弗布克成本费用管理精细化

弗布克成本费用管理精细化（共3篇）

篇1：弗布克成本费用管理精细化

成本费用管理精细化

来源：《中国烟草》2009年第17期

加强精细管理，控制成本费用，走内涵式发展道路是企业提升竞争力，继续保持科学发展的必然要求和正确选择。在这方面，四川烟草积累了一套行之有效的经验。

实事求是 制定成本费用管理体系

完善制度，明确成本费用管理控制目标。要实施精细化的成本费用管理，首先必须搞清烟草行业的成本费用构成。针对烟草行业的特殊性，四川省局（公司）本着实事求是的原则，在综合调研的基础上，制定了《四川烟草商业系统费用定额管理办法》，从生产经营各个环节对成本费用控制的对象进行了定额管理，也明确了四川烟草成本费用控制的总体目标和方向，即实施成本费用定额管理。

成都市局 供图

合理分解，细分成本费用管理控制环节。要做好成本费用管理控制，首先要解决的就是成本费用核算方面存在的局限。传统的会计核算科目，只从大类上对费用进行了归类，为能更直观地体现行业特征，更好地为费用定额管理打好基础，四川省局（公司）按照成本费用性质，从经营费用、管理费用、财务费用三个方面，将费用会计科目细分为四个层次，共计174个核算明细项目，全面、客观地反映成本费用使用情况，为全省乃至各市（州）公司的细化费用定额指标提供了强有力的财务数据支撑。其次，要突出成本费用控制的重点。作为现代烟草商业流通企业，物

流环节是成本费用控制的重点。因此，为了更加有效地加强成本费用管理，四川省局（公司）从物流费用管理角度，将卷烟费用分为卷烟营销、仓储分拣、配送、综合管理四个流转环节，从物流装卸工序简化、配送线路整合等方面着力挖掘费用合理控制潜力，有效地实现了卷烟、烟叶等经营环节成本费用资源的合理分配。

科学合理，明确成本费用目标层次。通过成本费用目标范围和重点的设定，四川省局（公司）将成本费用控制的目标分为总体目标和细化目标两个层次。总体目标：单箱费用、物流费用率和费用利润率均达到全国先进地区水平；全省地区间费用率水平逐渐缩小，全省落后地区向全省先进地区靠拢，全省先进地区向全国先进地区靠拢。细化目标：烟叶单担费用低于全国平均水平，业务招待费、办公费、差旅费、会议费增长比率低于全国平均水平。

自上而下 实施成本费用的全面预算管理

围绕如何做好成本费用目标管理计划，四川省局（公司）以预算管理为手段，将成本费用控制落实到预算的编制、审核、执行和考核中。

一是细化成本费用预算编制，凡是具有开展经济活动、涉及现金收支的企业和职能部门都参与到预算编制中。各单位依据四川省局（公司）下达的销售目标、成本费用目标、利润目标、信息化建设目标和现金流量目标，按照“突出营业预算、费用预算和资本性支出预算”的要求，根据自身实际，按照归口管理的原则，对销售、采购、成本、费用、现金、资本性支出充分细化，在各单位内部通过反复讨论后，编制初步方案，并上报四川省局（公司）预算管理委员会办公室。

二是严格成本费用预算审核，四川省局（公司）预算管理委员会办公室在汇总各市（州）公司预算后，比对当年目标，进行初步分析，对偏差较大的预算项目要求各单位进行调整。随后组织各归口部门，分别针对卷烟、烟叶销售预算、费用预算、资本性支出预算、捐赠预算等进行专题审核，并根据目标做出调整，如此几上几下后，形成全省成本费用预算初步方案，并报请四川省局（公司）预算管理委员会商议后形成最终方案。

流程控制 全面实施成本费用精细化管理

在目标确定、计划完成后，四川省局（公司）在所属企业成功推行了成本费用精细化管理。

明确成本费用控制的责任人。单位负责人为成本费用控制的第一责任人，财务负责人被确定为成本费用控制的综合管理责任人，费用归口管理部门负责人被确定

为成本费用控制的直接责任人。

明确成本费用控制的政策依据。为加强成本费用控制，四川省局（公司）以“资产一体化”为契机，按照母子公司管理特点，以建立现代企业制度为出发点，建立了“集中管理，统一核算，分层控制”的新型财务管理体制，以制度确保成本费用的有效控制。

一是按照财务管理属性，细分工作职责，从财务管理职能、岗位职责、会计核算、财务管理、资金监管、资产管理和电算化管理等7个方面制定了一系列作业流程规范制度，形成了完整的作业管理规范，明确了成本费用控制的范围；以会计核算管理办法统一成本费用控制基础资料口径；以财务管理、资金管理、资产管理制度有效控制资产运营成本；以电算化管理制度为成本费用控制提供技术手段。作业管理规范对能够明确的职责、能够量化的指标和可控的指标进行了清晰地界定，以规范的管理作业链条，强化了成本费用的控制基础。

二是在梳理以往制度的基础上，结合实际工作出现的问题，不断补充和完善，将成本费用控制贯穿于核算管理、财务管理、预算管理、资金监管和资产管理等方面的制度规范中，最终形成了四川烟草商业企业《会计核算管理办法》、《全面预算管理办法》、《国有资产管理实施细则》、《物流费用管理办法》、《固定资产管理办法》、《废旧物资管理办法》、《科技项目经费使用管理办法》、《打假经费管理实施细则》、《烟基建设项目补贴资金管理办法》等多项制度办法，以制度建设为基础，不断细化会计核算、财务监管和资产经营管理的各项制度，充分利用制度约束进行成本费用控制。

严格规范 全面实施成本费用管理监督和考核

四川烟草商业企业成本费用精细化管理的效果如何？要达到预期的目的，监督和考核必不可少。

强化成本费用预算执行。四川省局（公司）要求各单位必须严格按照预算管理委员会批准后的预算方案，层层分解落实，并按月进行动态追踪检查，加强对预算执行全过程的控制。同时加强费用预算专题分析，定期通报各单位成本费用相关数据，促进各单位通过分析制定出目标成本、先进成本和可比成本，进一步提高费用管理水平。

严格成本费用预算考核。要求各单位除对整体预算执行情况进行考核外，还将业务招待费、差旅费、会议费等重点控制费用的明细进行考核，奖惩兑现，确保整体预算目标的实现。

强化成本费用分析。按照成本费用结构，从数理统计绝对值和相对值角度，建立起固定费用、变动费用的单箱指标、费用率指标以及费用结构分析体系，分片区、分地理环境、分销售规模对各单位经济运行情况进行诊断，为建立合理的费用控制目标体系提供数据依据。

持续改进 迈向科学发展轨道

虽然四川烟草商业企业的成本费用精细化管理取得了一定的成绩，但与全国先进地区的水平相比还存在差距。为此，在今年的“创新发展年”主题活动和当前正在开展的深入学习科学发展观活动中，四川省局（公司）党组提出了“着眼对标指标，强化精细管理，提升四川烟草内涵式发展质量和水平”的专题调研。四川烟草将紧密围绕科学发展这一主题，充分利用行业全面开展对标工作这一重要契机，深化对内涵式发展方式的意义和内容的理解和认识，查找在内涵式发展方面存在的薄弱环节及瓶颈问题，探讨影响和制约成本费用控制水平的不利因素，总结先进单位的成功经验和做法，提出切实提高四川烟草商业企业成本费用精细管理水平的管理实践、政策措施和实施方案等，真正达到“提高思想认识、解决突出问题、创新体制机制、促进科学发展”的要求。相信通过四川烟草人不断的努力，四川烟草科学发展的道路一定会越走越宽。

篇2：弗布克成本费用管理精细化

一、赵矿公司材料成本现状

赵各庄矿是一座具有百年历史的老矿。在漫长的岁月里, 广大职工在生产劳动和革命斗争中, 创造出了许多惊人的业绩, 被毛泽东同志评为“特别能战斗”的队伍。而时过境迁, 随着长时期的开采, 该矿的可采资源日趋枯竭, 开采成本不断攀升, 越来越不适应激烈的市场竞争。2008年8月, 该矿正式实施破产, 并于2009年12月31日正式成立唐山开滦赵各庄矿业有限公司。

新公司成立后, 材料成本仍然处于高位, 原煤制造成本和综合成本居高不下。客观方面生产条件并没有发生实质性的转变, 资源日趋枯竭、开采难度大、地质水文条件复杂, 再加上各项工程需要耗用大量的材料。主观方面, 一些管技人员责任意识差, 毫无成本压力, 抓工作的质量太差。这直接导致工人在生产工作中也毫无成本意识, 用料上大手大脚、丢失浪费现象严重。要降低成本就必须打破传统思维, 建立一种新的经营管理机制, 即“模拟市场核算, 采用成本倒推模式, 实施成本否决”这一模式。

二、“采用成本倒推模式, 实施成本否决”机制的内涵

“采用成本倒推模式, 实施成本否决”, 这一经营管理机制最早在邯钢应用成功, 其基本模式是:市场——倒推——否决——全员。即用模拟的办法, 把市场机制引入企业内部管理, 在保持科学化分工协作、高度集中统一管理优势的前提下, 抓住成本这个关键, 依据客观价值规律, 用“倒推”的办法, 从后向前, 倒序分解各生产环节的管理, 用数据去量化产品质量、费用消耗和成本的关系, 测算出逐道工序的目标成本, 然后层层分解落实, 直到每一个员工。通过成本信息的传递, 把市场价格信息内伸化, 按市场导向决定企业内生产的资源配置, 使职工直接感受到市场经济的脉搏, 从而树立市场观念、成本意识。

1. 模拟市场核算

所谓模拟市场核算, 是指企业主动走向市场, 将内部成本核算的原料、配件等的价格一律改为市场价, 生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据, 根据市场上产品销售价格和采购原料的市场价格来计算目标成本和目标利润。当然, “模拟市场核算”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策, 而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润。

赵各庄矿作为一个煤炭企业, 在实施上可以以煤炭产品的市场价格为基础, 减去税金和目标利润之后为煤炭产品的目标成本, 实际成本与目标成本的差异, 即为可以挖掘的潜力。接着, 把潜力合理分解, 从全矿分解到基层单位, 再由基层单位分解到各班组, 各班组再把指标落实到人, 形成一个以保障全矿目标利润为中心、由很多单个指标组成的成本控制体系。这一体系中的每个指标都与各部门和个人密切相关, 是一个严密的责任网络。同时, 由于目标成本的测算是以市场价为基础的, 而市价有无可争辩的权威性, 如果基层单位、班组或职工对下达的指标有异议, 他们可以找市场去核实, 而不必去找领导讨价还价。

2. 成本倒推

倒推成本法, 亦称逆算成本法、倒流成本法, 是一种当产品完工或销售时, 倒过来计算在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。倒推成本法与传统的成本计算方法方向正好相反。传统的生产成本的记录、归集和分配, 是随着材料与产品实体的转移而转移的。企业生产以顾客需求 (如订单) 为起点, 由后向前进行逐步推移来全面安排生产任务, 上一生产步骤生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一步骤提出的具体要求而定。

而目标成本倒推机制是从产品开始, 倒序分解各生产环节的管理, 用数据去量化产品质量、费用消耗和成本的关系, 找出关键点, 通过精准的过程控制来实现生产成本的降低。在目标成本倒推过程中, 最为重要的是对问题的系统分析、迅速抓住关键点、快速反应、快速解决。其实施更需要严格落实责任, 从每一个人做起。

从赵矿自身来讲, 首先应该对标先进, 并确定合理的目标成本, 以之为奋斗目标, 从各生产过程入手, 将需耗用的材料费用进行细化分解到各基层单位及各生产班组, 各班组再细分到每一个员工。其次, 应该在各项材料的领用、使用、修复等方面层层把关, 制定各项管理实施细则, 严格执行审批程序和审核制度。再次, 应对重点领域进行分析、跟踪, 并及时对问题进行纠正解决。在前述赵矿近年材料耗用情况中不难发现, 支护用品、配件、油脂以及木材是材料成本的主要支出, 几乎能占到一半左右, 这就是成本控制的重点所在。

3. 成本否决

成本否决是指用成本控制和降低成本非预期的结果来否定其他方面的业绩, 是深化成本管理的一种重要手段。实施成本否决是以成本作为企业业绩的最终评价指标, 是组织强化成本控制的一种管理机制。其实质就是追求经济效益, 用效益说话, 任何活动都不能脱离成本和效益这个大纲。在任何情况下只要超支成本, 损失效益, 即使在其他方面取得一定的业绩, 也是违背企业最终目的的。

成本否决通常体现在成本管理制度中。对赵矿来讲, 在前面已经制定了目标成本, 并将之分解到每一名员工, 接下来就是考核机制了。成本否决, 通俗来说就是成本指标是与奖金挂钩的, 将目标成本指标列入各基层单位承包, 并落实到每一个人。按月考核, 完不成成本指标, 百分之百否决全部奖金, 超额节约指标则会给予相应奖励。当然, 成本否决的前提是在保证生产任务的情况下进行的。如果只为降低成本而损失生产, 那就没有意义了。采用成本否决, 可以有效地抑制各基层、各单位、各员工在领料用料上的大手大脚, 甚至促使他们想办法去合理利用以前丢弃不用的材料。只有让每名员工切身感受到成本压力, 成本才有可能降下来。当然, 在考核过程中应做到透明、坚定和一视同仁, 严格落实责任, 并做到客观、公正、公平和公开, 这样才能达到成本否决的促进作用和效果。

三、“采用成本倒推, 实施成本否决”机制预期会给赵矿带来的影响

首先, 在既定生产任务不变的情况下, 这一机制的运用会加强成本的精细化管理, 大幅降低赵矿的材料成本, 同时降低原煤制造成本和综合成本。其次, 由于节约了用料, 员工的奖金收入相应也会增加。再次, 有利于赵矿资源的合理配置和经济增长方式的转变。

1. 有利于促进产品成本降低和经济效益的提高

推行这一机制后, 材料成本会连年下降, 并达到目标成本。相应地, 营业利润也会增加, 进而实现企业效益最大化。

2. 有利于促进企业经济增长方式由粗放型向集约型转变

实行该机制后, 单位成本将会降低, 精心计算投入产出, 使投入资源能够得到合理有效的利用。同时还有利于挖掘管理上的潜力, 对推动企业的技术进步也有促进作用。

3. 有利于促进企业主动参与市场竞争

推行这一机制后, 企业将以市场为导向, 以销定产, 以品种适应市场需求;坚持质量第一, 以质优取胜;开辟相对稳定的销售渠道, 提高市场占有率, 以灵活的营销策略取胜;牢固树立用户是上帝的思想, 以优质服务取胜。

4. 有利于促进企业专业管理和基础工作的加强

模拟市场核算覆盖面的扩展和核算指标的完善、细化后, 企业内各环节都将以价值形态参与流通和管理, 形成“企业管理以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心”的模式。

5. 有利于促进观念的转变和经营机制的转换

用市场经济的效益观念、竞争观念、成本意识和进取精神, 取代和摒弃长期以来传统模式下形成的观念, 为企业经营机制转换奠定坚实的思想基础, 使企业真正认识到市场经济的发展观、价值观就是为了获取最大利润, 从而把成本管理放在企业经营管理的最高位置。

6. 有利于促进职工积极性的提高

每名职工都有自己的目标成本, 而目标成本的完成情况又与奖金直接挂钩。这样, 由成本和效益决定分配, 把生产资料的经营、使用、管理具体落实到每个职工, 把每个人的劳动成果同生产资料的使用效率紧密结合起来, 从而使全厂职工真正感受到自己是企业的主人, 提高职工的积极性。

四、结束语

目前赵各庄矿的成本压力非常大, 任务很重, “采用成本倒推模式, 实施成本否决”这一经营管理机制, 能够为企业从传统的经营管理模式向集约化经营转变提供切实可行的经验。

篇3：精细化管理降低企业成本

实施背景

近年来，随着油田不断开发，地层情况越来越复杂，老井所占比例不断加大，部分老油田“双高”特征明显，老油田管理的难度上升，单井产能降低、含水上升、设施老化严重等问题逐渐凸显，生产运行中电费、运费、维修费居高不下，增加了成本控制的难度。因此，面对发展的重重挑战，通过精细化的成本管理，降低成本提高效益，已成为未来发展的必由之路。

主要作法

加强数字化建设。采油六厂按照油田公司要求，全面推进数字化管理，不断完善数字化成本分析功能，实现“四化”（应用实时化、采集自动化、信息标准化、手段数字化）为精细成本管理提供基础平台。

全面预算管理。坚持“三保三压一减少”的原则，充分做好业务预算与财务预算的结合，促进预算制定的合理性。以月度预算为管理手段，优化业务工作量及资金量计划，保证年度预算平稳运行。坚持月度例会制度，每月召开月度预算对接会。平衡会、预算符合率分析会，对月度预算执行差异较大的单位，及时进行通报，确保预算符合率和财务结算率。围绕预算目标，以“零基预算”为主，水平法为辅，工作量与价值量相匹配，采用合理定额标准，按照“谁受益谁具体控制”的原则，科学、合理地分解预算指标。根据采油六厂内部不同单位实行不同的预算控制方法。

生产管理过程控制。积极采取“滚动与外扩相结合，平面与剖面相结合”立体勘探，提高成功率。坚持“平面不放弃，剖面上力度”的原则，深化对地质综合研究，提高含油规律的认识；健全资料，规范录入，扩展勘探数据信息库。同时强化对钻井队伍的有效管理，控制市场化成本。

通过精细油藏研究、精细技术应用、开拓油藏精细开发的方法，提高采收率，降低采收成本。在产能建设方面，以产建项目组为核心纽带，有效利用数字信息系统，推进全面沟通，全力协调，提高建设项目的统筹规划性，加强对施工队伍的监督管理，提高项目施工质量有效促进产能建设与实际产能匹配，确保建成项目高效运行。

建立起“年度计划曲线控制，新井动态追加”计划编制，利用互联网+建立拉油平台，使生产组织更加精细化、实时化、直接化，实行每日产量跟踪，五天产量分析，旬度产量分级汇报，月度专题研究，实施“薪酬靠业绩、增收靠导向”的业绩考核等措施，促进原油生产良性循环，确保产量平稳运行。

构建成本考核体系。建立厂、作业区、班组三级降本增效考核机制，以“可控、量化”为原则，把成本分解到班站岗位，把可控成本下达到每台设备上，做到班班算账。并坚持严考核、硬兑现，充分发挥考核工作的激励作用。

根据厂内各职能部门对成本的控制权限，将构成成本的各个项目精细分解，保障所有指标无遗漏。另外在成本考核指标的分解制定过程中，要坚持宽严相济的原则，即指标制定要切实合理，同时要具有一定的挑战性。

以产量及业务工作量的运行数据为基础，建立红、黄、绿牌成本预警机制，在厂网页进行公示。对没有工作量匹配的超支费用亮红牌警示，停止费用计划审批。有工作量但超预算费用亮黄牌预警，加强重点审批和结算控制。对平稳运行费用项目亮绿牌，执行正常审批和结算。

在全厂推行“成本项目内外压”的考核办法，要求各单位在受到全厂统一考核的方式下，通过内部制定的项目就需要加强管理措施对其内部施加压力，层层传递。针对特殊用料，实行“单项材料项目双重压”制度，由主管部门对其考核的同时，作业区将其定额到每个人头上，形成人人管理，全局共抓，全方位受控的局面。

实施成本对标管理。利用信息系统建立对标数据库，定期搜集团内外企业先进的成本管理做法，定期进行成本执行情况调研，利用信息系统实现信息共享，在此基础之上结合对本厂成本动因的分析，筛选多项关键指标，形成成本对比数据库。

横向上将对标延伸至厂外，纵向上将对标延伸至三年内成本预算执行情况，形成贯穿于对标管理始终的纵横对标主线。厂内对标按照“区块内对标，阶梯式降标”的思路“同一区块内高成本的单位要向低成本单位水平看齐、高成本的区块平均水平要向低成本区块平均水平看齐”；厂外对标主要是采油六厂与地理位置相近、地质条件相近单位进行对标。历史同期比较，主要是与历年预算实施情况进行对标。

明确各单位在对标管理中的责任，由成本对标管理领导小组确定影响成本费用的动因统计表，各单位按照要求进行数据统计，进行差异原因的分析，并提出控降措施。

强化六项保障措施。推行“四挂钩”管理法，即：成本与职责挂钩，明确成本控制责任人力资源；成本与考核挂钩，落实成本管理目标；成本与培训挂钩，增强员工成本控制力；成本与薪酬兑现挂钩，树立成本控制理念，提高员工素质，增强员工成本控制能力。

增强设备与数字化匹配度，加快促进智能采油厂建设；有效规范设备操作程序，降低设备人为损耗成本；提高设备养护维修能力，降低设备更新维修成本。

健全物资信息系统，促进物资采购流程高效运行；严格实施招投标管理，提高采购物资性价比；推行动态定额库存管理，加快物资周转效率。实行对库存的动态定额管理，保障安全库存，缩短物资储存周期，加快物资周转效率。

人才开发多手段，推行科技人才梯队建设，形成内部技术专家梯队，促进科技力量的有效接替；加大外部合作，走科技合作之路，形成优势互补、互惠互赢的开放式科技创新格局，提高了科技创新效率，加快了科技成果的实现。

建立HSE责任网络，落实各级安全环保责任；实现承保商与采油厂内单位一体化安全环保管理；实施“八项措施”，严格执行“少、严、细”的危险作业管理原则，确保特殊作业安全受控。

制度流程全面标准化，岗位操作程序精细规范，促进员工在日常操作中形成“只有规定动作，没有自选动作”的工作方式，实现工作高效、安全的目的。

取得的成效

油田可持续发展水平显著提升。2015年采油六厂储量和产量实现了“两个翻番”，同时建成了200万吨地面集输骨架工程，开发规模逐年扩大。先后荣获“甘肃省五一劳动奖章”“全国五一劳动奖章”“油田公司安全生产金牌单位”等28项国家级及省部级荣誉。

企业精细化管理水平持续提高。采油六厂精细成本管理模式注重利用考核评估，明确成本管理的弱项，再进行有针对性的对标优化，实现了成本管理纵向的持续优化；另外，转变传统的成本管理理念，更加系统准确地把握成本动因，从企业管理的各个单元、各个细节进行成本的有效管理，从横向上进行成本的全面管理，纵横形成合力，共同促进采油六厂精细成本管理水平的全面提升。

数字化与成本管理实现良性互动。通过精细成本管理模式的应用，一方面使数字化的优势充分发挥，丰富了数字化的内涵，使数字化价值更加明晰；另一方面明确数字化未来提升空间，例如数字化在信息管理方面应着重加强。这将有利于数字化系统有针对性进行完善和优化，促进数字化采油厂的全面建成。

全员成本控制能力显著增强。通过精细成本管理，逐渐扭转以往重生产、轻管理的传统观念，明确了人员素质是企业进行有效成本管理关键点之一，通过针对性的员工培训，使员工明确成本动因与自身工作息息相关，不断提升工作能力，进而增强成本有效管理能力，增强员工对成本管理的重视程度。同时，通过成本责任“挂钩”制，将成本目标落实到员工岗位职责，有效激励员工积极开展成本管理工作，将成本管理付诸于个人实践中，形成了“时时想成本，处处控成本”的精细成本理念，使成本时时处处受控。

（作者单位：长庆油田公司第六采油厂）

（责任编辑：陈海峰）