深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结

深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结（精选2篇）

篇1：深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结

引子：

A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题，这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次

B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手!深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些?!

深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容;而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

思想上准备不足

问题一：缺乏组织变革的动力

现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场!

分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致(如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了)，所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果，

都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。

问题二：缺乏变革基因变化

现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。

分析：变革还有基因?是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。

实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。

看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。

行动上盲目冒进

问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广

现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么?他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访!

分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。

由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。

问题四：行动缺乏系统性

现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省!

分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。

很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓苗头住渠道的根本―终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。

当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。

篇2：深度分销谈－－深度分销与渠道变革中的七大症结

1.深度分销是渠道发展演化的高级阶段

下面我们用“四层次模型”来说明渠道如何发展演化到“深度分销”这个阶段的。 “四层次模型”是北京泰然方略咨询公司在长期渠道研究的基础上发现、提炼出来的一个具有普遍规律性的渠道演化模型，专门用来评估渠道建设质量。这个模型将渠道发展演变过程分为四个层次，从第一层次到第四层次，由低到高，可以有效评估渠道管理质量，而深度分销是第三、第四层次的渠道所具有的功能。

高质量渠道的建设不可能一步到位，渠道初期的结构总是比较松散、功能比较弱、覆盖率不高、不可能深入到所有有价值的终端。渠道建设的“四层次模型”反映了渠道建设的演化过程，四个层次的质量水平，每一层都有其自身的特点，第一层次的渠道质量最低、功能最弱，第四层次的渠道质量最高、功能最强。

一般来说，渠道质量只能从第一层次逐渐发展到第四层次，每一个高级层次都比前一个层次具有较多的功能和效率。

在第一层次，通常是总代理制，或区域总代理制，这时的渠道只具备最基本的功能，厂家把把产品交给几个大代理商并收回货款，对产品的流向缺乏了解，对客户的需求所知有限，无法将客户需求细分化。在第一层次，厂家没有为渠道提供任何服务。这是一种简单的、松散的、不稳定的交易关系。新生的小企业刚开始做渠道时、以及国外厂商刚进入中国时，建立的渠道一般都是这个样子的，他们不是不想建个好渠道，但是好的渠道需要时间来磨合、细化。

在第二层次，厂家初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道、以及零售终端的销量大小;但是厂家仍然很难从渠道收集大量市场信息，对客户需求只有大概了解，易受大经销商误导。这时的渠道仍然是粗放型的，但是已经为深度分销做好了准备。

在第三层次，厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。在这个层次，渠道变得更加透明，厂家不易受渠道中代理商的有意或无意的误导，对销售的预测更加准确，客户需求比较明晰，厂家有可能利用从渠道收集的信息划分出细分市场，能够比较准确地认识到客户需求及其变化。第三层次是深度分销的初级阶段。

在第四层次，厂家进一步提升各级代理商的业务能力和服务能力，能够为客户提供个性化的服务，对客户需求的反应非常迅速，能够得到很高的客户满意度;有些厂家需要借助信息系统的支持，以建立详细而全面的客户数据库。第四层次与第三层次最主要区别是：渠道达到第四层次后具有了更强的软性力量。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务。再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。在这个层次，厂商之间最大限度地建立了相互信任、互利互惠、长期稳定、共同发展的关系。信息流通顺畅，渠道冲突大大减少，渠道效率得到提高，而渠道成本稳中有降。第四层次不仅是渠道质量最高的阶段，也是深度分销的高级阶段。

深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次，才会有深度分销的必要性和可能性，

如果企业在第一层次就试图深度分销，则条件不成熟、跨越太大，很难成功。因为，深度分销在本质上是如何更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好服务、更多服务，如果企业基本的渠道结构尚未搭建好，根本谈不上深度分销。

企业之间的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争、技术的竞争，也是渠道的竞争，在我国产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道竞争的重要性更加突出企业应该及时认识到自身渠道的不足，并不断提升自己的渠道质量，通过更加靠近消费者的深度分销来抓住消费者。长虹彩电就曾经因为抱住总代理制不放，而给了TCL“以速度打败规模”的机会，后者利用深入中小城市的小区域代理制(相当于第三层次的渠道质量)，打败了长虹臃肿、迟钝的总代理制(相当于第一等次的渠道质量)。可以说，正是长虹在渠道进步上的落伍，“帮助”TCL创造了以弱胜强的经典战例。

2.深度分销不是“为做终端而做终端”

深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。

可口可乐、百事可乐都曾经想越过经销商的环节，由自己直接掌控终端，但很快就遭到了前所未有的困难，很快发现这条路走不通，中国到底不是美国。

宝洁公司也想过自建渠道，直面终端。宝洁曾经花费巨大财力、以卓越的执行能力来实施这个最终被证明是错误的战略。宝洁曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，但最终发现，渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润。最后宝洁还是得选择与当地经销商合作。

以“两乐”和宝洁这样庞大的销量、充沛的财力和一流的管理能力，都无法支持一个完全属于自己的渠道，无法由自己直接向终端普遍铺货，更何况其他绝大多数企业。

丝宝公司曾希望通过终端直销来一举做大销量。他们采取“人海战术”，建立了一支规模达7000人的销售队伍，维持这支队伍的各项费用一年就至少需要7亿多元，而丝宝公司的销售额却只有21亿，此外，丝宝公司还要支出广告费用、运输费用、差旅费用等，这样高比例的销售费用是一个过于沉重的财务负担，所以在短暂实践了一段时间后就销声匿迹了，但是企业已经付出了巨大代价。

迄今为止，国内还没有哪家公司可以抛开经销商、仅依靠自己的力量就能把终端做好，并且取得良好的业绩的。郎酒集团模仿玛氏公司“直面终端”，仅仅半年的时间就无以为继;更早一些的上海轮胎抛开经销商，建设专卖店，在一年之内，企业的销售就“ ”了。