中小企业应对协同创新论文的格式

中小企业应对协同创新论文的格式（精选8篇）

篇1：中小企业应对协同创新论文的格式

摘要：中小企业应对京津冀协同创新环境的思维模式，是近年来京津冀中小企业振兴发展过程中必须重视的关键问题。本文结合京津冀中小企业发展的现状与水平，探讨了中小企业确立科学思维模式的重要性。在此基础上，剖析了中小企业应对京津冀协同创新环境存在的思维障碍，并从多个不同的角度提出了中小企业应对京津冀协同创新环境的思维模式。

关键词：京津冀；中小企业；协同创新环境；思维模式

思维模式是指在一定社会环境与条件下，组织结合特定的任务与要求，运用概念、判断、推理、论证等环节，经过全面的分析与思考，对思维过程的各个要素进行必要的梳理，所形成的系统化的思维活动过程。古往今来，人们在从事任何有目的的活动过程中，要想取得预期的结果，就必须首先结合行为活动的内容与要求，确立科学合理的思维模式。同样，中小企业要想适应并有效应对京津冀协同创新的社会环境，也同样需要确立科学的思维模式。为此，注重中小企业确立科学思维模式重要性的研究，剖析中小企业应对京津冀协同创新环境存在的思维障碍，并在此基础上提出有针对性的解决对策，尤其具有重要的现实意义。

一、中小企业确立科学思维模式的重要性

1.确立科学的思维模式是企业顺势生存的需要。当前，随着京津冀协同发展正式上升为重大国家战略之后,为了更好地落实这一发展目标，京津冀三省市范围内许多大型企业或集团率先启动了联合创新与合作研发的机制。据有关资料统计，截至6月底，参与协同创新与开发的京津冀大型企业或集团的数目，已占到了京津冀三省市大型企业或集团总数的54.37%。其中，已形成系统思维与构想的企业，占京津冀三省市大型企业或集团总数的26.69%；形成系统思维与构想并全面付诸实施的企业，占京津冀三省市大型企业或集团总数的17.85%；形成系统思维与构想并全面付诸实施且见到初步成效的企业，占京津冀三省市大型企业或集团总数的11.03%。面对京津冀三省市形成的企业全面协同创新与开发的外部环境，作为京津冀中小企业要先实现自身生存和发展的目标，不被创新发展的同行业企业甩在后面，就必须冷静地分析现实环境的变化与特点，找准自身介入这一环境变化的突破口，形成全新的发展思路与模式。要想达到这一目的，没有系统科学的思维模式做指导，往往是很难取得良好效果的。

2.确立科学的思维模式是企业创新突破的抓手。从近年来京津冀中小企业发展的大量实际数据分析，离开了创新突破这一重要的抓手，许多中小企业纷纷陷入了维持应付的被动局面。据有关资料统计，20—年6月间，京津冀中小企业中抱定传统思维模式，缺乏与同行业大企业之间创新与协作，单纯依据自身的力量滚动发展的企业，有56.3%都陷入了较为被动的局面，有些企业已面临破产的边缘。从这个意义上说，中小企业要想得到持续稳定的发展，首先应确立科学的思维模式，依托行业内的大型企业或集团，进行有针对性的创新与协作，甘当配角，主动补台。其次应积极吸纳符合自身需要的大型企业或集团创新开发的研究成果，增强自身发展的综合实力。这点已成为当今众多京津冀中小企业领导者认真研究的重要问题。

3.确立科学的思维模式是企业提高效益的保证。从经济学的角度分析，一个企业经济效益的提高，不仅来源于企业在硬件方面的投入与努力，还需要企业在软环境方面的积累与突破。其中，科学的思维模式就是企业软环境建设过程中最基本的内涵。如果京津冀中小企业不能很好地确立自身在京津冀协同创新环境中的思维模式，那么就很难根据协同创新外部环境变化的要求谋划企业的发展思路。在这种情况下，企业科学准确的战略定位就无从谈起，企业许多发展中的实际问题就很难得到较好的解决，长期积累的结果必然导致企业经济效益的滑坡。为此，要想提升京津冀中小企业的经济效益，确立科学的思维模式意义重大。

二、企业应对京津冀协同创新环境的思维障碍

1.思维模式传统化。据有关调查资料分析，京津冀三省市有相当一批中小企业的领导者，在一定程度上依然沿用传统的思维模式，缺乏现代信息技术手段和大数据资料的支撑，缺乏科学而周密的系统分析过程。在整个思维活动中，企业领导者思考问题比较简单，缺乏对问题产生的背景、过程、要素和结果的综合分析，单纯依据自己的经验和智慧思考分析问题。由于当今大数据时代的特殊要求，结果必然造成企业领导者自身的各种想法与客观环境条件之间存在着一定程度的脱节，在运行过程中给企业造成了不良的影响。据统计仅2019年—2019年6月间，存在上述问题的中小企业在京津冀三省市中小企业中占40.42%，其所具有的局限性已影响到该类企业的持续发展和经济效益的提高。

2.思维过程顺向化。长期以来，京津冀三省市相当一部分中小企业的领导者在管理与组织工作中，习惯性地运用顺向化的思维模式，即在思考和分析问题的过程中，沿用“条件—过程—结果”的思维模式。具体做法是往往从现实条件的分析入手，谋划实施的具体过程，尽量争取获得较好的效果。这种思维过程乍看起来比较科学合理，但在市场激烈竞争的条件下，如果企业领导者继续采用这种思维方式，就会造成许多复杂问题在思考分析的过程中很难找到正确的答案。为此，在市场竞争条件下，企业领导者应采用逆向思维方式，以结果为导向，分析并把握制约结果实现的相应的过程及条件。

3.思维主体集中化。从京津冀中小企业领导者的思维活动分析，企业领导者的思维决策集中于少数高层领导者中。由于这些领导者在企业中所处的重要位置，自觉不自觉地就形成以他们为核心的思维决策主体。事实上，这种思维决策状况违背了现代管理与组织的原则，使领导者思考分析的过程受制于一个很小的空间范围之中。这不仅违背了现代管理学的基本原理，也不符合大数据时代企业领导者思维分析的内在要求。长期受这种模式的影响，必然导致企业领导者思考分析问题的能力与效果相对低下，严重的还会干扰和制约中小企业的发展。

4.思维手段单一化。近年来，随着京津冀协同发展正式上升为重大国家战略之后,京津冀中小企业所面临的社会经济环境也发生了新的变化，各类企业之间的合作与竞争日趋激烈，各种错综复杂的经济现象和问题相继产生。在这种情况下，如果中小企业领导者继续沿用以往单一化的思维模式分析问题，单纯注重对问题本身各种现象的分析思考，忽视量化数据的判别分析，就可能造成思考分析过程过于简单，使许多复杂的经营与管理问题很难找到真正的解决方案。这样长此以往运行的结果，直接影响和制约了企业经济效益的提高。

三、企业应对京津冀协同创新环境的思维模式

1.学会辩证思考问题。结合近年来京津冀中小企业的调查分析，企业要想更好地适应京津冀协同创新的社会环境，就必须在思维分析过程中，自觉克服传统思维模式带来的负面影响，辨证客观地看待企业所处的社会经济环境。具体地说，应把握以下三个方面：一是在分析社会环境或具体经济问题时，要学会透过京津冀大型企业或集团协同创新发展的各种现象，多角度审视京津冀中小企业创新发展过程中存在的各种问题，剖析问题本身的内在缘由及各种制约关系。在思考分析的过程中，既要看到发展的有利条件或机遇，又要看到发展的不利之处或压力。坚持两分法，辩证客观地思考问题。二是通过深入细致的思考分析，能够在杂乱无章的现象之中，找出各种主要问题及其相应的相互关系，进而抓住各种主要矛盾或问题，运用积极有效的方法加以解决。三是在思考分析的过程中，自始至终坚持辩证客观的原则，实事求是，用发展的眼光看问题，自觉克服来自思维者本身主观因素的干扰。

2.倡导逆向思维方法。逆向思维方法是指企业领导者在思考分析过程中，以企业所寻求的最终结果为导向，根据思考分析问题的复杂程度，探寻实现结果的具体过程。在此基础上，剖析确保实施过程得以实现的各种必要条件，并将这一条件与企业所面临的现实状况相对比。这种思维方法与顺向思维有着明显的不同，它强调的是京津冀中小企业在协同创新中经过艰辛的拼搏努力后所取得的结果，而不是单纯依据客观现实所寻求的一般性的结果。具体地说，应把握以下三个方面：一是客观地确定结果。在京津冀大型企业或集团协同创新发展的新形势下，中小企业要学会在综合分析的基础上，紧密结合企业本身的技术实力与条件，明确企业创新发展的具体目标或结果。这个目标和结果必须立足于企业总体发展目标的指导之下，具有一定的战略高度，具有一定的压力与挑战，是企业全体员工经过创新发展和技术钻研能够取得的比较理想的效果。同时，京津冀中小企业创新发展目标及结果的提出，必须要有充足的客观依据，是在充分论证之后提出来的。二是精心设计实施过程。面对京津冀中小企业创新发展的目标和结果，必须逐一地设计实施过程的每一个具体步骤，剔除各种可能性的障碍与干扰，使每一个具体的实施方案或步骤都能真正地落到实处。在协同创新的指导思想、组织机制、研发条件、人员配备、资金保障等方面，均有专门的责任领导负责牵头，由相关部门人员通力协作并保证落实。三是全面把握实施条件。面对京津冀中小企业创新发展的目标和结果，必须全面审视实施这一战略目标的具体现实条件。在目标或结果面前，各种环境条件因素必须无条件地服从并保证到位。层层充分贯彻“再精一点、再准一点、再严一点、再好一点”的要求，不讲条件，不找理由，有条件的要经过努力真正实现目标或结果，条件暂时不具备的也要通过积极地创造条件逐步实现目标或结果。

3.注重全员思维互动。结合近年来京津冀中小企业创新发展分析，由于企业自身多种因素的限制，对于较大型企业或集团而言，创新发展的进程与效果都尚未达到理想的水平。就其内在原因而言，一个重要的制约因素就是企业思维模式中缺乏全员思维互动的成分。企业创新发展的思路构想往往来自于高层管理者的智慧，很少吸纳来自企业生产、经营、技术和管理一线岗位员工的意见或建议。在这种情况下，中小企业创新发展过程中思考与分析的任务几乎完全落到企业高层及部分中层领导者的肩上，企业基层员工几乎完全处于接受任务及执行操作的角色中，企业的创新发展动力不足。从长远角度分析，京津冀中小企业要想改变这种局面，一个重要的途径就是建立健全企业全员思维互动的模式。具体地说，应把握以下三个方面：一是健全企业协同创新的思维机制。京津冀中小企业应明确一名企业领导主抓企业协同创新工作，各相关部门有一名主要领导协助，吸收企业技术骨干和研发创新人才参加，从而形成企业协同创新组织机构框架。机构建立健全后，应明确相关人员的工作目标和职责要求，并建立责任、业绩考核制度。二是提升企业一线员工和技术骨干的参与能力。从京津冀中小企业协同创新的发展分析，企业协同创新离不开一线员工和技术骨干的参与配合。只有不断激励企业一线员工和技术骨干的参与热情，提升他们的能力素质，使他们真正发自内心地思考分析企业协同创新存在的问题，并在研究探索中找到解决的路径或办法，中小企业的协同创新才能真正落到实处。三是拓展企业协同创新的外在系统。从未来发展分析，京津冀中小企业协同创新离不开企业外在系统的支持与配合。企业要下大力量拓展与政府相关组织、区域内高等院校和研究机构、行业内大企业或集团、相关中小企业之间的合作，借助企业外的力量积极推进企业协同创新工作向着纵深方向发展，解决企业协同创新中的实际困难或问题，确保企业协同创新工作不断取得成效。

综上所述，只要京津冀中小企业认清企业协同创新的重要性，认真研究国家出台的企业协同创新的各种政策，找准中小企业协同创新存在的主要问题，明确企业协同创新的思路与对策，就一定能够推进京津冀中小企业协同创新工作的深化发展，取得良好的经济效益。

参考文献：

[1]郭丽娟．京津冀企业技术创新的实现路径[D]．长春：吉林大学，2019．

[2]童一倩．中小企业协同创新的问题及对策研究[D]．武汉：武汉理工大学，2019．

篇2：中小企业应对协同创新论文的格式

[关键词] 知识创新 协同 演化经济学

一、引言

著名的管理学家普拉哈拉德和加里·哈梅尔(C.K.Prahalad & GaryHamel，1990)在所著的《企业的核心竞争力》一书中出：“所渭企业的核心竞争力是指在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

在经济全球化和信息技术的冲击下，企业外部生存环境瞬息万变，企业惟一不变的应对方法，就是创新。企业保持持续竞争优势所依赖的核心竞争力也不能是一成不变的，而应该是不断地创新。所以跨企业协同信息管理竞争力也需要创新。而其中的协同知识创新是基础。

二、企业保持持续竞争优势的关键是持续知识创新

人类进入21世纪，快速变化的经济外部环境使企业的竞争压力越来越大，大量的企业面临着生存的危机。许多学者认为知识创新是问题的关键，野中郁次郎(Ikujiro Nonaka，)认为，企业对外部环境变化的反应机制是理解企业成功的关键。而在一个不确定是惟一确定因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势和发展的源泉：“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰飞快的时候，只有那些持续创造新知识、将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业就是知识创新型企业，其核心任务是持续创新”。

三、跨企业协同知识创新保持企业持续竞争优势的分析

演化经济学的“资源基础理论”认为企业内部条件(资源、能力和知识)是解释不确定条件企业本质和竞争行为的基础。20世纪90年代以来，尤其强调知识的作用。

我们可以在企业的范畴内这样理解，企业的惯例包括隐性的内容和显性内容。在隐性内容中，知识表现为企业的一些做事习惯;在显性内容中，知识表现为企业的行为规则。企业信息化的过程正是将隐性知识显性化、显性知识固化和持续优化的过程。

而企业的核心知识有惯例化的趋势。在长期知识的积累过程中，惯例表现为对改进效率有益的经验、技能和技巧的记忆。在长期知识的积累过程中组织的惯例化不仅表现为个体专用性知识的积累过程，而且惯例化也是企业组织共同知识的积累过程。

四、跨企业协同核心知识的创新

1.跨企业协同核心知识的边界

由于企业知识总是要被惯例化为核心知识，所以明确核心知识的边界更有意义。我们设定跨企业核心知识的边界是：跨企业协同核心知识包括跨企业协同中的共同知识和企业个体知识。其外在表现是跨企业的协同行为标准、习惯和协同创新制度。

2.跨企业协同核心知识的创新过程

篇3：中小企业应对协同创新论文的格式

研究表明, 当有10%的消费者预期机票会降价而等待时, 至少会使航空公司损失1%的利润。在耐用品行业, 忽视此类行为可能会导致企业利润损失高达30%~50%。策略性消费对企业绩效造成巨大负面影响, 成为学术界和实业界共同关注的热点问题[1,2,3]。

本文梳理了策略性消费产生的原因及应对机制, 提出营销及运营的协同管理机制, 以期帮助企业改善经营绩效, 以提高消费者福利及社会总福利。

一、策略性消费产生的原因

产生策略性消费的原因有两个:其一, 市场竞争加剧和产品生命周期缩短, 迫使企业频繁地降价促销。其二, 发达的信息网络使消费者获得与购买决策有关的信息越发容易。具体地, 零售商常常采用动态定价灵活地调整价格以应对需求的快速变化和激烈的市场竞争, 频繁的降价促销刺激了消费者的等待行为, 加剧产品供给与需求的失衡。信息网络、网购评价提升了消费者追踪产品可获得性以及价格变化的能力, 消费者变得越来越“聪明”, 策略型消费者的数量日益增多。总之, 动态定价的广泛应用是产生策略性消费的根本原因, 厂商频繁地降价促销活动将消费者训练成了策略型消费者。信息及电子商务的发展则增强了消费者“学习”能力, 强化了策略性消费的广度和强度。策略性消费本质上属于理性选择行为, 对提高消费者自身福利有利, 并非总是对企业有利。如果企业忽视此类行为, 一味降价或盲目增加供给会导致供需失衡, 最终造成企业利润下滑和社会资源的浪费。

以往的营销与运营决策, 一般都假定消费者是短视 (惰性) 消费者, 价格决策和供给决策具有“外生”特性。但策略型消费者并非仅仅被动地接受产品或服务, 而是主动根据现有价格、未来价格及库存可得性的预期, 以效用最大化为目标, 决策当期购买还是延迟购买。企业则根据对消费者最优决策的预期, 以自身利润最大化为目标进行价格/库存决策。此时企业需要考虑消费者的产品价值估值特点, 价格决策具有“内生”特性, 即消费者行为反过来影响了企业的营销决策。企业和消费者之间的关系呈现动态多阶段博弈的特点, 决策时必须意识到企业—消费者之间的互动关系, 采取适当的策略缓解或消除策略性消费的负面影响。

二、应对策略性消费行为的管理策略

目前有两类机制缓解策略性消费:一是价格机制, 诸如承诺商品在一定时期内维持原价、承诺差价返还、有步骤降价及预先折扣定价等;二是供给机制, 即限制供给数量创造稀缺性。通过价格机制、供给机制可以改变消费者对跨期价格的预期或产品可得性的预期, 从而诱导消费者及早购买。表1列出了两类机制中一些具有代表性的策略。

价格策略是营销组合的核心策略, 而供给则属于运营的核心职能。一般企业多基于营销和运营两个角度应对策略性消费。当市场条件是静态、均质 (消费者类型固定) 的时候, 企业可以很容易地协调营销与运营职能。但当面对激烈的市场竞争、异质性市场 (策略型消费者和短视型消费者并存) 时, 企业需要快速推出新产品/新服务, 运营职能存在着极大的挑战。例如, 世界飞机制造巨头波音公司一再推迟787“梦想飞机”的交货时间, 原因就是未能很好地协调供应链运营计划与营销计划。

在产品市场的竞争性、多样性日益增加情况下, 消费者的购买决策较为复杂, 往往从价格、服务、质量、时间等多重角度考虑。企业仅仅依靠营销或运营的单边优化难以收到好的效果。本文认为, 企业要做对的事情 (营销) , 也要正确地做事 (运营) , 通过营销与运营的协同管理, 才能应对动态市场、策略性消费等多种挑战。本文依据经典的营销4P理论, 提出营销与运营协同4PQI概念框架, 阐释应对策略性消费的新策略。

三、应对策略性消费的营销管理及运营管理协同机制

图1给出了基于4PQI的营销与运营管理协同概念框架。4PQI的含义是Products (产品及服务) 、Price (定价) 、Promotion (促销) 、Place (渠道) 、Quantity (智能订货) 、Information (信息更新) 。该框架表示, 企业智能地处理与消费者、供应商及竞争对手的关系, 运营部门需要积极了解市场的动态特性, 营销部门需要主动了解企业的供给能力特性, 及时捕捉市场中的消费者偏好、类型分布等信息, 整合4P营销组合策略、智能订货及需求信息更新等运营策略, 协同制定供应计划, 以抑制或缓解策略性消费, 体现智能化营销及运营的特点。表1已详述了价格机制和供给机制。供给机制—企业根据市场中消费者的类型 (如可划分为策略型消费者、短视型消费者和抄底者) 、比例等信息, 智能化地采取库存限量、缺货补偿等方式, 优化订货决策即所谓的智能订货。以下详述其他四种策略。

(一) 产品 (Product) 策略

企业通过提供各类品种、规格的新产品, 利用产品/服务的差异化, 增加消费者对产品的价值估值, 诱导消费者尽早购买。例如, 苹果手机公司不断推出iPhone手机新产品 (迥异于其他同类产品的创新差异化) , 并且以不同闪存容量 (质量或效用的差异化) 的版本来满足消费者的个性化需要, 极大地遏制了策略性消费行为。依据决策心理分析, 产品设计多样化会影响消费者对产品价格/品牌的决策参照点, 进而影响价值估值, 促进了销售购买。企业通过再制造产品在一级或二级市场销售, 吸引策略型消费者也是一种有效的办法, 例如再制造柔性补货机制可以缓解策略性消费的影响[1]。产品策略需要和定价策略结合发挥效力。例如研究发现, 存在策略性消费的寡头市场, 低质量企业采用静态定价有利于提升双方企业的利润, 高质量企业的单边静态定价仅对自身有利, 会损害低质量企业的利润[3,4]。

总之, 产品供给模式从根本上影响消费者决策, 其他因素还包括时间、产品质量与多样性、制造模式及市场进入方式等。提高品牌影响力, 改善产品设计都可能提高消费者购买意愿, 这方面研究有待进一步深入。

(二) 渠道 (Place) 与促销 (Promotion) 策略

市场中存在着传统型 (习惯于实体店购物) 、策略型及短视型等消费者类型, 消费者的渠道偏好各有不同。策略型消费者鉴于信息获取的便利性及价格透明等因素, 更多地倾向于网络购物。但市场仍不乏传统实体渠道的购物者。因此, 越来越多的厂商在实体渠道外开辟了网络渠道, 采取混合渠道模式。根据不同类型消费者的比例、渠道偏好等特性是优化渠道模式及产品价格决策时必须考虑的因素。混合渠道模式提高了零售企业的服务柔性, 有助于赢得细分市场中不同类型消费者, 更好地满足各类需求, 能有效提高市场的渗透率。

促销和渠道总是密不可分的, 在网络渠道和实体渠道中都会采取各种促销手段促进消费者购买。网络市场可能作为二级市场清理一级市场当中的库存存货, 例如国内的著名电子商务网站“唯品会”。企业促销的目标各有不同, 或者是为了增加短期销售额, 或者是建立长期市场份额, 样品、赠券、现金返还、特价商品、实物奖励等都是常见的针对消费者的促销手段, 而折扣、津贴及展会则是针对批发商和零售商的促销。价格促销是常用的促销手段, 但为了能吸引“聪明”的策略型消费者, 企业需要调整促销手段。建立客户关系, 增强品牌影响力会加强对策略型消费者的影响力。一味地满足市场中的策略型消费者将会使企业付出较高的成本, 并向供应链上游传递, 可能引发牛鞭效应。企业若对客户进行市场细分, 聚焦于最佳组合的客户群体, 采取合适的营销策略, 则可以赢得长期利润, 这就需要企业弄清市场中消费者的分布类型及数量, 进行智能化、精准化的营销。目前企业常用的产品可获性保障策略、预售策略、最惠顾客保障都可视为缓解策略性消费的促销手段。

总之, 渠道、促销策略如何应对策略性消费还有待继续探索。

(三) 信息更新 (Information updating)

企业观察上期的订购量和销售额, 更新先验信息, 修正需求分布, 预测下期需求, 决策订货/生产量, 被称之为需求信息更新 (需求学习) 。

一般决策中, 需求通常被视为是一个已知分布的外生随机变量。根据这一假设建立的预测模型的局限在于:定价需要拥有完全的需求信息, 否则会造成较大的预测偏差。例如, 新产品上市时, 企业没有产品历史销售数据, 很难确定未来需求分布情况, 如何合理定价成为难题。随着信息网络技术的发展, 通过引入需求学习 (Demand learning) 机制, 零售商可以实时更新市场信息, 修正需求参数。需求学习方法还与商业智能 (Business intelligence) 系统紧密结合, 用以分析消费者的需求规律。很多企业如Amazon、GE、DHL、天猫、京东商城等利用客户服务系统, 加强对销售历史数据、需求的预测与分析, 调整采购及定价决策, 提供针对性的客户服务, 优化服务流程, 为企业赢得了新的竞争优势。需求学习方法利用非完全信息估计需求参数, 并不要求决策者掌握完全信息, 而是连续不断地实时更新需求信息后调整需求函数, 更准确地估计需求分布情况, 还可以捕捉消费者的分布类型、消费偏好 (品类、渠道及促销等偏好) 等信息。经过市场信息挖掘与处理, 企业优化定价决策, 提高了收益水平。研究表明, 需求信息更新技术能不同程度地提高零售商和供应链的利润, 既适用于单一企业[5], 也适用于供应链系统, 可以有效地缓解策略性消费[6]。

四、结语

当今市场中的消费者具备了学习能力, 会主动应对企业的营销及运营决策。市场具异质性、动态特性, 短视型消费者可能经过不断学习“升级”为策略型消费者, 导致市场中消费者类型、比例及数量不断发生改变。为了减少策略性消费的负面影响, 企业须重视从消费者—企业之间互动作用关系的视角优化管理, 以减少策略性消费的负面影响。4PQI协同机制可分解成多种营销及运营组合策略, 包括营销组合间的协同, 营销组合策略和运营管理之间的协同, 战略管理与运营管理间的协同, 形成不同职能、不同层级之间的协调关系。该机制强调企业需求学习的能力, 以供需匹配改善经营效果, 值得进一步深入探索和应用。

摘要：随着消费者学习能力的增强, 策略性消费行为越来越普遍, 忽视策略性消费会给企业造成巨大的利润损失。基于经典的营销4P理论, 提出4PQI (价格、供给、渠道、促销及信息) 的协同管理机制, 即通过营销组合及运营的协同管理, 达至供需匹配, 以减少策略性消费行为的负面影响, 促进企业、消费者和社会的共赢。

关键词：策略性消费,营销,运营,协同

参考文献

[1]申成霖, 张新鑫.运营管理中策略性消费行为研究述评与展望[J].外国经济与管理, 2010 (7) .

[2]Tang C S.A Review of Marketing-operations in and Collaboration[J].International Journal of Production Economics, 2010, 125 (1) :22-40.

[3]Gnsch J, Klein R, Neugebauer M, Steinhardt C.Dynamic Pricing with Strategic Customers[J].Journal of Business Economics, 2013, 83 (5) :505-549.

[4]Qian Liu, Dan Zhang.Dynamic Pricing Competition with Strategic Customers under Vertical Product Differentiation[J].Management Science, 2013, 59 (1) :84-101.

[5]Levin Y, Mc Gill J, Nediak M.Dynamic Pricing in the Presence of Strategic Consumers and Oligopolistic Competition[J].Management Science, 2009, 55 (1) :32-46.

篇4：创新企业的协同管理

成功的科技创新管理的关键，应该能够让企业各层面的创新资源与组织管理结构适当匹配，充分发挥企业管理层面和创新层面的协同作用，使企业将创新求变与管理求稳之间的冲突转化为创新生产力，从而形成企业异质化的竞争优势，实施竞争对手实施不了的科技产品开发战略，实现技术创新与市场赢利的兼得并进。

对立与冲突

首先看看管理者和创新者如何形成对立和冲突，以及造成创新失败的原因，由此找出解决问题的路向。

创新者特质创新者将技术创新看成是其创新价值链的基本活动。创新者往往把所有的创新成果看作是原始起步阶段，希望在不断探索中让跟随者无法超越，来实现创新理念和愿景。赢利在创新者看来，是对创新行为预期结果的度量，而不是目的。创新者强调技术的新和多，但这种做法也会让不断投入的资金打水漂。

管理者特质管理者只是将技术创新看成其创新价值链的辅助活动。管理者的关注重心，往往会由最初的关注技术创新，迅速转向技术商业化和资本回报。管理者的眼光更多集中在资金的投入产出，以及产品是否赢利。

冲突于是创新者和管理者经常会产生尖锐的冲突。在现有产品市场状况不令人满意的情况下，各种创新的“奇思异想”往往会被管理者看成是不切实际的空想和对公司正常秩序的扰乱，因为它们都是带来变化和不稳定的因素。当管理者认为难以控制创新者时，便会设法将创新者挤出公司。

随着管理者特质的强化，企业会更加偏重商业化能力和赢利能力，丢失科研型企业本该具有的创新特色。创新者也会相继离开没有成就感的公司，去投奔能发挥自己创新能力的企业。这样做的结果是企业丧失创新精神。

1999年之前的广州白云山中药厂（现广州白云山和记黄埔中药有限公司，以下简称“白云山和黄”）曾因上述冲突的存在而举步维艰。20世纪90年代初，白云山和黄将大量资金投入房地产，对制药业则基本停止投入，进而兼并国内多家濒临倒闭的制药企业以扩大规模。由于疏于管理和控制，形成内部同品种、同品牌的恶性竞争，白云山和黄的科研几近停顿。虽然手中握有100多个产品批文，但由于主导品种科技含量低而导致竞争力弱，销量急剧下降，设备闲置率高，员工收入大幅减少，人心涣散。

在技术创新变化速度令人疲于奔命的医药市场中，白云山和黄之所以在1999年后能够走出困境，实现快速发展，是因为企业新的领导者深入研究企业的内部和外部环境，构建起良好的适应创新变化的战略、组织环境和资源集成机制。此后，白云山和黄的科技创新管理成效卓然。1999年-2004年，白云山和黄企业规模扩大了5倍，销售收入以平均百分之三十以上的速度增长。2009年，白云山和黄四个项目中标国家“重大新药创制”科技重大专项课题，与大飞机制造等项目一起入选《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，成为广东省全省同时中标这一国家级重大专项课题最多的药企。

我们在对白云山和黄的创新管理模式研究中发现，创新型企业如果能把握以下三个原则，就能构建管理者和创新者的协同关系，很好地解决管理“求稳”和创新“求变”之间的冲突，从而提高企业的经济增值能力和独特竞争优势。

从人力资源的配置上，保障创新者和管理者的战略一致性。

从创新组织的配置上，保持“母子”模式的组织结构。

在创新的不同阶段，保证资源协调和配置的动态化。

战略一致性

要消除创新者与管理者的冲突，首先要解决两者战略不一致的问题。

决策者合二为一

在决策层面上，如何解决创新者与管理者之间的冲突？可能的思路是，将行政管理和创新管理的两种人力资源合二为一，即将管理部门和创新部门的决策者合二为一。

合二为一类型的决策者（比如CEO）同时扮演着管理者和创新者两种角色。对这类CEO的要求是，一方面具有管理科技型企业方面的经验，另一方面具备高层次的技术和市场知识。决策者合二为一，有利于在管理和创新的冲突之间找到合理的均衡点。CEO的技术和市场知识层次越高，决策模式及决策结果也越令人满意，CEO也因此成为竞争者不可模仿的重要资产。这样的管理者能够率领团队围绕创新，生产出关联度高和互补性强的产品组合，从而获得竞争优势。

白云山和黄的总经理李楚源就是这样的领导者。他具有中山大学化学专业的教育背景，以及长期任职制药行业的经验，兼备管理和创新角色的领导者特质。从下面对白云中药的科技创新管理实践的探讨中，我们还将进一步探究这类领导者如何构建和培育创新的组织环境。

团队的市场知识能力

市场知识能力是指创造和整合市场知识的能力，对产品的市场绩效具有积极影响。在科技型企业中，如果管理团队和创新团队在那些最接近企业竞争战略的领域（如市场营销、研发）内拥有更多市场知识能力，那么这样的企业在它们不同职能部门的合作中多半会成功，他们的管理团队和创新团队也更容易在创新方向上达成一致。

团队对市场知识重要性的认识，是决定市场知识能力发展的头号因素，也是解决管理与创新冲突的关键因素。

在这种情况下，受到市场需求驱动的研发提案，也很自然会得到管理者关注，并进行业务方向定位。创新者与管理者更紧密地联系起来，共同协调创新与管理活动。例如，在创新者关注产品差别化，而管理者注重低成本的情形下，白云山和黄最终选择的创新方向是，根据市场需求，针对工薪阶层开发高质低价的药品。

创新者和管理者的市场知识能力，是科技型企业生产和经营过程中，另一项竞争者不可模仿的重要资产。这些能力能够让企业高效整合科技实力和市场需求，生产出在技术和市场两方面之间关联度高和互补性强的产品组合，从而获得竞争优势。

战略一致性让我们看到了创新者与管理者之间，在追求技术创新和市场赢利方面的逻辑一致性，然而还没有看到创新者和管理者实质性的协同和互动过程。事实上，企业通过构建适合自身的特定组织环境，能够将创新者和管理者更好地融为一体，打破过去创新和管理“两张皮”的创新管理格局。

母子关系的组织环境

母子关系的组织环境，主要指的是，在企业内部建立“母子”关系的创新组织模式。在这样的组织结构中，存在着两种创新组织。一种是“正式”的组织体，即大公司模式。大公司模式是从研发到生产、再到营销的价值链一体化控制的公司模式，能够满足对现有业务和产品的基本需要。另外还存在一种“非正式”的组织体，即硅谷模式。作为一种新生力量，它同时也是新产品和新业务的孵化器。

母子关系的创新组织模式，能够将技术与市场更好地紧密结合和协同。

大公司模式

为了创造某种知识环境，有效发展和利用创新，从研发到生产到营销所需的全部资源都在自己公司中合并，形成某种类型的大公司模式。这样的话，技术开发就不会停留在像硅谷模式那类个别“碰巧”的创新，而会通过科技创新管理系统，将各个“碰巧”的知识和经验积累构成各种技术发展轨迹。

在大公司模式中，企业在人才资源的配置过程中，主要通过培养和引进人才，来体现企业一种环境、人才和效益的互动循环力量。正如白云山和黄所说：高素质人才作为第一资源，是抢占技术制高点的关键。一流人才催生一流效益；一流的效益营造一流的环境；一流的环境打造一流的人才。

此外，企业也可以通过引进分散式人才，来成为多项目协同中心。例如，白云山和黄现代中药研究院下设的五个研发中心和一个联合实验室（呼吸药物研发中心、心脑血管药物研发中心、抗菌消炎药物研发中心、GAP研究中心、功能食品研究中心和中药抗生素联合实验室），聘请了中医药界的院士及学术泰斗等10名“外脑”担任学术顾问，借用“外脑”以促进和提高中药现代化的整体研究水平和研究视野。

硅谷模式

硅谷模式是在大公司模式里头临时组合的一种分散式研发模式。硅谷模式的组织管理，可采用产品推介人的形式。产品推介人有两类，一类是课题带头人，一类是交叉职能开发团队。

课题带头人这类企业内部的课题提出人/带头人，负责课题产品开发的团队组织和课题研发的领导工作。课题负责制实质上是将每一个课题项目看作是一个“独立子公司孵化器”。这类课题提出人/带头人，相当于该“子公司”的总经理。这种方式给予创新一种创造性自由空间的同时，也在权力和决策方面培养起平行和独立于母公司的“硅谷模式”，而不受总部常规经营管理的掣肘。这样，公司内部就产生了前文所说的有利于创新生产力的“平行对等”的组织结构。例如，白云中药的课题带头人就有权选择本课题组的参与人员，并负责课题资金的使用和审批。

交叉职能开发团队交叉职能的产品开发团队，能将开发新产品所需的不同职能人员组织起来，而且能在本企业的职能事业部与企业外部的组织体之间，建立起发展交流和合作的高效率机制。这种交叉人力资源结构能够促进知识的集成与学习，以及创新和新产品的快速开发。例如，白云山和黄通过广药集团博士后工作站，将新引进的博士挂靠在第一军医大学，在知名教授指导下从事企业课题研究，借助大学先进的科研仪器设备从事复方丹参片的基础性研究工作。

产品开发团队和产品开发的不同阶段，可以形成“相互重叠”的资源结构，而不是简单地按照产品研发的先后顺序，来配置相应的研发人员和其他研发资源。白云山和黄参与引入美国超微粉技术项目的关键研发人员，就能够利用吸收和掌握的药材粉碎的细度和产品的纯度方面的技术，同时参与到乌鸡白凤丸和大神口炎清颗粒等产品的开发项目中来。

从这里可以看到，白云制药通过跟外部（国内的和国际的）高水平知识环境接轨所形成的硅谷模式，打开了完全不同的创新局面。

硅谷模式在管理技术方面的重要成功要素是：领导者具备高水平的技术知识和管理能力；企业具备培育硅谷模式领导者的环境。

这种硅谷模式的领导者，大多是来自大公司模式培养或引进的人才。他们同时具备很强的专业技术知识能力和管理能力，能够克服组织内部对革新的阻力，促进跨界的交叉职能集成，并且能够跟那些企图保持现状和职权割据的既得利益势力抗衡。

母子模式的竞争优势

当技术以令人几乎无法适应的速度突飞猛进时，硅谷型的创业公司以低成本和高智力优势不断涌现的时候，很多人都不看好大公司模式。但是，运用大公司模式内部孵化硅谷模式的做法，比起独立的硅谷模式的创业公司来，竞争优势在于：

大公司这个“外壳”具有声誉价值，为内部承载的硅谷模式护航。

以分散的模式进行市场扩张或者产品项目开发，内部可以产生多得多的硅谷创业模式（化整为零）。

一旦选出新项目，集中支持的资源比独立的硅谷公司更多（化零为整）。

大公司模式中植入硅谷模式的创新型企业形成竞争优势有两个重要先决条件：管理团队对企业竞争能力的理解力，和他们执行工作的灵活性。他们应当能够将硅谷模式的创新者和创新产品，与大公司模式的企业资源、流程以及战略结合起来，让大公司模式不至于阻碍企业的创新。这样的话，企业能够具有独特创新模式，而且随着时间的推移会出现持续的异质性。这种异质性体现了竞争优势具备的稀缺性、难以模仿性和专有性。

以上勾画的母子模式只是给出了创新者与管理者之间的协调框架。要看到最终运营的效果，还要考察创新者与管理者如何围绕任何特定的结果指标，进行有效协同（而不是冲突）。

动态的资源配置机制

科研项目的性质不同，市场价值不同，而持续时间也不一样。有些项目是短平快的，比较容易鉴别和决策。有些项目可能要经历长达十年或更长时间的投资，其最终成功和项目进展难以预测，公司很可能在新技术开发中途中止投入，但持续投入则可能将公司带向革命性的成功。对于这类项目就很难鉴别和决策。如何进行创新资源的配置，直接关系到企业的创新效率，也关系到企业在科技创新方面的竞争优势。

白云山和黄运用时间和市场概念，形成了两种不同的创新资源配置机制：创新前期资源配置机制和创新后期资源配置机制。白云山和黄的创新团队和管理团队在这种创新性组织环境下，形成了一种有效默契和互动，使资源的运用达到高效率。他们的做法对于创新型科技企业有效规避资源配置的风险有重要参考价值。

创新前期资源集成机制

白云山和黄根据创新的战略需要，将创新开发项目资源分成三种类型进行管理：

时间导向型（有时间限制的研发项目）：管理者会集中有关资源，组织创新团队进行技术攻关。

成果导向型（产生效益的研发项目）：管理者会集中营销方面的资源，关注市场。

过程导向型（研发时间经历数年的研发项目）：管理者会分阶段考查和激励创新团队。

创新后期资源集成机制

白云山和黄按照产品商品化过程的市场份额、知名度以及市场发展潜力等标准建立资源集成机制，对不同的创新产品实施不同的战略和相应的资源配置。

成熟期产品的资源配置。诸如板蓝根颗粒和复方丹参片这类年销售过亿元的成熟期产品，名气较大，市场认知度高，但是市场竞争非常激烈。对于这个时期的产品，白云山和黄创新资源的配置重点放在二次开发上，通过科技创新来对产品进行改良。通过提高产品质量和科技含量，来增加营销的卖点，实现销量的持续增长。

白云山和黄启动“精品板蓝根颗粒”系统工程——投资3亿元建设板蓝根GAP产业化基地，板蓝根GMP生产技术改造，板蓝根系列固体制剂指纹图谱质量控制，来进行板蓝根颗粒二次开发；同时还聘请中华医学会会长钟南山院士亲自担纲板蓝根抗病毒机理研究，进一步夯实该产品的理论基础。公司还开展了复方丹参片防治老年痴呆症的进一步研究；与李连达院士合作，开展复方丹参片药效学的系统评价工作；与广东药学院合作对复方丹参进行二次开发，应用缓释技术，使药效时间从普通片剂的4个小时延长至12个小时，从而帮助心血管病患者安度凌晨的“魔鬼时间”，减少猝死现象等等。

成长期产品的资源配置。处于成长期的产品，技术改进空间和市场成长空间都大，但是市场竞争也越来越激烈。对于这类成长期的产品，公司的战略重点是进行品牌培育，资源配置的重点是通过壮大品牌的知名度，快速渗透、占领市场。例如，销量一直不大的普药“大神口炎清”，通过二次开发以后，被列为公司重点产品。在荔枝上市之前，针对广东市场开展一场大神口炎清颗粒的快速推广活动。以“一个荔枝三把火，大神口炎清显效果”为主题，在全省多家新闻媒体做广告，收到了意想不到的效果，销量扶摇直上，并以其显著的治疗、保健功能，获得“荔枝伴侣”的美誉。再经多方努力，该产品先后被定为国家中药保护品种和国家基本药物，不久又通过了美国FDA认证，打开了出口欧美市场的通道。

导入期产品的资源配置。白云山和黄对导入期产品相应的资源配置重点，是通过加大科研投入，不断开发出高科技含量的新产品，使之成为企业新的增长点。白云山和黄导入期的产品中，有治疗脑动脉硬化症等心脑缺血性疾病的脑心清片，以及治疗视网膜中央静脉阻塞症的丹红化淤口服液等。这类独家产品因为其独占性，有可能会成为企业新的市场增长点。这时候的新产品导入战略重点是迅速形成消费市场的知名度，在市场战略上对终端消费市场进行情感诉求和利益诉求。在情感诉求方面，通过运用权威性媒介尽快产生市场知名度，建立市场信任。作为助推力，用“互惠交易”的方式促进原有消费者进行“吐故纳新”，让消费者敢于和乐于尝试采用公司导入的新产品。

由此我们也可以看出，对创新资源灵活多变的动态调度和配置，能够大大提高企业的创新效率。如果其它企业无法有效仿制和复制出优势企业这种灵活配置创新资源的特殊能力，那么，企业已经存在的异质化竞争优势将一直持续下去。

篇5：中小企业应对协同创新论文的格式

21世纪的信息化进程, 正以“彻头彻尾彻里彻外”的形式, 以前所未有的速度、深度和广度, 走向人类社会 (人) 与信息网络 (机) 、物理世界 (物) 彻底融合, 信息流越来越多、越来越快地与能量流、物质流融汇交织, 跨越了时空的限制, 相互作用, 造就了一个更加广义的网络空间。

2009年7月26日, 温家宝总理视察中国科学院长春光学机械与物理研究所, 指示在信息技术领域要充分关注物联网技术, 抓住物联网发展的机遇。

2009年8月7日, 温总理考察中科院无锡高新微纳传感网工程技术研发中心, 又指出“在传感网发展中, 要早一点谋划未来, 早一点攻破核心技术”, “尽快建立中国的传感信息中心, 或者叫‘感知中国’中心”。

2009年11月3日, 温家宝在首都科技界大会发表“让科技引领中国可持续发展”的重要讲话, 更进一步提出“要着力突破传感网、物联网的关键技术, 及早部署后IP时代相关技术研发, 使信息网络产业成为推动产业升级、迈向信息社会的‘发动机’”。

在这样的国际、国内大背景下, 中国科学院信息技术基地在院党组, 特别是主管领导江绵恒副院长的领导下, 开展了物联网、海云计算、新媒体、未来网络、信息安全等一系列的战略研讨, 逐步明确了“感知中国”的信息化发展战略目标的量化内涵, 认真分析了信息技术发展所面临的“人-机-物”三元融合的趋势, 以及必须应对的终端接入规模、海量数据处理性能、能耗和安全等四大挑战, 提出了“海-网-云协同”的技术解决方案和渐进式革命的技术发展路线, 形成了“面向感知中国的新一代信息技术研究”战略性先导科技专项建议, 并通过院内组织的评议和党组的初步审查, 纳入了中国科学院新的十年规划方案。

2010年03月31日, 国务院第105次常务会议听取中科院实施知识创新工程工作汇报, 决定2011年至2020年继续深入实施知识创新工程 (简称“创新2020”) , 并明确要求“要组织实施战略性先导科技专项, 形成重大创新突破和集群优势。”

自此以后, 专项建议书又经过了咨询评议、实施方案论证、概算预算评审、部委间沟通协调等重要环节, 进一步论证提出了“海云协同创新环境”驱动的创新模式, 明确了以“自主安全”为发展主线和着力点, 将专项分解为“海云创新试验环境构建与关键技术, 海云计算环境下的三元融合物理信息感知, 媒体信息感知处理与服务, 海云协同三元信息融合新型应用、集成及示范”等4个项目和28个课题, 给出了具体的阶段性产出目标, 建立了先导研究中心等专项实施组织机构和管理运行机制。2012年2月和3月, 连续两次院长办公会审查通过了专项的实施方案和产出目标, 同意信息技术先导专项预启动。又经过了近半年的工作, 2012年8月14日, 专项正式启动大会在北京召开。

篇6：关于军工企业协同创新的思考

军工企业如何发挥技术创新主体作用

从科技创新的本质来看，无论任何科技创新，如果不经过企业运作，是不可能转化成规模产业的，不可能从知识、技术转变为物质财富，更不可能实现从投入转变成新的知识和技术，再从知识转变为更大的物质财富这一价值循环。军工企业作为从事武器装备研制、生产、保障、贸易以及民品相关业务的市场主体，在完成价值循环的过程中有其特殊性，很多革命性创新和尖端技术都是在军工企业孵化形成，在保障国家战略安全、推动国民经济发展、促进军民融合社会进步等方面发挥了不可替代的作用。军工企业在国防科技创新中必须自觉担当起主体责任，引领未来国防技术创新、产品创新、商业模式创新等发展方向，促进军工核心能力转型升级，带动国防科技工业实现跨越发展。

准确把握国防和军队现代化建设需求，保障武器装备科研生产工作。军工企业肩负着为国防和军队现代化建设提供武器装备的重要使命，保军是核心、灵魂、关键。技术创新的主体地位首先体现在对高新武器装备发展需求的准确理解把握，充分利用军工企业在军品设计、研发、工程等方面的综合优势和长期积累，做好顶层设计工作，协同全社会优势资源开展总体论证，统筹考虑方案设计、机理研究、技术开发、试验测试、产品工程化等整个技术创新流程，牵头负责实施重大科技专项和重大工程。

梳理、整合优势资源，形成完整的军工技术体系、能力体系和产品体系。军工企业要顺应国际形势变化和市场经济发展规律，实现“专业化整合、资本化运作、产业化发展”。抓住新一轮科技革命和产业革命的重大机遇，围绕国有军工企业主体职能，以全球视野进行整体布局，强化产业链、创新链、资金链融合，充分利用资本市场和国际资源发展壮大；突出核心业务主线，形成完整的技术体系、能力体系和产品体系，提前抢占有利位置，主动改变游戏规则。如构建包括体系顶层研究能力、总体设计能力、总装建造能力、试验测试能力、核心设备研制能力、系统集成能力等在内的完整能力体系。

加大研发投入打造全球顶尖核心研发力量，提升军工企业可持续发展能力。在技术和市场需求迅速变化的时代，企业没有研发投入、不进行创新是没有前景的。军工企业应该拥有一流的研发力量，围绕核心业务超前开展研究，抢占战略制高点，为未来的可持续发展提供强大动力。

关注基础性、前瞻性研究，提升军工产品的自主可控能力和国防工业制造水平。我国国防科技工业制造能力仍然存在基础理论、关键机理尚未掌握，核心工艺研究不透，数据积累不够和前瞻性、基础性方法研究没有得到足够重视等问题，部分原材料、工艺装备严重依赖进口，严重制约了高新武器装备的研制生产。因此，必须下大力气提升工业基础能力和制造水平，围绕制约武器装备发展瓶颈问题开展基础性、前瞻性研究，突破核心技术和工艺，核心产品拥有自主知识产权。

出台行业标准规范，引领行业科技进步。军工企业技术创新的主体地位还应体现在引领行业科技发展，带动行业整体进步上。应制定专项的技术转移和激励考核措施，吸引国际优秀人才和团队；加强知识产权及创新主体利益保护，积极探索科技成果有偿转让、利润分成、绩效回溯、荣誉授予等方式，推动共性技术在本行业乃至全国范围内的推广应用。

发挥企业家创新精神，不断创新模式，产品创新、品牌创新、商业模式创新。企业家是企业技术创新主体的核心， 具有创业精神的企业家是推进企业技术创新主体化的关键。要发挥企业家精神，在企业的发展过程中勇于创新突破思想障碍和制度藩篱，积极转变发展方式、业务结构、产品结构、管控模式等，以技术创新为核心，全方位推进产品创新、品牌创新、商业模式创新。

军工企业加强协同创新的对策

积极推进信息化和工业化融合。在信息化和工业化深度融合的背景之下，应顺利潮流，由传统制造模式向数字化、网络化、智能化制造新型制造模式转型，构建研发、设计、生产协同创新平台，由内部的协同创新带动外部的协同创新，最终在国防科技协同创新中发挥关键作用。

合理谋划军民布局。实现军民双向互动、发挥军品/民品优势开拓民品/军品市场，在发展战略中应该合理谋划军民布局，通过兼并、重组、剥离等市场化手段，实现国际化发展思路，保持军民业务比例的平衡，实现军民融合发展；同时通过民品业务更好地与民口技术标准、规范对接，实现军民协同发展，最终促进形成军民统一的工业基础能力。

建立开放式研发体系。在当前科技交叉融合、新兴技术不断涌现、产品更新换代加速的背景下，应该走开放式融合发展的道路，建立以集团直属研究院为核心、其他下属科研院所为主体，以国内外科研力量为外围的研发体系，适时建立海外研发机构，在基础研究、应用研究、技术开发、产品设计及工程化等不同阶段分别采用不同的研发模式，如集团直属研究院主要负责总体论证、关键技术攻关、前瞻性技术研究等工作；产品设计及工程化可由其他下属专业研究院所及民口科研单位承担。

构建协同创新平台。围绕实施国防重大科技计划和重大工程，联合高校、集团外科研院所、民口企业、中介机构等优势资源，建立协同创新联盟，签署联合协议明确各自权利、义务及利益分配机制；不同单位根据自身特色优势处于创新链条不同环节，军工集团公司负责总体牵头，高等院校负责机理研究、科研院所负责技术开发、中介机构负责技术转化，形成基础数据等成果联盟成员共享，成果转化收益按约定比例分成。

政府在国防科技协同创新中发挥主导作用，营造适合协同创新的环境。国防科技协同创新需要同时借助政府和市场机制两方面的力量，其中政府必须发挥主导作用，同时借助市场在资源配置中的天然优势。以政府为主导，就是要政府部门充分发挥统筹规划和组织协调的作用，围绕国防科技协同创新制定相关法律法规，建立决策协调机制、准入退出机制、公平竞争机制、技术转移机制、激励考核机制、保密监管机制、评价评估机制等，核心是建立知识产权归属以及利益分配机制，破除阻碍军民融合的鸿沟壁垒，打通技术创新链条。政府的核心职能体现在抓基础、抓共性、抓重大、抓关键、抓协调。如战略性、基础性、前瞻性国防科技计划以及从事相关研究任务的科研机构和创新平台的设置和管理；国防重大科技计划和武器装备研制重大工程的组织实施协调；具有鲜明国防特色且难以靠市场化支持生存的学科建设发展；计量、标准等技术基础工作以及共性技术的推广应用。

充分发挥国防科技创新平台的作用，形成国防科技创新动力源泉。由政府投资并运营管理一批核心国防科研力量，从事基础性、前瞻性研究，对其保持军事优势至关重要。应当充分发挥国防科技重点实验室、国防科技工业技术中心等国防科技创新平台的作用，给予稳定的经费支持，保障其围绕国防科技和武器装备长远发展开展应用基础研究和关键技术攻关，为国防科技创新发展提供动力源泉；同时加强对国防科技创新平台开放共享的考核评价，不断提升其运行质量。特别需要注意的是，在军工科研院所及事业单位改革过程中，采取切实措施确保国防科技创新平台定位和任务不受市场化冲击影响。

多种形式开展产学研结合，打造协同创新联盟。政府支持产学研合作的动机不单纯来自于市场考量，通过产学研合作创新促进竞争往往成为发达国家重要的战略意图。我国应该充分吸收和借鉴发达国家产学研用联合模式，一方面，针对不同类型自发的产学研合作网络或产业研发联盟，政府要通过引导和支持的方式促進其发展；另一方面，选择几个重点行业和关键技术领域进行试点，以行业骨干企业为龙头，联合科研实力雄厚的大学和科研机构，组建多种形式的产学研研发联盟，充分调动各方资源和力量，共同推进技术研发和应用推广。

篇7：中小企业应对协同创新论文的格式

关键词：种业,创新环境,协同机制,协同创新,参与度,结构方程模型

我国是农业生产大国和用种大国,种业位于农业产业链的最上游,是促进农业长期稳定发展、确保粮食安全和主要农产品有效供给的基础性产业,是涉及国家安全的战略性产业[1]。现代种业是一条完整的产业链,包括种质创新、品种选育、种子生产、种子加工和种子营销,而种业科技创新贯穿于现代种业的全过程。种子产业链的每个环节需要不断地进行科技创新、技术升级,其滞后或发展将直接影响到我国种业总体竞争力[2]。当前,我国育种资源、人才、技术主要集中在农业企业,农业科研院所和农业高校拥有国内一流的育种技术、人才和丰富的种质资源,种子企业拥有管理、资金和市场资源优势。种子新品种从研发→生产→销售的整个过程是彼此脱节的,而长期计划经济体制下形成的条块分割现象依然存在于这种科研体制之中,这不仅制约了研发成果的合理流动,而且产学研分离又导致研发成果与实际需求脱节,直接影响到科研成果转化效率的提高。为此,《国务院关于加快推进现代农作物种业发展的意见》(国发[2011]8号)和《国务院办公厅关于深化种业体制改革提高创新能力的意见》(国办发[2013]109号),提出坚持产学研相结合,支持和鼓励科研院所和高等院校的种质资源、科研人才等要素向种子企业流动,逐步形成以企业为主体、市场为导向、资本为纽带的利益共享、风险共担的农作物种业科技创新模式。值得深思的是,为什么在种业科企协同创新过程中,农业科研院所和农业高校的优势创新资源和科研成果不能迅速流入种业企业与企业的优势资源有机融合,而种业企业虽有管理、资金和市场优势却不能迅速实现科研、生产与推广营销一体化?为什么在研发新品种、新技术的过程中,科学家和企业家并未交互作用,知识创新和技术创新会出现脱节,种业科企双方仅在各自的领域内自主创新或合作创新,而不是协同创新?制约种业企业协同创新的关键因素是什么?多年来,这一经济现象一直未引起学者们的足够重视,由此引出的关键性问题也一直未得到解答。因此,在我国种子产业转型升级特定背景下,深入探讨影响种业企业协同创新参与程度的关键因素,理清关键要素之间的因果关系和作用机理,对丰富产学研协同创新机理研究和实现种业企业的优势资源向种业企业有效流动具有一定的理论价值和现实意义。研究问题的解决在一定程度上能为促进种业科企协同创新提供决策依据,也能为我国政府进一步深化种业体制改革提供决策参考。

1 理论模型与研究假设

1.1 理论模型构建

1.1.1 协同创新环境与协同创新机制。

科企协同创新是企业、科研院所和高校三个基本主体投入各自的优势资源和能力,在政府、科技中介机构、金融机构等相关主体的协同支持下,共同进行技术开发的协同创新活动[3]。创新环境和创新机制是影响科企协同创新实现的主要因素[4]。科企各方的战略协同和风险共担、利益共享的协同机制,可以使合作各方保持长期、稳定的协作关系[5]。科企协同创新机制在动力方面需要政策、技术、资金支持,协同创新机制内的各个主体在战略协同的引领下,各个成员拥有相同的价值和行为取向[6]。

1.1.2 协同创新环境与创新战略协同。

创新战略是指创新主体为提升自主的创新竞争力对技术创新的发展目标和计划进行全局性的谋划[4]。在国家创新系统中,企业、科研院所和高校既存在着明确的创新职能分工,也存在各自的创新资源缺口[5],其优势资源和能力,只有在政府、中介、金融机构相关主体协同支持下,才能提高战略创新的协同度[7]。战略协同就是要把政府引导、企业需求与科研院所和高校的科研成果有机地整合起来,实现政府、企业、科研院所和高校创新战略的耦合。

1.1.3 协同创新环境与协同创新行为。

科企协同创新是以企业、科研院所和高校为核心,按照一定的机制和规则进行合作,其协同创新行为受到外部政策环境[8,9,10]、科技中介机构和金融保险机构的影响,政府在科企合作中起着直接和间接的作用,间接的作用包括搭建科企合作平台,营造良好的创新环境[11],科技中介机构和金融保险机构服务也起着间接的作用。在不同的合作模式中,政府的介入程度不同,合作各方的合作关联度也有所不同,对科企协同创新会产生不同的影响。风险投资介入科企协同创新不仅能分解合作风险,还能通过风险投资者所提供的专业化增值服务降低风险[12]。

1.1.4 创新战略协同与协同创新行为。

科企的深度合作需要战略协同,它首先包含了产业界和学术界在价值观和文化上的协同[13]。企业、科研院所和高校由于在创新过程中的战略定位,资源和能力上存在着明显差异,形成了不同的组织文化和行为准则[14]。创新系统的匹配度是影响协同创新行为的重要原因,系统内知识、资源、战略的协同度都将影响到企业的协同创新行为[15]。战略协同是科企成功合作的基础,科企协同创新显著不同于企业与企业之间的协同创新,只有找准了“利益—风险”均衡点,建立战略性伙伴关系,才能使产业创新链得以互补、拓展和延伸[13]。

1.1.5 协同创新机制与协同创新行为。

科企协同创新机制主要包括激励机制、利益分配机制、风险分担机制、文化机制和沟通机制。就激励机制而言,激励是科企协同创新的主要动力,政府的支持政策有助于形成良好的外部激励机制、改善合作条件,从而促进科企协同创新的进行[16]。就利益分配机制而言,利益分配机制是目前制约科企协同创新的一个关键性问题,也是影响科学家参与协同创新的主要因素[17]。就风险分担机制而言,创新本身是一项存在风险的活动,任何参与协同创新的主体,既做出了贡献,也承担一定的风险。就文化机制而言,科企合作中存在明显的以自由探索真理为内涵的学术文化和以追逐利润为内涵的商业文化[18],科企协同创新的文化价值差异在于各方文化的协同。就沟通机制而言,有效的沟通可以把隐性知识转化为显性知识,把个人知识整合为组织知识,从而发挥知识的整体效益[19]。

依据上述理论分析,本文基于要素流动视角,借鉴并拓展了Barnes[20]提出的“要素—过程—结果”三阶段分析模型,构建创新环境、协同创新机制与协同创新行为作用机理的结构模型(图1),从种业企业层面提出相应研究假设,然后运用结构方程模型,采用中西部地区8省(市)大中型种业企业的抽样调查数据对研究假设和理论模型进行实证检验,回答本文提出的关键性问题。

1.2 研究假设的提出

依据上述理论模型(图1),结合我国中西部地区大中型种业企业协同创新参与度影响因素的现实考虑,本文提出如下研究假设:

H1:协同创新环境对科企创新战略的协同程度具有正向显著影响;

H2:协同创新环境对科企协同创新机制的构建具有正向显著影响;

H3:协同创新环境对种业企业协同创新参与度具有正向显著影响;

H4:科企创新战略的协同程度对种业企业协同创新参与度具有正向显著影响;

H5:科企协同创新机制对种业企业协同创新参与度具有正向显著影响;

H6:科企创新战略的协同程度对种业企业协同创新参与度具有中介作用;

H7:科企协同创新机制对种业企业协同创新参与度具有中介作用。

2 研究设计

2.1 问卷设计与变量设定

2.1.1 问卷设计。

调查问卷量表设计中所使用的指标均为反应性指标,包括4个潜变量(1个外生潜变量、2个中介变量、1个内生潜变量)和17个观测变量。在量表设计之初,先根据4个潜变量设计了四个分量表,然后根据17个观测变量设计了17个测量题项附属于四个分量表。在问题项的测量上,本文涉及的所有观测变量的测量题项均采用Likert(李克特)5级量表设置,量表数据主要是反映受访者主观判断的离散选择数据,量表中各观测变量的属性和尺度设计分别是1表示“非常不同意”;2表示“不同意”;3表示“不一定”;4表示“同意”;5表示“非常同意”,1~5无大小之分,属于顺序尺度测量,依次表示每一个陈述句所描述的观测变量与实际情况相符的程度。

2.1.2 变量设定与测量。

基于调查问卷量表设定,本文对研究变量进行了进一步的设定与测量,为后续结构方程模型的构建和实证分析提供理论依据。(1)协同创新环境的测量。主要根据Martinez[9]、Thorgren[10]、解学梅[8]等人的理论观点提炼出政策支持、中介服务、金融支持和保险服务四个反应性指标。(2)创新战略协同度的测量。主要参考Geisler[21]、何郁冰[5]、陈劲[15]等人对创新战略的研究成果提炼出种业发展战略协同度、知识创新战略协同度、技术创新战略协同度三个反应性指标。(3)协同创新机制的测量。主要借鉴Lope[22]、Yong[23]、夏红云[6]等人对协同机制的界定,从激励机制、沟通机制、知识产权保护机制、利益分配机制、风险分担机制、资源共享机制和文化机制七个方面来测量。(4)协同创新参与度的测量。主要参考Di Maggio[24]、Hardy[25]、赵文红[26]等人对参与度的界定与测量,在他们研究的基础上提炼出合作模式、合作方式和合作频次三个反应性指标。研究变量的设定与测量见表1。

2.2 数据收集

本文依托2013年国家社会科学基金一般项目“基于商业化视角的农作物种业科企合作的实现机制研究”来选择研究样本,以种业企业作为分析单位,以种业企业的协同创新行为作为研究对象。根据农业部种子管理局和农业部信息中心主办的中国种业信息网公布的种业企业名单进行抽样调查,调查采用了分区域与分类别相结合的分层随机抽样的方法选取样本。首先,把中西部地区8省(市)作为总体区域,按照样本总体的区域分布,从总体中抽出样本企业数目大于5家的地级市;其次,从抽中的每一个地级市中抽出注册资本在3000万以上的种业企业;再次,从抽中的3000万以上的种业企业中,按照地理分布特征,在每个省(市)随机抽出3—5个县(市、区);最后,从抽中的每个县(市、区)随机抽取符合设定条件的2—3个样本企业。研究样本分布范围较广,具有较好的代表性,样本特征的描述性统计见表2。

本文主要选择大中型种业企业作为实证对象进行实地调研,采用实地访谈和问卷调查相结合的方式来获取样本数据,基础数据来源于对中西部地区8省(市)区注册资本在3000万以上的126个种业企业进行的抽样调查,问卷调查的区域包括四川、云南、贵州、重庆、陕西、甘肃、湖南、河南8省(市)。调研时间从2014年9月至2015年7月,历经11个月。调查方法是采用“一对一专访”方式,整个调研共发放问卷526份,实际获得的有效问卷为505份,问卷有效率达到96.01%,数据来源具有较好的代表性和真实性。有效问卷的总量大于200份,符合结构方程模型实证分析的样本数要求。

2.3 信度与效度检验

2.3.1 信度检验。

综合运用SPSS22.0和AMOS17.0统计软件,在对测量模型进行验证性因子分析的基础上,删除研究变量设定与测量表中代码为y5的观测变量,对研究变量进行信度检验。检验结果如表3所示,结果显示:(1)整个问卷的Cronbach'sα=0.828>0.70,说明问卷的整体信度较高;(2)各潜变量的Cronbach'sα系数值均大于或接近0.70,说明潜变量信度较高;(3)各潜变量的组合信度(CR)系数值均大于0.80,表明各潜变量的相应观测变量之间具有较强的相关性和内部结构一致性,各测量模型具有较好的稳定性和可靠性。总体来看,检验结果表明本文设定的测量模型整体信度较高。

2.3.2 效度检验。

采用验证性因子分析法(CFA)对4个潜变量的测量模型进行聚合效度和区别效度检验。验证性因子分析结果如表4和表5所示,检验结果表明:(1)4个测量模型所有观测指标在各自归属潜变量的标准化因子载荷值位于0.514-0.899区间,均大于0.50;(2)各潜变量对应观测变量的所有路径系数的临界比值位于8.513-13.427区间,均大于3.28,且均通过p<0.001显著性水平的统计检验。说明各观测指标均聚合于相应潜变量,各潜变量对其观测指标均具有较好的解释力,表明测量模型具有较好的聚合效度;(3)从表5可以看出,各潜变量平均方差抽取量(AVE)的平方根(表中对角线上的数值)均大于该潜变量与其它潜变量之间的相关系数(表中非对角线上的数值),表示各潜变量之间有较好的区分度,表明测量模型的区别效度较高。

注:***表示通过0.001显著性水平的统计检验。

注:对角线上的数值表示各潜变量平均方差抽取量(AVE)的平方根,非对角线上的数值表示各潜变量间的相关系数。

2.4 结构方程模型设定

结构方程模型一般用线性方程系统表示,包含测量模型和结构模型,测量模型反映观测变量与潜变量之间的关系,各潜变量不可直接测量,可由观测变量定义,需要有从概念性变量转换到操作性变量的设计过程。结构模型发展了路径分析的优势,可以计算潜变量之间的直接效应,推导间接效应和总效应,表达中介作用,从而表示潜变量之间的因果关系。

结构方程实证模型(SEM)一般由3个矩阵方程式组成,数学表达式如下:

式(1)表示外生观测变量的测量模型;式(2)表示内生观测变量的测量模型;式(3)表示内生潜变量之间的结构模型;X和Y分别表示外生观测变量矩阵(q×1)和内生观测变量矩阵(p×1);ξ和η分别表示外生潜变量矩阵(n×1)和内生潜变量矩阵(m×1);∧x表示外生观测变量在外生潜变量上的因子载荷矩阵(q×n);∧y表示内生观测变量在内生潜变量上的因子载荷矩阵(p×m);δ表示外生观测变量的测量误差矩阵(q×1),ε表示内生观测变量的测量误差矩阵(p×1);B表示内生潜变量之间的路径系数矩阵(m×m),Γ表示外生潜变量对相应内生潜变量的路径系数矩阵(m×n);ζ表示内生潜变量的测量误差矩阵(p×1);p是内生观测变量的数目,q是外生观测变量的数目;m是内生潜变量的个数,n是外生潜变量的个数。

基于上述理论模型和研究设计,本文运用A-MOS17.0统计软件,在对测量模型进行验证性因子分析的基础上,删除研究变量设定与测量表中属于协同创新机制潜变量的代码为y5(沟通机制)的观测变量,通过对变量进行信度和效度检验后,建立创新环境、协同创新机制与种业企业协同创新参与度作用机理的结构方程实证模型,以路径图表示,具体如图2所示,共需估计六个基础参数矩阵。

图2中,椭圆表示潜变量,方框表示观测变量,圆表示残差变量;ξ1表示外生潜变量协同创新环境,η1表示中介变量创新战略协同度,η2表示中介变量协同创新机制,η3表示内生潜变量协同创新参与度;x1~x4表示外生潜变量协同创新环境(ξ1)对应的外生观测变量;y1~y3表示中介变量创新战略协同度(η1)对应的内生观测变量,y4~y10表示中介变量协同创新机制(η2)对应的内生观测变量,y11~y13表示内生潜变量协同创新参与度(η3)对应的内生观测变量;λ1~λ4表示外生潜变量ξ1指向对应外生观测变量x1~x4的路径系数,ω1~ω13表示各内生潜变量指向对应内生观测变量的路径系数;γ11、γ21、γ31、β31、β32表示各潜变量之间相互作用的路径系数;δ1~δ4表示外生观测变量的测量误差,ε1~ε13表示内生观测变量的测量误差,ζ1~ζ3表示内生潜变量的测量误差,e1~e16表示各观测变量的残差;设定每一测量误差的回归系数值均为1。

3 实证分析

3.1 模型估计

依据设定的结构方程实证模型,运用A-MOS17.0统计软件,采用最大似然估计法(Maximum Likelihood Estimation)对上述实证模型设定的6个方面的基础参数进行估计,得到结构方程初始模型(M1),初始模型路径及参数估计结果如图3所示。

3.2 模型评价与假设检验

3.2.1 模型评价与修正。

模型的修正与确定包括两个阶段:(1)按照模型简约的原则,对通过参数合理性检验和模型整体适配度检验的初始模型进行模型简约方向的修正。(2)按照修正指数MI的提示对M1进行扩展方向的修正,通过增加模型的路径关系以减少卡方值来提高模型的整体拟合程度。模型修正前后的拟合参数比较如表6所示,从表6可以看出,各项拟合指数检验指标均达到评价标准的良好或理想水平,表明修正模型通过了模型整体适配度检验,修正后的模型与样本观测数据的整体拟合程度较理想。因此,修正后的模型可以作为本文求证的最终模型(图4),最终模型参数的显著性检验结果见表7。

注:***、**、*分别表示通过0.001、0.01、0.05显著性水平的统计检验。

从图4和表7可以看出,所有参数的估计值均合理,测量模型各路径系数的标准化因子载荷值均大于或接近0.50,C.R.值均大于1.96(临界值),各参数的标准差均大于零,p值均小于0.05,各参数均通过0.05显著性水平的统计检验,各路径关系较显著,表明最终模型通过了参数显著性检验。

3.2.2 假设检验。

总体来看,最终模型通过了参数合理性检验、整体适配度检验和参数显著性检验,既具有良好的整体适配度或拟合优度,又具有较好的模型解释力,表明最终模型能较好地拟合样本观测数据,能充分反映出调查数据中所包含的大部分信息,实现了理论模型与样本观测数据的较优拟合。研究假设检验结果见表8。

注:***表示研究假设通过0.001显著性水平的统计检验。

3.3 实证结果与分析

实证分析结果如图4和表7所示,从图4和表7可以看出:(1)ξ1→η1影响的路径系数为0.596,C.R.=7.836>3.28,ξ1→η2影响的路径系数为0.697,C.R.=8.836>3.28,说明这两条路径均通过p<0.001显著性水平的统计检验,且方向为正,表明创新环境对科企创新战略协同度和协同创新机制的影响较显著,H1和H2得到验证;(2)ξ1→η3影响的路径系数为-0.122,C.R.的绝对值为1.157<1.96(临界值),说明这条路径未通过p<0.05显著性水平的统计检验,且方向为负,表明创新环境对种业企业协同创新参与度的影响不显著,H3不成立;(3)η1→η3影响的路径系数为0.315,C.R.=4.500>3.28,η2→η3影响的路径系数为0.274,C.R.=4.247>3.28,说明这两条路径均通过p<0.001显著性水平的统计检验,且方向为正,表明创新战略协同度和协同创新机制对种业企业协同创新参与度的直接影响较显著,H4和H5得到验证;(4)ξ1→η1→η3影响的中介效应为0.596×0.315=0.188,C.R.值分别为7.836和4.500,均大于3.28,说明ξ1通过η1间接影响η3,表明创新战略协同度对种业企业协同创新参与度具有中介作用,H6得到验证;(5)ξ1→η2→η3影响的中介效应为0.697×0.274=0.191,C.R.值分别为8.836和4.247,均大于3.28,说明ξ1通过η2间接影响η3,表明协同创新机制对种业企业协同创新参与度具有中介作用,H7得到验证。

4 结论与政策启示

4.1 主要结论

研究结果表明:(1)创新环境对种业企业协同创新参与度的直接影响不显著,但间接影响较显著;(2)创新环境可以通过协同创新机制与创新战略协同度两条路径间接影响种业企业协同创新参与度;(3)创新环境对科企创新战略协同度和协同创新机制具有直接影响效应;(4)创新战略协同度和协同创新机制对种业企业协同创新参与度具有直接影响效应和中介作用。

本文基于要素流动视角,构建了“要素—过程—行为”分析框架,验证了创新环境对我国种业科企协同创新的间接影响效应。实证结果发现:创新环境并不能直接对种业企业协同创新参与度产生显著影响,但可以作为种业科企协同创新的催化剂,推动科企实现协同创新,而科企创新战略协同度和协同创新机制被调查数据证明对创新环境的推动力起到了中介桥梁作用,是影响种业企业协同创新参与度的直接原因。研究还发现更深层次的传导机理:(1)保险服务对科企双方激励机制影响较显著;(2)资源共享机制对科企双方合作方式的选择影响较显著;(3)技术创新战略协同度对科企双方合作模式的选择影响较显著。

4.2 政策启示

篇8：中小企业应对协同创新论文的格式

关键词：企业党建；企业文化；创新

企业的党建是我国社会主义特色的重要部分，而企业文化则是企业保持永久活力的重要保障。良好的企业文化可以有效促进企业在党建方面的工作，强化党组织的建设，促进企业精神文明的发展与健全。企业如果无法将企业党建和企业文化进行紧密的有效的结合，就会阻碍企业潜力的开发，直接导致企业的无法可持续的发展或是直接停滞不前。企业只有在实际管理中，充分利用党建优势，将党建与文化建设实现有机结合、互相补充、相互作用，帮助企业构建先进价值观，才能保证企业永久的战斗力和发展潜力。

一、国企文化创新的特点

企业文化是由特定的价值观、信念、符号等组成的文化形象，包括企业内部的道德规范、行为准则、企业制度等，企业文化不仅是企业生存的根本，更是推动企业不断向前发展的不竭动力。每个大型企业都必然有其特殊的企业文化，正如威廉所述：“文化体现的是一个公司的价值观，这些价值观在职工和管理人员之间是相互传达并且一直延续的。”企业的外部环境和市场格局发生变化时，企业的战略目标必将作出适当的调整，此时就需要管理层重新塑造企业文化从而与当前的使命相匹配。我国加入WTO后，国有企业面向来自国内和国外市场的双重竞争压力，在经济转型的重要时期更需承担起建立现代化企业制度的重任，因此，国企的文化创新工作需尽快提上工作日程。与其他企业的文化创新工作相比，国企的文化创新工作主要有以下特点：价值最优性。从社会整体的角度分析国企之于其他企业的社会价值更加明显，这也是由企业性质和特点所决定的，国企在开发、利用资源的过程中更要坚持全面可持续协调发展，这就需要借助一定的企业文化来鼓励实现。体制改革的同步性。国企进行现代化企业制度改革的同时还要不断深化经济体制改革，与此同时要保持企业文化的高度一致性，为此，国企的文化创新工作要努力克服原有企业文化的渗透和阻力，在全员广泛参与、上下级协调配合的基础上构建全新的企业文化。

二、党建工作与企业文化创新的共生基础

国企党建工作与企业文化创新之间既存在一定的内在理论联系，又存在实践层面的实务联系。两者在理论层次上的共生基础主要体现在以下两个方面：导向的一致：两者都需要体现企业的先进性和导向性；组织的一致：两者都需要体现上下层领导关系及领导成员的交叉关系；榜样示范性：两者都要起到模范带头作用，能够调动广大群众的积极参与性；双重性：两者既要体现时代特点又要体现企业的发展特点和个性。两者在实践层次上的共生基础主要体现在以下两个方面：企业要想克服原有文化的反弹阻力就要借助党建工作来获得更加强劲的后台支持；党建工作只有创新工作理念和工作方法，深入到企业经营的各个环节中才能有效发挥政治监督作用，促使企业文化工作的顺利进行。不论是从理论层面还是从实践层面分析，只有将党建工作与企业文化创新结合起来才能在有效发挥两者各自功效的同时实现组织功效的最大化。

三、国企党建工作与企业文化创新的相关性表现

（一）两者均是促进国企向前发展的不竭动力

国企的特殊地位决定其在发展改革上要始终以建立中国特色企业制度为目标，在其发展历程中，党建工作可以为国企提供源源不断的政治资源，使国企在现代化企业发展过程中保持社会主义不褪色。与此同时，构建彰显中国特色的企业文化能够更好地促进企业发展，将两者结合起来，既能充分发挥党组织的政治核心作用，又能体现企业价值，从而促进企业的可持续协调发展。可见，两者均是促进国企向前发展的不竭动力，将两者结合起来能够保证综合效果的最大化。

（二）两者均是实现人本管理的有效途径

一项针对国企员工的调查显示，仅有36%的国企职员认为自己是企业的主人，其他职员都表示体会不到主人翁的地位，调查结果也显示当前国企在人本管理方面的缺陷和不足。企业员工是工人阶级的重要组成部分，工人阶级是党在建立过程中依靠的主要力量，国企作为工人阶级最集中的地方更应当强化其职员的主人翁地位。在实现人本管理的过程中，只有借助党建工作的力量优势，创新基层组织的作用形式才能最大限度地实现基层民主，维护企业的和谐稳定。面对新的市场形势，国企更应当按照科学发展观的要求不断创新企业文化，使“科学、民主、法治”的理念深入人心，在基层群众当中得到贯彻落实，燃起基层职员当家做主的热情，激发企业活力。可见，两者均是实现人本管理的有效途径，将两者结合起来有助于企业在实现人本管理的过程中保证党的方针政策得到贯彻执行。

四、结论

总之，党建工作的政治观念和企业文化是不能直接改变企业的，但是它们可以通过改变人的行为来改变企业，因此，国企应当立足于文化创新工作，坚持党建基础工作不动摇，同时注意到两者的相关性并将其结合起来，只有这样才能保证党组织政治核心作用的有效发挥，解决党建工作与企业经营之间、企业文化与经营管理之间的矛盾，从而不断提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]曾艳玲.国企党建工作与企业文化创新的关联研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015，05：15-16.

[2]方跃.企业党建工作与企业文化创新的协同作用[J].东方企业文化，2015，12：8-9.