用好“工资杠杆”、“台阶奖”等措施充分调动一线干部职工的积极性；对于在新设备、新工艺推广中出现的新问题我们及时理清程序、明确职责，制定了新规定、新制度，确保实施工作期间“落实管理有规定、奖惩处罚有依据”。

2012年我矿制定了《峰峰集团羊东矿快速掘进队伍建设管理办法》、《峰峰集团羊东矿新技术及新工艺推广实施意见》等规定，对《各级管理人员生产岗位责任制》进行了修订。

（三）、细化指标分解、严格考核结果、及时兑现奖惩，单产、单进水平稳步提高

我们对各项生产管理指标进行了层层分解，做好材料定额、人工定额以及工作量的安排，倒排工期提高劳动效率，制定严格的质量要求，使劳动效率最大化、材料消耗合理化，正规循环率实现了历年最好水平。

2012年我矿按制度兑现奖惩，每月对生产任务完成出色的单位进行奖励，全年共发放超产超进的专项奖金70余万元。

（四）、2012年工作亮点。

在单产、单进方面：

2012年，在我矿广大干部职工的共同努力下，原煤产量完成150.4088万吨，比计划超产15.4088万吨；总进尺完成21445米，比计划超进445米；羊东重点工程完成3551米，比计划超进251米；产量进尺指标均较好的完成了集团公司的要求。

在新技术、新装备的推广使用方面：

2012年7月我矿工业广场煤柱06201充填工作面试生产一次成功，标志着充填回采工艺在我矿中成功，2012年我矿网锚支护巷道m占新掘巷道的%，锚网支护已经逐渐成为我矿在掘进支护的主要手段。

此外我矿引进的（副井绞车、四一绞车变频控制器）等新设备也都相继安装调试完成投入运行，各种新型设备在井上下使用中均取得了良好的经济效益

和安全效益。

二、2013年工作安排1、2013年我们要不断深入学习，针对上级文件要求和行业规定，结合当前形势不断完善各项制度，对现用的一些规章制度逐步进行修订，使之符合上级要求更好的为安全生产服务。

2、在去年取得成绩的基础上，我们将针对不同时期生产特定制定提高单产单进措施，确保矿原煤生产任务和采掘衔接正常。

3、我矿将结合生产需要更进一步的推广新技术、新设备、新工艺，采取走出去，引进来的思路，进一步提高矿井的机械化程度，提高矿井的装备水平，降低了工人的劳动强度。2013年矿将在羊东重点工程有条件的地区的岩巷掘进中使用液压钻车、梭车等新型装备，实现岩巷掘的全机械化作业，提高我矿岩巷单进水平。

4、节电降耗保安全是煤矿企业的重要发展方向，2013年我矿将对井下使用的风机进行更换，实现变频调速控制，改善了矿井的通风质量，节约用电。

5、同时根据建设信息化、数字化矿井的长远规划，2013年我矿将先后进行建立光纤环网和井下扩播系统两项工作的论证、设计工作，待设计完成后将报集团公司立项实施。

6、为提高矿井抗灾能力、减少人员提高效率，我们将有计划的开展泵房无人值守的研究工作，力争与有技术院校合作，逐步实现井下泵房全部无人值守。

7、试验膏体充填配方，利用其他安全可靠的添加剂增强充填体的强度，减少水泥、粉煤灰的含量，逐步降低吨煤充填成本。

生产管理部

2013年3月

篇2：用精细化管理提质增效

今年以来，义堂镇为了深入践行群众路线教育，把“为民、务实、清廉”落到实处，进一步细化了绩效考核制度，严肃了机关纪律，切实提高各办公室的工作效率，增强为群众办事的能力。

夯实制度基础。义堂镇进一步细化了对机关人员、村社区干部的考核制度，颁布了《关于机关事业人员职称岗位管理的有关意见》，组织集中学习了《关于进一步严肃机关工作纪律加强督查考核的若干规定》。

强化组织保证。义堂镇成立了绩效考核办和效能督查办，专人专岗，负责签到签退情况的统计和日常到勤到岗情况的抽查，切实保证各项措施落到实处。

篇3：加强精益管理促进企业提质增效

一、精益管理的由来

2013年全国烟草行业企业管理现场会在广州召开。国家烟草局李克明副局长指出, 推进精益管理是提升企业管理水平的需要, 是行业发展转型的需要, 是挖掘行业发展潜力的需要。要充分认识推进精益管理的目的和意义, 不能把精益管理作为一时、一阵、短期的行为, 而要作为提升企业管理水平的一项重要内容, 扎扎实实地抓下去, 在行业挖掘管理潜力、提升管理水平上取得新的进步和提升。

二、为什么要推进精益管理

要推进精益管理, 即不断向管理要效益、向管理要进步、向管理要方法的工作新举措。推进企业精益管理是企业提质增效的重要课题, 既对企业挖掘管理潜力, 具有重要的现实意义, 更是紧跟改革步伐、提高企业基础管理水平、提升企业跨越发展能力、做好保障的关键所在。

精益管理是一种先进的管理理念, 它的本质是利用最小的资源去创造最大的价值, 从而达到效益最大化。全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署, 是建设具有国际竞争力一流企业的现实需要, 是行业向管理要效益、要方法、要进步的重要举措, 对提高行业发展质量和效益具有重要意义。

三、如何做好精益管理

推进精益管理要以消除各种浪费、优化资源配置、提升效率和效益为主要目标, 将精益管理的理念和方法延伸至生产、经营、管理、服务等各个领域, 实现企业管理水平全面提升、成本费用明显下降、效率明显提升、质量明显提高、库存水平合理。

推进精益管理工作的主要内容包括:一是打牢精益管理基础。要继续抓好“建立健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”五项基础管理工作, 为全面推进精益管理打下坚实基础。二是稳步推进精益管理。要改革传统的思维方式和原有的管理模式, 正确识别价值流, 优化价值流程, 通过客户需求拉动价值流, 通过精益改善追求零浪费。三是导入精益理念, 抓好重点工作。要应用精益管理方法和工具, 以实现精益制造、精益烟叶生产、精益营销、精益物流为重点, 以点带面, 带动精益管理在企业各项工作中的全面推行。

精益管理是一项持续、不断改进的系统工程。要把推进精益管理作为“管理创一流”活动的重要载体, 切实安排好、组织好精益管理工作。要全员导入、精心组织, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性;自主实施、注重实效、不断创新管理手段和方法, 打造自身管理特色;制订切实可行的实施方案, 高质量推进精益管理的导入实施。

从思想认识方面与行为意识方面来说, 行为意识是管理上“烫手的山芋”。要颠覆不良的行为意识, 只有在改革的新驱动形势下, 拿出敢为人先的气魄, 把行为意识作为改进基础管理工作的切入点, 实现思想认识与行为意识真正的蜕变, 基础管理工作才能走上一条含量高、素质好、精细管理的“康庄大道”。由此我们应该清醒地认识到, 在基础管理工作中要达到“精益化程度”, 把“精益管理”理念融入基础管理中, 人是实现这一根本的重要来源, 也是驱动基础管理工作的核心。只有以人的行动实际去做, 去强化监督管理, 才能使精益管理不断完善走向规范化。这其中“务实”很重要。只有以务实的工作去思考细节, 反复不断地审视我们的工作轨迹, 时常“照镜子”, 不断地改进工作方法, 改变管理手段, 切切实实地做好工作中的每一件小事, 极力消除隐形的、变相的及主观的形式主义, 大力融入想实招、办实事、求实效的工作作风, 把做什么事情, 件件有着落、事事有回音作为强化责任意识;把“精益管理理念”放在突出位置狠抓落实, 真正作为一种行动, 采取精细的管理方法, 持之以恒地推进标准化, 才能实现质量和效益的“双赢”。

在安全管理工作方面, 要把精益管理的理念根植于每一名员工心中, 必须用精益管理思维去强化精细安全管理、增强防控风险、抓实治理排查, 力求细致求精、发挥急速行动, 让广大员工了解精益安全管理无处不在, 使其思想上产生追求精益安全管理的思想, 用精益安全管理思维去思考精益安全管理带来的好处, 这其中决不能只靠一两个人, 而是要靠广大员工这个整体团队, 以精益安全管理理念去不断完善、改善安全管理的方式、方法, 增强有效的行为管控, 才能实现从量变到质变的飞跃过程。

精益管理不可能一蹴而就, 要结合行业的实际情况稳步推进。古人云:天下大事必作于细, 天下难事必作于精。只有立足于做好小事, 从小事体现敬业精神、体现责任心, 从小处、细微处抓起, 充分利用各种时机和场合, 一点一滴抓好习惯养成, 才能自觉规范落实各项管理制度, 通过细节的管理提高管理的质量。

篇4：用精益管理文化促进央企提质增效

会议深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神，认真落实李克强总理等国务院领导有关重要指示精神，积极践行五大发展理念，全面落实国资委战略，以“精益管理文化”为抓手，主动融入中心，服务大局，打好国有企业提质增效攻坚战。国资委宣传工作局局长卢卫东出席会议并讲话，中国国电集团公司党组书记、董事长乔保平出席会议，党组副书记、副总经理张国厚出席会议并致辞，国资委宣传工作局副巡视员金思宇主持会议。

卢卫东局长在大会讲话中指出：综合分析研判，未来两年中央企业在改革发展上所面临的形势更加艰巨、更加严峻。要做强做优做大、培育具有国际竞争力的世界一流企业，中央企业必须主动适应、把握和引领经济发展新常态，以提高发展质量和效益为中心，大力推进精益管理文化建设，不断提升企业管理水平和核心竞争力。具体来说，要在以下几个方面下工夫：

一是要提高思想认识。要转变传统的思维模式，充分认识精益管理文化在推动企业生产经营过程中的价值作用。企业各级领导要发挥以上率下的引领作用，推动精益管理文化落地生根、逐步深化。

二是要形成价值理念。要把精益管理理念融入企业战略、目标、愿景和使命中去，更加贴近市场、贴近客户、贴近员工，抓好理念宣贯落地，并在实践中不断丰富完善。

三是要坚持全员参与。要坚持“全员参与、持续改善”，建立有效的绩效激励机制，营造良好氛围，强化全员的认知认同，鼓励广大员工积极在工作实践中去探索应用。

四是要用好管理工具。要在深入理解基础上，根据企业实际情况创新运用、灵活运用精益管理工具，放大精益管理工具价值，不能片面理解或机械照搬。

五是要做到全面融入。要把精益管理理念和方法全面融入企业生产经营全过程，不断优化管理流程，创新经营机制，激发企业内在经营活力。

六是要加强研究实践。要多开展课题研究，通过开展比较研究和管理对标，深度挖掘有价值的鲜活实例，总结推广成功经验，加大精益管理文化的推进力度。

企业管理水平高低直接关系和影响企业发展质量和效益。持续培育精益管理文化，全面推进企业精益管理，是促进企业管理创新、向管理要方法、要进步、要效益的重要举措，对转变企业发展方式、提高企业发展质量和效益具有十分重要的现实意义。精益管理最根本的落脚点是降本增效、减少浪费、持续改进、提升效率、提高质量，以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，不断提高顾客满意度，实现企业利润最大化。近年来，不少中央企业在精益管理文化方面努力探索实践，积极引进精益管理理念与方法，从战略和文化的高度审视精益管理，通过构建以精益思维为导向的精益文化，提升精益管理执行力，引领企业不断创新，为企业实现可持续科学发展提供了动力和支持，取得了明显成效。

中国国电集团公司坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，坚持树立科学的发展观和正确的业绩观，坚持先进理念引领，坚持优秀文化强企，发挥党的政治优势和精益管理文化在提质增效中的积极作用，在国资委经营业绩考核中，国电集团连获11个“A”级殊荣。国电河北衡丰公司积极探索管理和效益提升的有效路径，引入实施精益管理，并且上升到文化管理的高度，形成了以“提升质量和效益”为目标、以“规范化、精准化”为要求、以精益管理工具为手段、以考核抓落实、以绩效促成效的精益管理文化体系，为企业的提质增效提供了有力的文化支撑。从量变到质变，衡丰公司最大限度地挖潜降本、提质增效，走内涵式增长的道路，企业综合竞争实力不断增强。尽管衡丰公司规模不大，却在10多年间创造了不俗的经济效益，即使在全行业不景气的2008—2011年，依然保持了较强的盈利能力，彰显出精益管理文化的显著价值；2014—2015年，衡丰公司利润总额连续两年突破4亿元，有效地实现了国有资产保值增值的目标。

与会代表参观了国电衡丰公司精益管理文化现场，听取了公司主要负责同志的情况汇报。与会代表对衡丰公司将精益管理文化分类化、制度化、规范化、具体化的做法给予了充分的肯定与赞赏。

作为现代企业的一种管理方法和国际认同度较高的管理工具，精益管理经过30多年的研究与实践，不断融合经验管理、传统管理、数据管理、现代管理、人文管理的诸多特点，已经由最初的生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，由最初的具体业务管理方法，上升为一种战略管理理念和管理哲学，其理念、思想、方法和要求，与企业管理不同阶段的要求是一脉相承、互为支撑、相互促进的关系，也适应现阶段我国企业瘦身健体、提质增效的现实需要，因而精益管理在煤炭、石化、电力、建筑、制造等很多行业和企业广泛应用。在本次现场会上，除了中国国电河北衡丰发电有限责任公司作了大会交流以外，中国石油华北油田、国投电力靖远第二发电有限公司、中国石化镇海炼化分公司、中国中车戚墅堰机车有限公司等企业也分别介绍了践行精益管理的做法与体会，他们生动具体的讲解展示出精益管理文化丰富的内涵，传递出在导向、凝聚、约束、激励方面的巨大功能。

中国石油华北油田面对近两年低油价的“生存大考”，不断拓展延伸精益管理的内涵和外延，锤炼形成具有自身特色的精益管理文化，构建了“精细化管理=体制机制+内控体系+三基工作+信息化支撑”的实践路径，并将精细管理文化内化于心、外化于行、固化于制，引领精细管理在各项工作、各个岗位深入践行，充分释放出了提质增效的潜能，走出了一条低成本稳健发展之路，连续6年创造了综合评价指标在中国石油排名前五的好成绩。

中国石化镇海炼化分公司着眼于精细文化在生产上的深耕细作、经营上的精打细算，以“三分机构”（机关、机构、基层）明晰基层定位，以“三化理念”明确强基层方向，并建立党建与生产经营深度融合的“四个一”、文本化和标准化的“三项制度”，有效实施“一三八”工程，真正做到“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查、考核有依据”，有效提升了企业效益和核心竞争能力。

国投电力靖远第二发电有限公司以持续改进、不断创新为追求，积极运用现代管理理论和方法，建设扎实的精益管理文化，提炼形成了“每天进步1%”、以“坚守责任、精益求精、持续创新、追求卓越”为内涵的“日新”文化，创造了内涵丰富、特色鲜明的“靖远管理模式”，企业成功实现了由刚性管理向文化管理的过渡，有效提高了企业管理水平、运营效率和经济效益，实现了“精益”文化的落地。

中国中车戚墅堰机车有限公司结合行业特点，建立了以“工位”行为文化为重要组成部分的精益文化体系，通过“要素分解——建立行为识别架构”“动作写实——形成行为规范标准”“五步助推——促进行为习惯养成”，催生了精益车间、精益示范线、标准工位、精益改善项目等精益载体的有效运行，促进了企业效益明显改善。2015年，公司固定费用较上年降低18.97%、采购费用下降3.6%、制造费用下降26.7%、委外加工费用下降20%，质量损失大幅下降，有力地提升了企业的产品竞争力。

在现场会交流的企业，其做法具有一定的典型性、实践性和导向性，他们的共同特点都是从企业战略和文化的高度审视精益管理，通过构建与实施以精益思维为导向的具有新的内涵的企业文化，从而改变企业领导和员工的思想观念、思维方式和行为方式，提升精益管理的执行力，引领企业不断创新，为企业实现可持续良性发展提供了动力和支持。会议希望中央企业能从战略的高度、以文化的视角深入思考和挖掘企业在精益管理中的文化价值，通过这次现场会，举一反三，把精益管理文化上升到公司全面管理理念的层面上加以高度重视，全面持续推进精益管理落细落小落实，从而更好地化解中国经济下行压力的困扰，促进央企提质增效艰巨任务的顺利完成。

中国国电集团公司、中国航天科技集团公司等40家中央企业企业文化工作分管领导或部门负责人70余人参加了会议。

篇5：物资管理提质增效工作方案

提质增效工作是党中央、国务院对中央企业的工作要求，是未来几年中央企业的重要工作之一，也是集团、项目结合自身实际，健康发展的迫切要求。2017物资管理工作要根据项目实际，把提质增效工作和工作会安排各项工作结合起来，继续深入开展物资采购管理考核工作，稳步推进物资采购管理提升；进一步推进集中采购工作，努力降低采购成本；进一步推进物资信息化建设工作，提升项目管理水平；夯实项目物资基础管理工作，落实物资过程成本控制。

2017年提质增效工作方案：

1.物资采购管理考核工作 贯彻落实各项物资管理制度和要求，以物资采购管理考核指标值为目标，引导和规范物资采购管理工作。对于电子化采购比例和降本增效比例，尤其要重点关注。在填报考核指标时要客观公正，实事求是，填写数据要真实可靠、有理有据。对于完成情况不理想的指标，要认真查找原因，具体分析。还有提升空间的指标要下大力气去推进，存在客观困难的，要如实说明情况。

2.准时化采购工作 准时化采购工作是降低物资采购成本，提升运营质量的重要手段之一。根据项目实际工作进度，把握好物资采购管理工作。努力做到不超进，不少进。在不影响工程进度的前提下，向着材料零库存靠近。

3.供应商管理工作 在工程施工前，确定下的合同供应商也要经常的和他们取得联系，以确保在工程开展施工的时候，能及时的供货，不造成因物资材料不能及时到位而影响施工工期。对于发现出现供货故障的供应商应及时上报，重新确定靠谱的供应商。及时观察分析市场动向，对于垄断性的材料、工程施工紧急性材料，应确定至少两个供应商供货。

4.项目基础管理工作 结合项目前期策划，继续深入推进物资前期策划管理工作；以项目物资消耗成本为管控重点，做好过程控制，减少浪费，降低物资使用成本；做好完工项目物资管理的总结工作，吸取经验教训，避免同样的问题再次发生。

5.材料收发管理工作 对到达现场的物资材料，材料员应当对照运单与运输负责人认真验货，逐件检查物资及包装有无损坏，件数和数量是否相符，物资的规格型号是否符合订货要求，必要时当场开箱检验。如发现问题，应由承运人确认，同时做出记录，以备妥善处理，并及时与物资供应商取得联系。从施工现场材料库发出的物资材料，领料人员按照发料单的品名、规格、数量等进行核对，办理交接手续，以保证发出的物资数量准确、质量良好、包装合理。合格证、技术证件等质量记录和备配件应随料同行，并在交接手续或发料单上有明确的记载。

6.物资存货和废旧物资处理 根据自身实际情况定期会对物资存货进行盘点，控制合理存库，在盘点过程中对长期积压物资进行记录、整理，对于库存时间较长，利用率低，毁损、陈旧和滞销的物资，会尽快进行处理，以达到加强管理，改善库存结构、盘活存量资产，解除资金占用的目的。每年的废旧物资处理都是物资管理工作的重点内容之一，也是效能监察的重点检查内容。废旧物资处理工作必须严格遵守相关处理流程和管理规定，确保废旧物资处理工作的合法合规，保证处理资金统一上交财务部门，核减工程成本。

我们要充分利用好现有资源，把物资存货、废旧物资处理工作和物资信息化管理工作结合起来，大力推进，提高闲置物资、周转材料的使用率，使废旧物资处理工作更加透明、高效。

提质增效，简单理解就是“提高营运质量，增加效率和效益”，结合我们工作的实际情况来说，提质着眼于未来，立足于现在，就是如何转变思维，结合新形势下的要求，变革我们的工作方式，通过深化改革，创新机制，助力企业持续健康发展，并最终使企业做大做强；增效就是运用科学，高效的手段提高我们的工作效率的同时，增加企业的效益，为企业的经济发展增砖添瓦。

篇6：用精细化管理提质增效

青岛二公司

近年来，伴随着国家经济持续下行的压力加大，建筑市场日益萎缩，建筑行业竞争不断加剧，加之目前市场资金缺口较大、市场后劲乏力的现状，企业的发展面临诸多的困难与挑战。2016年是国家“十三五”开局之年，面对中国经济发展新常态，集团年初在全面深刻分析了当前复杂严峻的生产经营环境，高瞻远瞩地把“提质增效”作为今年集团发展战略的核心，确定了“提质增效年”总体目标和具体任务。青岛二公司紧密围绕集团年初提出的目标和任务，在集团的正确领导下，在集团各职能部门的支持下，始终不渝地奉行“立业报国为本，管理以人为本，服务诚信为本”的核心理念，矢志不移地履行“塑时代精品，建美好家园”的发展宗旨，不断解放思想，转变观念，锲而不舍地沿着“三层九中心”的战略定位方向，不断认清形势寻机遇、坚定信心破难题，坚持做到强管理、促发展，保证了公司在逆境曲折中实现平稳运营，发展的效益和质量不断提高。

一、夯实内部管理基础，提高管理效力。

1.建立健全规章制度。青岛二公司年初成立了由公司领导班子成员、部门主要负责人任组员的规章制度管理委员会，全面指导和统筹部署公司制度建设工作。通过，定期召开工作暨培训会议，及时传达集团规章制度工作精神，跟踪督导各部门、各项目部通用制度执行情况，有效提升规章制度管理效率和管理水平，为公司快速发展奠定坚实的制度基础。此外我们还通过组织集中培训、外出参观等方式等，将制度管理宣贯工作渗透到员工日常工作中。并且，结合公司已经构建的制度管理体系，以集团制度为基础，分部门编写了内部管理控制手册，指导员工顺利开展各项工作，使制度建设理念内化于员工心中，有效提升规章制度管理效率和管理水平，为公司快速发展奠定坚实的制度基础。

2、狠抓质量安全工作，树立公司品牌形象。年初以来，公司上下高度重视质量安全工作，认真贯彻落实集团质量安全要求以及建筑施工法律、法规和文件规定。并认真组织了工程施工质量验收工作，并于上半年开展了数次安全质量和装饰装修观摩会，得到了青岛市建筑主管部门的肯定，展现了公司良好的形象。同时，公司广泛开展了安全教育活动，加强对重点工程、关键部位的安全管理工作，为公司安全生产目标的实现奠定了基础。在日常施工过程中公司主动接受了各级政府、甲方、质量监督站的监督检查，各项工程质量安全工作处于受控状态，工程创优工作又取得新的成效。

3、加强目标成本管理，提高资金的使用效率。自年初以来，公司就控制各种费用支出，尤其是严格控制业务费的超标支出，切实降低工程成本。在项目部成本管理过程中，公司通过每季度例行检查工作，深入施工现场切实了解项目部在施工过程中的物资使用情况，并对项目部的工作进行及时地反馈，切实控制项目成本。同时，在资金的使用上坚持按照多部门监管审核与审批制度，真正的将资金用到了关键之处，提高了资金的使用效率。

4、提高员工素质能力，加强思想文化建设。上半年以来，青岛二公司在抓好生产经营工作的同时，紧抓员工能力提高和员工思想文化建设。公司根据集团素质提升年的整体部署，通过座谈会、学习交流会、专业技能培训等形式，切实提高了全体人员的素质能力。同时，公司还高度注重抓好职工思想道德教育，通过民主生活会、新老员工座谈会等多种形式和多种方式，深入开展了思想道德教育。此外，公司充分发挥党支部、工会、团委的作用，支持他们独立自主地开展工作，搞好了厂务公开、员工素质培训、职工技能比赛、“夏送清凉”等工作，提高了公司的凝聚力和向心力。

二、更新思路、放宽视野，坚持抢抓市场不动摇

在经济下行压力不断加大的情况下，企业生存发展的根本出路就在于开拓市场和占领市场并以质量赢得市场。今年以来，众多房地产公司的经营情况面临着诸多困难，由此导致建筑市场份额缩减，市场的竞争更加激烈尤其是青岛区域各施工企业间的相互压价、让利愈演愈烈。这种无序和超低价的竞争使公司的生产经营形势一直面临严峻考验。

1、着眼本地项目，保障公司持续发展

青岛地区一直是公司的主战场，但近年以来，青岛地区的行业生态环境持续恶化，新开工程明显减少、市场供给严重不足，使公司发展后劲乏力。年初以来，青岛二公司及时转变思路，将提升企业形象作为一项重要任务来抓，专门制定措施、落实、甲方、监理单位检查奖惩措施，并在每次综合大检查及每月的综合检查中进行综合检查。在各部门、各单位的共同努力下，公司的施工效果和施工水平有了大幅提高，在一定程度上，增强了企业的竞标优势，提高了中标率，公司陆续中标了海信凤凰金岸、银盛泰德郡等工程。虽与去年同期相比，中标数量和金额出现了下滑，但放眼当前市场环境，这些来之不易的工程仍然是支撑公司发展的关键性资源。

2、努力开拓市场，拓展公司生存发展空间

放眼青岛地区一些同行企业都已经先后进驻外地，开始了新的发展，“走出去”势在必行。公司已经进入了开拓外埠市场和扩大经营范围的战略推进期。纵观公司上半年以来的生产经营情况，公司经营波动情况较大，发展的不均衡性问题日益突出。由于公司承建的工程大多处于收尾、交验的突击过程中，公司的评优验收项目较多，且时间紧迫，使年初公司生产经营异常繁忙，大部分项目都达到满负荷工作。年初以来，公司新承接的工程较少。面对这一严峻的市场形势，公司及各部门审时度势，及时洞察市场发展方向，积极寻找形势变化发展给公司带来的机遇。一方面在公司经营科室进一步提高市场意识和竞争意识。例如，公司专门设立市场开发部，努力拓展烟台、威海、日照等区域市场；另一方面公司主要领导及全体员工，采取各种措施加大承接市场任务的力度。在公司全体人员的努力下，公司陆续中标了海信凤凰金岸、银盛泰德郡等工程，缓解了公司的生产经营压力，扭转了工程数量不足的被动局面。

三、凝心聚力，推动公司蓬勃发展

篇7：固本强基抓管理,提质增效促发展

为贯彻落实局“发展执行年”及公司“制度执行年”活动，哈密项目结合项目实际情况，以制度为基础，逐步向内延伸，固本强基，提高项目管理水平，达到提质增效的目标。

一、以人为本，强化基础

鉴于项目管理人员有较多来四公局时间较短，对于四公局企业文化及相关制度不太熟悉，为了更好的践行企业文化，提高制度执行力，项目开展了企业文化宣传及制度宣讲工作。通过企业文化宣传，使员工更好的了解企业文化，并使其得到认可，让员工找到归属感，为更好的践行企业文化打下良好的基础。通过制度宣讲，使员工了解公司的每一项制度，做到心中有尺，心中有度，使制度在执行的过程中不出现偏差，保证公司的每一项制度都能得以落实，促进基础工作更加完善。

二、提高质量，保证效益

因项目管理人员普遍比较年轻，对于现场的整体管控在存在着一定难度，为更好的提高项目整体管理水平，项目深入开展技术方案交底及合同交底工作。通过技术交底，使现场施工管理人员了解工程的具体情况，在工作中应该注意的一些细节，提高其现场管控能力，充实理论基础，提升项目整体质量管理水平，避免出现项目管理失控造成的质量不合格事件，确保每项工程按质按量完成。通过合同交底，使现场项目管理人员了解其责任划分，分清项目与施工队伍的工作范围，提高其成本管控意识，避免出现多签漏签工程量的情况，有效、合理的控制项目成本，为项目的效益提供保障。

篇8：用精细化管理提质增效

左权县天达煤业有限责任公司前身为左权县西寨村煤矿和山西左权宏远煤化有限公司洁源煤矿, 由于天达煤矿在机械化矿井的建设和技术管理方面存在困难, 而且又面临矿井技改扩建和交纳资价款的资金压力, 为保证矿井技改扩建工程进度、早日投产达效, 2008年5月12日股东会决议同意由冀中能源井陉矿业集团有限公司、冯兵将、左权县煤炭运销公司作为新股东重组天达煤矿。

二、全面预算管理的实施过程

(一) 健全组织、建章立制, 夯实管理根基

为切实抓好全面预算管理推行工作, 公司成立了以总经理为组长的全面预算管理委员会, 委员会成员由副总经理及主要职能部门负责人组成, 负责制定有关制度、程序, 监督、检查和考评预算执行情况, 协调解决执行当中出现的各种问题。在此基础上, 全面预算管理委员会下设预算管理办公室, 办公室设在经营部, 具体负责办理全面预算的相关业务。各基层单位 (部门) 设置预算管理专业小组, 负责本单位专业预算的编制和执行, 制定工作目标, 狠抓落实。全面预算管理组织体系的建立, 使公司从管理层到每名职工对推行全面预算管理有了全新的认识, 强化了预算的刚性管理, 为实施预算管理提供了组织保障。同时, 公司从基础工作入手, 出台了《全面预算管理办法》《目标成本管理办法》。同时, 为了保证预算的控制和执行, 制定了《井下材料回收复用管理办法》《业务招待费管理暂行规定》《差旅费、会议费管理暂行办法》《车辆管理暂行规定》《物资采购管理办法》《考勤管理试行规定》《合同管理办法》《职工薪酬管理暂行规定》《井下班组长管理办法》《职工劳动保护用品发放办法》等28项管理制度, 为抓好预算管理提供了制度保障。

(二) 零起点、高站位, 扎实推行全面预算管理

天达煤业公司作为股份制企业, 合作方因公司重组而退居参与管理者的位置, 出于自身利益的考虑, 其更加关心控股股东能否在公司管理中做到管理规范、信息透明、真正按股份公司模式运作。公司领导统一认识, 把推行全面预算管理提升到规范管理和影响合作成败的高度积极组织实施, 公司努力克服人才缺乏、管理基础薄弱等问题以及对预算管理的畏难情绪, 依托集团管理优势, 按照“量入为出, 综合平衡;效益优先, 确保重点;全面预算, 过程控制;权责明确, 分级实施;科学考核, 奖惩分明”原则, 运用目标成本管理办法, 结合公司生产经营情况, 于每月23日生产经营调度会安排下月生产预算, 各预算责任部门编制本部门预算, 经主管副总审核批准, 25日前按公司统一预算报表格式报预算办公室, 经预算管理委员会平衡后, 编制公司生产预算、销售预算、采购预算、成本预算、费用预算、投资预算、资金预算、汇总预算八大预算, 并实施预算项目归口管理、逐级落实。为扎实推进全面预算管理, 公司从实际出发, 坚持“谁花钱, 谁预算;无预算, 不办理”的原则, 管理水平快速提高并得到股东方高度认可。

(三) 搭建信息平台、发挥作用, 提高预算管理工作效率

现代企业管理本质就是信息管理, 而全面预算管理信息平台的搭建将直接加快、促进全面预算管理的推进, 更重要的是有利于规范业务流程, 有利于发挥预算管理的积极作用。公司在面临资源进一步整合、资金紧张的情况下, 不等不靠, 仅用半年的时间, 就在财务核算方面快速启动了集团NC管理系统;在销售计量、统计方面安装使用了网络监控版销售计量管理过磅系统;在供应的计划、订单、采购、验收、入库、出库、材料暂估方面启动了用友U8.52ERP系统, 并将销售、供应的应收、应付业务核算纳入该系统, 构建了企业信息管理系统, 使公司供应的购、用、存及应付账款、销售的发运及应收账款、财务的费用支出、资金收支等业务的统计及核算实现了日清月结, 为全面预算管理提供了信息保障。

(四) 深化分解、责任到人, 提高预算准确性

凡事“预则立, 不预则废”。预算指标分解采取自下而上、自上而下编制原则, 纵向分解到区队、班组、个人, 横向分解到预算各项目。首先将原煤产量、掘进进尺、生产可控成本分解到区队, 营业收入、期间费用分解到职能部室, 再由区队、部室进一步分解到班组。预算管理委员会批准月度全面预算, 按照可控原则, 月初由财务部门书面下达各单位可控成本、费用考核指标, 生产部门考核指标为产量、进尺、材料、工资电费消耗, 综合部考核指标为业务费、运输费、办公费, 销售部门的考核指标为发运量、售价、回款额以及销售费用。鉴于目前材料消耗定额不完善的状况, 供应部门对生产部门的材料消耗采取资金总额控制和主要材料数量定额控制相结合方式进行材料成本管理。通过预算的不断深化分解, 公司预算准确性不断提高。

(五) 精细管理、过程控制, 确保产量、经营预算指标全面落实

预算是基础, 落实是关键。公司作为集团成本控制中心, 将井矿集团提出的生产精耕细作、质量精雕细刻、经营精打细算、技术精益求精、管理精致到位、队伍精诚团结“六精细”管理要求运用于预算过程控制和生产经营现场管理, 不断提高公司预算管理水平。

1. 强化生产组织落实, 确保预算指标超额完成。

积极采取各种有效措施, 进一步强化调度协调, 确保各项生产指标完成。积极制定台阶激励政策, 提高职工生产积极性, 各项生产预算指标大幅超额完成。

2. 加强销售管理, 争创效益最大化。

加强煤质管理, 提高煤炭售价, 出台《天达煤业公司煤质管理暂行办法》, 着重对原煤开采、运输、筛分、储运系统进行提质挖潜, 井下严控采高、巷高, 实施煤矸分流, 地面储煤场安装筛分系统, 并进行不间断的升级改造, 创出了较好的经济效益。通过采取对振动筛进行加密升级改造, 振动筛与出矸口中间增设筛板, 降低落差, 进一步控制矸石冲击打碎后流入煤堆等有效措施, 使煤炭发热量由去年3600大卡提高到现在4700大卡;通过对分筛出的二矸再次筛选, 售价得到大幅度提高。

3. 严格成本控制, 降低费用消耗。

一是严细材料管理, 降低生产成本。强化预算的准确性, 各采掘区队按照月度生产任务, 编制材料使用预算, 做到有预算采购, 有预算使用, 同时严把进货质量、数量检验关, 做到物资招标或比价采购、先急后缓、先生产后其他, 通过集团集中招标及左权三个煤矿集中比价采购, 降低采购成本, 采购成本平均降低了5.7%;加强材料定额管理, 公司根据经营计划中规定的单耗限额, 对区队实行月度考核、结算, 按节超数量等额进行奖罚, 增强全员成本意识, 降低成本单耗;强化物资回收复用及以旧换新管理。锚索梁、托盘按编号管理, 工作面回采期间两巷顶板 (煤邦) 的支护材料必须全部回收。二是严格人工成本控制。公司首先进行定岗定编工作, 实现了员工总数的合理控制, 为降低人工成本奠定了基础;同时, 严格规范劳动用工制度, 并制定出台了《考勤管理办法》, 为岗位职工制作了入井证和上岗证, 建立了下井人员井口考勤和地面人员集中考勤机制, 考勤组每班将下井信息和地面考勤录入微机, 有效地控制了非生产性用工, 杜绝了多记工、瞒报工现象的发生, 进一步控制了工资成本、降低吨煤工资。三是强化费用管理, 最大限度控制非生产性支出。公司业务费统一归口综合部管理, 每月将业务费指标下达到综合部, 由总经理审批、综合部统一控制, 做到逐级审批、严格核对、过程控制, 并严格招待标准, 控制烟酒使用, 做到招待费用分单位量化考核, 大幅降低了业务招待费用支出;严格车辆使用管理, 制定出台了《天达煤业公司车辆管理暂行规定》, 实施定点加油、定点维修、统一结算管理模式, 建立了油耗台账、维修台账、出车明细登记台账, 有效地降低了车辆费用的消耗。

进一步规范企业的资金合理调配与运用, 实施每月1~10日支付税款, 包括增值税、企业所得税、个人所得税、可持续发展基金、税金附加、资源税等, 每月11~20日支付工资、劳务费及工资附加等, 每月21~30日支付电费、材料、设备款等, 在资金极度紧张情况下, 通过资金预算保航, 公司各项预算指标全面完成。

(六) 严细考核、强化执行, 促进预算管理体系不断完善

为抓好预算管理的全面性、真实性、及时性、准确性, 公司每月月末由经营部编制全面预算的执行情况并进行分析, 并报预算管理委员会, 于次月2日公司内部对预算执行情况进行汇总、分析并考核。通过严格考核与奖罚, 变个人管理为组织管理, 变个人控制为预算控制, 有力地推动了公司由分散管理向系统管理的跨越, 确保了公司全面预算管理工作的顺利推进。

三、全面预算管理实施效果