深度解析中华民族品牌并购迷局

深度解析中华民族品牌并购迷局（通用4篇）

篇1：深度解析中华民族品牌并购迷局

深度解析中华民族品牌并购迷局

2009年08月03日09:31中国质量万里行我要评论(3)字号：T|T

近年来，很多企业高举民族品牌的大旗成了行业的龙头后，却成了外国资本的囊中之物。比如，那些曾经响当当的民族品牌，中华、大宝、汇源、苏泊尔、白加黑、南孚、金龙鱼、双汇等，都曾是国人耳熟能详、正在使用或使用过的行业名牌，如今在海外资本强势兼并或收购之下无一幸免。

有论者指出，民族品牌是一个企业乃至一个国家的核心竞争力之一，其本身就饱含着民众的信任、支持和感情。不同于厂房、机器设备和原材料等硬件，它的存在不仅是企业的，更是民族的。培养一个民族品牌要经历千辛万苦，而很多民族品牌在被外资“收购”后，就在地球上消失了，令人惋惜。

也有论者指出，不能将外资并购“意识形态化”，一个成功的企业家应当善于在合适的时机以合适的价格卖出自己企业的一部分或全部，也要善于在合适的时机和合适的价格买入别的企业，其目的都是为了创造价值。我们对于跨国并购还不熟悉，而这恰恰是中国企业成长为跨国公司，进而成长为全球公司的必修课。

孰是孰非？恐怕只有时间能给我们答案。

《中国质量万里行》

策划/袁啸云

曾经的民族品牌

“可口可乐收购汇源”、“达能收购娃哈哈”事件曾经在社会上引起极大的关注和讨论，其最重要的原因就在于“汇源”和“娃哈哈”均被认为是响当当的民族品牌，这也说明，民众对民族品牌是怀有独特感情的。事实上，在市场经济日益成熟的今天，在异常激烈的品牌竞争中，有很多的民族品牌正通过各种方式被外资所控制，令人扼腕叹息。

我们所关注的那些曾经的民族品牌，是指过去曾以“民族品牌”自诩并获得民众认同和支持，如今虽被外资所控制，却在很大的程度上被民众“惯性地”以为仍然是值得骄傲和信任的民族品牌。

也许，我们盘点的这些品牌还算幸运，虽然被外资控制，却还仍然存在并发挥着一定影响力，很多品牌作为竞争对手被外资收服后，便逐渐淡出人们的视野。金伯利收购“舒而美”，宝洁买断“熊猫”，德国利洁时买断“活力28”，高露洁买断“三笑”，达能收购“乐百氏”，欧莱雅收购“小护士”都是这样的例子。（本刊记者/宿希强 图/李颖）

中华：已被租用好多年

“我相信中华的力量。”2008年奥运会期间，羽毛球教练李永波代言的这句中华牙膏的广告语每每让人们心潮澎湃。这句广告语也因为语意双关、含义隽永而被某媒体评为当年度的最佳广告语之一。“北京奥运会”、“本土名教头”、“中华力量”，大量的广告元素诉求的是一张“民族”牌。

而事实上，“中华”这个民族品牌的经营方早已换成了跨国公司联合利华。

早在1994年1月，上海联合利华牙膏有限公司成立——联合利华以1800万美元资金入股，取得了合资公司的控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占有40%的股份。之后双方在品牌上达成了许可经营合同，联合利华取得了“中华牙膏”品牌的经营权，条件是须向上海牙膏厂缴纳一定的品牌使用费——中华牙膏销售额的2%左右。双方约定，以10年为单位，在商标的续展期内，期末销量必须大于期初销量，否则中方有权收回商标使用权。

1954年投产的中国牙膏工业的创始品牌、之前一直稳居中国牙膏市场第一位的中华牙膏，自此走上了外资经营之路。

素有“民族品牌杀手”之称的联合利华集团是全球第二大消费用品制造商，由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。在经营中华牙膏之前，其市场上拥有“洁诺”、“皓清”等几个自有牙膏品牌。

合资之初，联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4：6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。但洁诺的市场份额一直没有起色。

因此，自2001年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌。近年来，中华牙膏每年为联合利华贡献10亿元左右的销售额，在国内市场占有率始终在15%左右，和高露洁、佳洁士在国内市场占有率同列三甲。

令人唏嘘的是，直到如今，“中华牙膏”这一名牌的归属前途未明。自联合利华开始经营中华牙膏，一系列与中华牙膏命运相关的资产运作就频频上演。

2001年6月，双鹿股份与白猫集团下属子公司——上海牙膏厂进行整体资产置换，并更名为白猫股份，上海牙膏厂就此借壳上市。

2005年8月，持白猫股份44.48%股份的上海白猫集团公司将其持有的29.9%股份转让给新洲集团；而原为上海市国有独资企业的白猫集团在国资整合中多次更换东家后，现为李嘉诚旗下的和记黄埔集团掌控，和记黄埔占股80%并拥有白猫品牌的所有权。

耐人寻味的是，在改制为上市公司前，上海牙膏厂有限公司每年净利润都超过千万，借壳上市之后，2003年白猫股份主营业务收入与利润开始下滑，2005年开始亏损。

公开资料显示，由于白猫股份近年来经营困难，已主要依靠商标许可收入支撑。将“中华牙膏”商标许可给联合利华，白猫股份在2006、2007、2008年度共分别收取商标许可费1673万元、2560万元、2607万元。但除了2006年，白猫股份将地块转让获款3000万才勉强做到账面盈利外，其余两年均亏损。按照我国证券法有关规定，上市公司连续两年亏损，就将戴上ST帽子，第三年亏损将戴上*ST帽子，连续3年亏损后将实施退市。

虽然“租赁”给联合利华，但“中华”牙膏终归还可称为民族品牌，但如果白猫退市之后呢？

而就在今年7月6日，*ST白猫(600633)发布公告称，公司预计2009年1?6月亏损，公司的重大资产重组正在进行中。如公司资产重组不能在2009年内完成，或未能扭转经营亏损的局面，公司股票将可能被暂停或终止上市。业界人士评论，白猫股份“前景黯淡”。

那么，“中华牙膏”最终将何去何从？

现在市场上关于中华牙膏的去向猜想是：出售给和记黄埔集团，或是出售给租赁使用“中华”商标的联合利华？而一旦中华牙膏落户联合利华，国内牙膏市场的前三名将完全由外资掌控。

大宝：靓女好嫁人

“大宝，明天见，大宝啊，天天见。”可以说，这句平民化的广告语因为朴素、温暖，而拥有令人难忘的力量。长期以来，大宝也一直被看作民族化妆品品牌中的一面旗帜，其旗下的“SOD蜜”、“日霜”、“晚霜”都是家喻户晓的产品。

北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，前身是创办于1985年的北京市先进福利企业北京三露厂，员工队伍中，有1/3为残疾员工。2002年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股与职工持股相结合的股份制公司，同时更名为北京大宝化妆品有限公司。

时至今日，仍有很多人误认大宝为民族品牌。实际上，一年前，大宝已经归美国强生公司所有了，尽管从包装和广告上没有什么大的变化。

2008年7月30日，强生收购大宝成功，大宝化妆品有限公司成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司——北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份，悉归强生。此项交易的总价值23亿元人民币，创下了中国日化行业的并购金额记录。

此前大宝向来是低端化妆品市场的翘楚，直至2005年，大宝护肤品连续第8年获全国市场产销量第一名。在2003年搬迁到位于大兴区的亦庄经济技术开发区之前，大宝也一直是北京市崇文区的纳税冠军。

而大宝出售最核心的推动者，是掌舵大宝17年的掌门人杜斌。对此，杜有“18岁姑娘好嫁人”的说法：“现在企业效益好，能卖出一个好价钱来，等到半老徐娘了，企业不行了，就卖不出好价了。”颇有些时不我待的意味。

其实，这种紧迫感始自2003年。从这年开始，大宝在国内化妆品市场的份额逐年降低，利润逐年减少。2003年，大宝的利润为5975万元，而2006年下降到4784万元。2003年大宝在护肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手，但到了2005年，大宝在国内化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。

这让杜感觉到大宝发展遇到了瓶颈。因为低端产品的利润越来越稀薄，此前大宝几次在中高档产品领域展开尝试，想摘掉头上的“廉价化妆品”帽子，但都以失败告终。而为了维持企业的平稳发展，大宝高层“以不变应万变”的策略又使其一再错失赶超竞争对手的机会。

因此，在杜斌看来，大宝卖给强生是一个不错的选择，“既是为了引进国外的管理经验和技术，谋求大宝品牌更大的发展，也为职工提供更加稳定、持久的保障，更好地维护广大职工利益。”

在大宝被收购之前，“小护士”以及“丝宝”两大民族品牌同样被外资收购。目前，除了上海家化以外，国内强势日化品牌几乎均已落入了外资的口袋。

汇源：法理国外品牌

和大宝掌门人杜斌“嫁人论”相似的是，汇源老总朱新礼的“卖猪论”。不过，和大宝嫁入豪门的命运不同的是，今年3月，商务部发布公告，正式否决了可口可乐公司收购中国汇源果汁集团有限公司的申请。

这是自2008年8月1日《反垄断法》实施以来，首个未获商务部审查通过的经营者集中申报案例。

汇源集团的前身是朱新礼创始于1992年的山东淄博汇源公司，经过十几年的苦心经营，发展成为主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团，汇源也被冠以“中国果汁行业第一品牌”。2007年，“中国汇源果汁集团有限公司”股票在香港联交所成功挂牌上市，据AC尼尔森公布的数据，这一年，汇源果汁产品中百分百果汁和中浓度果汁的市场占有率分别高达46%、39.8%。

自2008年9月可口可乐宣布欲以179.2亿港元高价收购汇源，从包括朱新礼在内的老板到基层员工的整个汇源团队都在等待、盼望收购。汇源为此还做了大量的准备，包括放慢新品推出、减少广告投放、加快上游建设投资等。

可以说，待价而沽的汇源为“出售”做好了一切准备。在被商务部否决后，直到现在，汇源仍为出售时刻准备着。

而可口可乐收购汇源一案，曾引起官方、媒体、公众的普遍关注。根据新浪财经的调查，有近八成的网友持反对态度，理由是涉嫌垄断与并购民族品牌——此前，汇源一直扛着民族品牌的大旗，以民族企业与民族品牌自居。

令人大跌眼镜的是，今年3月22日，商务部部长陈德铭在中国发展高层论坛上表示，“可口可乐兼并汇源发生在两个外资企业之间，可口可乐是总部设在美国的公司，汇源果汁是注册在开曼群岛的一个外国公司，这两个外国公司之间的企业兼并不涉及中国的投资政策。”这也就是说，以商务部否决可口可乐对汇源的兼并案，说明中国不欢迎外资到中国投资，是一个非常大的误会。

显然，为享受种种外资优惠政策，多年前汇源就玩了个“小把戏”，以设立离岸公司的手法，由内资企业变身外资企业，民族品牌早就成了“法理外国品牌”。

据2008年汇源年报，汇源的股权结构中，朱新礼持41%的股份，达能23%，公众持股15%、富达国际7%，华平基金7%，荷兰银行7%。

而在可口可乐收购汇源计划告吹后，港交所资料显示，荷兰银行减持汇源6.74%股权，美国华平投资集团已经完全退出对汇源果汁的投资。

苏泊尔：铁了心卖锅

“从安全到家”到“爱是最美的味道”，苏泊尔，也从压力锅的代名词发展到厨房家电大鳄，用短短十几年时间，这家最初的民营企业，曾书写了中国炊具行业民族品牌的传奇。

1994年8月苏泊尔创牌生产压力锅，1998年推出不粘锅，2000年苏泊尔高调进军小家电市场，并一炮打响，2004年在深圳证券交易所上市，到2005年，苏泊尔小家电销售突破5亿大关。

现在，传奇仍在继续。不过，不同的是，它的“身份”发生了改变。2007年世界小家电头号品牌法国SEB以3.27亿欧元的价格并购苏泊尔，取得了52.74%的控股权，苏泊尔成为外资企业。

成立150余年的法国SEB和很多跨国集团不同的是，并没有“民族品牌杀手”之谓，因在其并购历史上鲜有消灭被并购品牌的案例。但即便如此，当2006年8月，苏泊尔股份有限公司与法国ＳＥＢ公司达成《战略投资框架协议》时，还是在业界引起轩然大波。爱仕达等国内其他６家知名炊具企业，以涉嫌垄断和保护民族品牌为由联合上书中国五金制品协会烹饪炊具分会，并呼吁有关部门叫停此次收购。

因为当时正处在在新的外资并购政策与即将度过ＷＴＯ保护期的双重背景下，苏泊尔作为外资并购境内上市公司股权的案例，被广泛认为具有“标杆”意义。

然而，“苏泊尔”品牌的缔造者苏增福父子则是“铁了心卖锅”。这被看做是苏泊尔实现三年发展目标的需要——“中国炊具行业绝对第一品牌”、“中国厨房电器行业第二品牌”、“亚洲炊具第一品牌”以及“亚洲最大炊具、厨房电器制造基地”。

董事长苏显泽有两句话表达了自己的观点。一句是，“法国的劳工成本是中国的20倍，在这样的情况下，全球第一的小家电企业SEB还能保证年收益20%，这本身就证明了其过人之处”；另一句是，“品牌是比股权更重要的东西”。

当然，炊具作为完全竞争的行业，苏泊尔并购案最终获批。

2008年，苏显泽表示，“SEB入主以后，苏泊尔的生产地点没变，生产线没变，但凭着技术上的突破和管理上的创新，效益却提高了20%。”

目前，苏泊尔已成为中国最大、全球第三的炊具制造商，今年7月，浙江苏泊尔股份有限公司宣布，“苏泊尔”启用新标志，与新标志同时发布的还有全新的品牌口号“演绎生活智慧”、以及英文品牌口号“Smart thinking for smooth living”。

白加黑：疯狂扩张的牺牲品

“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片，睡得香”。当年这一电视广告出现的时候，人们像发现新大陆一样——原来感冒药还可以这样吃。同样惊讶的还有营销策划人员，闹了半天，感冒药也可以这样卖。

1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。非处方药品牌“白加黑”由此一举成为炙手可热的著名感冒药民族品牌。

但在2006年10月25日，东盛科技与德国拜耳签订协议，以折合人民币12.64亿元的价格转让“白加黑”、“小白”糖浆和“信力”止咳糖浆等3个品牌及三大非处方药品牌、相关生产设施和全国销售网络。几经波折后，2008年7月3日，双方正式进行交割。

“白加黑”就此完成了非民族医药品牌的转身。

回顾白加黑的发展史，不能不提到原东盛集团董事长郭家学。

从1997年开始，白加黑在盖天力旗下因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅有2300万元，郭家学慧眼相中这个“灰姑娘”的潜质，并购了启东盖天力，随后对白加黑的品牌理念、营销渠道进行了调整。

2000年11月，医药界爆发了著名的“PPA”事件，著名的康泰克“悲壮倒下”，留出了4.5亿元的巨大市场。“白加黑”抓住机遇，进行各种广告宣传，大打“不含PPA”广告。这一年，“白加黑”从2000多万的销售额一跃增加到2.9亿，最高时达到了每年4个亿。

走上发展的快车道后，野心勃勃的郭家学相继收购兼并了潜江制药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药、山西广誉远、河北邢台英华医药、陕西汉中生物研究所等30多家医药企业，还不时觊觎着更大的药企。

2004年12月，郭家学开始了更大手笔的动作。东盛科技出资4.98亿元联合中国医药集团成立了国药工业公司，郭登上新云药集团董事长的宝座。这一年他还定下了一个更加远大的目标：5年内成为中国最大的医药企业之一；10年内成为亚洲医药市场强有力的竞争者；15年之内作为中国第一家民营医药企业跻身世界500强。

但他低估了过度自我膨胀下面暗藏的风险——资金链断裂。东盛资金链断裂时，正好赶上宏观调控的开局，各家银行开始紧缩银根，并向民营企业加紧收贷。

“白加黑”的厄运由此引发——为了还债，郭家学也只能“忍痛割爱”。

失去白加黑后的东盛科技元气大伤。今年4月30日，东盛发布了2008年年报。数据显示，去年东盛实现营业收入3.08亿元，比2007年同期锐减2.24亿元。

如此业绩让去年就被“ST”的东盛科技复兴路漫漫。在出售白加黑之后，郭家学所倚重的“广誉远”与期望相去甚远，据相关审计报告，广誉远2007、2008两年累计未完成盈利金额1.05亿元。

南孚：让吉列拈须而笑

“民族力量！”当年，足球名将孙雯这句铿锵有力的广告语曾让“南孚”这个响亮的品牌传遍中国的大江南北。在很多人的记忆中，南孚电池仍然是最可信赖的电池品牌，事实上，在经历了一系列眼花缭乱的股权变更后，站在业绩背后微笑的已不是中国的股东们，而是南孚原来的竞争对手美国吉列公司。

1988年，南平电池厂与福建兴业银行、中国出口商品基地建设福建分公司、香港华润集团百孚有限公司基地福建公司的子公司合资组建福建南平南孚电池有限公司。其中，百孚公司当时持有南孚电池25％股份，基地福建公司持股20％，南平电池厂以280万元左右的固定资产投入占40％股份，而兴业银行则投了90万元人民币，占15％股份。

作为当时电池行业的第一家合资企业，南孚没有想到的是，太过分散的股权为日后南孚的股权失控埋下了隐患。

从1990年南孚引进第一条日本富士碱性锌锰电池生产线并正式投产开始，南孚电池进入高速发展期。到了2003年，南孚电池以近８亿元人民币的销售收入占据中国电池市场半壁江山，位列中国第一、世界第五大碱性电池生产商。

而南孚的竞争对手美国吉列公司面对南孚的强劲竞争，进入中国10年，始终无法在中国打开局面，其金霸王电池市场份额不及南孚的10％。

但在1999年，正值南孚发展的黄金时期——在并不缺资金的情况下，在南平市政府吸引外资政策的要求下，南孚电池的股东们“被迫”以南孚69％股份作为出资与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，外方持股49%，中方持股51%。

这次重组成了改变南孚命运的转折点。

首先是南孚公司由于巨额亏损，向摩根士丹利出让了中国电池8.25%的股份。接着，摩根士丹利以1500万美元获得了原属基地福建公司的20％中国电池股份。2002年，外方股东又收购多达1000万美元的中国电池股份。至此，中国电池有限公司的绝大部分股份基本上都已转入外方股东手中，外资对南孚的控股达到了72％。

本来摩根士丹利希望中国电池有限公司能够在海外上市，从而给它带来巨额的股票收益，但是由于各种原因中国电池迟迟未能上市。等不及的外方股东了随后以1亿美元的价格将中国电池的全部股份出售给美国吉列公司，狂赚5800万美元。

2003年8月11日，生产剃须刀和金霸王电池等消费产品的美国吉列公司宣布，已经买下中国电池生产商南孚电池的多数股权——最头痛的竞争对手南孚成了它的子公司。

吉列拈须而笑，不光最大的竞争对手消失了，而且还得到了一家年利润8000万美元，拥有300多万个销售点的电池生产企业，大半个中国市场唾手而得。

据说，当初极力促成南孚与摩根士丹利合资的某位领导，因为给南平吸引了巨额外资，政绩卓著，也得到了提升。

南孚成了唯一的输家。原本南孚的优质碱性电池已打入国际市场，此时正是向海外发展的大好时机，可是为了避免和母公司争夺市场份额，只好匆匆鸣金收兵。由于不能与金霸王正面冲突，现在南孚有近一半的生产能力被闲置着。

金龙鱼：侨资也是自家人？

几年前，金龙鱼调和油“1：1：1”的广告曾席卷电视媒体，以致童叟皆知。所谓“1：1：1”是中国营养学会的推荐标准，指的是食用油中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸1∶1∶1的比例。但这则广告给消费者造成的误导是，金龙鱼即符合这样高标准的印象——实际上金龙鱼的相应比例是0.27：1：1。最终，真相在竞争对手鲁花等业内同行的质疑声中揭开，此广告也遭到工商部门的整改处罚。

但这一广告最大的“好处”是，金龙鱼这个很中国的名字因为和鲁花联系在一起，越来越像民族品牌了。

一个不争的事实是，金龙鱼这个品牌几乎出现在每个中国家庭的厨房里，据央视市场研究公司对于2008年食用油品牌市场占有率的调查，“金龙鱼”市场占有率为30.83%，排名第一，远超第二名、中粮集团旗下的“福临门”。

有趣的是，直至今日，出品“金龙鱼”的益海嘉里一直试图向外界表明，其本身是家“侨资”企业，而不是“外资”企业。

益海嘉里最早的创始人为马来西亚首富郭鹤年。郭鹤年祖籍福建福州，1923年出生于马来西亚新山。1947年，郭鹤年到新加坡，与家族联手创办郭氏兄弟有限公司，并在25岁时被推为董事长。此后，郭鹤年拥有了“亚洲糖王”的美誉，从白糖、酒店、房地产、船务、矿产、保险、传媒到粮油，涉及领域十分广泛。

如今的益海嘉里来自于新加坡郭氏兄弟旗下嘉里粮油与益海集团在2006年底的一场“内部”合并。嘉里粮油的掌门人郭孔丞系郭鹤年之子，而益海集团控股股东新加坡丰益国际掌门人郭孔丰则是郭鹤年的侄子。两家公司合并后，又通过与世界四大粮油集团之一的美国ADM换股等形式，把益海嘉里变成丰益国际的全资子公司。所有这些收购交易完成后，丰益国际仍在新加坡上市，郭孔丰集团、郭鹤年集团和ADM分别持有丰益国际48.5%、31%和6.7%的股权。

今年5月，益海嘉里粮油公司曾声称要对旗下部分小包装食用油产品的出厂价格进行上调近10%，引起业界强烈反响。金龙鱼再次站在了“粮食安全”、“外资垄断”的风口浪尖上。

资料显示，近年来，益海嘉里已先后在深圳、青岛、天津、秦皇岛、连云港、营口、广州、上海、泉州、防城港、张家港等主要港口及武汉、岳阳、西安、成都、佳木斯、新疆昌吉等主要城市投资设立了40多家工厂和20多家贸易公司，2008年销售收入1000多亿元。

事实上，跨国粮商对中国油脂加工业的渗透从来就没有停止过，目前四大跨国粮商垄断了中国80%的进口大豆资源。

对于“外资操控国内粮油市场价格”一说，益海嘉里高层不久前对此公开的表示是：希望得到“民族身份”的认同。

双汇:“利润奶牛”被外卖

“省优、部优、葛优（国优）”——用形象代言人的姓名来替代“国优”，双汇火腿肠的广告语在让人忍俊不禁的同时，也令人对产品印象深刻。今年4月，中国食品协会发布“2008年度中国食品工业部分重点行业领先品牌”名单，有食品行业巨无霸之称的“双汇”毫无悬念地名列其中。

但可能很多人还不知道，多年以前，双汇集团就已经从大型国企改制为彻头彻尾的外资企业。

双汇的前身是1958年创建的河南漯河肉联厂，在建厂很长一段时期内，这家小肉联厂一直在困境中苦苦挣扎，直至1984年万隆出任新厂长。“最早是个杀猪的”万隆，无疑是个商业奇才，10年之后，小肉联厂发展成双汇集团。

1994年，双汇加速扩张，选择了香港十大财团之一的华懋集团作为合作伙伴，引入资金1.27亿元，当年生产能力就增长了104％。2002年10月，尝到甜头的双汇与美国杜邦公司合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司；2003年2月，双汇又与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司„„短短几年时间，双汇先后成立合资公司30多家。

但双汇并没有止于合资模式。

2006年3月，双汇正式在北京产权交易所公开挂牌，出让100％的国有产权。同年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其持有的双汇集团100％的股权以20.1亿元人民币的价格转让给香港罗特克斯有限公司（该公司的股权分布是高盛51％，鼎晖49％）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司。

之后的2007年6月，河南省漯河市国资委与美国高盛集团控制的罗特克斯有限公司共同签署了《关于河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司100％股权的股权转让协议书》。蹊跷的是，4个月后，原本控制双汇集团的大股东高盛将5％的股份转给鼎晖中国成长基金，主动交出控制权——鼎晖中国成长基金至今身份神秘。据媒体报道，有业内人士怀疑基金的实际控制人就是双汇集团，或者其内部高管。

而早在“外卖”之初，各界就广泛质疑：为什么要卖？为什么“贱卖”？

彼时的双汇运转良好，已成为在海内外拥有50余家国有全资、参股、控股子公司，年销售收入突破200亿元的国有企业航母。据公开消息，双汇实际上在资金上并没有什么压力，“当地银行都巴不得贷款给它”。

以双汇集团的资产和双汇商标的品牌价值来看，当时外界普遍预计双汇的卖价为60亿元人民币左右，但最终双汇这个有“利润奶牛”之称、对当地财政贡献近半的特大型国有企业，出卖价格仅20.1亿元。

对于外界质疑，双汇集团董事长万隆并不讳言：“我们更希望外资的进入，他们也能更好地兼顾股东与管理层的利益，而如果是国有企业，就未必能做到如此，因此，当中粮老总宁高宁与我们协商双汇集团的股权转让问题时，我们委婉拒绝了。”

不过，就现状来看，转制之后，双汇集团的发展态势一直堪称良好。财报显示，双汇发展2008年度派出3.6亿元红利，再加上前两年所派红利，罗特克斯三年便已回收30％成本。

外资并购：祸兮？福兮？

外资加强行业渗透

目前，外资并购已经渗透到了中国市场的各个行业。从总体上来说，外资进入民族企业基本上是从合资开始的。通过合资伙伴，了解国内行业形势、法律法规，降低进入国内市场的难度。伴随着国内市场经济的确立、市场规则与国际不断接轨和法律法规体系的持续完善，外资进入民族企业的方式日益多样化，利用产权市场、股票市场获取控股权，进而取得经营管理权。外资并购进展究竟如何，我们可以从食品、日化、医药这三个行业来分析。

“就目前而言，几乎食品饮料的所有子行业都有外资控股品牌的身影。”中华民族证券食品饮料行业研究员刘晓峰对记者说，“如荷美尔、双汇（肉制品加工业），金龙鱼、胡姬花、鲤鱼（小包装食用油），达能、乐百氏（软饮料行业），百威、喜力、三得利、朝日、雪津（啤酒业），卡斯特（葡萄酒）等等。与此同时，未来外资介入食品饮料行业的程度还将进一步加深，中国庞大的国内市场具有很强的吸引力。外资可以利用成熟市场稳定的利润和现金流，采取战略投资的方式布局国内市场。”

同时，刘晓峰表示：“但在食品行业中，我国也不乏一些优秀的民族品牌。如千喜鹤、雨润（肉制品加工），福临门（食用油），燕京、雪花（啤酒），茅台、五粮液、泸州老窖、酒鬼（白酒），农夫山泉（瓶装水），长城、新天、莫高（葡萄酒），伊利、光明、三元、新希望（乳业），露露、椰树、大寨（植物蛋白饮料）等等。”

刘晓峰分析称，外资控股的品牌可以分为三类，第一类是外资自身品牌在国内的拓展，如可口可乐、百事可乐、达能、家乐氏、百封，拥有这类品牌的企业，一般都具有强大的战略投资能力；第二类是外资在国内建立、培育的品牌，如嘉里粮油的金龙鱼、胡姬花；第三类是外资通过资本市场获取控股权的品牌，如罗特克斯有限公司（美国高盛集团控制）控股的双汇，英博控股的雪津啤酒。

而日化行业，消费者心目中的主流品牌几乎都是外资或控股品牌，至少有80%以上。尚道营销咨询董事长张桓表示：“目前，我国纯粹民族品牌已不多，最值得称道的只有上海家化集团的旗下几个品牌如佰草集、六神、可采等了，其余如自然堂、欧柏莱、卡姿兰等只是在销售上取的一定优势和先机，在品牌心智中并未成为品类首选，地位不牢。至于一些真正的老字号比如孔凤春以及上海家化计划推出的‘双妹’并不成气候。”

在医药行业，“白加黑”被收购仅仅是冰山一角。方正证券研究中心医药行业分析师薛娜在接受本刊记者采访时表示，目前在整个医药行业中，西药的外资控股品牌占绝大多数。如，感冒药白加黑、泰诺，胃肠道用药胃必治，避孕药毓婷等。此外，心血管用药、糖尿病用药很多药物都是外资控股的品牌药。早在2004年，中国国内最大的抗生素生产基地华药集团就已经卖给了荷兰的DSM（欧洲最大的原料药生产企业）。而西安杨森的名字里虽然有中国的地名‘西安’，但它其实早就已经100%属于比利时了。

对于造成外资大量收购本土医药品牌的原因，薛娜表示：“这主要是我国化学制剂行业的发展水平决定的，因为我国化学制剂的药物主要是仿制药，因此市场由很多厂家共同竞争。而国外的主要是专利药，因此先入为主，具有品牌效应。目前，我国纯粹名族品牌主要是一些中药，如同仁堂、江中、三

九、云南白药、马应龙、东阿阿胶等。中药品牌与外资控股品牌比例应该来说为1：1，一半对一半。”

产业发展受双重影响

专家分析，外资并购民族品牌，从目前来看，对行业的影响来讲是双重的。

从正面来讲，首先，外资并购民族品牌，加快了行业整合速度，缩短产业发展历程。外资并购民族品牌，一般会采取两种方式处理，一种是“雪藏”，通过并购来消灭竞争对手，另一种是加大投入力度，提升其收购品牌的知名度和影响力。无论是哪种方式都提高了产业集中度。

第二，外资并购民族品牌，可以促进国内企业提升自身能力。外资从产业角度开展产品品牌运作、企业经营管理的思路与手段，对国内企业而言，在价格体系、产品构架、销售管理等方面都是一个很好的学习机会。以竞争对手为标杆，向竞争对手学习，国内企业可以迅速缩小差距，提升自身能力。

第三，外资并购民族品牌，迫使行业管理部门提高行业服务和管理能力。如何充分放大外资并购民族品牌对行业的正面作用、降低负面影响，是行业管理部门面临外资并购需要解决的主要问题之一。

与此同时，外资并购民族品牌产生的负面影响也是不容忽视的。

首先，产业安全问题。尤其是涉及到城镇居民基本消费品以及上游产业的，如食用油、乳业和肉制品加工等等，这些产品涉及面广、消费量大且与国内农业紧密相关，如果不对外资并购适当控制，那么对国家宏观调控能力将会形成很大挑战。

第二，容易形成寡头或垄断。外资并购民族品牌，尤其是产业资本形式的外资，其收购往往会更加强化外资的竞争优势，国内企业和民族品牌的生存空间受到压缩。在被收购民族品牌的品牌管理上，民族品牌属于被“圈养”或者“打入冷宫”处境。因为，很多外资公司看重的仅仅是民资品牌曾经千辛万苦所搭建的销售渠道和经销资源，而非民族品牌的品牌价值。这一点从欧莱雅收购美加净和小护士，宝洁收购沙市日化“活力28”后对所收购品牌的质量、价格统一降低处理可见一斑。

第三，对我国特色企业发展造成不利影响。民族品牌发展主要仍处于成长期，如果民族品牌不进行保护，任由它们被强大实力的外资企业进行兼并，国内将失去具有民族特色的品牌，对于具有中华民族特色企业的发展造成很不利的影响。

当然，对于大部分消费者而言，无论是外资控股品牌还是民族品牌，产品的安全性、便利性、经济性还是最关键的。外资并购民族品牌，有可能会引起国内消费者的抵制。比如，可口可乐拟收购汇源引发诸多网友的抗议，出现“如若收购成功，拒喝汇源”的说法，但这种说法付诸于实践，受可选择空间缩小和其他需求的制约。

与此同时，外资对于民资品牌的收购，对于消费者而言不是什么好事，因为外资品牌几乎垄断了很多消费者的心智资源，并成为很多消费者的首选。比如，外资公司在日化行业已经建立了完全的话语权和渠道优势，从而拥有了整个品类的定价权。对于很多消费者而言，这意味着他们只能对着外资品牌的高价而无奈兴叹。“现在，很多消费者基本没有什么主流的国产日化品牌可以选择，因为国产品牌少有品牌定位清晰、永续经营者，几乎仍处在赚快钱和炒作概念阶段。”

品牌国界与大国气度

经济发展可以全球化，企业发展可以跨国境跨地域，人文交流可以跨民族跨文化，但人是有国籍之分的，于是品牌也就有了国界。历史地看，一个国家的兴旺发达必须以一系列企业品牌的成长壮大为前提。长江商学院院长项兵在济南举行的一次经济论坛上曾说：美国为什么强大？归根结底是因为其经济强大，“世界十大品牌”美国有九个。

培养一个民族品牌要经历千辛万苦，很多民族品牌在被外资“收购”后就在地球上消失了。也许有人会说，民族品牌自然死亡，还不如高价卖给老外——自然死亡颗粒无收，可能还欠一屁股债；出售给老外，有机会得个高价，何乐而不为呢？

但是，我们必须认识到，民族品牌是一个企业乃至一个国家的核心竞争力之一，其本身就饱含着民众的信任、支持和感情。不同于厂房、机器设备和原材料等硬件，它的存在不仅是企业的，更是民族的。民族品牌作为一种特殊文化，已经成为了国家软实力的象征。然而民族品牌又不等同于文物，它们不仅稀缺，还具有可创造性。

中国自改革开放以来，素以“公正、与国际接轨、开放和大国气度”的心态来欢迎来自国外企业的投资。外资进入民族企业正是国家加大市场开放的必然结果。薛娜介绍，目前，由于国家政策因素，外资企业正在大量涌入中国医药市场。比如，上海张江高科地区建立了各大制药企业的研发中心，礼来、辉瑞、葛兰素等世界顶级制药企业的研发中心陆续迁入中国市场。“未来，将有更多的外资企业在国内建立研发中心和生产车间，与中国医药企业合作发展医药市场。我认为，外资进入对医药行业快速发展起到推动作用，有利于药企增加企业竞争力。”薛娜说。

从目前而言，对于大多数实力较弱的国内食品饮料企业来说，主动要求并购的例子着实不少，因为其有利可图：一方面可以提升自身实力，另一方面也可以提高区域政府引进外资的“政绩”。

可口可乐并购汇源就是一例主动要求并购的实例。从汇源果汁自身而言，其发展面临着诸多瓶颈，在百分百果汁和中高浓度果汁市场以及果汁饮料市场强大的竞争压力，都制约了汇源果汁未来的进一步发展。退出下游、进军上游，从汇源集团的角度来看，无疑是上上之选。

然而，也有专家指出，中国对外资的进入并不能放任自流。刘晓峰表示，适当控制是很有必要的，尤其是那些涉及国计民生、业内企业还很弱小的行业。以食品饮料行业为例，食品饮料可以满足的广大居民的刚性需求，未来盈利的持续性和稳定性均较高，如果让外资在行业中占据了主导地位，那么行业的话语权将会被外资所控制，“一旦出现短缺，国家的宏观调整能力将会直接受到限制，甚至连基本的食品数量安全都难以保证。”

外资的控制力在日化行业最为典型。以宝洁和欧莱雅为代表的外资进入日化行业以来基本是以行业引领者的姿态和身份改变了很多消费者对于日化产品的使用习惯，也间接教育了很多国内日化企业。

“虽然有奥妮和舒蕾等品牌的阶段性阻击，可是从大势看，外资在日化行业的江湖地位将日益巩固。甚至，从品牌地位和影响力讲，外资基本上垄断了国内日化行业主流品牌，未来即使有一些优秀的国产日化品牌，也很难抵挡被外资收购的诱惑。或者，也只能成为某些小众或者非主流品牌，比如可采、佰草集等。”张桓对记者说道，“我历来不赞成企业尤其品牌商标所有权被外资收购或者合资，因为外资品牌的司马昭之心路人皆知，他们看中的是我们国内的市场和国产日化品牌的渠道资源，并非愿意与我们一同永续经营我们自己的国产品牌，并卖到全球去。你见过我们合资的品牌被外资企业卖到全球去了么？没有。”

“眼下，中国国内的日化品牌前期往往因为短视，觉得外资既出经验又出现金，我们只出商标，何乐而不为？所以前期合资基本中方觉得赚了，但后来才知道，外资品牌才是老谋深算，他们一直在全球干着同样的事情——前期让合资方觉得赚了，后期合资品牌被打入冷宫或者设计成为仅面向中国的小众品牌，外资独有的品牌却已经进入中国市场主流。从这个角度讲，外资品牌和民族品牌是周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨，当然最后赢的肯定是周瑜。”

在全球化的大背景下，中华民族品牌应该何去何从，值得人们深思。（本刊记者李颖）

不要把品牌并购意识形态化

——专访商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐

外资并购既是机遇，也是挑战。但让人担心的是：外资并购会不会造成国家经济竞争力减弱？有没有造成市场垄断？是不是影响到产业安全、国家经济安全？金融危机形势下中国企业应持以怎样的姿态？为此，中国质量万里行记者专访了商务部研究院跨国公司研究中心主任、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐。

用平和的心态看待

中国质量万里行：本刊梳理了近年来发生的和消费者关系比较密切的外资并购事件，其中一个重要的现象是，很多行业内发展良好的民族品牌都乐于把企业卖出去，譬如苏泊尔、大宝，还有双汇等。你对此如何看待？

王志乐：首先，我们应当尊重企业家的决策，给企业家更宽松的经营环境。企业决策者对企业所面临的机遇和挑战最清楚，也对做出何种战略决策最有发言权。

再者，我们应当用企业发展的自身规律看待并购。卖出企业和买入企业都是企业实施发展战略的重要措施。从产品买卖到企业的买卖，其实是企业竞争的更高阶段。一个成功的企业家应当善于在合适的时机以合适的价格卖出自己企业的一部分或全部，也要善于在合适的时机和合适的价格买入别的企业，其目的都是为了创造价值。我们对于跨国并购还不熟悉，而这恰恰是中国企业成长为跨国公司，进而成长为全球公司的必修课。我们要通过接受外资并购和走出去并购外国企业来学习跨国并购。这方面我们还需要静下心来做很多功课，学习很多企业的经验和教训。不参与并购，不可能学会并购，更不可能走向世界和并购外国公司。

中国质量万里行：但对于一些民族品牌被外资收购或者被外资控制，很多人一方面在情感上难以接受，另一方面担心大量并购会形成垄断。因为购买方往往本身是强势企业，而被购方也大都是行业里的领军人物，市场占有率很高。

王志乐：民族品牌是一个非经济学和非法律概念。品牌是企业竞争的资源，是企业在竞争中培育出来的，属于具体的某个企业或某个企业群体。事实上只存在“中国企业的品牌”，而不存在“民族品牌”或者“中国品牌”。品牌都是某个企业注册和拥有的，没有一个品牌是以国家和民族来注册的和支配使用的。因此我们在并购事件中要保持平和的心态，不要把并购意识形态化。

当然，外资大量并购有可能导致行业垄断的风险，要具体分析，积极应对。

判定外资在并购后是否形成垄断，先要搞清楚什么是垄断。一些人说某某领域被外资“垄断”了，其理由是这个行业各个外资企业占有的市场份额加起来达到很大比重。

这种判断有两点失误。首先，同一行业内的外资企业之间也存在竞争。不应当把一个行业所有外资企业加在一起作为一个市场竞争主体来作判断。第二，市场份额集中是垄断的条件，但不等于垄断。

严格地讲，垄断是指单个企业运用其市场优势地位来限制竞争的一种行为。从我们的调查看，目前有少数行业确实存在某个外资企业市场份额集中度高的情况，但还没有真正形成垄断，即这个外资企业利用其市场份额集中的优势限制竞争。从目前看，一个外资企业还难以在短期内形成对中国某个产业的垄断。

现在真正的垄断企业还多是国有企业。国家在市场准入上有限制，行政造成的垄断。随着改革开放步伐加大，绝大多数行业应该允许外资、民营企业进入。这样对中国的产业安全最有利。

不能把一个企业或者一个产业在市场竞争中遭遇困难就上升到国家经济安全的高度，这样做往往会使某些企业以国家经济安全为名行企业保护之实。

不会危及国家安全

中国质量万里行：伴随着外资企业的大量并购，本土中小企业受到挤压，会不会降低国家经济竞争力？如果外资企业在某一行业出现了垄断现象，会不会危及国家经济安全？

王志乐：外资并购是企业之间的商业行为，从现有并购案例看，不管国内企业是被甲公司收购还是被乙公司兼并，即便由外资控股，最终也是变成中国的外资企业，是中国企业群体的一分子，它的运行受中国法律规范和中国政府管理。在并购中，如果外资企业构成了行业垄断，那么这是市场经济秩序问题，或者说是经济健康问题，不是经济安全、产业安全问题。

况且对于外资企业的垄断倾向我们可以通过相关法规加以约束。最近商务部等六部委出台的关于《外国投资者并购境内企业的规定》就是一部规范外国投资者并购活动的法规。其中对于外资并购可能带来的市场垄断问题进行了周密的限定。退一步说，万一形成垄断，国家也可以通过《反垄断法》加以制约。事实证明，多年来我国政府对于外资的引导和管理是成功的，存在的一些缺陷也正在改进之中。

目前绝大多数并购案发生在一般竞争性领域，这些行业并不触及国民经济命脉。至于国民经济的重点产业或战略性产业如石油、铁路、石化、运输、煤炭等，依然控制在国企手中，有外资影子的钢铁、水泥、电力、机械、冶金等行业，外资的比例也都很低。

中国质量万里行：你的意思是，外资并购不会危及经济安全？

王志乐：国家经济安全是相对外来威胁而言的。而外资企业是按照中华人民共和国公司法在中国境内设立的公司。它们不仅具有中国企业的法律地位，而且已经深深地融入中国经济体系。这些企业创造了中国约1/3的工业产值，提供了全国超过1/5的税收，雇佣了2000多万员工。国家统计局历来把外资企业作为中国经济的一部分纳入国家经济统计。

更为重要的是，外资企业已经成为中国参与全球竞争的最积极的企业群体。外资企业引进技术在中国引进技术总额中约占50%，外资企业出口约占中国全部出口60%，中国高新技术产品出口的88%是外资企业实现的。以一批著名跨国公司为龙头，在中国形成了一条又一条具有国际竞争力的产业链。显然，外资企业作为最具有活力的企业群体，大大加强了中国企业在全球的竞争实力。如果中国企业群体不包括外资企业，中国企业的国际竞争力将大打折扣。换言之，中国的国家经济安全度会大大下降。

所以，中国不同所有制企业间的竞争、并购等问题，包括垄断问题不能统统上升为国家经济安全问题，因为这些问题基本上属于国内经济运行中的问题，涉及的是经济体制或运行机制是否健康的问题，不应当将这种商业行为意识形态化，进而渲染为国家经济安全问题。

中国质量万里行：那你的意思是，这些年在外资并购过程中，中国经济安全度实质上是提高了？

王志乐：决定一个国家的经济是否安全，主要看其经济竞争力。没有竞争力的国家面对外部竞争就难以保障安全。国家经济竞争力又决定于企业的竞争力。

我认为中国经济安全度提高了，一个重要根据是这些年中国企业的竞争力大大加强了。例如，《财富》杂志最新排名的全球500大公司名单(2005)，有19家中国大陆企业，上榜数量居世界第六，仅次于美、日、英、法、德，而1996年还只有3家中国企业上榜。中国企业不仅数量大大增加，质量也显著提高。今年全球500大的平均销售收益率是6.42%，中国的19家企业平均销售收益率是6.88%，这个数字超过美国、日本、英国、法国和德国。有的中国公司已经成为行业的领先企业。例如中国移动销售收入排在全球电信公司第11位，但是其销售收益率和资产收益率分别排在第二和第三。最近，其市值跃升全球电信公司第一。

历史上，一个国家崛起的时候往往伴随着一大批世界级的企业出现在在国际舞台上。目前，中国企业群体正在崛起，而且势头强大。中国企业竞争力的上升是中国国家经济安全度提升的关键。不应当割断历史，要从历史发展的角度看问题。

在开放中应对经济危机

中国质量万里行：在当前经济危机的大形势下，中国是受金融危机冲击最小的，不少人认为，这得益于中国的企业、经济没有完全开放。在金融危机之后，各国政府采取了各种措施，有的要求买国货，有的要求雇佣国人等等，这些都是反全球化的，你对此有何看法？

王志乐：这个问题要历史地、从全球视野来看，否则看问题有可能偏离事实真相。也就是说，要看最近这些年全球的企业、全球的产业发展到底出现了什么样的趋势。按照我们跨国公司研究所的调查，全球化是一种不可阻挡的发展趋势。1992年以来，全球的企业、全球的产业出现了一个非常引人注目的变化，就是全球化程度大大提高。

1991年底苏联解体冷战结束之后，全球化的政治障碍被扫除了，出现了全球市场，伴随而来的是金融的高度全球化。而1990年代中期由于信息技术革命，使得经济全球化的技术支撑又得到了空前的加强。随之全球的跨国公司向全球公司转型，战略上从过去的跨国经营战略发展到全球经营战略；管理从过去的中心辐射式的管理，发展到全球网络、责任。

全球最大的100家跨国公司在1994年的时候，海外的资产、销售、雇员一般只占到公司总量的40%多一点，但是经过十几年的发展，海外的部分越来越大，到现在都接近60%了。比如说IBM公司，2/3的员工，60%的收入来自于美国以外。它在全球配制资源，采购中心放在中国的深圳，财务中心在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，研发中心有8个，3个在美国，5个在海外，其中一个在北京，最后实现了24小时不间断的在全球范围的研发、整合。换句话说像这样一种全球化的公司，在此期间实现了寻找最优的资源，在全球的配制。

中国质量万里行：在全球化形势下，企业如何应对当前的金融危机？

王志乐：我们最近出了一本书叫做《静悄悄的革命：跨国公司向全球公司转型》，把全球化进行了梳理，而这种变化是我们平常没有感觉到或者说不是那么引人注目的。在全球性公司出现的同时，也出现了一种全球性的产业。过去我们讲搞一个产业可以说是自力更生，自成体系，但是当前在世界上有很多产业已经很难自成体系了。因为真正有竞争力的产业，都是在全球吸纳资源，在全球布局，整合产业资源，打造全球产业链，像汽车产业、钢铁产业，飞机制造业都是这样的一种产业，高度的全球化。

全球性的公司、产业由于在全球配制资源，寻找最优的生产要素，所以就提高了资本、技术、人力等生产要素的效率，降低了成本，扩大了市场，从而极大地开发了全球的生产力。比如在1991年的时候全球商品出口总量34299亿美元。但是到了2007年已经将近14万亿，在这十几年之间增长了4倍。全球的GDP从21万亿美元，增长到2008年的50多万亿美元。而世界500个最大公司的利润在1990年代初的时候只有3000多亿美元，但是到了2007年居然达到了16000亿美元，平均每一家大公司32亿美元。

所以说，全球公司、全球产业、金融的发展极大的把全球生产力开发出来了。那金融危机为什么会出现呢？我的观点是，如果从这一角度来看，正是由于全球超越国界生产力的发展，面对的是以国家为界限的管理模式——现在实际上适应不了新生产力，也就是说由于缺乏超越国界的全球范围的协调和监管，最终导致了这次全球性的经济危机。

短时间内各国买国货、雇佣国人等等好像是反全球化的，但是最后实行下去，都实行不通，因为新的生产力不可能退回来了。因此我认为全球化肯定会继续发展的。但是我们不少人缺乏这种全球视野，往往以狭隘意识形态的民族视野看世界，以经济全球化以前的观点看待全球公司和全球产业带来的竞争。

所以我觉得目前最大的问题，从我调查的国内、国外企业来看，我觉得恐怕最需要解决的是从意识形态化的思维束缚中解脱出来，从民族国家视野扩大到全球的视野，从民族工业的思维上升到全球工业的思维。

企业利益而不是民族利益

中国质量万里行：中国企业应站在全球化的战略高度上应对金融危机？

王志乐：对。应对金融危机不应该以牺牲新的生产力为代价，而应当进一步解放思想坚持经济全球化的发展，中国应当通过坚持改革，特别是坚持开放来应对全球金融危机。

我觉得中国应该抓住金融危机提供的机会，使企业进一步全球化。应对全球公司、产业的竞争不能以一个国家或者一个民族的企业与全球企业竞争。别的公司把我们中国的资源都吸纳进去，再来和你竞争，我们自己在一个国家之内跟他斗是不可能取胜的。

我们必须也要往跨国公司发展，但是现状不太乐观。联合国在发布100个世界个最大的跨国公司名单的同时，还发布了100家世界上最大的发展中国家的跨国公司的名单，中国有9家，如中信、中软、中建、联想等。这9家的跨国指数，就是海外部分占总公司总量的多少，普遍只有百分之十几、二十几。只有两家规模比较大，一个是中国化工进出口总公司，海外的部分占了47.7%，另一个是联想，2006年的数字是47%，估计现在已经超过50%了。

全球化指数低，意味着中国企业在全球范围吸纳资源，整合资源的能力低。所以我觉得这是这次金融危机之后我们面临的一个挑战。

中国质量万里行：要提高全球化指数，是不是说中国的企业要积极参与外资并购？

王志乐：两方面，引进来、走出去。第一个措施是继续引进来，创新利用外资的方式，积极参与外资并购。这几年我们国内对外资并购企业舆论的主调是反对的，而且动不动就用国家经济安全、产业安全这样的大帽子来看问题。

篇2：深度解析中华民族品牌并购迷局

PPG选择“轻公司”这种生存方式，无可厚非，然而，作为面向广大消费者的品牌型公司(PPG一直以经营品牌自居)，在产品端上的同样采用“轻”战略，实在令人费解，没有产品部门，没有产品经理，没有研发团队，甚至没有一个产品需求调研部门，仅凭个人主观臆判以及搬抄国外邮购目录上的类似产品，就展开全盘的生意计划，李亮对当时整个中国服装业形势判断为：国内男士服装市场尚属沉睡市场，消费者极度匮乏的衣着搭配选购知识严重阻碍了自主消费的热情和意愿。

本着这种思路，李亮认为只要有一款颠覆性产品，就可以搅动整个市场，产生井喷效应，“一招鲜，吃遍天”，然而，随着广告的投放，推广的深入，李亮遇到了两个始料未及的问题：

一、消费者对于产品质量的挑剔超乎预期

PPG选择上海作为生意运作的中枢，以此为根基辐射长三角，拓展北、广、深，上海人素以精明著称，见多识广，买东西喜欢货比三家，所以，PPG产品细节中的瑕疵，被不断放大。虽然PPG策划了系列公关活动，和上海电视台生活时尚频道联合推广衬衫选搭

二、市场容量和前景远未想象中的乐观

首先、衬衫并非是每个男人的生活必须品，消费者可能因为PPG广告的诱惑，一时的冲动而购买，并没有连续的二次消费，也就是我们常说的“回头客”比率极低，

其次、一大批仿PPG模式的公司和品牌如雨后春笋，迅速跟进，极度透支了市场原有的容量。

再次、男士服饰的更新率远低于女性，久而久之，消费者会产生审美疲劳，丧失原有的新鲜感，购买率大打折扣。

最后、PPG先后导入多款高利润产品，未能引爆市场，导致牛津纺独木难支的尴尬现实。

这两个问题，直接暴露了PPG产品和营销策略上的三个疏忽：

第一个疏忽、相关品的开发严重滞后

打个比方，如果我们开一家店，地段选在最好的闹市中心，装修考究奢华，然而店里卖的是平民化产品，只有寥寥数款，而且价格不过区区百元左右，试想单一的大众产品何以支撑一家奢侈品店的运营。

PPG就是处于这种“奢侈品店里卖单一大众商品”的吊诡状态，每个订单的营销成本高企，广告利用率低，广告资源被极尽浪费。

如果， PPG当时借助品牌影响力，迅速从衬衫单品转向男士类消费品平台，在大概念上做足文章，可以实现“广告推动下的品牌搭台，各类PPG贴牌男式用品唱戏”的全盛时期，再看当当和卓越不就是如法炮制，通过售卖书籍，打响品牌知名度，吸纳消费者数据，然后全面转向零售平台。这样做的优势在于：

1、摊薄营销成本，实现PPG量变到质变的品牌升级

篇3：深度解析中华民族品牌并购迷局

近期, 随着达芬奇天价家具“洋品牌”身份被指造假事件的曝光, “假洋品牌”再度受到社会的广泛关注。实际上, “假洋品牌”早已在中国“泛滥”多年:从声称源自德国的天价“欧典”地板, 到与美国毫无关联的“美国加州牛肉面”;从宣称源自美国的“阿诗丹顿热水器”, 到自诩为法国品牌的“卡姿兰”;从对外宣传为外商独资企业的“乔丹 (中国) ”专卖店到自称象征丹麦王国最高品牌嘉奖的“香武士音响”, 以标榜外国品牌为自己贴金的行为涉及诸多领域, 其中尤以家居、食品、日用品、化妆品、服装和家用电器等行业最为突出。达芬奇招致众怒, 并不仅仅因为其质量低劣, 而是其欺诈行为引发消费者对“假洋品牌”管理缺位的不满。

所谓“假洋品牌”, 基本上可以分为四类, 一是公司的生产、销售及品牌持有人都在中国, 产品却起了个洋品牌名, 然后捏造品牌历史文化, 并对其进行大肆炒作;二是在中国境外注册公司及品牌, 但注册者和产品原料等都来自国内, 只是到香港或境外组装一下, 再将产品运回国内销售;三是一些中国企业在国外承包经营状况差的小公司或直接购买国外品牌的使用权, 谎称授权代理并设立国内办事机构, 给自己的品牌和公司沾上“洋背景”, 混充国际知名品牌专供内地市场;四是通过吸引海外企业成为小股东, 然后正大光明地推广自己的“假洋品牌”。

二、破解“假洋品牌”迷局, 打造民族品牌

(一) 企业必须以诚为本, 打造自主品牌

1.坚守“诚信为本”原则, 摆脱“假洋品牌”信任危机

“达芬奇家具”事件掀起了中国大陆对“洋品牌”的信任危机。香港也有达芬奇家居分店, 但没有出现过“达芬奇事件”, 原因在于香港有着成熟的诚信市场文化。商家如果违背基本商业道德, 付出的代价将远远高于既得利益, 在香港市场一旦发现商家有造假行为, 该商家因其失去了基本的商业诚信将难以立足。商家应真正把顾客作为上帝, 以满足顾客的真实需求为己任, 并不断地积累诚信并树立自己的品牌形象。

在经济全球化不断深入, 市场经济不断发展的今天, 坚守诚信, 质量第一的原则是企业得以长久发展的王道。而中国大陆的许多商家却背道而驰, 违反诚信原则, 不停地骗取顾客的信任, 并从中牟取暴利, 这种做法是短期行为, 从长远来看损人害己。所以若要摆脱“洋品牌”引起的信任危机, 企业必须严格遵守保证质量第一, 诚信为本的商业原则, 不断提高产品的核心竞争力, 增强创新意识, 在行业内树立良好的口碑, 在市场上建立良好的品牌形象。

2.自主创新打造民族品牌

对于很多已经初具规模的具有“假洋品牌”的企业来说, 公司初创时产品的洋品牌名起到了一定的正面推广作用, 但这随时会引发信任危机。所以, 国内企业应正视“假洋品牌”的危害, 积极采取措施来摆脱这种困境。

首先, 应逐渐淡化“假洋品牌”的“洋背景”, 并将产品与“国货”联系起来。曾经家喻户晓的“假洋品牌”美特斯·邦威就是一个很好的成功案例, 作为本土企业, 其正启动“我是新国货”推广计划, 借此巩固其在消费者印象中国货的概念。

成功转型为民族品牌后, 还应进行品牌维护。一是深化品牌内涵, 坚持品牌属性。企业可以通过加大对广告和公益事业的投入, 丰富品牌内涵, 培养忠诚顾客群, 创造品牌的无形价值。此外, 企业还应坚持自己独一无二的品牌属性, 如“奔驰”主张豪华和科技;“沃尔沃”则以安全著称等。二是坚持理性的品牌延伸。需求的层次性决定了一个品牌不能占据某款产品的每个细分市场, 例如宝洁公司, 洗衣粉类产品中就有汰渍和碧浪, 洗发水中有飘柔、潘婷、海飞丝和沙宣等品牌, 不同品牌针对不同细分市场顾客需求的异质性, 以达到垄断或市场最大化目的, 这是跨国公司常用的方法。三是坚持新品牌策略。在原来品牌的基础上不断进行创新, 创造新品牌, 实现品牌的与时俱进, 以满足消费者不断变化的需求。例如在20世纪80年代以前, 美国消费者认为日本不可能拥有高档车品牌。为了打破日本车在美国消费者眼里经济适用型及低端车印象, 日本人打造了全新品牌“凌志”汽车, 瞄准高端车细分市场, 其新品牌策略获得了巨大的成功。

另外, 巩固国内市场的同时, 应不断开拓国外市场。据统计, 目前我国的制造能力很强, 但缺乏设计能力和品牌知名度使产品的附加值较低。在同一条生产线, 以同样的工艺、面料生产出来的西装, 国外品牌比本土品牌价格要高几千元。所以企业要从战略高度积极开展创新活动, 加大研发投入, 不断提高产品的附加值, 并促进产品多元化, 加大研发投入, 发挥技术创新的核心作用。一旦产品在国内市场站稳脚跟, 就可以进一步把眼光投向国际市场, 如国内家具行业品牌“卡森之家”, 近几年采用收购等手段已经打开了海外市场, 其澳大利亚市场的占有率已经排名第二。全球化无疑是洗脱假洋品牌最好的办法, 待自主品牌在海外市场站稳脚跟, “假洋品牌”也就成为真品牌了。

(二) 完善监管机制, 建立消费者维权机制

几乎所有安全问题的揭发都来自于媒体的报道。我国监管部门监管职能严重缺失。名义上海关、质监和工商及食品药品监督局等多部门共同监管, 而出现问题时各部门的权责不明、互相推诿, 最终形成了监管缺位的局面。这不仅仅是监管部门本身的问题, 而是整个体制设计问题。

从监管方式上, 应设置一个全权管理部门, 坚决改变多头、分段式管理现状, 以便有效地促进监管职能的落实。可以学习美国的监管方法, 建立国家层面的市场监管委员会。针对市场监管中的多头参与和监管不到位并存的现状, 要加强市场监管的统筹协调, 整合各监管部门的力量, 提高监管效率。无论是产品的进出口环节还是产品制造、包装、宣传、策划、品牌塑造和销售等一系列环节, 通过层层严格把关, 实现监管上的无缝对接。

从监管体制上, 应保证市场监管的统一性, 实现市场监管的垂直管理。即把处于直属机构和事业单位中的监管机构纳入国家行政序列, 受国家行政法和相关法律的规范和约束。此外, 要建立健全市场监管机制, 必须将海关、工商和质检等部门的监管职能, 与消费者协会的监督和行业协会的协调作用统一成整体。同时, 消协必须改变隶属于市场管理部门的现状, 而是直接隶属于政府部门, 并应赋予消协独立的法律诉讼地位, 可以根据行政机关的相关查处结果, 在不侵犯特定消费者权益的情况下提起诉讼, 保护受侵害消费者的权益, 真正发挥消费者协会的监督职能。

首先, 积极推进申诉举报网络进农村、学校、社区和商场, 在重点经营场所设立消费者投诉点, 并支持和督促有条件的经营者设立消费者投诉电话, 安排专人受理和处理消费者投诉, 建立消费纠纷和解制度和消费维权承诺制度等, 把消费纠纷尽可能及时地在基层解决。其次, 依托乡镇政府、街道办事处和基层工商所建立乡镇、街道消费者协会分会, 以行政村和社区为单位建立消费者投诉站, 共同负责消费者的咨询, 受理消费者的投诉举报, 调解消费纠纷, 帮助消费者排忧解难办实事, 方便广大农民消费者和居民消费者就近投诉。最后, 建立健全消费者投诉举报制度和消费维权监督员制度、新闻媒体监督制度等社会监督机制。充分发挥消费者、新闻媒体和社会监督员等多方面的作用, 促进消费维权和社会监督的制度化、规范化, 努力营造良好的消费维权舆论氛围和社会环境, 动员和依靠全社会力量共同做好消费维权工作。

(三) 消费者摆脱“崇洋媚外”的思想

“假洋品牌”在中国“泛滥”主要源于我国大量消费者“崇洋媚外”的消费心理。一方面, 随着生活水平的提高, 以前对普通消费者来说遥远又陌生的“洋品牌”现在已触手可及。中国消费者为了满足炫耀的心理, 对“洋品牌”趋之若鹜, 消费“洋品牌”成为消费者形成身份尊贵的象征。另一方面, 有一部分人抱定了“外国的月亮比中国圆”的想法, 认为国外的产品质量普遍比国内产品质量好, 国内“毒奶粉”、“地沟油”和“染色馒头”事件频繁发生更加重了这种观念, 一些中低消费者为了追求更高的生活品质也会去购买价格高昂的国外产品。从某种程度上可以说是消费者的消费心理刺激了“假洋品牌”不断出现。

要帮助消费者摆脱对洋品牌的“过度依赖”, 首先, 要转变消费者态度, 不要过分迷信“洋品牌”, 遇到质量问题时一定要维权到底;其次, 需要消费者培养自己的辨别能力, “假洋品牌”一般过分强调进口, 名称刻意做作, 包装奢华但说明书简陋, 通过查找相关资料或向相关部门了解情况, 消费者可以及时识破“假洋品牌”;第三, 还需要增强消费者对国产品牌的信心, 加快培育更多的民族品牌。

(四) 社会呼唤民族品牌崛起, 民族品牌要有使命感

作为家具制造大国, 中国家具出口额已经在世界家具贸易中占据了近三成份额, 但我国却拿不出一个知名品牌与“洋品牌”抗衡。在达芬奇家具“通吃”中国高端市场的背后, 是国产家具品牌缺失的伤痛。此外, 在中国大陆大名鼎鼎的“白加黑”感冒药, 在2006年已被德国拜耳医药收购;天天见的大宝, 其实也在2007年投入了美国强生的门下;中国人耳熟能详的汇源果汁, 在2009年卖给了可口可乐。这些民族品牌的痛失, 唤起了很多保护民族企业的呼声。在“洋品牌”信用危机的背景下, 如何建立我们自己的民族品牌, 如何做好品牌经营, 如何维护已有的民族品牌, 不再为“洋品牌”做贴牌嫁衣, 已迫在眉睫。

品牌的核心元素包括文化、精神和内涵, 品牌的建立需要企业拥有懂得市场需求的专业团队, 品牌建设是一项复杂长期的工程, 同时, 它需要社会为民族品牌的建立营造良好的社会环境。

面对当前国际市场激烈的竞争, 国有民族品牌必须振作起来, 不断地向国际成熟的企业学习品牌管理经验。我国的民族品牌在品牌规划、营销体系和模式上还与国际知名品牌存在比较大的差距。首先, 国有民族品牌必须严格遵守保证质量第一, 诚信为本的商业宗旨, 不断提高产品的核心竞争力, 增强创新意识, 在行业内树立良好的口碑。其次, 企业要不断进行市场调查, 了解顾客的基本需求情况;关注市场变化, 通过优化、组合、创新和策划等工作, 设计出新产品, 以适应不断变化的市场需求。第三, 企业必须娴熟地掌握产品定位策略, 即了解产品自有“独特卖点”, 并与同类产品进行比较, 找准目标市场, 提升自有优势, 壮大自主品牌。第四, 品牌与人才密不可分, 所以要建立相应激励机制, 吸引并储备具有相关品牌管理经验的人才。

“假洋品牌”的盛行是我国市场经济转型阶段出现的一种社会现象, 是市场经济发育不够成熟的个案。从长远来看, “假洋品牌”没有生命力和竞争力, 它会随着我国经济的发展, 民族品牌的强大, 市场竞争机制的完善, 居民消费价值观的转变, 走向衰亡。

参考文献

[1]杨明刚.“假洋品牌”的镀金术[J].世界博览, 2011 (15) .

[2]李强.“假洋品牌”背后的消费心理[J].世界博览, 2011 (15) .

[3]李彬.还有哪些“假洋鬼子”[J].世界博览, 2011 (15) .

[4]丁幸.“假洋品牌”之源[J].法人, 2011 (5) .

[5]吴书光, 袁军宝.“假洋品牌”何以盛行[N].安徽日报, 2011-07-25.

[6]汤嘉琛.曝光假洋品牌不能全靠媒体[N].齐鲁晚报, 2011-07-12.

[7]宋文明.假洋品牌的前世今生[N].中国经营报, 2011-08-05.

篇4：品牌并购大案解析

联想+IBM:Lenovo挺进海外市场

中国内地电脑市场第一品牌和全球个人电脑市场第三大品牌之间进行并购会产生怎样的效应?并购之初,为避免自己的低品牌认知度引发低市场销量问题,联想借助IBM品牌、渠道销售联想品牌。随着IBM PC客户逐步接受联想品牌,从2005年11月开始,联想逐渐淡化IBM品牌,在全球实施以Lenovo为主品牌的国际化品牌战略。截至2008年6月,联想实现了并购之前设立的3年财务目标。

但2008年联想亏损2.26亿美元。证券分析师认为,联想的亏损只是开始。这场蛇吞象的并购能否创造奇迹,谜底尚未揭晓。

明基+西门子:BenQ国际化元气大伤

代工出身并以此著称的明基从2001年起才以自有品牌BenQ亮相,相对于曾经的全球第四大手机制造商西门子,明基过于年轻,其并购西门子听上去更像是天方夜谭。2005年6月8日,明基宣布并购德国西门子全球手机业务。在此次并购中,明基未付出一分钱,相反,西门子为明基注入2.5亿欧元。

然而,仅仅一年之后,明基董事长李耀宣布停止继续投资德国子公司并向法院申请无力清偿,因为接手西门子全球手机业务后,到2006年6月,明基亏损270亿新台币(约为6亿欧元),超过了明基262亿新台币的资本额。而在与西门子合作之后,明基的市值也蒸发掉了40%。元气大伤的明基打造国际化品牌的路途更加漫长了。

BBI点评:

“弱肉强食”是企业竞争的不二法则,然而,一旦大企业经营出现了大问题,上演的就有可能是“蛇吞象”的一幕。通过并购大企业,中小企业得以迅速提升品牌知名度,获取竞争优势,实现跨越式发展。若想成功实现“蛇吞象”式的并购,前提是蛇必须是蟒蛇,象不能是病象。而联想和明基的并购为业界和学界上了昂贵的一课。

其一,并购前必须做好各方面的评估和考察。并购方需要对目标企业现有的问题、未来的赢利能力,以及对本企业长远发展的战略价值等各个方面,进行周密评估和深入分析,确认并购的必要性和可能性,而不能盲目追求“蛇吞象”所带来的巨大成就感,为并购而并购。以明基为例,西门子的手机业务大势已去,俨然一匹死马,明基只能借这个华而不实的外壳在市场上豪赌一把,不可避免地走上了失败的结局。

其二,对于并购的长期性要做好准备。并购方的实力相对有限,在“蛇吞象”之后要消化被并购企业的资源为己所用,需要一个循序渐进的过程。联想并购IBM后制订了5年计划,逐步淡化IBM品牌,推广Lenovo品牌和产品。相比之下,明基就操之过急,天下没有白吃的午餐,看似没有花钱的并购最后却带来了苦果,对市场过于乐观未必是一件好事。

其三,对并购失败所带来的后果要做最坏的打算。“蛇吞象”通常采取的是高负债的“杠杠并购”,蕴含的风险比较大。并购一旦失败,不仅会使被并购品牌的原有价值快速折损,对自有品牌也会造成不可估量的冲击。因此并购方对潜在的风险必须充分考虑,并做好应对的准备。2008年联想巨亏,足以证明并购之路并非坦途。

关键词:开拓渠道

强生+大宝:向二、三级市场扩张

强生主要定位于中高端,渠道网络集中在大中城市,由于在中高端及一线城市的争夺中稍逊一筹,强生不想再失去二、三线市场与中低端化妆品领域的话语权。大宝定位低端,在中小城市及农村市场拥有良好的口碑和健全的渠道网络,可以与强生形成渠道互补。为了争夺低端化妆品领域和二、三级市场的话语权,2008年7月强生以人民币23亿元收购了大宝。

到目前为止,强生对大宝的收购还不到一年时间,其对待大宝到底是效仿欧莱雅对小护士进行“雪藏”,还是利用自己的资源对大宝进行经营、扩充产品线尚不得而知。因此,这场交易的决策是否正确,还有待时间的检验。

TCL+施耐德、汤姆逊、阿尔卡特:

绕过国际贸易壁垒

从2002年开始,TCL集团并购施耐德、汤姆逊彩电业务、阿尔卡特移动电话业务,意欲绕过国外贸易壁垒,快速切入欧洲和北美市场。

然而,由于时间仓促,合资成立的TTE公司没有获得汤姆逊的电视销售渠道。而汤姆逊彩电在北美的家电品牌RCA由于缺乏维护失去了成长空间,TCL集团此时对RCA的接管让自己处于一个两难境地。同时,TCL对收购部门的整合也颇为不顺,新旧管理团队合作困难、德国员工积极性不高、生产成本不降反升。在欧洲“水土不服”导致TCL集团出现巨额亏损。

BBI点评:

一个案例是强生在国内市场的深入,另一个案例是TCL集团在海外市场的扩张,两个案例的共同点是企业希望通过并购在目标市场快速建立渠道。然而,企业能否通过并购开拓新的市场,在很大程度上取决于以下两个方面的因素。

其一,并购前对被收购方的渠道价值进行评估。尽管自从2003年开始大宝每年的销售额保持在人民币8亿元左右,但其在二、三级市场以及农村市场拥有完善的销售网络,在消费者的心目中有着较高的品牌价值。强生愿意支付人民币23亿元并购大宝,正是由于大宝在二、三级市场的品牌影响力和销售网络符合强生下一步开拓市场的需求。

而TCL集团兵败海外的原因之一,是其未能对施耐德和汤姆逊既有的市场和销售渠道合理地进行评估。对于德国人来说,施耐德的品牌印象为保守、技术落后。施耐德的品牌影响力和渠道架构,都支撑不起TCL集团在欧洲的国际化梦想。在收购汤姆逊的过程中,TCL集团未能获得自己最为看重的销售渠道,而对于汤姆逊品牌的使用权也只有两年时间。在一系列大规模并购完成后,TCL集团无法快速回笼资金,导致现金不足,陷入困境。

其二,并购后企业之间销售渠道的整合。由于时间仓促,TCL集团在并购过程中以及并购行为完成后,缺乏合适的管理人才,导致其在并购后的销售流程控制和企业品牌文化整合方面难以有所作为。自2005年开始,通过对销售环节的简化、销售流程的再造和整合,TCL集团有效地控制了销售成本和供应链,对大客户的管理也进行了加强,2006年第三季度首次扭亏。

强生的并购行为相对于TCL集团稳重了许多,在并购行为完成后,强生始终在谨慎行事,期间包括大宝高层人事变动、与残疾员工签订终身合同,以及对大宝品牌进一步维护等,不仅确保了大宝品牌的赢利能力,更为其进一步整合销售渠道和品牌文化扫除了障碍。

关键词:品牌延伸

索尼+哥伦比亚:借助并购实现品牌升级

1989年9月,索尼对哥伦比亚电影公司及其旗下的制作公司和820家院线进行并购,涉足文化内容产业。这场并购除了历史遗留的反日情绪、非专业的并购决策和执行都不被看好之外,最大的质疑还在于:一个以制造业为根基的日本公司能否扛起美国娱乐业的大旗?

并购之初索尼(美国)连连亏损,1994年索尼更是创下历史上日本公司亏损之最。1995年索尼(美国)着手业务变革,一方面保持哥伦比亚旗下各公司的名称、属性不变,将其作为完全不同于电子制造业务的独立产品线自主运作,不盲目进行品牌延伸;另一方面由霍华德·斯特林格接管索尼(美国)的管理工作,帮助索尼(美国)在电子和娱乐业之间建立一种全新的品牌价值链。

逐渐地,美国公众开始将索尼视为一个领先的美国娱乐品牌。在此基础上,2004年索尼收购米高梅。凭借旗下众多音乐、电影公司的内容资源,索尼顺利地对电子产品业务和数码娱乐业务进行整合,由制造品牌过渡为世界顶级娱乐体验品牌。

上汽+双龙:风风光光开局,惨淡黯然收场

此次并购备受关注,上汽以家庭轿车品类主打市场,而双龙是韩国市场唯一专注于SUV品类的高端品牌,上汽并购双龙既能扩充产品线、丰富旗下的高端品牌,又能借助双龙的核心技术发展自主品牌;借助上汽的背景,双龙品牌也能在中国SUV市场施展拳脚,二者的结合可谓双赢。然而,最终事态的发展却与上汽的预期大相径庭。

并购之后,双龙担心上汽利用其技术完成产业升级后抛弃双龙品牌。而上汽在引进双龙产品和技术时操之过急,激化了双方的矛盾。双龙工会对上汽各种不利于双龙品牌发展的决策进行干涉,劳资矛盾也一步步升级,双龙陷入困局。今年2月,双龙破产,上汽投入的人民币41亿元有可能就此打水漂。

BBI点评:

通常意义上,在以扩充产品线、实现品牌延伸为目的的品牌并购中,跨品类整合比跨行业整合容易,因为既有的品牌运作经验容易移植到新的品类中去。但是以上两个案例却导致了不同的结果,主要原因在于:

其一,对并购的目的理解不同。索尼并购哥伦比亚是为了进入娱乐业,因此将哥伦比亚旗下的制作公司和电影发行院线收入囊中,掌控了从片源到制作、发行的所有环节和资源,并将这些资源加以利用形成自己的价值链。而上汽并购双龙的深层目的是借助双龙生产SUV的核心技术发展自有品牌,扩充产品线,但在并购时却未明确双龙品牌知识产权和技术的归属,致使双方在技术的应用上纠纷不断。

其二,并购后各品牌的资源分配影响并购的不同走向。跨行业并购往往随着企业发展战略的转型而发生,而新行业一定是企业看重的发展重点,因此对于并购得到的品牌会予以重视,多方支持。若并购发生于企业既有的业务板块中,现有品牌和并购品牌之间会就品牌的发展资源展开争夺。上汽与双龙之争的根本在于品牌发展资源之争。上汽希望并购双龙获得后者的核心技术和研发力量,为发展自有品牌所用;而双龙希望通过并购借力上汽的资金和渠道,为丰富产品线和品牌出口谋篇布局。正是这种对于品牌发展规划认识的不同导致了“上汽双龙会”并购案以悲剧告终。