管理范围包括公司领导办公室

管理范围包括公司领导办公室（精选5篇）

篇1：管理范围包括公司领导办公室

管理范围包括公司领导办公室、各部门办公室及因工作需要配发个人使用的各种座机、移动电话、传呼机、电脑专线通讯设备。

第二条 电话安装、配置

1、电话安装：需要新安装或迁移电话，由办公室负责向电信部门联系，对私自移动电话，被电信部门罚款的，由部门或个人承担。

2、电话配置：因工作需要，对新成立的机构或合并机构和因工作需要需配发或收回个人通讯工具的，由办公室提出意见，报公司领导同意后，负责实施。

第三条 通讯费用管理

通讯费用实行包干使用，具体办法分别为：

1、各办公室电话费用按上月各部门使用话费为基数，同时根据机构调整后的任务和业务量大小的实际，确定包干标准。

2、配发个人使用的移动电话，按有关规定和公司实际工作需要，确定相应的包干标准。

3、电脑使用的专线费用实行包干制，标准由公司总经理办公会研究决定。

4、传呼机月租费实报实销。

5、费用节约可结转使用，超支的部门和个人，对超支部分，由各用户写出超支理由，经办公室审查后报公司领导审批，给予追加部分费用或调整包干标准。

第四条 不得使用公家电话拨打私人长途电话，如发现加罚一倍费用至二倍费用。

第五条 各部门不能拨打声讯服务台。如经办公室发现，费用由部门自理。

第六条 办公室负责与电信部门的联系，当管理的通讯设备和线路发生故障时，及时联系维修，保证及时畅通。

第七条 办公室负责与电信部门和各使用部门及个人的费用结算，办理报销结账手续。

第八条 本办法自二○○二年五月一日起执行。

第九条 本办法由办公室解释。

篇2：管理范围包括公司领导办公室

在昆山注册一家办公设备公司，不知道昆山办公设备公司经营范围包括哪些？昆山办公设备公司经营范围如何填写 ？

以注册昆山办公设备公司为例，下边给出几个昆山办公设备公司经营范围实例让你参考下：

1、办公设备及耗材、电子元器件、计算机软硬件（除计算机信息系统安全专用产品）、网络设备、通讯设备、五金交电、仪器仪表、摄影摄像器材、百货的销售，办公设备、计算机网络系统领域内的技术服务。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】

2、销售办公用品、文化用品、日用百货、通讯器材（除专控）、五金交电、仪器仪表。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】

3、办公设备、办公家具及周边产品、复印机、电脑耗材、电讯器材、纺织品、服饰、日用百货、装饰装潢材料、建材、机械设备、五金交电、电子产品、家用电器、计算机及配件、仪器仪表、一般劳防用品、工艺礼品、化工产品及原料（除危险化学品、监控化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品、易制毒化学品）、仓储设备、通讯设备批发零售。室内装饰装潢、绿化养护、绿化工程。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】

4、办公设备及消耗品的销售，机电产品，五金交电，百货，摄影器材，电脑打字，印刷名片。

5、办公设备，通信设备及相关产品，计算机、软件及辅助设备（除计算机信息系统安全专用产品），文化办公用品，体育用品，玩具，针纺织品，劳防用品，服装鞋帽，箱包，玻璃器皿，建筑装潢材料，仪器仪表，五金交电，日用百货，机电设备销售，从事计算机领域内技术开发、技术服务、技术咨询，自有办公设备租赁及维修，电脑图文设计制作。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】

篇3：管理范围包括公司领导办公室

电子政务协同办公系统是利用信息技术和网络技术, 实现政府部门之间无纸化办公、透明化办公、规范化办公, 提高政府部门之间办事效率, 起到信息上传下达作用的一种计算机系统。笔者所在公司实施过多个政府部门的协同办公系统, 该文以某一个地级市政府的协同办公系统 (以下简称“本项目”) 为例, 该市为了更好地完成电子政务协同办公系统的建设, 由市政府秘书处负责总牵头, 数字办负责具体的平台项目的承建, 自2011年4月份开始进行招投标工作, 2011年6月份正式中标, 项目最终要建成全市统一的电子政务协同办公系统, 功能包括办公门户、收发文件、政务公开、事务协办、档案管理、车辆管理、会议管理、流程管理、组织结构管理、人员管理、短信发送、手机办公 (Android和i OS两个手机操作系统版本) 等功能模块组成。

电子政务协同办公系统与企业的办公自动化协同系统实施项目不一样, 其具有操作人员多层级不同、行业特性强、业务流程和协同要求复杂度高等特点, 在本项目研发和实施过程中, 项目范围和具体的业务实现需求变更频繁。同时电子政务协同办公系统项目实施没有标准规范, 业务需求经常因人而异、因部门而异, 因此业主 (最终客户) 与系统集成商之间的沟通有时会出现偏差。

根据目前国内已实施的许多电子政务协同办公系统项目的建设情况来看, 无论是在项目规划、合同签订过程还是在具体的研发执行过程, 对项目范围大都没有很非常明确和精准的圈定, 经常是一句话需求, 因此在项目合同签订后往往会叠加超乎合同范围的需求, 同时也会经常因某些要求或事件需要临时增加需求进而影响到整个项目的范围界定, 因此电子政务协同办公系统最终交付的成果往往是一个“四不像”, 且整个项目实施过程复杂度高、周期长、成本增加, 随着时间的推移、项目使用人员的更换需求和项目范围往往也会随之发生变化, 如何控制好需求和项目范围是一个非常重要的任务。

2 需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系

范围管理对于信息化系统项目的成功实施有至关重要的作用, 在项目管理体系中, 项目范围与时间管理、质量管理、成本管理相互牵制和相互影响, 项目范围的不确定性将直接影响到项目计划, 也将致使整个项目的时间管理出现大范围波动、项目范围的不清晰将致使项目质量无法得到直接的控制最终导致项目交付成果与项目预期不一样、项目范围的经常变动对于项目研发和工程实施团队而言可能致使类似返工等现象进而直接影响到整个项目的投入因而使得项目的成本管理处于不可控状态。

需求开发指的是对客户提出来的初步需求或想法进行深入调研、沟通、了解并进行细化和设计的过程, 目的是最终定义产品需求。需求管理则是为了确保参与需求相关干系方能够获得统一一致的需求理解, 制定需求跟踪矩阵以对需求从产生到最终实现的全过程管理和跟踪, 包括需求的变更和控制。范围管理则是一项管理性工作, 目的在校验和检查项目管理过程中涉及范围的各种动作是否得到执行、是否包含了全部的工作, 范围管理包括为成功完成本项目所需的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制共计五个过程。

本项目通过需求开发来获得客户最终需要的产品需求, 并以此作为基础制定本项目的项目范围, 同时进行项目范围管理。需求管理则是对已获得批准的项目需求进行全生命周期的管理, 包括需求管理定义、需求计划制定、需求管理流程、需求管理计划和需求实施建议等。对于项目的需求可以根据客户的紧急程度同时结合项目本身的特性等等情况分期或分步骤实现, 而不管分多少期或分多少个阶段, 一旦确定的需求则本期项目或本阶段项目的项目范围也就随之确定了。需求管理是针对已获得批准和确认的需求的管理和控制, 包括变更控制, 需求的变更会引起项目的范围的变更。

3 范围管理过程、方法和、工具及实施效果

通过前期的项目可行性分析、招投标等环节最终我司负责承建本项目。项目中标后签署合同时, 大部分需求都比较笼统且泛泛而谈, 双方在合同签订时对需求范围的界定缺乏严格的审核, 在后面项目执行期间, 用户总习惯于追求“大而全”的功能范围, 以为“功能越多越好”。

例如, 本项目中有一个功能模块叫“会议管理”, 在需求中写明“乙方提供会议管理功能”就一句话, 经过与市政府秘书处沟通确定该需求需要跟数字办进行调研和沟通, 同时指定教育局作为试点单位提出项目建设需求, 最终确定会议管理功能实现会议室名称管理、会议室使用管理两个大功能, 其中会议室使用管理主要是会议使用者可以向会议管理中心申请并预占会议室, 同时要求短信通知与会人员。但短信通知需要通信网络支持, 合同签订时没有写明短信费用谁来出怎么出, 最后考虑到成本的问题, 经过艰辛的沟通最终确定采用邮件和OA界面提醒的方式进行会议通知。因而一句话需求在合同签署时一定要确定具体功能。

没有对具体的需求进行细化, 项目范围就无法确定。例如, 在合同中约定“乙方提供协同办公系统、移动办公系统的建设”, 同时经常在合同上附上一个功能模块清单但没有具体的业务流程、业务要素和业务要求, 这些需求在项目实施过程中经过调研后发现跟需求提出时的要求偏差很大。

综上, 在该项目合同签订后的两个月内, 我们需求人员负责对需求进行收集、分析和设计。本项目的使用部门涉及市政府、市委、人大、政协、市委下属部门 (宣传部、纪委等) 等单位和部门, 根据不同单位和部门的需求, 我们针对客户的实际工作时间和工作特性采用访谈、小组会议、问卷调查和原型法相互结合的方式对客户的需求进行收集。特别是访谈, 我们采用了引导式的访谈模式来聚焦客户的需求, 事先准备好提纲, 采用开放式的沟通模式围绕提纲进行交流;而小组会议则也是以预先做好的界面原型为基础进行沟通, 聚焦并细化需求, 尽量避免模糊需求。需求收集完成之后, 我们根据客户的需求进行分类整理, 并形成需求跟踪矩阵同时制定需求管理计划。

收集各种需求后, 项目组内部召集需求讨论会议进行细化, 最终输出需求规格说明书, 包括项目概述、项目目标、项目范围、项目的具体需求、项目的接口和边界、项目可交付成果、可验证成果和验证标准等内容。

需求内容基本确定之后, 考虑到本项目跨越多个部门, 我们采用谁提需求谁确认的原则, 对于每一个需求点均与需求提出者进行确认并获得相应的书面确认材料 (邮件回复或纸质签字) , 最终提交给数字办进行统筹需求管理, 对于数字办最终审阅的需求有所删减时, 我们主动跟客户进行沟通, 双方最终确定本项目的项目需求, 当项目需求发生变化的时候, 双方采用需求变更申请流程, 获准后才进行开发。对于因政策调整缘故发生的需求变更, 也要求客户进行再次确认。

4 结束语

项目的需求对于整个项目的成功生死攸关, 做好了项目需求就是项目好的开端, “好的开始是成功的一半”。而跟客户进行需求沟通的时候, 有些客户不是专业的IT人员, 有的时候对于IT实现的产品需求搞不太清楚, 但有些客户则对IT有较为深入的了解, 在需求设计和需求范围确认环节需要根据不同的人员特征实行不同的项目管理工具。而需求一旦确定则项目的范围也就随之确定。

摘要：笔者在2011年6-8月到某计算机公司进行下企业实践, 参与了电子政务协同办公系统的项目管理设计, 包括团队管理、需求分析和设计、系统集成、产品交付及本项目相关的各种沟通与协调。本项目的基本功能包括办公门户、收发文件、政务公开、事务协办、档案管理、车辆管理、会议管理、流程管理、组织结构管理、人员管理、短信发送、手机办公等功能模块。该项目具有需求提出层级多、行业特性强、业务流程复杂等特点, 在项目研发和实施过程中, 项目需求变更频繁, 部分需求需要走一步看一步、同时经常出现“一句话”需求等。该文分析项目需求管理和范围管理的关联关系和相互作用, 阐明需求开发对项目范围定义的重要性、工作分解结构粗细度将直接影响到本项目后续计划的执行乃至关系到项目成败。最后对需求管理的一些实际问题进行了总结。

关键词：电子政务协同办公系统,需求管理,范围管理

参考文献

[1]莱芬韦尔.软件需求管理用例方法[M].2版.北京:中国电力出版社, 2004.

[2]杨侃.项目设计与范围管理[M].北京:电子工业出版社, 2006.

篇4：关于公司领导干部管理现状的分析

一、领导干部现状分析

截止目前，公司管理的在职领导干部共计121人，退居二线的领导干部20人。现针对在职领导干部的整体情况，按照行政级别、专业方向、个人素质、人员配备等多维度进行分析。

（一）行政级别

122名公司中层干部中，正科级领导干部53人，占比43.80%；副科级68人，占比56.20%。

（二）专业方向

按照是否党群工作来区分，党群类领导干部27人；行政类领导干部94人。为了解相关专业方向领导干部的配备情况，根据公司主要业务的区别，将关联性较大的岗位按照运检类、营销类、基建类、综合类、规划类、物资类、信息通信类等7个专业进行划分统计。

（三）年龄结构

在职公司中层干部平均年龄达到45.12周岁，45周岁以上人员比例达到了61.16%，50-55周岁年龄段高达25.62%，而30-34周岁年龄段仅有6.61%。

（四）个人专业素质

在职公司中层干部中初始学历高中（中专、中技）及以下达到61.98%，大学专科及以上为38.02%（其中大学本科及以上的为24.80%），学历结构不合理，整体学历层次较低。截止目前，在职公司中层干部大学本科及以上学历比例达到95.04%，中级及以上职称比例达到68.60%，技师及以上技能等级比例64.46%，初步形成了“纺锤形”的干部队伍结构。

（五）未来五年领导干部退居二线情况

根据公司干部管理的相关规定，未来5年内约有30名领导干部退居二线，共计占所有中层干部24.79%。

二、公司后备干部现状分析

（一）年龄结构

现有公司后备干部平均年龄38.03周岁，40周岁及以上人员比例达到45.95%，总体年龄结构不合理，年龄分布成“沙漏状”。

（二）个人专业素质

现有公司后备干部中，本科及以上初始学历比例62.16%， 本科及以上现学历比例97.3%，中级及以上专业技术资格比例64.86%，技师及以上技能等级比例56.765，总体专业素质较高。

（三）专业方向

党群类后备干部3人；行政类领导干部34人。

（四）后备干部与公司中层干部的配比

目前公司正科级与副科级的比率为1：1.28，副科级与储备人员的比例为：0.54，即正科级：副科级：储备人员=1：1.28：0.69。

三、存在问题分析

（一）年龄结构不合理

一是公司中层干部45周岁以上人员比例达到了61.16%，整体上呈现年龄老化的特点，年轻干部人才不足，人才培养出现断层；二是后备储备干部平均年龄38.03周岁，年龄相对偏大，不符合干部队伍“年轻化”的要求；三是专业间的人员年龄跨度较大，领导干部中信息通信类比运检类平均年长4.21周岁，后备干部中营销类比党群类平均年长8.33周岁。

（二）综合素质仍需提升

一是虽然近年来公司在干部队伍的建设上投入颇多精力，部分领导干部自身也积极提升个人综合素质，但由于总体上起点较低，拓展的空间有限；二是思维开拓和创新能力仍然不够，志存高远和奋发有为的精神状态仍有不足；三是后备梯队乏力，后备人员的专业素质和管理能力较兄弟公司仍有较大差距，走出去挂职（岗）交流学习的主动性还不够。

（三）干部配备结构性矛盾仍然突出

一是体系范围内实际使用的中层干部总量较大；二是干部结构性“缺员”，专业能力强、善于管理的复合型领导干部储备缺乏，企业主专业较大程度上仍依赖“老同志”，企业副专业缺乏善经营懂管理的人员；三是后备干部比例偏低，副科级与储备人员的比例仅为1：0.54，不符合“金字塔”形人才梯队建设的需要。

（四）二线干部的使用仍需创新

目前，除了极少数的二线人员“退职不退岗”仍在“发挥余热”外，多数二线干部等待退休情绪较为突出，而所在单位负责人往往碍于情面又较少对其安排工作。

四、进一步加强干部管理的建议

在目前干部队伍状况无法根本性改变的情况下，如何进一步调动和激发干部积极性，更好的用好用足现有干部储备，加大新生力量的培养是关键。

（一）创新干部培训方式，提升干部队伍整体素质

一是精心搭建“每月一主题”的学习阵地，丰富学习内容，提升培训质量，学习内容要贴近工作、生活的实际，学习形式要注重培养个人专业和兴趣爱好，使得领导干部带着兴趣与热情主动投入到学习中，逐步培养快乐学习、善于学习的良好习惯；二是采取“走出去看、请进来教、派出去学”等多种方式，学习上级部门的管理模式，汲取兄弟单位先进经验，找准不足，针对弱势、采取措施，狠抓落实，在实践中边干边学，使年轻干部尽快成熟、成长起来。

（二）搭建工作平台，提高二线人员的贡献度

篇5：管理范围包括公司领导办公室

仓库管理制度 1 适用范围 适用于本公司办公用品库、业务道具库的管理。2 职责 2.1 现场工程部是物资仓库管理的主管部门。2.2 仓库保管人员根据责任范围负责物资及成品的标识、贮存和保护入库、出库控制。2.3 仓库管理人员根据每天的出入库情况做好帐目统计工作要求做到帐、卡、物一致并保证日清、月结。2.4 仓库保管人员每月末下班前要提交《X月仓库库存统计表》供公司管理层决定下月采购计划使用。2.5 仓管保管人员岗位调动的由交接双方及上级主管共同办理清册移交及必要的物品清点工作。3 管理要求 3.1入库 入库的办公用品、业务道具必须经检验合格后方可办理入库手续。保管人员应对保管物品登记上帐利用已有标识或新加标识和使用卡片标签等标明物品规格型号、名称与数量做到帐、卡、物一致。3.2 贮存 3.2.1 仓库根据贮存物品的特点和自身环境、设施条件设置清洁、干燥、通风、与运输条件较好的库房并配备必需的货架 3.2.2 所贮存产品按规格型号分区域放置合理有序防止损坏。对温度、湿度和其他条件比较敏感的物品以及易燃物品应单独存放并配备适当的防护措施加以特殊标识提供必要的环境条件和防火措施 3.2.3仓库保管人员针对保管物品的特性采用适当的贮存方法。对于怕潮或易受潮变质的物品除应放置在干燥通风的场所外对于易锈物品应存放于防雨、防潮的场所 3.2.4仓库保管人员根据产品要求定期检查库存情况在产品的贮存期超过一年时应检查产品质量情况采取必要的纠正和预防措施。3.2.5 超期物品应及时向现场工程 部提出复检申请经检验合格者标明复验日期可继续使用变质、失效或报废的物品可提出申请经总经理批准后办理隔离、清帐及报废等3.2.6仓库保管人员须妥善保管贮存记录帐目并保证其完整准确、信息及时可靠。.3.2.7盘点频次仓库各种物品每月末仓库内部小盘点一次每半年由财务监督中盘点一次每年年底由总经理监督封库大盘点一次。盘点应认真作好记录发现数量、质量问题应及时汇报查找原因采取对策。盘点结束后保管员制作《仓库盘点统计表》由财务部审核后呈送总经理。3.3 交付 3.3.1 公司内部业务道具交付按婚庆部的统一安排进行。一般情况下仓库保管人员凭由现场工程部经理签署的《XX活动道具使用明细单》将领用的道具交付与现场工程部各班组长领用。3.3.2 公司内部办公用品的领用需由各部门经理填写领用手续后统一领用。3.3.3 消耗性业务道具和办公用品交付后属于出库仓库保管人员与领用人员一道完成出库复核工作核对交付物品规格型号、名称、数量、交付单位并认真作好记录做到帐、卡、物一致。3.4 管理 3.4.1 仓库只允许仓库管理人员、上级主管和领料人员进入其他公司员工或者外来人员不经上级主管允许不得随便进入仓库。3.4.2 仓库如出现漏雨、火灾隐患、库位不足等各种影响仓库正常使用的情况仓库管理人员要及时向上级主管报告其上级主管必须及时解决以避免各种事故发生