软件开发项目经理经验

软件开发项目经理经验（精选8篇）

篇1：软件开发项目经理经验

项目经理经验总结

作为一个项目负责人，一定要明白这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导；只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的。项目负责人最忌讳的就是有完美主义倾向，尤其是从做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？

项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小；

2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。

项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的；

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。

公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。

首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。

最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

6、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。

很多项目负责人都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，7、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作

篇2：软件开发项目经理经验

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况：

01了解这是个什么项目，具体做什么，是由谁提出的，目的是什么

前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。在国内很多甲方都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你入坑以后一个月才发现其实的是一个计算机生产管理辅助信息系统。

02了解项目牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务相关方、运营方、技术监督方等

项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。

03了解公司领导对项目的看法

高层领导是否重视，决定了你需要资源的时候，公司是否会为你的提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事？公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对项目计划产生直接影响。

04做项目计划前，大致计算一下你手上的资源

首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要在几乎不可能的时间范围里完成。因此你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑；

其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动；

最后是设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，否则以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

05现在是做项目说明书的时候了

项目说明书要描述项目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，而且把如何检查也说明得很透彻。它不仅说明白了要做哪些事情，也让一般不懂技术的甲方的业务人员知道项目做成什么样就算完成了。

06是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了甲方的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理、你的甲方充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况，以及如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那就只能去当烈士了。

很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成很难有什么具体要求，但是一定要有精通甲方业务的人，很多小项目里，这个人就等于项目经理本人。

一般开发和甲方交谈时，会满口的专业术语，搞得甲方一头雾水，有时还会指责甲方不懂技术。其实，明白自己想做什么的甲方已经很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的甲方遍地都是。要明白，是甲方选择了你，而不是你选择了甲方，有了甲方你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于需求天天变的甲方，一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，只和甲方指定的人员进行沟通。我项目组只认一个人的意见，不要王爸爸、李爸爸都来给我提意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！因为这样做好处多多： 以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。

便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会甲方的目。

对于甲方来说，只动嘴巴很方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就胎死腹中了。

07现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的甲方。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。

既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是“潜规则”，下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：

第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个web服务器，你需要什么信息就自己去问他。当然，没有项目经理会把自己搞得那么累去通知每一个人，他会用发布信息到公共介质的方式去公布信息。而潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。当然，这些都是指一般的方式，而

且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。

第二个问题是写文档。为什么有时候项目经理有理却会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和甲方说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让甲方签字。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。

08好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。

这一节，参考任意找一本项目管理的书都可以。这里强调两点：一，完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让项目减少很多风险；二，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

09好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。

进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要像记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。

项目经理这段时间的主要工作是保持和甲方领导以及公司领导的沟通。和甲方领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，和自己的领导汇报也要注意这个问题。

和组员开会时避免不了有很多讨论会，需要大家用头脑风暴给出解决问题。与会人员很多时候都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、自尊心强，所以，你只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者。因为技术人员往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，他们提出的方案从他们的角

度来看是最合理的。但你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人的意见，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档、做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小。

最终交付成果一定要是可以被检查的，所以给技术小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果。有些资深项目经理拿到项目是首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

10接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。

变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是甲方不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档甲方是否签过字，如果没有，尽快再和甲方自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和甲方坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的、但是对你来说有代价更小的选择？

3.明确更改流程（项目初期的工作），一般是甲方签字后以正式项目文件的方式提交给你，然后做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果，然后再让甲方在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

11系统开发告一段落后，就进入甲方培训、系统验收阶段。

给甲方做培训前，多注意一些表面功夫，至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等，不要让甲方看到一些他不该看到的东西。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的。考虑问题的轻重缓急方面，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，甲方的要求源源不断，如何降低甲方的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚甲方的做事情流程是很重要的事情。要让甲方明白，所谓验收，就是按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。

篇3：软件开发项目经理经验

一项研究表明:每7个新产品创意, 有4个进入研发阶段, 1.5个进入市场, 只有1个能够获得成功[1]。卫浴行业的新产品开发也遵循这个规律, 由此可见, 对于新产品开发项目的关键成功因素的研究是十分必要的。

1 新产品开发项目成功及其关键成功因素

所谓新产品开发项目的成功, 即:过程的成功和结果的成功。结果的成功很容易理解, 在客户层面上, 就是产品满足客户需求, 被客户接受和认可;在公司层面上, 就是实现利润目标, 达到企业内部收益率。过程的成功的内涵很广, 包括了新产品开发过程中的方方面面, 预算、设计、研发、制造、质量、上市时间、销售价格等等。

Susan Hart等人对新产品开发项目的成功标准的实证性研究结果表明, 时间、预算、产品的质量和产品的性能仍然是评价项目成功的重要标准[2]。即:本文的观点, 过程的成功往往比结果的成功更具有深远的意义。

2 新产品开发项目的关键成功因素

针对卫浴行业的产品特点, 以及新产品开发项目成功的研究, 本文进一步探讨项目成功的关键因素。

Walid Belassi提出了一个确定项目成功因素的模型:和项目有关的因素, 和项目经理和团队成员有关的因素, 和组织有关的因素, 以及和外部环境有关的因素[3]。

笔者沿用了Walid Belassi模型中的, 和项目经理, 团队成员有关的因素, 将其归类于内部客户, 同时引入外部客户, 供应商, 客户等因素, 提炼出影响新产品开发项目的关键成功因素:利益相关者, 详见表1。

在众多利益相关者中, 项目经理人的作用是不可小觑的。对于内部客户, 他是上传下达的关键沟通桥梁。对于外部客户, 他协同市场人员识别客户需求;他协同采购人员和供应商沟通。

3 成功的项目经理在新产品开发过程中的关键作用

项目经理是一个新产品项目全面管理的核心, 他不仅仅要运用项目管理工具管控新产品开发进程, 更重要的还要具备领导、沟通、处理矛盾冲突以及解决问题的能力。True也认为项目经理的能力是影响项目成功的关键因素[4]。

3.1 内部客户的协调

经验表明, 内部客户往往对项目推进的速度产生至关重要的影响力。以开发一款浴室装饰灯为例, 工业设计人员的创意是否会得到管理层的认可?是否具备可加工性?管理层一旦认可, 到制造阶段无法加工怎么办?这些问题都是一个新产品开发项目经理应该想到的。

3.1.1 获得高层管理者的支持

项目经理的职责就是建立团队, 包括市场部、研发部、工程部、采购部、品保部、辅材部、财务部、甚至运输部等其他相关的职能部门。可见, 项目经理人要协调的人员由于其职能的不同, 在项目中的角色也必然不同。

项目经理人要取得管理高层的决策授权, 有权利取得各职能部门经理的配合, 调动其职能下的相关人员高度参与到新产品开发的过程中来, 或作为项目团队成员, 或作为支持者。可以说, 没有授权的人员调动肯定是没有效率的。就拿一个项目团队成员而言, 如果他不是100%的参与到项目中来, 就很难保证其分配到该项目中的时间, 新产品上市的时间也就是难以保证。

3.1.2 和团队成员的沟通

项目团队在沟通过程中, 往往会采用头脑风暴的方法, 这样极大程度上调动了大家的积极性。但是从另外一个角度而言, 也由于团队成员畅所欲言, 在项目进程中偏离主题, 时间浪费现象也是常有发生。

项目经理人的作用就好像是一条绳子, 穿引着团队成员, 一个也不能掉队, 大家朝着一个既定的共同目标, 少走弯路, 直达终点。方向感、凝聚性是新产品开发团队中, 一个成功的项目经理必备的职业素质。

由于各团队参与者都是相应的职能部门里的专家, 项目经理人要驾驭、组织这些人, 必须表现出更高一层的决策能力, 和组织能力。比专业技术, 项目经理人可能比不上各职能部门的专家, 但是, 在决策能力上, 他一定是个Decision-Maker, 而不是追随者。

以研发团队的沟通为例, 工业设计阶段的研发费用是重中之重, 也是该花之前, 是绝对不能省的。生产型企业一般都认可这样的一条定律:70%~80%的成本避免来自于研发设计阶段。道理很简单, 一旦工业设计完成, 要想在采购上, 或者生产过程中压低价格, 降低成本, 是十分不易的。

故而, 一个成功的项目经理, 应该在工业设计阶段就参与讨论, 确定一个可加工的, 而且有经济利益的工业设计方案, 而不是那种像艺术品一样的产品, 只能手工小批量生产, 无法大规模机械加工。这样的产品其模具费用之高, 单价之高, 往往是项目预算难以负担的。而且可能会拖垮新品开发的团队, 最终因为种种原因导致该产品无法如期上市, 或者根本也失去了上市的意义。

3.2 外部客户的协调

相较于内部客户, 外部客户的需求往往是五花八门的。传统的卫浴品牌的新产品开发周期一般较长, 而对客户需求的及时响应是新产品成功的关键。另一方面, 供应商的研发能力, 加工制造能力对于O E M产品而言, 又是必不可少的。和供应商的沟通, 往往决定了成本、时间、质量。这些都是一个成功的项目经理人必须要考虑到的。

3.2.1 和供应商的沟通

新产品开发过程中的供应商的作用时不容小觑的。

技术上, 供应商往往是该领域的专家, 他们一个小小的改善方案往往对产品单价的影响是较大的。问题的关键在于, 该项改善方案是否符合我们原始的工业设计理念和产品的功能, 所以确认改善意见是重中之重。

举一个例子, 一个18”的毛巾杆中的管件部分, 我们的工业设计要求的是铜材质, 供应商根据我们的设计的报价可能远高于我们的目标价格, 为了达到目标价格, 供应商或许建议更换管件的原材料, 比如是铝管, 这样就管件部分的原材料就有2/3的节省, 考虑到加工、表面处理等因素, 最终的节省也会有1/3。但是这个方案最终没有被接受, 为什么呢?原因有二, 其一是功能性测试中的负载力测试铝管无法达到铜管的受重力, 其二是外观要求铝管也达不到铜管的表面处理。但是这种方案的尝试的意义是重大, 项目经理可以利用供应商的经验降低产品成本, 从而为销售打下坚实的基础。

成本上, 供应商往往会根据供需方对业务的渴求度的不同, 而实施不同的报价。如果供应商希望借助项目开发方的品牌影响, 他们的渴求度往往高于采购方, 这样他们会愿意承担一个较低的价格。如果供应商已经是该领域的佼佼者了, 对他们而言, 大规模的批量生产的渴求度往往高于量小、价高的产品, 他们的报价也就不那么的具有优势了。

简言之, 根据合作的不同阶段, 根据供应商心理的不同, 而制定不同的谈判方案是十分必要的。这也是一个成功的项目经理人应该修炼的地方。

3.2.2 和客户的沟通

产品创意阶段, 了解客户需求, 把客户需求分割为产品的特性, 在工业设计阶段, 针对产品制造的可行性分析, 性能分析, 最终完成产品研发。市场部无疑在和客户的沟通方面占有主导地位, 然而, 作为新产品开发项目的项目经理, 及时的客户的沟通是十分必要的。尤其是有工科背景的项目经理, 从研发制造的角度剖析客户的需求, 哪些是可以满足的, 哪些是需要一定的前提条件才能满足的, 哪些在现阶段根本无法满足的。

产品上市后, 及时了解客户反映程度, 把客户的反馈意见, 结合项目开发过程中的经验教训, 建立文本文档, 这样不经有利于一个新的产品的开发周期的计算, 也有利于数据的汇总和记录。

一方面, 针对具体的产品开发项目, 总结在项目进行的各阶段值得推广的经验, 以及需要规避的教训。另外一方面, 每个产品开发的过程中会存在各种各样共性的问题, 项目经验教训总结有利于新品开发流程的改善。反之, 当出现特性问题时, 项目经验总结则有利于历史数据的记录, 为其他新产品开发过程中出现的类似问题起到标杆的作用。

4 结语

本文在分析新产品开发项目的过程和结果成功的基础上, 根据Walid Belassi提出的确定项目成功因素的模型, 总结出利益相关者对新产品开发项目成功的关键影响作用。进一步的, 项目经理在众多利益相关者中的协调作用成为最终的研究重点。

简言之, 成功的创意得以以新产品的形式呈现在最终客户的面前, 企业只有加强对项目的评价, 综合考虑影响项目成功的关键因素, 才得以避免新产品“太死腹中”的厄运。

摘要：在对新产品开发项目的关键成功因素——利益相关者的研究的基础上, 针对卫浴行业的产品特点, 和品牌效应等诸多因素, 提出了项目经理在新产品开发项目中所起到的关键作用, 进而影响了新产品开发项目的成功, 不仅仅在结果上成功, 过程上也同样成功。

关键词：关键成功因素,利益相关者,新产品开发项目,卫浴行业,项目经理

参考文献

[1]A.Griffin.Drivers of NPD Success:The 1997 PDMA Report[R].Chicago:Product Development&ManagementAssociation, 1997.

[2]Griffin, Abbie, Albert L.An InterimReport on Measuring Product Devel-opment Success and Failure[J], Journalof Product Innovation Management, 1993, 10 (4) :291～308.

[3]Walid Belassi.A New Framework forDetermining Critical Success/FailureFactors in Projects[J].InternationalJournal of Project Management, 1996.

篇4：科普资源包项目的开发经验

主题与目标

由于每个资源包侧重点、类型不同，为让读者直观了解科普资源包项目，以下笔者以能源资源包为例进行讲述。

考虑以能源为主题，一是能贴近时代热点，更能让受众对当前能源状况有清晰认识；二是为了让资源包不局限于动手实践层面，配合科技馆能源展区，可设专题参观导览活动，丰富项目活动形式。另外能源技术是前沿科学，未来可能有许多新技术诞生，这将使得资源包在今后有更多延伸和发展空间。

以能源为主题认知难度较大、涵盖范围过广，故在设计开发中，科技馆将资源包受众定位为小学高年级段学生，重点关注的是已被纳入学校科学课程的能源种类，以期让受众通过新颖的互动方式再认识自己已掌握的能源知识。

总体看，能源资源包总体设计目标，希望受众通过喜闻乐见的形式直观了解每种能源的内在属性，并通过互动答题环节，自主地学习能源知识。

具体活动实施

以能源资源包为例，其有5个子项目，每个子项目按能源形态、特性或转换和利用分类为风能系列、电能系列、热能系列、太阳能系列及最后的能量之间转换系列。

风能系列，我们设计了“科学挑战赛——拼装风力仿生兽”。在工作人员的指导下，分组计时动手拼装仿生兽，目标是加强抽象思维能力，锻炼动手制作能力，培养团队协作意识，同时利用风能驱使仿生兽行走，直观感性地了解风能，可大大激发受众对风能开发利用的探索兴趣。电能系列，我们设计了“动手做科学主题活动”，配备必要器材，让受众自己设计一个简易电磁旋转木马，以期让受众初步建立能量转化定律模型。在热能系列，我们设计了“科学研究活动”，让受众在活动中观察现象、测量数据并得出结论，培养其正确的科学研究方法和科学态度。

在1个子项目中只设计1个具体活动，人数为20人左右，每5人1组，时间一般为1.5小时，由3个辅导员负责。

以风能系列为例，活动前，先通过看一看、想一想的方式，轻松引入活动主题。受众通过图片、flash等载体了解我国能源分布尤其是风能资源分布、风能形成及风能资源开发利用。随后分发活动材料，几个小组合力完成拼装，在规定时间内用时最少者获胜。活动结束后，科技馆设计几个探索性问题，参与者可通过微博、微信方式与科技馆互动。

项目优势

首先，科普资源包项目发挥科学教师、科普专家等科普队伍的优势，配合科学课程开展科学实践活动，最大限度地与学校科学课程融合。设计之初，我们主动进学校了解小学课程大纲，并按大纲要求设计活动，同时在终稿前邀请杭州市上城区教研室专家和学校科学业务骨干为科普资源包“把脉”，确保无重大科学性错误。

其次，学校可利用科普资源优势开展科学教育活动。正因为学校和科技场馆之间的双向互动，让科学教育活动多了一种选择，即邀请学校科学教师来科技馆上科学课，而这种选择也许更能有效地把校外教育资源和校内教育衔接起来。我们构想在以往基础上，结合科普资源包内容，开展一次由科学教师指挥的科技馆科学教育活动。

再次，发挥科普资源包新颖的学习方式，可丰富学校劳技课和科学课的内容，为劳技课和科学课提供资源服务。在和教师了解沟通中，很多科学教师反映教研器材过于老套，也曾希望我们能帮助开发一些有趣、新颖的实验器具。故在能源资源包中，我们设计了诸如仿生兽、斯特林发动机、永动饮水小鸟、风力发电机、土豆发电等活动器材，并制作了活动评估单，极大丰富了科学教育形式。

科普资源包项目的组织实施，既可以在场馆内，利用场馆的设施设备、展览展示、专业辅导人员等，有计划地为青少年组织系列主题科学教育活动；也可以在场馆外，根据学校或社区的科学教育需求，整合场馆科普展览和教育资源，为中小学生提供多样化的科学教育资源和活动。

科普资源包成功研发后，我们首先在科技馆实验表演台进行试活动。在每个小长假、寒暑期，我们会安排1～2个资源包开展科学教育活动，想参与活动观众可通过纸媒、网络提前预报名。随着教育活动不断深入开展，资源包项目活动走出科技馆，进入了社区学校和大型购物商城。科技馆与杭州丽江社区、环西社区达成合作协议，每年暑期安排科学活动进社区，为儿童送爱心，送清凉。2012年科技馆受杭州万象城邀请参与科学秀表演活动，场场都是人气火爆。我们还成功地把能源资源包带进了杭州大厦购物城，效果异常地好。

改进措施

经过多次实践，科普资源包项目已逐渐成熟，但仍有不足和需要改进之处。结合专家意见，笔者认为有以下三方面，需要在以后工作中不断改进。

一是材料开发时要进一步考虑校外科学教育的创新性和跨学科的综合性。目前6大资源包主题内容相对孤立，内容无法作更好地延伸，这也阻碍了活动形式再创新，今后我们考虑对部分资源包主题进行延伸拓展，丰富活动内容和形式。

二是资源包指导手册中要多增加需要学生观察、比较、测量和实验的部分，增加一些开放性问题。科技馆教育本身说就是一种探索式学习，应该更强调开放式学习方式，多融合些归纳推理思维，避免模式化、套路化教学。

篇5：项目经理管理经验

为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

然而，在中国，很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比，在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国，项目经理往往是一个愣头青，还没明白社会是啥就当了项目经理。也因此，项目经理在中国，只是意味着最底层的小干部，说白了和一个小组长差不多。造成这个现状的原因很简单，项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理，也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。

我常常看到一些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过，都体验过。也深深地体会他们的痛苦，觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态，只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。

每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。

所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：

1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;

2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;

3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;

4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;

5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;

6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给关系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;

8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;

9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢?

随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成

项目经理职责：

1、主持项目方案的组织编制，项目预算的审核及项目成员的确定；

2、贯彻执行包括项目管理制度在内的公司各项规章制度。合理调度资源；

3、负责编制项目实施计划，协调资源并按计划推进项目实施工作，按时按质交付实施成果。

4、对项目的人、财、物进行科学管理，加强成本核算、努力降低物资和人员消耗，控制项目成本，实现项目经营管理目标。

5、负责客户关系发展与维护，协助公司开展商务工作。

6、搞好安全生产与文明施工，加强劳动保护措施。

7、负责与项目相关事项的跨部门及外部协调与处理。

8、负责制定并组织项目成员的内部考核及能力提升工作。

9、负责项目文档体系的维护及知识共享工作。

10、负责竣工验收资料的检点；

篇6：it项目经理面试经验

宜信的这个团队是做信贷产品的，我本人一直也在做银行信贷产品的项目，8年经验。

一面是产品总监，感觉沟通很顺畅，聊的主要是业务和项目管理，我对这块业务我非常熟悉，敏捷项目管理经验也都有。

篇7：上海清算所项目经理笔试经验

其他部分，都是性格测试之类的，各种测谎。和其他单位的网测，题型都差不多，连题目有些都是一模一样的!

没有专业测试题，时间也不紧张，大家不用准备什么，自然心态就好。

具体的：

一部分是情景推论，由原因推倒结论。还有情景推论结果。该类题目纯粹考想象力啦，至于那个看图猜表情，lie to me的实际运用啊

一部分是数学运算，做过行测训练的比较有利，数列、行程、蓄水池、各种方程等

一部分是性格测试，符合不符合、同意不同意之类的

一部分是行测中的文字分析题。

篇8：软件开发项目经理经验

随着社会经济与生活水平的不断发展与提高,人的平均寿命在不断延长,人口结构改变引发的人口老龄化问题逐步引起人们的重视。作为特大城市,武汉人口老龄化不容忽视。据武汉市统计年鉴数据,截止到2013年底,武汉65岁以上( 含65岁) 老年人口为95万,占总人口11.6%。按照联合国确定的标准, 人口老龄化是指个国家或地区65岁及以上的老年人口占总人口的比重大于或等于7%时,即是人口老龄化国家或地区。武汉市老年人口比重早已超出该比重。预计到2030年,武汉市65岁以上老年人口会达到148万,老龄化率达到20%,老年人的养老问题亟待解决。

目前武汉市养老机构形式分为两种:公办福利院和社会办养老机构。公办福利院包含公办城市福利院和公办农村福利院, 其中公办城市福利院17家, 公办农村福利院77家。社会办养老机构144家。公办福利院由政府出资建成,收费高,居住条件良好,硬件设施专业,出现一床难求现象。同时公办福利院收费太高,收入低、家庭困难的老人无能力入住。社会办养老机构中有三种养老形式,老年公寓、康复养老院和综合养老社区。其中144家社会办养老机构中,122家老年公寓,2家康复养老院和20家综合养老社区,122家老年公寓中有11家只接收自理老人。社会办养老机构水平参差不齐。资金实力雄厚的民办养老机构规模较大,功能齐全服务内容丰富,能在生活娱乐、医疗护理等各方面满足老人需求。而大多数社会养老机构条件较差,硬件设施和服务不理想,只能解决老人基本的生存问题,主要客户群体是低保老人和三无老人,千元收费的养老机构占四成。

二、武汉市养老地产开发存在的问题

1、适老化设计不足

老年群体因其特殊的生活特点而需要在空间、房型和室内空间布置上符合老年人需求。而武汉市大多数养老机构在无障碍设计上缺乏精心考虑, 尤其是通行无障碍、操作无障碍和信息感知无障碍等方面。室内沙发、茶几等物品随意摆放, 影响老年人通行或位置过远不方便使用;老年人缺乏私密空间,给人临时居住地的感觉,没有归属感;而卫生间与普通卫生间无异,活动不便的老人使用困难。

2、养老产品类型单一

武汉现有的老年公寓、康复养老院和综合养老社区中,提供住宿、协助服务、康复服务的养老机构居多,这种单一的养老方式不能满足老年人的需求。老年人的需求是多元化的,因收入、精神身体状况、养老观念等个人特征不同而不同。身体健康活力老人不希望拘泥于服务功能单一的老年公寓,他们需要社交以及各类文娱活动,现有养老机构类型不足以满足老年人从退休到去世时间段内的需求。

3、缺乏专业管理和服务

武汉市大多数的养老机构存在没有配备全科医生,医护人员短缺且资质难以保证的问题。大多数养老机构都只能治疗感冒风寒等常规性疾病,以及进行测量血压等基本服务,有病不能医、有病不能治是养老机构普遍性的问题。养老机构只为老人日常起居服务,并没有负责提供多样的社会娱乐活动。老人不仅容易产生被社会孤立的无助感,而且没有得到其应有的自尊。缺少专业护理人员,尤其是高级护理人员。截止到2013年底,高级护理人员仅占护理人员总数的3.51%, 护理人员与老年人口配比仅为1:16,远低于国家1:4的配比要求。且护理人员年龄大,学历低,技能结构低,无法满足老年人实际护理需求。

三、CCRC 模式的概况与经验启示

持续照料 退休社区 ( Continuing Care RetirementCommunity,以下简称CCRC),是在一个社区中,提供给65岁及以上老年人一系列服务、便利设施和持续护理,集独立生活区、协助生活区、康复护理区及记忆支持区于一体的大型综合类社区。CCRC模式旨在问题出现之前保护和改进住户健康状况。该模式强调的是,即使住户护理等级发生改变,也不用离开社区,在可信赖的环境中即可获得不同级别医疗护理服务,和配偶、朋友们享受多样生活。在美国,现在有将近2000个CCRC,最早的CCRC出现在19世纪初,接收美国内战遗留的寡妇和孤儿,现已有100多年历史。

入住CCRC需缴纳入门费和月费。其中入门费可退还,部分社区入住时间越长,可退还的入门费越少;部分社区退还入门费是合同规定的,与入住时间无关。退款条款在住户退出社区或死亡时生效,但退款时间不定,大多在住户公寓有新住户入住时退还入门费。入门费的多少和社区的区位、居住环境、房间大小、附加的服务和设施的选择有关,也和当地房价有关。

1、产品设计方面

为了方便老年人生活, 充分考虑老年人生活特点,CCRC建有各式各样的适老化设施。无门槛入户门、轮椅坡道等无障碍设计,防滑园林、地毯等道路防滑设计,无处不在的高低扶手,医用电梯、残疾人进出门按钮,浴室、卧室等事故高发处安装紧急呼叫系统,具有普通住宅、养老院所不具备的便利性和安全性。配备智能救护监控系统,包括拉绳式紧急呼叫铃、随身呼叫器、无线定位器、视频监控探头等高科技设备,全方位地保障老人的人身和财产安全,并为老年人建立全面的日常健康保障体系。

2、产品定位方面

CCRC的定位是综合类养老社区, 集独立生活区、协助生活区、康复护理区及记忆支持区于一体,是将目标群体高度细分的产物。按照老年人不同的健康状况和护理需求分为自理、半自理、康复需求以及记忆照料需求老人,并针对不同护理需求提供不同的服务。在不同的身体机能下,老年人需求不同。身体健康生活自理时,老年人需要的是社交娱乐,参加多样的活动丰富自己的生活,和朋友们社交以免孤单寂寞;不能完全自理时,需要他人帮助完成有难度的事项; 腿脚摔伤或其他需要恢复身体机能时,需要借助不同的器械进行物理治疗使身体得到更好地恢复;记忆或精神方面出现问题时,需要特定的照护和药物维持病情。按照目标群体的特征和需求差异,细分目标群体并提供针对性服务。总体来说,在纵向上,CCRC模式在同一社区中有针对性地满足了老人在不同年龄阶段及身体机能状态时的不同生活需求; 在横向上,CCRC模式满足了老人在舒适生活、健康管理、护理医疗等多方面的复合性养老需求,是综合性强的养老产品。

3、物业管理方面

在CCRC模式中, 不同的生活区域内的服务模式不同。在独立生活区,住户身体健康有完全活动力,只需要日常生活中娱乐活动的服务,也给有需要的独立生活住户提供居家护理服务。在协助照料区,针对有一定的独立能力并在日常生活中需要某种程度协助的住户,社区不仅给协助照料区的住户提供独立生活区的服务,而且因为某方面需要照顾的原因,特别提供穿衣、喂饭、用药管理和洗澡等服务,并鼓励他们参与集体进餐,也鼓励其参加社会以及娱乐活动。在康复护理区,24小时为住户提供护理服务,帮助住户恢复短期疾病或外伤,治疗长期疾病,并提供更高级别的支持和监督。康复服务的最终目的是为帮助住户获得独立能力。记忆支持,也称痴呆护理特别计划或者阿尔兹海默计划。在记忆支持区力争在安全的物理环境内最大化身体机能和生活质量,保持自我意识,保持尊严,尽可能最大化住户的独立。

CCRC社区还配有网络室、图书室、手工室各,各类活动会所、高尔夫球场、配有私人教练的健身房等。并开展健康讲座,例如如何进行适当的自我护理、营养学饮食等。社区还提供住户要求的额外家政服务、外出交通工具等,这些服务需要额外收费。

四、武汉市养老地产项目开发建议

1、加强适老化设施设计与配置

适老化设计即是根据老年群体特征和行为习惯,打造更便利的设施和环境。在规划设计时,设置各种无障碍设施,高低扶手栏杆,地面进行防滑处理,注重室内无高差,安装升降电梯,在走道、电梯厅等需要长时间步行或等待的区域设置停留、等待座椅。在卧室、卫生间等容易事故高发处设置紧急呼叫铃。配备智能化、信息化的适老化设施,充分考虑行动不便以及不能自理老人的活动半径及活动形态,将适老化理念充分的展示到功能设计的各个环节。

2、提供多元化养老产品

老年人在不同的身体心理状态下需要不同的养老产品。综合性的CCRC模式涵盖了老年人从退休到去世阶段内的所有需求, 广义上来看包含以下几种养老产品形式:仅提供娱乐社交活动的日托服务机构,针对自理老人的老年公寓,针对半自理老人的协助式公寓,功能恢复型的康复养老公寓,针对痴呆老人的特别护养公寓,涵盖了老年人从退休到去世时间段的所有需求的综合型养老社区。武汉市养老地产项目开发时,应针对不同层次、不同特征老人的各种需求,进行市场细分,为其定制养老产品。比如为生活自理的活跃型老人提供日托服务中心,在日间提供各种各样设施,组织开展各类书画课、健康讲座等社会娱乐学习活动,丰富充实生活、满足社交需求。开发痴呆等精神方面照护的养老地产项目,针对精神方面有障碍的老年群体提供专业的康复照护服务, 配备神经科医生与护理人员,保证生活质量,最大化恢复身体机能。

3、进行专业物业管理

物业管理是房地产开发的延续和完善,通过运用现代管理与服务,实施企业化、社会化、专业化、规范化的管理,为物业的产权人和使用人提供高效、周到的服务,创造安全方便的居住和工作环境, 是一种综合性经营服务方式。尤其是养老地产项目中,给物业产权人和使用人提供人性化的服务是不可或缺的环节,也是养老地产项目提高自身市场竞争力的重要部分。

养老地产是住宅地产、商业地产和服务三者的有机结合,服务是养老地产的核心。和其他地产形态相比,养老地产要求更专业的配套设施和完善的服务,要针对老年人的不同需求,从生活照料、医疗护理、精神支持三方面着手,在饮食起居、协助护理、医疗康复、社交娱乐等方面量身设置。对于老年人来说,医疗护理是基础。可与相应健康管家服务机构、三甲医院合作,引进专家、全科医生、护理人员,提供专业医疗护理服务。老年人易产生失落感、孤独感、孤立感,应开展丰富多样的社会娱乐活动,充实生活,让老年人适当做力所能及的事,使其较强的参与感并获得满足与自尊。

五、结论