咨询公司（共9篇）
篇1：咨询公司
烟台同济财务咨询有限公司代办工商年检
代办年检审计代办代码年检代办税务年检
一、常规审计服务
1、为企业设立、变更注册资本提供资本验证，出具验资报告；
2、会计报表年度审计，出具审计报告；
3、办理企业合并、分立、清算事宜中的审计业务，出具相关审计报告；
4、法律、行政法规规定的其他审计业务。
二、涉税审计业务
呆账损失税前扣除的鉴证
企业税前列支资产损失的鉴证
高新技术企业认定的鉴证
土地增值税清算税款鉴证
福利企业减免税鉴证
研究开发费加计扣除鉴证
企业税前弥补亏损审核的鉴证
企业所得税汇算清缴审核鉴证
注销税务登记及清算鉴证报告
三、专项审计业务
1、离任审计
2、经济责任审计
3、清算审计
4、经费支出审计
5、年检审计
6、高新技术企业认定审计
7、项目竣工决算财务审计
8、清产核资审计
9、经营绩效审计
10、其他特殊目的的专项审计
烟台同济财务咨询有限公司让您在迈出创业第一步时就做出正确的选择，量身定裁，提供最适合您的解决方案。
篇2：咨询公司
苏州阳光企业管理顾问有限公司遵义分公司
咨询部考评细则(试行)
p1行政考评
咨询部工作伙伴应该严格遵守公司规章制度，公司将对工作伙伴作全方位行政考评并对其作相关奖励和惩罚。
p2过程考评
1、门禁制度：工作伙伴每天离开公司需填写出“客户拜访申请单”或“出门条”并知会部门经理并得到认可(他/她们不在时由人力资源部门认可)，工作外出而无出门申请时，每次罚款20.00元。
2、拜访总结：工作伙伴返回公司后需填写“咨询部客户拜访记录表”并由部门经理或总经理签署。根据公司业务性质规定，每位咨询代表每日拜访不低于5个有效客户。人力资源部门将根据您完成该基本任务计算您的“个人绩效奖惩”状况，我们规定：如果您没有完成每天5个有效目标的拜访，我们将您进行每少一个给予您5.00元罚款。当然，如果您超额完成客户拜访，我们以会对您进行奖励，奖励办法是：每多完成2家有效客户拜访，公司奖励10.00元。
3、电话销售：如果您没有出门拜访您的客户，那么您在公司应该发展新的客户资源而且打电话给他/她们，为此我们为您设计了3小时有效的电话工作时间，在这个时间内，您应该可以完成50个客户的拜访，所以，我们将50个客户/天作为您留在公司的工作任务，如果您没有完成这个目标，那么差一个我们将对您进行每客户0.5元的罚款。当然，如果您超额完成任务，我们将给您每10个客户10元奖励。
p4绩效考评
为了鼓励您对这些客户做出卓越贡献，我们将对您进行奖励或惩罚，获得下列奖励任何一项者均有义务无条件完成对客户的跟踪服务。同时，员工因离职、辞退、免职时，自离开公司之日起停止享受一切待遇。
门票销售提成比例：15
会议销售提成比例：
1、咨询代表拜访客户或售出门票后，客户参加或未参加会议即购买阳光公司会员时：20
2、咨询代表拜访客户或售出门票后，客户参加或未参加会议，其后由咨询代表借助第三方使得客户成为阳光会员时：双方各10
3、咨询代表拜访客户或售出门票后，因工作能力、时间等关系未跟踪客户，20天以内第三方销售人员通知并取得该咨询代表的同意后，第三方通过自身努力单独签约客户为会员时，原咨询代表享受5。第三方销售人员享受15。20天以后原咨询代表均未与客户保持联系且未签约客户，第三方销售人员有权在不通知其原咨询代表的条件下直接从事与该客户的签约活动，销售所得奖励归第三方全部拥有，即20。针对该方法的评估以咨询代表每日递交的客户拜访信息表为准。如果您只是通过电话联系而未通过客户拜访信息表递交，我们均视为您放弃这个客户。
4、公司会员价格一律不降价，在特殊情况下咨询代表可以以增加听课人数进行促销，但增加的人数在2人以内。本网版权所有
内训销售提成比例：
1、咨询代表单独完成签约客户，咨询代表提成10。
2、非咨询代表单独完成签约，而在第三方参与方能签约时，双方各提成5。
企业顾问销售提成比例：
由于企业顾问非一般销售，当客户需要企业顾问是，咨询代表即可将客户转交公司总经理(董事长)，由他/她们单独完成签约，这种情况下，咨询代表提成1，而且是一次性的。
p5服务考评
当您完成了销售以后，您应该对您的客户做出最完善的售后服务，售后服务包括但不限于客户疑难问题咨询、公司新政策传达、组织对会员的`培训、会场管理与服务、相关资料的送达、培训效果的追踪总结与提验、客户资料整理是否合乎公司要求等等。针对这种考评我们分两部分进行，一部分来自您的客户对您的评价，公司将对您的客户抽样调查，考评分优秀、良好、需要调整、不合格四种。第二部分来自您的直属主管和更高领导对您的考评，考评分为优秀、良好、需要调整、不合格四种。如果您其中一项不合格，公司除让你限期整改以外，公司将对您处以100.00元的罚款，同样，如果两项考评均为优秀，公司将给予100.00元作为奖励，目的在于希望您知道您的服务对公司来说是多么的重要。
p6团队考评
1、阳光公司欢迎有志之士加入，如果您能在不影像工作的同时通过您的努力不断壮大公司团队，积极尽心向公司推荐相关人才加入公司并且成功为公司签约客户，这种情况下，您一定为培训您引荐的工作伙伴付出了辛勤的劳动，公司将对您进行增员奖励。奖励提成比例为您的工作伙伴的销售业绩的3;同样的道理，如果您工作伙伴在发展新的工作伙伴，您还可以享受到这个工作伙伴业绩的2。继续往下公司不提供此项奖励。本网版权所有
2、作为一名优秀的工作伙伴，您还应该团结您的周围的工作伙伴，随时与他们保持友好的关系，我们
希望您有较高的团队合作意识，对此我们将请您的工作伙伴对您进行评价，结果分为合格、不合格。针对他/她们的评估，我们会与您单独沟通，如情况属实，我们将对您处以200.00元的罚款，当然，如果有人故意与您为敌，在总经理的裁决下，我们也有可能把这个惩罚给予与您为敌的人。
p7忠诚度考评
我们希望我们的工作伙伴都忠诚于公司，为了让公司相信工作伙伴的忠诚度，公司将在您的绩效奖金中留存忠诚基金，该基金每月留存300.00元，直到合计3000.00元为止。因为我们是一个文化含量极高的企业，保留该基金的目的是希望您对公司忠诚并且希望您有律于您的行为，如果因为您的工作疏忽或其他原因造成公司的损失，公司将扣发您的全部基金或部分基金，如果您忠于职守，在您正常离开公司的时候，公司将按照基金总额120比例发放给您。
本细则由人力资源部制定，经总经理批示和董事长核准后公布实施，修改亦同。
总经理：敖吉鹏
人力资源部
篇3：医疗信息咨询公司运营方案
关键词：医疗信息服务,信息严重不对称,道德风险,部分公益
前言
早在1997年便在美国率先成立了医疗管理咨询机构, 至今已经积累了大量案例。随着经济的飞速发展, 人们会越来越需要更高层的医疗保健服务。据了解, 早在1996年, 北京、上海、深圳等经济发达、医疗资源又较丰富的城市就已出现类似陪诊机构的医疗服务中介机构。
医疗关系着中国国人的医疗健康、生老病死, 关系着中国人民的攸关利益, 如果中国的管理咨询行业放弃这块业务, 不仅仅是医疗行业的损失, 更是中国的损失, 目前中国的医疗行业到了和国际接轨的时刻, 到了必须质变的时刻, 到了企业家已经无法自行拯救的时刻, 不管从患者或国家来说建立医疗咨询公司都迫在眉睫。由此, 我们做了社会认可度调查结果如下图。
其中, 接受的占了93.5%, 不接受的占了6.5%。
一、建立医疗信息咨询公司的必要性
为何我国有一些医疗咨询公司, 我们仍要建立医疗咨询公司呢?首先, 我们所要建立的医疗咨询公司是部分公益性的, 作为公益性的公司, 会更加受到公众的认可, 并且政府、其他部门和社会各界都会给予相应的支持, 在公司的设立过程中会便捷很多。其次, 虽然在我国已经有一些正规大型的医疗咨询公司, 但他们都成立在比较发达的城市, 比如上海、北京、广州等地, 方便的仍是极少的市民。在一些二线城市或是相对较落后的城市仍然没有完善的公司, 所以各种非正规的医疗公司盛行, 打着治病救人的旗号, 赚着黑心钱, 弄得人们闻医托而色变, 对各种中介公司都产生了不信任的心理。我们想通过大学生这个相对受到社会信任的群体, 本着对人民服务, 为社会服务的思想, 来对大众进行正确的引导, 使其真正达到方便、安全的目的。最后, 医院信息公司是实现医院现代化、便捷化、实用化、人性化的特点于一身。目前信息咨询已渗透到社会经济发展的各个领域, 这极大地提高了社会的生产效率和经营效益, 为社会发展增添了活力。信息咨询公司是实现医院科学管理, 提高国家经济效益, 改善医疗服务质量的必要途径。
二、对医疗服务市场的政府规制
医疗服务质量的信息在消费者和生产者之间分布严重不对称, 医疗服务的提供者存在较高的道德风险。由于将“代理职能”对患者进行诊治并代替他做出消费决策和“服务职能”运用专业技术执行医疗方案两者集于一身, 医疗信息严重不对称不但使医疗服务市场缺乏经济效率, 甚至会危害消费者的生命健康权益, 所以, 对医疗服务市场的合理、有效地规制成为社会基本秩序维系的迫切问题。目前医疗市场是采用“市场政府”的制度安排来构建本行业的规制框架。其基本思路是:市场对“信息不对称”有自动调节机制, 政府规制则是对市场机制无法调节的缺陷进行矫正。
对于现在市场上已经存在的机构来说目前有名望的大型管理咨询机构在医疗管理咨询上都不是很强势, 深层次原因是没有专业的医疗咨询队伍, 医疗行业的特质性决定了必须由在医疗行业侵润很多年, 对医疗行业各个业务单元或者绝大多数业务单元都很熟悉的医疗专业人士来做。这就要求大型的管理咨询机构必须建立一个专门的医疗管理咨询平台, 借助这个专门的医疗管理咨询平台吸纳医疗医疗行业的专业人士, 借助这个专业的医疗管理咨询平台整合管理咨询机构内的各种资源服务中国的医疗企业, 借助这个专业的医疗管理咨询平台建设管理咨询机构在医疗医疗的品牌。
公司根据顾客需求和实际情况设立如下部门
可见, 中国的管理咨询机构想真正的进入医疗行业必须先建立医疗管理咨询平台, 而不是利用手中的资源直接进入这么简单, 否则仅是偶尔做做擦边球的医疗项目, 不能在这个专业的领域建立品牌。在管理咨询机构内部机构建立一个科学的医疗业务运作平台, 通过专业的医疗平台的威力聚焦和整合管理咨询内外部的各种资源把医疗管理咨询业务带入稳定发展的快轨道。
在信誉机制受限的情况下, 消费者就无法及时全面地了解医疗机构的品质, 这将不利于他们的选择。此时, 众多学者主张必须由政府出面进行公共规制, 建议的措施包括:政府通过自己的机构直接向公众提供医疗服务信息;强制性地要求医疗机构向公众提供相关的质量信息和业绩数据;政府有关部门制定和实施医疗质量标准;实行医疗卫生机构的市场准入制度 (执业许可证和资格制度) 。
三、结论
篇4：从调研公司转型咨询公司
而同时，随着社会信息生产和流通速度的空前加快，市场调研行业也面临着两个重要挑战：
第一个挑战是速度。数字媒体时代，企业和消费者的沟通趋向实时化，即时关注消费者动态并随时作出反馈成为企业的新要求。因此，我们看到随着新沟通平台的出现，专注于“快”的新型调研理念，调研工具也开始出现，一些新的竞争者如Facebook、谷歌都开始为企业提供调研服务。
这是一个成长很快的利基市场。但是与其说是传统调研机构争夺蛋糕，更合适的说法是他们发展了一个新的细分市场，专注于“快速”了解某一个或几个问题，而更深入的如品牌驱动力、新业务机会等问题依然有赖于全面、详尽的传统市场调研。
但传统调研公司也要提升调研流程效率。比如在传统调研流程中，面对面是主要的调用方法，从问卷设计到采访再到数据分析，整个流程需要耗费数周时间，而现在更多互联网甚至移动互联网的新调研工具开始加入，以提升工作效率，如在中国，博客是我们调研的一个主要工具，而在智能手机普及率更高的印度，很多信息收集是通过手机来完成。
第二个挑战是客户需求变化。之前我们的工作内容主要是为客户提供他们想要了解的市场信息，而现在客户则希望我们能在提供调研结果的基础上，为他们提供关于广告、品牌方面的建议，对我们来说，华通明略就需要从调研公司转向咨询公司，对人才、能力都有更多的要求和挑战。
而在众多需求中，最值得关注的是“理解媒介”的需求，即媒介使用对品牌的影响。很多客户如今想了解的问题是：如果我们使用了这个媒介，会对我们的品牌产生什么效果。
尤其是过去五年中数字媒体的兴起，将媒介购买变成了一个非常长尾的市场，如何做数字营销、选择在哪几个平台出现，都成为企业的难题，形成一个有意思的现象是，即使是企业自身都不确定某次广告投放是否必要，因为他们不了解媒介及其效果。可以说，媒介碎片化是行业内每一个参与者都要面临的挑战。然而这一块，也将会是我们未来最大的潜力增长点，比如现在我们推出了针对整合媒体的衡量、投放比例等问题的解决方案，但这一方案将会随着碎片化的加深而变得日益复杂。
篇5：咨询公司
第一部分 企业文化建设体系..................................................................2
一、企业文化基础构建层面.................................................................................2
二、企业文化战略层面.........................................................................................2
三、精神理念层面.................................................................................................3
四、行为制度层面.................................................................................................3
五、形象展示层面.................................................................................................3
六、企业文化执行层面.........................................................................................5
第二部分 咨询流程..................................................................................7
一、咨询前期.........................................................................................................7
二、导入准备.........................................................................................................8
三、调研与评估.....................................................................................................9
四、定位与设计.....................................................................................................9
五、成果推广实施...............................................................................................10 第一部分 企业文化建设体系
一、企业文化基础构建层面
二、企业文化战略层面
三、精神理念层面
四、行为制度层面
五、形象展示层面
1、企业形象VI设计
2、企业之歌创作
3、《企业画册》（专题丛书）
4、媒体推介方案
5、策划拍摄企业形象片、广告片
6、为企业家或企业
7、策划组织公益活动、文艺晚
六、企业文化执行层面
第二部分 咨询流程
一、咨询前期
1.了解客户需求
宏略接受客户咨询意向后，向客户发出《客户需求调查表》，意在了解委托企业的情况，并对企业有个基本的认识。
更重要的是了解企业最高领导，即第一负责人对项目的态度，只有得到决策者信心和决心的充分保证后，宏略才有可能接受客户的委托。2.《项目建议书》与签约
宏略在对《客户需求调查表》的反馈及提供的相关资料基础上，进行细致的研阅、分析和判断，并结合宏略的数据库，与客户初步确认项目的目的、目标。
经双方有效沟通，由我公司专家组成员综合研判后，出具一份《项目建议书》。 在双方协调一致，确认《项目建议书》的基础上，签定正式咨询合同，明确合作双方的定位，界定承诺，保护双方利益。
宏略将协助客户举行一个企业文化项目启动仪式。
二、导入准备
1.宏略项目组
进入正式咨询阶段，宏略会依项目情况派出专家、咨询师、设计师进驻企业。视工程项目的大小服务，项目组成员数量也不同，有的项目可能只有1—2个人，有的项目可能有3—5个人。此外，培训师还会有2—3个人。
宏略项目组在委托企业的每一期工作时间会有6—7天，因为项目组成员还需要接受宏略内部的培训。
由于宏略项目组成员分工不同，在委托企业服务的时间也有差别，有的咨询师可能只有一半的时间为委托企业服务。2.成立企业文化战略指导委员会及项目组
咨询师进入企业后将与客户共同成立企业文化战略指导委员会，下设项目组。其中项目组作为工程的专职团队，直接对企业文化战略指导委员会负责。
在中国企业里，项目组成员要进行一个非常关键的步骤—培训，培训成员按照宏略的工作方法进行工作。这个步骤之所以关键，因为它决定着整个小组人员能否按照统一的步调进行工作，只有参与人员的工作方法一致，才能保证高效的工作，也才能保证工作的成功性。
3.启动《企业文化项目工程实施方案》
工程启动时，宏略要为客户先期制定一个《企业文化管理战略工程工作实施方案》。方案中将明确其宗旨、任务、时间，规定其权责和机构属性。 公布一个企业文化宣言。
客户的高层领导和宏略总裁的讲话是十分重要的。
三、调研与评估
1.项目组围绕调研评估的核心要素开展工作
宏略咨询师将会通过个人访谈、研讨会、问卷调查、数据整理、优劣势分析进行调研诊断。
调研诊断主要围绕企业文化管理核心要素，如价值理念、精神状态、理想追求、综合实力等；同时涉及企业发展的基础问题，如竞争优势、人才机制、企业管理、企业形象、文化力等方面进行。2.项目组咨询师的技能
项目组咨询师对企业的不同层面人员进行访谈、研讨会和问卷调查。
——访谈就是沟通，所有宏略的咨询师都是管理沟通的高手，他们知道如何科学地从众多的人员中筛选出对他们最有价值的对象，知道如何从众多的谈话内容中甄别出有价值的信息，并熟练地把这些信息组合成对项目的一个整体认识，从而明确企业问题所在。 访谈、研讨会、问卷所涉及到的对象是广泛的、多层面，以尽可能多得、全面地获取有价值的信息。
3.确定企业文化建设的主体定位及设计原则
宏略将会着重围绕调研诊断成果进行综合总结、梳理、评估。认知客户企业文化建设尚存在的难点与不足，以期引起关注和改善；与客户共同确立企业文化建设的主体定位和氛围，形成客观、准确的《企业文化建设评估报告》，同时提出初步解决问题的方案，确定下一步规划设计原则……
《问卷分析报告》，是在对问卷进行统计与分析基础上形成的科学的，可量化的数据报告。
四、定位与设计
1.解决方案的定位与目的、目标的最终确定
通常在项目中，我们将与客户的决策层共同确立企业文化建设项目的目的和目标，并对客户企业文化建设项目进行准确的定位和定性，以便廓清客户在本行业、本地区、国内的地位和作用，这对本项目最终方案的准确制定至关重要。2.解决问题的方法与手段 方案的制定主要依靠Problem Solving（解决问题）和Brightness’s Headspring（智慧之源）等方法。
方案制订时要开各种层次的会议，会议结束后项目人员要马上把会议的内容表述出来，渐渐地思路就明确了。
宏略咨询师是个不折不扣的教练，所有方案的具体文案可能都出自于企业的参与人员之手，咨询师更多的是在组织、带领大家去做。3.中期汇报和现场诠释
项目进行中期，在完成项目任务，并获得了阶段性成果后，要向客户作中期汇报，汇报主要围绕所设计项目内容进行准确的定位，并对根据定位设计的相关文本作现场释义。4.企业文化营成果导训
与决策层探讨企业文化和企业发展战略的主导思想； 与管理层交流企业文化管理思想； 对员工进行企业文化成果的宣贯及导训。5.终期汇报及工程实施大会
企业文化建设方案的正式实施，一般要辅之以一个仪式——实施大会（或宣导大会），它标志着工作从方案的规划制订进入到实施阶段。
五、成果推广实施
1.方案推广阶段
在方案推广执行过程中，宏略咨询师的角色就像教练一样，对新的参与者说明方案的内容，指导并带领他们去做，在做的过程中修正参与者对方案的误解，并可及时对方案进行优化。
宏略咨询师在方案推广阶段不会参与太长时间，企业会因时间的长短而付费不同，一旦企业的企业文化建设者成熟到可以独立承担推广工作时，咨询师则会从此项目退出，至此该项目基本结束。
在企业的推广阶段，宏略仍然会同客户保持沟通并与支持，因为宏略的庞大数据库和咨询经验是企业内部变革最重要的信息来源。
篇6：咨询公司年终总结
一、在驰飞商贸公司从事润滑油业务销售工作。
二、在斯达调研公司从事市场调查、方案策划以及市场推广工作。
首先非常感谢夏哥你对我的信任和重用，现将大半年以来的工作做个简单的总结如下：
首先说润滑油的一些情况，对于我之前的工作就不多说了，现在对小东这段时间的了解进行一个简单的阐述。自从大家伙主力转向调研工作开始，润滑油就基本上是小东管理了，相信他自己一个人管理整个润滑油的市场也是不容易的，虽然只是维护客户而已。但这段时间因为公司资金比较紧张，货缺的比较严重，多次的对客户调货，很多客户都比较反感，还有的是去收货款的时候也是一件不容易的事，收到钱还好，收不到的话真的挺为难的，回来又担心领导不高兴。在中间有时候真的挺蛋疼。但是他却也一个人坚持下来了，所以，我觉得东哥是很棒的。他缺点就是比较懒、不够细心、想事情没有那么全面，所以夏哥你对于小东的情况也是清楚的，希望年后回来的多引导他，不能让他觉得是自己一个人。让他时刻都知道我们是一个团队。
接下来讲的是部门的一些情况进行阐述个人的一些见解
市场部：目前成员共3人。覃莹：对工作态度好，安排给的任务会努力去完成，但是性格比较直，容不得说太多，主动性不够。但对现有的工作还是比较满意，不过领导力还不行，只能把自己的工作做好。郭毅：跟覃莹的性格相像，能够把自己的工作做好，也是一个比较肯干的小伙子，但是有时候比较懒散，而且不太懂得把握自己的分寸，特别是在客户面前不注意自己的身份(就拿去中烟来说，给我看到的是不够积极主动、热情而且形象比较差、懒散、在客户面前老玩着手机)。 我(农华伟)：对于我自己就不多说了，夏哥你是很清楚的，对人对事都是本着责任去做的，只是经验不足和很多事情没有接触不知道，还是有很多地方要学习和改进，希望夏哥多多栽培，工作上哪里不对的该批的就批我不会有任何怨言， 只会当做哥你对我的教导。(原本还想对公司的其他成员都进行一个简单的描述，不过不用我说夏哥你们也是很清楚的。)
工作部分：年前的工作主要是为年后的地推工资做准备，现市场部经过了一个多月的努力已经掌握了一定的市场数据， 这将对年后的市场推广得到很大的帮助。现在就简单说一下明年的工作计划和部门的发展：
20xx年社区O2O总体地推工作计划
1、全力开展地推工作
2、多方位进行市场宣传
3、负责的完成上级领导下达的各项任务
对于部门：
1、团结所有成员共同努力工作，不辜负领导对我以及部门的期望。过去的已经过去。每一年都是一个新的起点，一个新的开始。在今后的工作中无论是在专业知识方面，还是在营销策略方面，采取多样化形式，多找书籍，多看，多学。开拓视野，丰富知识。让大家把学到的理论与客户交流相结合，多用在实践上，用不同的方式方法，让每个人找到适合自己的工作方式，然后相辅相成，让团队的力量在业绩的体现中发挥最大作用。为团队的合作和发展补充新鲜的血液和能量。同时在必须要提高自己的能力、素质、业绩的过程中。以“带出优秀的团队”为己任。创今年业绩的同时，让每个人的能力、素质都有提升，都要锻炼出自己独立、较强的业务工作能力。
因为是初创公司，公司还是有很多不足的地方，团队以及整个公司的管理也还不够规范，需要大家伙一起共同努力去打造一个实力派的团队，相信跟着公司的目标和战略走，到20xx年的今天，公司会在省内有一席之地。
篇7：咨询公司实习周记
建筑工程预算，其实没什么高深的技术，能看懂图纸，会加减乘除、开方也就够了。如果你能把计价软件用熟的话，那工作就更简单了。预算员很好做，特别是从技术口转到预算口，那就更容易了。做预算不难，做好了就不容易，难就难在经验积累上。实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟了。之后的事就是找规律了，之后用EXCEL制表，自动计算。每次做预算，都是根据不同的工程做出不同的表，然后输入基本数据，也就是墙中心线、外墙净长线，内墙净长线等。举个例子来说，计算一个房间的工程量时，只需要输入内墙净长线、门窗尺寸、房间净高就可以自动计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。这是一个技巧，可以提高计算速度和准确率。当然，有些小地方可能考虑不到，没关系，预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。工程量的计算必须耐心细致，不得半点马虎。而且出现错误以后，修改比
较繁琐。比如计算基础垫层时，计算规则规定，基础垫层按实铺体积计算，在计算工程量时也采用土方的计算方法计算。即长度按外墙中心线和内墙净长线计算，宽度按图示尺寸计算。当垫层宽度与土方宽度不同时，其外墙中心线和内墙净长线将发生变化，与土方的不同。而有些造价工作者往往利用土方已算出的外墙中心线和内墙净长线数值来计算垫层工程量，导致基础垫层出现差错。
篇8：咨询公司知识管理推进策略
在此背景下, 中华人民共和国国家标准批准发布了2009年第6号公告, 正式颁布了编号为GB/T23703.1-2009知识管理第1部分:框架的国家标准, 该标准的颁布与实施不仅让企业看到了国家对知识管理的重视程度, 而其也将为中国知识管理的行业规范奠定良好的基础。
咨询公司作为典型的知识驱动型行业, 如何担当知识管理研究和实践的掌舵者及护航员, 推动知识管理的组织架构、流程、活动及相关文化制度建设, 是每个咨询企业在激烈的竞争中必须探究的问题。但从咨询企业近几年实施知识管理情况看, 很多实施知识管理的咨询公司, 往往会把建立企业内部统一的知识库, 实施一套协同/知识管理软件, 作为知识管理的主要内容。知识管理包含许多工具层面的应用, 但知识管理更重要的是一个“管理”命题, 而这一点恰恰是很多咨询企业忽视的。
一、国家标准化知识管理框架内容介绍
知识管理概念框架模型的主要内容:首先, 知识管理应根据组织的核心业务来鉴别组织的知识资产。其次, 在此基础上开展管理活动:鉴别、创造、获取、存储、共享和应用;最后, 实施知识管理, 从三个维度建设组织内的知识管理基础设施, 即组织文化、技术设施、组织结构。
二、知识管理国标框架的解读
本次正式颁布的标准还只是知识管理的第一个标准——“知识管理框架”部分, 主要定义了知识管理的基本概念和框架模型, 以形成对于知识管理统一的认识, 从整体上界定了知识管理的框架, 也给组织推动知识管理提供了一个可参考的宏观思路。具体包括三个层次:
1. 核心资源。
企业的知识资源, 核心的研究客体, 从知识的任职角度可分为显性知识和隐形知识。显性知识 (Explicit knowledge) 是能够用严格的数据、科学公式表达出来, 易于存储、交流和共享的知识。隐性知识 (Tacit knowledge) 是高度个性化的, 难以格式化的非编码型知识, 它根植于特殊的环境和背景, 即时性的、经验性的知识。
2. 知识流程及活动。
概念模型中的知识流程主要包括:鉴别、创造、获取、存储、共享、应用。其中的知识创造是需要通过全体员工积极参与, 改善业务经营过程中的各个环节;而知识获取强调对存在于组织内部已有知识的整理积累或外部现有知识的获取;通过知识共享将个人或部门的知识扩散到组织系统, 知识共享方式可在组织内人员或部门之间通过查询、培训、研讨或其他方式获得;知识在组织应用时才能增加价值。知识应用是实现上述知识活动价值的环节, 决定了组织对知识的需求, 是知识鉴别、创新、获取、存储和共享的参考点。
3. 关键组建要素。
影响这个过程的关键组件要素主要有三方面内容:KMS等系统为代表的技术设施角度的投入;完善的知识管理组织架构、岗位职能配备、规章制度制订出台;注重与倡导知识共享与学习创新的组织文化活动开展与氛围营造。对于任何一个希望在未来实现成功与可持续的知识管理目标的组织与企业而言, 这三方面的要素内容缺一不可, 需要素协调化发展。
三、咨询公司实施知识管理的主要障碍
1. 知识管理战略定位的缺失。
多数咨询公司意识到了知识管理的重要意义, 并且有自己的知识管理目标、措施及流程, 但是并未把知识管理放到自身战略高度思考其对企业的影响, 在国家知识管理标准框架出台后, 咨询公司需要从战略高度进行分析、选择, 寻找自身知识管理的长远愿景和知识管理的战略定位。
2. 知识共享与知识私有化之间矛盾。
知识管理国标框架的第二层次中包含知识共享, 通过共享使隐性知识外显化, 显性知识理论化, 使知识得到广泛传播。在咨询公司, 高级管理咨询师的知识技能是他们之所以成为核心员工的核心因素, 这些因素和他们的收入, 甚至在企业的去留存亡息息相关, 如果没有一套公平的相关评估机制, 核心员工的知识成果, 被新员工或无所事事的人无偿坐享, 而核心员工的地位形成一种取代或竞争的威胁, 这会使高级咨询师倾向于垄断知识、巩固岗位, , 而不愿意让知识被共享。
3. 知识管理系统积极规划和惰性实施之间的冲突。
咨询公司有先进的管理技术, 更为领先的管理理念, 在规划实施知识管理流程时内容详尽, 可是实施起来总会遇到阻碍。知识管理国家标准框架中, 把组织结构与制度作为一项关键要素列出来, 是不为过的。因为绝大多数人是有惰性的, 如果没有制度作保证, 很多规划都只能是一纸空文, 加之企业的非正式组织是不可避免的, 在消极因素存在于非正式组织的环境时, 知识管理系统的运行效果会打折扣。
4. 企业文化与知识管理相互推进程度欠缺。
企业文化是企业的软制度, 在知识管理国家标准框架中组织文化占有一席之地, 这说明企业文化所带来的效应对于知识管理的促进是毋庸置疑的。把知识管理的价值理念深入到企业文化的构建当中, 在咨询公司形成企业文化的开始就应该有所思考, 但这是一个长期深入、不断积累充实的过程, 找到共同的融合点并不是难题, 关键是在实施起来, 真正的相互推进程度有多高?想必这是每个咨询公司要深入研究的问题。
四、知识管理国标框架给咨询公司的启示
咨询公司如何把结构化、程序化、标准化的过程与知识型员工为主体的企业柔性化要素更好的结合, 使软实力与硬结构和谐共生, 这些都是在知识管理实践道路上需要进一步探索的问题。知识管理国标框架给咨询公司的基本思路是从三个不同水平层面:
第一是在战略层面上将知识管理能力纳入企业总体战略体系中, 运用战略分析工具, 使知识管理战略落地, 咨询企业要思考自身的知识管理是否形成了独有的核心竞争力, 怎样进行知识管理创新。只有解决了这些问题, 知识管理才能在战略上起到提纲挈领的作用。第二是对KMS等系统进行技术设施的投入;构建知识管理组织并制定规章制度;形成一种倡导知识共享与学习创新的组织文化与氛围。具体包括:
1. 搭建学习型组织机构, 从结构层面深入知识管理。
知识管理的特点决定了除了要有平台系统以外, 还需有管理组织, 否则知识管理工作就没人来管, 使知识协同平台如同虚设。建立学习型组织是企业长期发展的持续竞争力, 可以在咨询公司设立专职人员负责知识管理实施与应用推动工作, 指定其岗位职责和权限, 知识管理组织还要根据企业的实际规模和知识管理推动的阶段进度来设计。
2. 建立知识管理制度, 使知识型组织得到制度的推进。
通过知识行为制度建设, 建立促进知识行为习惯化的制度规范, 最终把知识管理的核心内容与企业文化加以融合。知识管理机制的主要内容有两方面, 首先通过一定的制度推进知识型员工参与知识管理, 逐步形成一种自觉积极的态度, 习惯化工作流程, 形成一种企业作风和文化。其次对系统内部知识的安全性加以维护, 通过授权, 合理分配模块权限, 注重咨询公司内部文件和客户核心资料的保管与安全性。
3. 找到企业文化与知识管理有效结合点。
知识管理是要根据咨询企业自身的特点具体问题具体分析, 而企业精神是在企业文化的渗透与高层领导的管理风格中逐步形成的, 咨询公司在企业文化的建设过程中, 要注重知识共享与创新的思维理念, 在企业目前的文化土壤中进行改造, 使知识共享从“约束”走向“自觉”, 形成相互推进的软实力。
4. 创立知识贡献评价体系, 引导隐性知识外显化。
篇9：咨询公司有用吗
老头总结的三条，不正是我们每天都碰到的吗？“不请自来”：我们每天都会收到形形色色的咨询公司发来的“垃圾邮件”，既有提供管理培训的，也有提供管理咨询的。“你告诉我的是我本就知道的”：很多时候，员工甚至是企业高管都抱怨说，咨询公司只是把我们本就知道的内容做了一下归类，并没有给出什么有价值的意见。“你抱走的是牧羊犬”：咨询公司压根儿就不懂我们的业务，凭什么来指导我们的工作？现实生活中，花重金请来咨询公司，到最后不是项目失败，就是项目不了了之，这样的例子比比皆是。有人由此得出结论：咨询公司都是骗子。
那么，企业该不该请咨询公司呢？网上有人回答说：“高明的管理者在企业每个关键时点都会请咨询师；一般的管理者等到乱得无法经营下去才会请咨询师；贪婪的管理者把企业财产都搂光了也不会请咨询师；糊涂的管理者把企业家底都赔光了也不知道请咨询师。”帽子扣得很大，只是回答的人本身就是个咨询师，难免有王婆卖瓜之嫌。
我认为，企业在发展和决策过程中，可以请咨询公司帮忙，用好了咨询公司，绝对事半功倍。但是，一定要注意以下几个方面。
第一，我为主，咨询公司为辅。企业的决策应该也只能由高层管理团队来做出。完全依靠咨询公司或完全忽视咨询公司意见，都是不可取的。管理团队在决策过程中可以听取包括咨询公司在内的各种意见，但最终决定还是得由自己来做。
在实践中，还存在这样一种情况：高层管理团队意识到某种变革迫在眉睫，只是内部阻力重重，于是，管理团队希望借力咨询公司来推动变革。这种做法十有八九会以失败告终，因为拥有“职权力”（posltlonpower）的管理团队都无法完成的任务，怎么能寄望于只有“影响力”（influencingpower）的咨询公司来达成呢？英语中有种说法叫“rubbishin，rubbishout”，直译为“进去的是垃圾，出来的也只能是垃圾”。咨询公司在为企业寻找解决方案时，一定需要收集大量的基本信息用于决策。而在上面这种情形下，可想而知咨询公司拿到的信息会是什么质量，最终的结果也就不难预见了。
第二，认清企业的DNA，明确适合自身发展的道路。在美国，形形色色的咨询公司多如牛毛，每一家都能罗列出自己的许多成功案例，有些还可著书立说，成为一个“独立门派”。如果分析它们对某些管理理念的阐述，会发现有的大同小异，有的则大相径庭。这时候，人们往往无所适从，当公司内部意见相左时，人们便会用一种观点来打压另一种观点。
下面是个真实的例子。有家咨询公司（姑且称之为“A公司”）对美国众多的成功企业进行了长期跟踪分析后，得出结论：企业要想保持可持续的高速发展，必须做到“专注”——专注在某一市场领域，甚至是某种产品。它给出的例子包括惠普、波音、卡特彼勒，等等。对于像通用电气这样涉足多领域多产品的公司，它的解释是通用电气的每一家分公司都可以看做是专注在某一市场领域的独立公司。而对于像3M这样的公司，则是特例。
有一家工业公司（姑且称之为“B公司”）虽然规模不是很大，却涉足工业领域的很多细分市场，并且在每个细分市场都处于领先地位。B公司在制定十年发展规划时，聘用了A公司。在一次有B公司全球最高管理层参加的研讨会上，A公司向大家灌输自己的理论，并强烈建议B公司放弃占公司三分之一销售额的某一产品线。虽然当时由于反对声音很大，B公司没有接受A公司的方案，但B公司CEO从此对该产品线的决策显得患得患失，以致在金融危机来临时错失了很多增加市场份额的机会，最终导致该产品线在市场上节节败退。事后，A公司可能会说B公司当初没有采纳他们的意见是个错误，但如果B公司CEO能够制定坚定明确的发展道路，公司是可以有长足进步的，因为B公司的竞争对手证明了这一点。
就像每个人有独特的DNA一样，每个企业也有自己的独特个性。我们在商学院学习的所谓“案例”，不管是成功经验，还是失败教训，都已经是过去时了，只能作为借鉴或参考。也许咨询公司研究更多的案例，可以总结出一些规律性的东西，但那也只是借鉴或参考，要不然，读了乔布斯的传记后，每个公司都能成为苹果公司了！由此可见，A公司的理论只能作为百家争鸣中的一家之言。
更何况，咨询公司或咨询师也是良莠不齐，水平高低相差悬殊。不太让人理解的是，很多知名的咨询公司也做“校园招聘”。那些刚出校门的毕业生确实成本较低，但从未在企业和社会经过锤炼的人是不可能提出什么高质量的咨询建议的。所以，我们一定要认清企业自身的DNA，要有自知之明，了解自己缺什么，怎样的咨询公司适合解决自己的问题，这样聘请咨询公司才会有成效。
第三，“知识性”的咨询结果要严格执行，“概念性”的则要结合企业实际。在企业实践中，有时我们需要聘请咨询公司帮助解决一些“技术性”问题，或实施一些有明确目的的项目，如ERP、ISO认证等，我把这类咨询归为“知识性”项目。就像传授1+1=2一样，合格的咨询公司提供的都是已由无数企业证明行之有效的方法，这时候，我们就要不折不扣地实施，以保证预期效果。
如果没有现成模式可以拷贝，无论是大到上文提到的公司战略，还是小到某些公司部门的管理细节，则要认真领会咨询公司在处理这类问题时的逻辑和理念，绝不应脱离公司实际情况，盲从咨询公司推荐的方法。有一家跨国公司曾聘请一家咨询公司就直接材料成本和人员成本之外的所有成本提出节约建议。那家咨询公司对跨国公司的成本情况进行了大量分析，然后提出了一系列很有价值的建议。如：为经理们设计好最经济的出差路线，安排相对固定的航空公司和酒店，以大幅降低出差成本；在每个大区（洲）集中采购各类物资，以提高议价能力；等等。在具体实施过程中，跨国公司要求各个大区共享最佳方案，相互效仿成功的项目。但是，它忘了亚洲和欧美在地域、文化和关税上的差异，结果闹出了在亚洲某国集中采购厕纸再运到各地的笑话！
总之，当我们有了“咨询公司都是骗子”这样的想法时，最好能够冷静地思考一下：自己是不是忽视了上述这几点？能否用好咨询公司，关键还是在企业自身！