软件项目经理面试

2024-06-26

软件项目经理面试（精选6篇）

篇1：软件项目经理面试

_项目经理必看PMP知识

软件项目管理题

1.范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？

范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。

2.谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？

项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。

项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。

3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？

根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很短，我们就可以减少交付次数。

在传统的软件项目中，开发周期比较长，往往减少交付的次数，更好地控制质量；而现在，有一部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周时间（最短的周期，可能是一周），拥抱变化，更好地、更及时地满足用户的需求。而对互联网上的 web应用软件开发，“减少每个每个交付中的工作量”是一个比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本，及时发布出去，赢得竞争市场。例如，在我新书《软件工程导论》中专门有一节讨论“永远的Beta”的软件工程思想。

4.你喜欢用哪种图来跟踪项目进度？

还是要根据项目的特点来决定，具体项目具体对待，当然，有时也不能由自己决定，而是取决于公司已有的工具和习惯。对于复杂、规模大的项目，可能要借助甘特图和网络图来分析和跟踪进度。简单、规模小的项目根据进度报告百分比和表格跟踪就可以了。

5.迭代和增量的区别在哪里？

软件开发不是一躇而就，其过程犹如雕琢一件工艺品，由无形到有形、由粗到细，很难一次就能开发出功能完善、强大的一个版本，而往往是分阶段进行，一个版本接一个版本的发布出去。软件开发分阶段可以通过两种模型来描述，即增量模型和迭代模型。

增量模型描述软件产品的不同阶段是按产品所具有的功能进行划分，先开发主要功能或用户最需要功能，然后，随着时间推进，不断增加新的辅助功能或次要功能，最终开发出一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。

迭代模型描述软件产品的不同阶段是按产品深度或细化的程度来划分，先将产品的整个框架都建立起来，在系统的初期，已经具有用户所需求的全部功能。然后，随着时间推进，不断细化已有的功能或完善已有功能，这个过程好像是一个迭代的过程。最终的目标是一致的，也是为了实现一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。

举一个例子：假设现在要开发A，B，C，D四个大的业务功能，每个功能都需要开发两周的时间.则对于增量方法而言可以将四个功能分为两次增量来完成，第一个增量完成A，B功能，第二次增量完成C，D功能；而对于迭代开发来将则是分两次迭代来开发，第一次迭代完成A，B，C，D四个基本业务功能但不含复杂的业务逻辑，而第二个功能再逐渐细化补充完整相关的业务逻辑.在第一个月过去后采用增量开始时候A，B全部开发完成而C，D还一点都没有动；而采用迭代开发的时候A，B，C，D四个的基础功能都已经完成.6.试着解释一下风险管理中用到的实践。风险该如何管理？

风险管理的实践很多，包括头脑风暴、风险列表（checklist）等。例如，人们常采用十大风险清单：在项目进行中，不时地更新和处理项目当前风险最高的前十项风险，以保证项目不脱离主轨道。因为项目中的风险大大小小会很多。十大风险清单就是抓住重要的风险及时处理，而又关系的小风险可能也就随之消失。从这里可以看出，风险也是动态的，需要经常地、及时地评估当前的风险，例如每周或每两周进行一次风险评估。

风险管理就是通过风险的识别、预测、估算和衡量、选择有效的方法和手段，对风险进行预防、避免、降低或者转移的管理过程。

7.你喜欢任务分解还是滚动式计划？

根据项目特点来定，一般会选用任务分解的计划，责任清楚，可控性更强。滚动式计划的灵活性比较强，适应性比较好，但容易引起大家对计划不够重视，计划能力降低，或者可控性会差些。有时会将这两种方法结合起来使用。

8.你需要哪些东西帮助你判断项目是否符合时间要求，在预算范围内运作？

前提是这个项目的进度计划和成本计划是符合项目实际情况并不断随着项目的时间发展而滚动更新的。

确保收集的进度和花费的成本就真实可靠的。

在此时项目的范围没有影响到时间和成本的规划。

那么就可以根据项目时间与计划的内容进行对比来判断项目符合时间要求，在预算范围内运作。常用的方法有基线对比法和挣值法。

9.DSDM、Prince2、Scrum，这三者之间有哪些区别？

动态系统开发方法（Dynamic System Development method，DSDM）是众多敏捷开发方法中的一种，它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。该方法的详细内容，可以参考：DSDM业务中心框架开发方法（第二版）。这种方法主要是在英国应用比较广泛。一般来说，敏捷方法适合于规模比较小、变化比较快（需求不够稳定）的项目，而对大规模软件，特别是在关键性、可靠性、安全性方面有很高要求的开发项目，则不适合。当然，可以在某些项目小组内实施；也是可以的。敏捷开发的方法很多，包括下面所说的 Scrum、自适应软件开发（Adaptive Software Development，ASD）、Crystal方法和特性驱动开发（Feature-Driven Development，FDD），可以参考《敏捷软件开发生态系统》。

PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments 2）为项目管理提供了一种结构化的方法，这种方法最早是在1989年由英国政府计算机和电信中心（CCTA）开发的，作为英国政府IT项目管理的标准。PRINCE2如今日益流行，是英国项目管理的标准，它为管理项目提供清晰界定工作框架，介绍如何协调项目中的人和活动、如何设计和监督项目以及在项目发生变更的情况下如何调整的流程。每一个流程都详细标出关键的输入、输出和具体目标及要执行的活动，这为计划偏差提供了自发的控制。这种方法把项目划分为多个管理阶段，保证让所有资源得到有效的控制。依靠严格的监控，项目在控制和组织的方式下得到执行。

Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。Scrum是一个包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架，其主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色——负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。在每一次冲刺（一般为15到30天周期），开发团队创建可用的、可随时推出的软件一个增量（小版本）。每一个冲刺所要实现的特性来自产品订单（product backlog），产品订单是按照优先级排列的工作需求。在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺订单（sprint backlog），这意味着在一个冲刺中需求是被冻结的。

管理Scrum过程有很多实施方法，从白板上的即时贴到软件包。Scrum最大的好处是它非常容易学习，而且应用Scrum不需要太多的投入。方法的应用，同样由项目规模、业务特点（需求是否稳定）等决定，而且还受企业文化、流程和领导意识等决定。如果需求稳定、项目规模比较大或周期比较长，一般会选用 PRINCE2，相反，可能会选择DSDM或Scrum，后两者没有本质区别，只是具有不同的最佳实践。

正如有人评论，国内对Scrum还比较熟悉，对DSDM、PRINCE2等不够熟悉，应用不多。而业界最熟悉的是CMMI、RUP（IBM Rational Unify Process 统一过程）、XP（敏捷方法的极限编程extreme Programming）和MSF（Microsoft Solution Framework，微软公司软件开发解决方案框架），可参考：软件开发过程（CMMI/RUP/XP/MSF）是与非

10.如果客户想要的东西太多，你在范围和时间上怎样跟他达成一致呢？

首先要向客户说明，如果在某个时间内去做不可能完成的工作，其结果必然是质量得不到保证，或者所化的成本过大。应该没有客户想做赔本的生意，每个客户都会重视质量，而不愿意损害自己的利益。

然后，和客户一起，按需求重要性、紧急性等对需求进行分类，分为不同的等级，然后从优先级高的需求开始，来估算不同优先级类别的需求实现的工作量。设定几个不同的开发周期或交付时间，从而由用户作出选择，例如：

（1）只做优先级最高的那类需求，开发周期需要3个月；

（2）做优先级最高和优先级高的那两类需求，开发周期需要7个月；

（3）做优先级最高、高和中等的共3类需求，开发周期需要12个月；

（4）所有需求都实现，开发周期需要18个月

篇2：软件项目经理面试

(2) 如果你有一个6人的团队，你如何进行分配管理?( 简答 )

(3) 请简述常用的软件开发文档。( 简答 )

(4) 你认为一个项目如何进行才正确?( 简答 )

(5) 作为项目经理，你讲怎样做项目计划?( 简答 )

(6) 在决策和工作风格方面你将给予手下员工多大自由?( 简答 )

(7) 生命周期是什么?它有什么作用?( 简答 )

(8) 一个软件产品怎样才能实现灵活性、可扩展性，能够在行业内通用或者跨行业使用?( 简答 )

(9) 一个项目经理所要做的工作有哪些?( 简答 )

(10) 项目经理的能力值职能是什么?( 简答 )

(11) 如果你作为项目经理，你要做的第一件事情是什么?( 简答 )

(12) 你认为自身有哪些优势可以胜任项目经理的工作?( 简答 )

篇3：论项目经理的项目沟通术

而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于

度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。

这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。

三、营造HSE文化

H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。

四、结论

对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。

参考文献:

[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296

[2]于风清:夯实体系基础避免“两张皮”现象[J].安全、健康和环境, 2006年第6卷第5期7~9

[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23~24

[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13~17

[5]辛恬:壳牌公司HSE管理经验分享[J].安全、健康和环境, 2007年第7卷第6期9~11

朱柏青南京工程学院

一、概述

项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。

二、项目沟通的对象与时机

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。

1. 与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:

首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。

其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。

再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。

2. 与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:

(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3. 与供应商的沟通

对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。

4. 与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

5. 与其他相关项目经理之间的沟通

对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、实现有效沟通的途径

沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。

1.取得项目相关方的信任

项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。

成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。

2.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。

(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。

(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。

3.采取多种有效的方式进行沟通

优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。

(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。

(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。

(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。

(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。

(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。

(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。

(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。

(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。

(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。

4.保证信息的正确传递

信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。

项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。

摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。

篇4：软件项目经理面试

在知识经济时代，信息瞬息万变，信息流已成为企业的生命线，加快企业信息化的进程，开发适应新管理时代、网络时代等新环境需要的新一代财务管理软件势在必行。性能卓越的财务管理软件已成为每家企业可遇又可求的必备利器，然而市场中那些专业性过强，或是性能不完善的财务管理软件数量过多，并不能有效解决各大企业在财务管理上的实质问题，而研发一款实用、专业、操作方便的财务管理软件成为企业界与财务软件行业共同关心的问题。

一个安静的下午，泡上一杯茶或者咖啡，记者遇见了让人期待已久的行业精英，他们是上海金鼎软件有限公司CTO袁超和总经理付涛。二位介绍了企业技术创新研发的历程，所研发软件产品为行业带来的影响，以及企业在业界的影响力。

记者：二位行业精英你们好，很高兴在这难得的时间里邀请到您们。众所周知，二位在财务管理软件的研发上取得了巨大的成绩，你们共同研发的财务管理信息系统、票据管理信息系统、票控收费管理信息系统等广泛地应用在各个领域中，不知你们在挑战传统财务软件时，是如何发挥网络财务的优势的？

袁超：在计划经济体制与计算机技术相对落后的管理环境下，传统财务软件诞生，由于当时技术水平和管理水平的限制，传统财务管理的目的主要是替代手工会计核算，减轻财务人员的劳动强度，提高财务信息的质量，促进财务工作的规范化，进而提高管理水平与经济效益。然而随着科技的进步，国内企业的宏观环境和管理模式都发生了根本性改变，不再只是要求企业只具有简单的信息反馈能力，还要求财务管理软件能够及时对企业内外部信息做出反应。也就是说当下的财务软件可以在整合财务信息资源、提高管理工作的效率等方面更有优势。这就是当下优于传统的地方，它更适合生存于新管理时代。

为了适应新管理时代的要求，我和金鼎技术人都做出了积极反应，相继提出了智能财务管理的概念，并以财务管理为核心，形成业务管理与财务管理协同，不仅具备传统财务软件的基本功能，而且还能够支持远程处理财务管理，能进行票据的货币结算，让整体的财务软件以一种全新的面貌出现在市场中，打破传统财务软件在服务功能上的局限性。

记者：袁技术官作为金鼎的CTO，一直主抓技术创新，通过您和团队人的努力先后研发出了财务管理信息系统、票据管理信息系统、票控收费管理信息系统等，不知您能否给大家详细介绍下这些原创软件的优势。

袁超：首先说下金鼎出品的财务管理信息系统。此系统充分运用现代化管理手段和方法，科学地导入了财政收支分类科目，为用户提供了多层次、全方位、可行的解决方案，也为建立完整、统一、规范的财务管理信息系统奠定了基础。该系统采用人性化的界面设计，操作简单，易学易用，可维护性强，运行成本、运行风险低。主要应用于全国行政事业单位、企业、民间非营利组织等。

紧接着，针对市场中票据管理软件的缺失，我们还推出了票据综合管理信息系统。此系统，采取“闭环管理”的设计思想，对票据管理进行全面跟踪控制，为用户提供了一套按管理层分工不同，集中授权管理的票据管理信息系统，既做到了资源共享，又提高了票据管理工作水平，提高了票据管理的及时性，准确性，规范化。同时采用可视化的用户图形界面，简单直观，易学易用，广泛应用于工商、行政事业单位等领域。

记者：付总任职金鼎总经理时，做的第一件事就提出了财务管理软件全面发展的理念，您当时是否已看到全新财务管理软件对各领域企业会产生的深远影响？

付涛：是的，在行业摸爬滚打的多年里，我懂了一个道理，那就是财务软件是企业信息系统的一个重要组成部分，应当从企业信息化建设的高度、从企业整体出发来定位财务软件的发展方向。所以，我告诫金鼎人不要局限于传统的核算型财务信息系统，要向纵深层次发展，为客户企业的财务管理和决策提供更为完备的信息支持。同时，还要在财务管理上融合一些其他子系统服务，将整个软件打造成为整个企业信息系统的一个部分。这种“融合”并不是各个子系统的简单叠加，而是要立足于整个企业的信息需求，统一规划和实施，必要时应根据新系统的要求进行企业业务流程重组和组织结构重组，以适应新管理时代企业发展的需要。因此，我们金鼎推出票控收费管理信息系统是财务软件纵向和横向发展的必然结果，在市场中具有较高的人气，也是目前各领域企事业单位在管理上必备的利器。

记者：说到财务管理软件的创新，其实您负责的行政事业性收费征收管理局票据综合管控系统项目是最能说明创新对财务管理的重要意义。不知您愿意多介绍下吗？

付涛：一般企业内部会划分几个相互协同作业的体系，其中有物资供应、生产管理、财务管理、销售管理、质量控制、人力资源等，在先进信息技术支持的基础上，这些子分类之间可进行数据的高度共享和无缝集成。在信息技术方面，我们可以通过研发设计将这些子分类搭建在同一平台上，也就是说财务管理不会脱离企业的整体管理，这也是行政事业性收费征收管理局票据综合管控系统项目成功的根本原因，从中不难看出票控收费管理信息系统的确是一款先进的管理软件，又是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。

这里我也想多介绍下票控收费管理信息系统，研发时我们将先进的计算机网络技术与优秀的管理思想有机结合，通过信息技术手段建立了综合的“五位一体”缴销管理系统，较好的制约了“乱收费”行为的发生，规范了票据基础管理工作，从根本上解决了收费源头管理上存在的问题。并与上级票据管理系统、财会核算管理系统有机地集成，使收费票据管理自上而下形成一个科学的、闭环的管理控制体系，适用于所有领域的收费单位。

记者：财务管理的创新，代表了国际上管理软件发展的潮流，财务软件发展并融入其他管理服务已是大势所趋。

篇5：软件项目经理面试

1.分析项目目标的能力

2.组织队伍的能力、包括选计划、技术、采购、现场、资金控制、质量控制等队伍

3.定期监管的实施，就是过程如何监督

4.沟通能力，将团队凝聚、又会定期汇报给相关领导、部门

篇6：项目经理面试指南

问题一：工期和工作量之间的差异是什么？

答案：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。

例如：一天的工作量对于一个只花50%在时间在上面的人不定来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。问题二：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑项目各部分的依赖关系？

答案：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/关列的要求。依赖关系可以是反指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在的有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。

项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。问题三：你怎样将个人的工作步调与计划结合？

答案：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

问题四：你怎样培训，假日和个人教育时间表结合起来？

答案：每个产品都标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们像任务那样写在项目计划上。

问题五：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？

答案：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题六：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为了实况报告中输入相互独立的要素领域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途，是把范围变更对项目的影响记录下来。

做项目计划的技能

问题七：你为什么制定项目计划

答案：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。问题八：你将怎样着手做项目的计划？

答案：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑的可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好的地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队、以及管理层、商业用户都有益处。问题九：你将怎样着手制定项目计划？

答案：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。计划草案将同时支持团体，管理层和商务用户一起复查，作为补充性的输入和最终的批准。问题十：怎样确定人员需求？

答案：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。问题十一：给项目加上测量标准有什么价值？

答案：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。问题十二：你怎样在计划中动用新技术？答案：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中影响的过程中加上额外的原形和检查点（里程碑）。

人员管理技能

问题

十三、你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

答案：除注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务、公司、项目、团队、个人、技术和方法的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题十四：当你的职员减少了30%你将怎样着手完成公司的项目？

答案：首先，确定和区分项目的优先顺序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的，把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者也许都不愿意受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识，尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

以满足业务目标为前提，确定剩下的员工的重要性以及他们每个人在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断发展的财富。问题十五：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后，你将做什么？

答案：需要记住一个项目很少因不在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂上或通过录像带；另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。

举办针对个人评估和辅导的会议，帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚，为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作，对任何问题或完成的任务做了迅速的反馈。

对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务和范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。问题十六：你将怎样和你的竞争相同职位的员工相处？

答案：这是经常发生的不愉快情况，雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点，因此，要进行如下调查：

１、发现员工的管理能力；２、阅读评估和状态报告

３、当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法，并且针对这种情况行一些个人谈话，谈话内容包括：（1）弄清楚状况（2）与员工一起分析他（她）具有的能使他（她）得到提升的资历？（3）强调在此初期协作的必要性和管理层的如何高度重视合作关系的？问题十七：在决策的工作风格方面你会给你手下多大的自由？

答案：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个能使团队广泛交流的环境，无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告，并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设，并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

问题十八：如何对待即将退休的员工？

答案：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有的业务知识和关系网拒之门外时，必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面，可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这项技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规，官僚的途径完成工作）。问题十九：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

答案：好的经理是通过结果与所花的时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到，人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许出以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此；其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与时宜度相符，并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。

最后，必须与他们进行客观的谈话。谈话的主题包括：１、公司的规章制度２、对团队的影响３、对个人评价的影响４、强调时间进度５、达成谅解

问题二十：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？

答案：钱不是仅有的激励因素，人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目的良好印象；同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素，因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办并有新技术的内部研讨会，如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带、订阅杂志，有许多杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落，这样会影响产品的质量的数量。问题二十一：你如何雇人？

答案：首先做一个工作所需要技能的描述。如果你不了解现在的需求，就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性，列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对与有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需要的技能。问题二十二：你将如何解决团队中的个人冲突？

答案：辨别出人的不同个性，分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时，应持有客观的态度。问题二十三：你将如何监控/管理顾问？

答案：顾问也是人，也需要得到尊重，他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。问题二十四：你将如何管理外援？

答案：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议，坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。问题二十五：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？答案：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差，可能是一个管理方面的问题。

该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围；另外一种可能是这个人有太多的事情要做，而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如：当所有人遇到问题时，都会找个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

沟通技巧

问题二十六：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？

答案：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法，让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。E-mail里程碑状态报告和更新/修改的顶目计划，在项目进行阶段性检查的同时对可交付产品进行检查。问题二十七：你将如何发现和解决内部和外部问题？

答案：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来，然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题，并参照可能的解决方法。问题二十八：你将如何得到供应商的一贯支持？

答案：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：１、得到尊重２、了解业务３、预先购买

４、将供应作为计划听输入，这样才会对他们产生影响５、参与设计

因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理，确保他们了解业务目标和工作的利益。

问题二十九：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？

答案：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。问题三十：你如何应对不同的商业用户，如果他：

１、拒绝确认需求２、经常改变主意３、不肯改变主意

４、坚持不现实的截止日期

答案：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们才有工作做。他们是客户，必须以高度的职业精神，完全尊重他们。

因为他们不能了解我们的工作，正如不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具，它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。

另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法，可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的反担心。

用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间。因为IT人员过分关注他们自己的任务，应该对过去交付产品的历史检查。如果用户来了多次但并未看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目，长期得到用户的尊重。

召开一个历时1小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会议纪要”上，这些会让用户感到他们的意见已被听取，并且允许他们更改错误。

一个项目被取消往往是由于经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消，要注意范围变更，在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。问题三十一：在一个不编程，就认为你没有在工作的环境中，你如何开展工作？

答案：如果用户认为你了解他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。

方法论知识

问题三十二：生命周期是什么，它的作用是什么？答案：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤、任务和/或活动，每个活动可能有一种特定的方法。例如，制作数据模型可能会按照James Martins 建模方法；对象建模可能会采用Ivan Jacobson 方法；生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。问题三十三：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。

答案：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：１、项目管理

典型活动：很多人忘记加入诸如开发的维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级及用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。

典型交付：项目计划、状态报告、评估报告（例如：有多少个功能点）。

２、需求分析

典型活动：范围定义、成本利润初步分析，建议。

典型交付：范围文档、物理和逻辑分析、实体关系图、成本利润分析、商业规则申明、任务定义和概要说明。

３、设计

典型活动：建立开发和测试环境、制作逻辑模型、技术系统设计，执行计划。典型交付：逻辑数据模型、事件模型、对象模型、网络模型、物理设计、适合环境的规格说明，经过修改的规格的说明书，测试计划、流程图。

４、开发

典型活动：编码、单元测试和制作用户文档。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。５、测试

典型活动：软、硬件测试、系统测试、集成测试、回归测试的平行测试。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。６、实施和支持

典型活动：第一阶段成果打包、培训。典型交付：问题报告过程７、检查