咨询公司的故事

2024-05-25

咨询公司的故事（精选八篇）

咨询公司的故事篇1

文化故事因其影响的大小, 在红辽人心目中有一个重要性的排行榜, 以下是笔者摘录的排行榜的一部分:

温水煮青蛙

故事主题:危机意识

重大影响:员工危机意识提高影响力指数:★☆☆☆☆

上榜理由:没有危机意识的个人, 等待他的将是灾难;没有危机意识的企业, 最终面临的将是灭亡。

前因后果:事情要从重组前的营口卷烟厂说起, 随着“人民大会堂”卷烟品牌的成功和发展步伐的加快, 员工中出现了“小富即安、小成则满”的思想苗头, 厂领导认为:企业员工的总体文化水平仍然偏低, 知识结构不合理, 一些旧的传统观念依旧存在, 严重制约着企业的发展。为此, 李总给大家讲了这样一个故事:

生物学上有这么一个著名的实验:科研人员把一锅水烧开, 然后把一只青蛙丢进去, 青蛙立刻被烫得跳了出来, 从而保全了生命。科研人员换了种做法, 把青蛙放进温水中, 不去惊吓它。青蛙觉得水温很舒服。科研人员慢慢把锅里的水加热, 青蛙仍显得若无其事, 甚至自得其乐。随着温度继续上升, 青蛙变得越来越虚弱, 但它自己没有觉察, 等到水热得受不了的时候, 青蛙终于察觉到了危险, 但为时已晚, 它已经失去了跳出去的能力, 只能在痛苦中挣扎, 直到被水煮熟。

李总接着对大家说, 市场竞争日趋激烈, 以前是“居危思危”, 现在应该是“居危思亡”。如果沉浸在眼前的小小胜利里, 不思进取, 就会像那只温水中的青蛙一样, 在不知不觉中走向灭亡。他告诫大家一定要戒骄戒躁, 提高自身的素质, 以促进企业更好地发展。

员工们从故事中受到震撼, 危机意识也迅速提升。企业因势利导, 对员工培训、再教育, 营造了一个人人求知、终生学习的良好氛围。许多员工利用业余时间学习, 经常是图书馆下班时, 员工才依依不舍地离去。公司还聘请国内知名专家、学者定期讲《第五项修炼》、《WTO与中国烟草》等课程, 提高了员工的整体素质。

返工风波

故事主题:学会爱企业

重大影响:“消费者利益至上”的意识深入人心

影响力指数:★★☆☆☆

上榜理由:金杯银杯不如老百姓的口碑。只有把消费者放在心上, 消费者才会把企业放在心上。

前因后果:红辽公司成立后, 在引进红塔集团优质品牌的同时, 也引进了精益求精的思想, 并贯彻到管理的各个环节。在传统管理向现代管理转变的过程中, 公司曾发生这样一个故事:

有一次, 一个质检科长发现卷烟包装上出了点小问题, 便要求车间主任停车返工。车间主任想:返工的话, 一条烟的包装盒是5块钱, 打开一条5块钱就没了, 这么多条都打开重包太浪费了, 况且只是包装上的小毛病, 又不是烟的毛病, 有这工夫还不如多干点活呢, 因此不同意停车。质检科长坚持原则, 一定要停车, 车间主任就把副厂长请了过来, 副厂长把质检科长狠批了一顿, 但科长依然坚持停车。

副厂长是厂子的老人了, 对企业有深厚的感情, 他非常激动地找到李总说:“这点小毛病能耽误抽吗?非得要停车?一停车这损失得多大呀, 这小子根本不知道这个企业是1分钱1分钱攒出来的。”李总没有直接说谁对谁错, 对副厂长说:“这个毛病肯定不耽误抽, 但要照你这么说, 烟是不是都不用包装了, 直接用饭盒装吧。你想想, 消费者花32块钱买20只烟抽, 用饭盒装他会买吗?15块钱的衬衫和1000块的衬衫都是衬衫, 都能穿吧?但穿上的感觉一样吗?”李总将道理娓娓道来, 副厂长明白了, 问李总:“那现在怎么办?”李总笑着问:“你说呢?”副厂长干脆地回答:“返工!”

事后, 李总深有感触地说, 这件事不是简单的对与错的问题。当事两方都很负责, 都对企业很忠诚, 但他们的出发点不一样, 车间主任和副厂长考虑的是为企业节约成本, 是企业的眼前利益, 而质检科长考虑的是消费者的需求, 是企业的长远品牌。这是一个价值判断。现实中, 大部分员工都热爱自己的企业但不清晰怎样去爱, 忠诚于自己的企业也不清晰怎样忠诚, 企业要肯定员工们对企业的热爱和忠诚, 同时, 用核心价值观进行引导, 使他们明确怎样做才是真正的爱企业, 怎样做才是真正的对公司忠诚。

这件事给所有员工上了一课, 从此“消费者利益至上”不再是挂在墙上的标语, 而成了每个员工心中的准则。

罗锅治病

故事主题:大局观

重大影响:员工大局意识提高, 促进融合

影响力指数:★★★☆☆

上榜理由:企业归根结底是由人组成, 企业重组是人的重组, 人不能重组在一起, 什么事也做不成。人要重组在一起, 识大体、顾大局的意识必不可少。

前因后果:企业在重组前, 部分员工抱有“个人自扫门前雪, 不管他人瓦上霜”的想法, 只要把自己的这一摊事做好了就行了, 别的事与我无关。或是只要自己的利益得到了保障, 其它人的利益或企业的利益是否因此受损我管不着。针对这种现象, 当时的李总曾给大家讲了一个小故事:

从前有个医生, 自吹能治罗锅 (驼背) 。他夸口道:“无论驼得像弓那样的, 像虾那样的, 还是弯曲像铁环那样的, 只要请我一治, 管保早晨治了, 晚上就如同箭杆一般直了。”有个人信以为真, 就请他医治罗锅。这个医生要来两块门板, 把一块放在地上, 叫病人趴在上面, 又用另一块压在他背上, 然后

跳上去使劲地踩。病人疼得大叫, 医生不管不顾继续踩, 终于把罗锅给踩直了, 但病人也已经断气了。病人的儿子要到官府去告他, 这个医生却说:“我的职业是治驼背, 只管把驼背弄直, 哪管人是活是死?!”

大家听了都笑了, 笑过之后, 慢慢品出故事中的道理来:人要有大局意识, 不能只盯着自己的那一部分, 如果整体的利益受到损害, 那个体的利益也得不到保障, 就像故事中的罗锅, 生命都没有了, 背直不直已经没有意义了。

“罗锅治病”的故事在企业重组后依然发挥着它的作用, 红辽公司是跨省重组的企业, 所属的两厂又在沈阳、营口两地, 被员工们戏称为“两岸三地”, 为使“三心变一心”, 重组后公司大力推进文化融合。在融合过程中, “罗锅治病”倡导的大局意识起到了非常重要的作用。

故事的启迪, 领导的强调, 使员工们站得更高了一点, 看得更远了一些, 心态也更加开放包容, 在企业重组后的短短几年时间中, 原来的“三家人”成了真正的“一家人”。

必须的选择

故事主题:有舍才有得

重大影响:“人民大会堂”品牌的迅速发展, 公司产品结构的优化影响力指数:★★★★☆

上榜理由:有所不为才能有所为, 红辽人克服了品牌情结, 勇于舍去, 将“人民大会堂”品牌培养成为“家中最有出息的孩子”, 促进了公司的发展。

前因后果:红辽公司成立的第一件事就是大刀阔斧地进行品牌整合。李总的思路开阔而清楚, 他说:“舍得, 舍得, 不舍不得。”当时公司有十几个牌号, 规格都不高, 都在生产、宣传, 但都没有做大。为了公司的发展, 必须舍弃一些品牌。但说起来容易做起来难。公司所属的沈阳卷烟厂和营口卷烟厂都有着近百年的历史, 为了培育这些品牌, 两个厂的几代人经历了失败、成功、痛苦和喜悦, 这些品牌承载了太多的难以割舍的情感。有人说:“这些牌子是我们父亲的父亲那时搞出来的, 我们给弄没了, 不成了罪人了?”还有人说:“拿掉这些品牌就像砍掉我们的手指头, 自己都想不通, 还咋去说服别人?”

面对员工们的不舍和不理解, 李总给大家讲了一个故事:

一个特贫户家庭, 有很多孩子, 每个孩子都是父母的掌上明珠, 如果让他们都上学, 就只能供他们上到小学三年级, 退学回家继续种地, 那下一代还是摆脱不了贫困的命运;如果找出一个最聪明的来, 举全家之力供他读书, 上大学, 他有出息了, 全家的日子也就好了。

李总给大家分析说:“我们自有品牌十几个, 就像一个家庭有十几个孩子, 哪个孩子都是父母的心头肉。但是, 要把所有的孩子都培养成人, 依我们企业的条件是不现实的。只有集中全家所有的力量, 重点培养几个有出息、能养家的孩子。以小见大, 这种集中精力培养强势品牌的战略, 不就是要培养出这样的孩子吗?”

小故事胜过大道理, 此后, 大家都在思考“谁才是能养家的孩子”这个问题。公司在进行品牌置换时, 也充分尊重了员工的情感因素, 没有急于求成而是循序渐进。在原来的自有品牌中保留了最有竞争力的“人民大会堂”, 并引进红塔集团的名优品牌“红梅”和“红塔山”。

实践证明了一切!品牌整合给红辽公司带来了显著变化:优化了产品结构, 增强了产品竞争力, 企业发展越来越好, 员工们的心态也调整过来了, 谈到“红塔山”和“红梅”, 都说是“我们”的牌子, 说起“人民大会堂”, 更是眉飞色舞, 自豪之情, 溢于言表。

井底之蛙

故事主题:眼界要开阔

重大影响:“走市场”活动的开展影响力指数:★★★★★

上榜理由:厂长的教化不如市场的感化, 这个故事促使红辽公司员工从封闭保守的观念中走出来, 诞生了一个优秀的传统——“走市场”。“走市场”对企业有着深远的意义, 没有这个过程就没有企业迅速的发展。

前因后果:“走市场”故事产生于2001年, 当时红辽公司尚未组建, 营口卷烟厂无论是在为本地税收做出的贡献上, 还是在企业的人均收入上, 都是营口的“老大”。员工们均以在营烟工作而心满意足。保守固执、小富即安、自满自足、不思进取的思想, 让营烟人满足于自己的小天地, 看不到企业的危机和市场竞争的激烈。不解决这些问题, 企业的发展将无从谈起。针对这种情况, 当时担任营烟厂长的李总给大家讲了一个井底之蛙的故事:

一只青蛙住在井里, 每天尽情玩耍, 在稀泥里打打滚, 在浅水里扑腾扑腾, 累了就在井壁的窟窿里休息, 想睡多久睡多久。青蛙觉得自己的小日子过得十分滋润, 看看周围的小青蛙呀, 小虾呀, 都比不上自己, 愈发觉得心满意足。

青蛙从来没有想过井外面还有一个广大的世界, 直到有一天, 一只东海的巨鳖来到井口, 青蛙向巨鳖夸耀:“我住的地方又大又舒服, 请进来休息一下吧。”但这口井太狭小, 巨鳖根本进不去, 于是它对青蛙说:“我住的大海无边无际, 下多少雨海面也不会上升, 天多么干旱海面也不会下降, 那儿才是真正的又大又舒服呢!”青蛙听了, 吃惊得好半天也没有说出话来, 它这才知道自己生活的地方是多么渺小。

李总说:营口就像一口井, 营口卷烟厂是井底的一只大青蛙, 面对营口众多企业, 它就有了一种傲视群雄的感觉。其实, 大青蛙小青蛙看到的天都只有井口那么大。只有跳出井口, 才知道天地广阔, 只有走向市场, 跳出营口看营烟, 才能感受到市场竞争之残酷和求生存求发展之艰难, 从而消除盲目的优越感和满足感。

于是2001年“五一”期间, 第一次“走市场”开始了, 厂里从各个岗位上抽调出来的200多名业务骨干, 分成14个组, 奔赴全省各市开始了为期7天的市场调研和营销实践。走访的过程让员工们深刻体会到了市场的残酷, 他们痛下决心:发奋图强。

他们从1万多份调查问卷中分析、总结了100多条合理化建议和改进措施, 立即对产品加以改进;并在随后的两年里, 组织近千人次, 参加“走进市场看营烟”活动, 在一次次的走访中, 一次次的改进中, 产品的销售形势迅速好转, 营烟也赢来了发展的黄金时代。

走市场活动不仅推动了思想解放, 观念更新, 而且极大激发了广大员工爱岗敬业、奉献进取的精神, 为企业发展打下了坚实的思想基础。

我与公司一起成长的故事篇2

六年前荣民集团10周年庆之际，我曾为集团网站开通写过一篇文章――《心还在梦就在》，回头再看那段文字，发现那时的我虽有一腔敢打敢拼的热情，但也不免有些稚气和底气不足。而今，我与荣民集团一起走过16个春秋，回想自己与荣民一起历练、奋斗的，心中百感交集，往事历历在目。那是一种无法用语言和文字形容的情感;那是一种从稚气到不断成熟的蜕变;那更是一段叫人终生难忘的最美好的青春记忆……

3月，在塞北榆林乍暖还寒的初春季节，19岁的我刚刚从榆林财校会计电算化专业毕业，经校领导推荐加入了荣民集团。记得第一天去公司报到，是203月15日(至今我还偶尔会自嘲“我是消费者打假日加入的荣民……”)，那天气温较低，我穿着一件新买的绿色毛衣，背着一个洗的有点泛白的黑色书包，嗖嗖的冷风穿过单薄的毛衣，阵阵寒意袭击着并不壮实的我。可我的心里充满了激情与壮志，意气风发地来到位于榆林最繁华的新建北路中段一个崭新的小三层商业楼面前。“这就是我要来上班的地方?!这就是要检验我四年苦学发挥所长的平台和地方?!我就要在这里开始我的第一段职业生涯，我到底行不行?我一定能一定行……”无限地憧憬过后，也不免有些茫然。理论与实践的结合一定不会那么容易，要想从一个学生转变为一名合格的房地产企业会计，不会那么轻松……但那时的我不黯世事，天真而单纯却又有着不畏艰难的执著，真有点初生牛犊不怕虎的青涩。

伴随着“荣民长城路商住楼”、“荣民常乐路商住楼”两个项目的同时开发，在同事孙爱华的帮助下，我开始第一次偿试自己建账、做凭证、登记总账明细账、出报表、装订档案等手工记账时代的每一项工作，开始学着与税务局、银行人员打交道。那个时候，一层楼里三个房间，老板独立办公，一个接待兼会议室的客厅，一个是综合了业务部、销售部、财务部、办公室为一体的大办公室，大家团结互助，相处和谐，但分工明确。由于我是公司里年龄最小的员工，所以每天我早早来到公司，打扫好办公卫生。上班后帮同事们处理最紧急且我力所能及的.表情，比如打印、复印、折图、计算面积等。等大家都各自己忙去了，我坐下来处理自己的账务。忙忙碌碌、磕磕绊绊中我渐渐适应了从学生到职业会计的转变。

至，两个项目开发顺利且销售火爆，公司开始参与国有企业的兼并与改制，先后兼并改制了市粮油管理处及榆林饭店两大国企，取得了位于榆林市新建路与人民路十字的两块黄金地段，开始“世纪金华购物广场”、“喜洋洋购物商厦”的开发建设。208月公司组建了初期的“荣民集团”,下辖建筑、路桥、农业综合开发等几个子公司，业务量俱增。因财务人员并未增加，纯手工记账时代的工作量可想而知，我需要经常加班加点才能把工作进度跟上，同学们都不理解为什么我会那么忙?当时的我们为了找到合适的工作都在不断偿试与努力，同学们渐渐疏远不再紧密联系。我也顾不了那么多，一心扑在工作上，可谓“天天上班天天加班”,没有节假日没有星期天，但我从不叫苦连天。因为，实战才刚刚开始，迎接我的还会更艰巨。

至，公司与榆林市公共汽车公司、榆林市机械厂合作，启动了“新建北路商住楼”及“荣富园小区”的开发建设，发展可谓一年更上一台阶，办公楼也是一年一搬。20末从小三层搬至人民中路粮油管理处原办公楼，年末又从粮油管理处搬至榆林饭店原办公大楼。10月，世纪金华项目竣工，公司正式有了稳定的办公楼，装修讲究设计先进，在16年前可谓是榆林市最好的办公环境了。每每走过公司那宽敞明亮的过道，就会有种自豪感、成就感油然而生。期间，我也从一个懵懂的少女成长为少妇，我在荣民公司的员工里组建了属于自己的小家庭，从此更是扎根荣民，奉献自己有限的力量。

205月，为跟随集团开发的脚步，带着不到5个月大的儿子，我们举家迁移来到了省城西安，开始了又一段难忘的职业生涯。陌生的城市，陌生的关系网，陌生的面孔，除了家人和同事没有一个认识的人，一切都要从头开始。特别是项目规模较大，遇到的问题较为复杂，不仅要处理好账务上的事情，还要处理好与税务、银行的方方面面，我遇到了前所未有的挑战。不认识路，我先是让司机送后来为了认路我干脆自己步行记路;不认识业务人员，我试着多与他们见面沟通，用真诚打动他们;不熟悉在西安的办税流程，我一方面查阅相关文件或上网搜集，一方面咨询税务专管员;在业务开展中尽力做好本职工作，以热情的态度去处理往来单位的各项结算。渐渐的我有了朋友，大家也都熟悉了，我的工作也进入了正轨。

在西安的来，是荣民成长最快的11年，也是我成长最快的11年。随着“荣民国际公寓”、“荣民国际酒店”、“荣民国际商务中心(唐宁国际)”、“宫园壹号”、“宫园中央”、“宫园美岸”、“宫园壹号二期”等多个大型项目的开发建设，荣民集团的人员不断增加，公司实力不断壮大，集团发展的规划也越来越清晰。集团先后成立了未来发展规划中如资产运营、文化产业、物业管理、投资实业等几大实体公司，组建了荣民控股集团有限公司并全新亮相，一跃跻身于全国民企500强的第258位，想想都心潮澎湃。当然荣民的财务部也从两个人发展到现在十几人，财务的职能也在不断的加强与细化、深化，不再局限于常态化的财务管理，而向全方位财务发展。现在的我，不仅仅是两个孩子的母亲，也是荣民控股集团的财务副总监，既要承担起家庭的重任，更要担当起一个集团财务负责人的重大使命。回顾自己的职业生涯，从小小的会计员到主管会计，再到财务经理、审计经理，直至现在的财务副总监，这其中的艰辛与不易只有自己知道，这也将是值得我一生珍藏的记忆。

蓦然回首中，时光如水岁月如歌，一晃就是16年。这16年里曾有过艰辛的泪水，亦有过收获的喜悦;曾有过面对挫折绝不服输的勇气，亦有过战胜困难终获成功的惊喜;曾有过委屈的泪水，亦有过被理解被肯定的欣慰……所有的一切都来之不易，都值得珍藏。16年来一起并肩作战的同事来来去去了不少，甚至有的因时间的久远而失去了联络。但是，我相信：每一个荣民人都会有一段属于自己的成长经历，都会为自己是“荣民人”而感到骄傲与自豪。这些经历是我们自己的财富，在不断的实践与学习中，在面对一个个硬骨头我们坚定信心把它啃下的时候，那种百折不挠终会成功的释然与成就感，无不激励着我们更进一步更胜一筹，跟着荣民走向更高更远的前方。

感谢荣民给予我发挥专业所长的平台，感谢荣民给了我成长的空间，亦感谢在荣民这个大家庭中一起生活过、奋斗过的领导们、同事们，是你们的鼓励与支持、关爱与帮助让我有了如此精彩而难忘的16年，与青春作伴与你同行，我一如既往……

南海公司的故事篇3

史料表明，古罗马帝国，已经出现了类似证券交易的行为和市场。中世纪的意大利，则开始发行政府公债和交易。荷兰人整合了这些资源，1610年成立了阿姆斯特丹交易所，提供了货币、大宗商品、外汇、股权、海上运输保险等多种金融产品的投机交易。已经有了和现代会计、财务和金融制度对应的体系。

南海公司（South Sea Company）成立于1710年，当时英国国运正隆，南海公司上市不久后接下了1000万英镑的政府债券，并将其转换成了自己的股票（类似于A股的增发收购，即股票支付收购对价）。作为回报，南海公司按年向政府收取利息，并且垄断英国和南美洲的西班牙殖民地的贸易。不久南海公司又取得了在南美洲贩卖奴隶的专营权。尽管公司的贸易活动一直显示亏损，但作为一家上市公司却很成功。

南海计划于1720年1月正式出台，南海公司的董事会提出大规模接管英国的各种养老金国债，对价是以南海公司的增发股票支付。回报则是英国政府支付5%左右的票面利息。这个以今天的眼光看，是一个正常的商业行为，无非是上市公司增发收购类似高速公路，或购买固定收益类的债权，或委托贷款收取利息的行为。

魔鬼在细节

但是，真实的情形远比表面复杂。

首先养老金国债的持有人是各类机构和个人，政府并不能强迫他们出手持有的大约有5%票面利率的债券。南海公司必须诱惑他们出手，怎么诱惑呢，就是你把真金白银高信用的债券给南海公司，南海公司给你一张股票，这股票有持续多年5%分红吗？显然没有，但是，这张纸如果天天在涨呢？

第二，南海公司的股票为什么一定能涨呢？交易结构就在这里，外面流通的大约票面3100万英镑的债券，理论上南海公司要拿出3100万的股票来交换（每股100英镑则是31万股）。可是，交换价格是按股票的市价来计算的，就是说，如果股票涨到300英镑一股，则只需要支付大约10万股就可以了。

第三，会计规则上的瑕疵。现代会计和财务制度，新股溢价发行的超出面值部分金额，一般归入资本公积金，是增厚了每股净资产，但是不可以直接计入当期利润表，只是资产负债表中资产项目增加了。但是，当时的会计规定，新股溢价发行部分，是可以计算入当期利润表的，这样，新股发行价格越高，当期利润反而越高。

这样，上市公司、股票持有人、政府、债券持有人（被收购方），形成了一个完美的利益共同体，就是股票一涨解千愁，人人发财人人乐。

先说结果，在南海计划接管的3100万英镑债券中，确实有2600万英镑的债券持有人把自己的债券换成了850万英镑的股票（约8.5万股），就是有接近85%的持有人选择了与泡沫共舞。公司本来计划发行31万股的，多出来的股票还可以额外卖给市场，溢价部分都是利润，净利润啊。每股EPS暴涨，机构和散户还不蜂拥而入？股价越涨，净利润越高，天底下真有这样的好事？

是的，当时《飞邮时报》（Flying Post）的一位通讯记者就如此描述，“南海公司的股价越高，购买者获得的利益就会越大。当股价为300英镑时，股票的内在价值是448镑；当股价为600英镑时，股票就值880英镑”。

这个逻辑不能说没有一点道理，拿我们熟悉的A股为例，一个市值100亿的公司，涨到300亿市值（股本不变），增发300亿收购了300亿的优质资产（假设利润为30亿）；一下子这公司600亿市值，即使原来没有一分钱利润，也只有20倍市盈率。再炒到1000亿市值，也只有50倍市盈率，再增发1000亿，收购100亿净利润的公司（可以承诺业绩啊），市值2000亿，净利润130亿+，也还在合理范围啊，继续炒到4000亿市值，再增发4000亿，收购承诺业绩400亿的公司，就是8000亿市值，对应业绩承诺是530亿+，你看，还是低估了吧，才十几倍市盈率啊，高增长，特许专营权啊。这个逻辑是不是通的？國内某知名网站是不是这样一个玩法？1万亿市值，不够，必须是1万亿美金，全生态，全方位，全世界布局的公司，没有一万亿美金，怎么好意思呢？当然，前面假设中，第一批股东获利十几倍是可以计算出来的。

这个炒高股价，高价股票增发，收购“优质”资产，再炒高，再收购，循环反复的资本游戏，即使在今日，也是屡见不鲜，时时刻刻在上演。但这个逻辑有两个障碍：

障碍一

有没有这么多这么好的资产让你以一个相对低估的价格收购进来？而且是以股票支付，不给现金。

所以呢，A股炒小市值的道理就在此。没业绩的公司，装个几千万，一两个亿利润的公司，概率还有不小的，动机嘛，不说自明。何况A股审批制周期太长，风险不小。但公司大到一定规模，到哪找可以匹配的优质资产？何况那么大规模的优质资产，必然会掌握在有话语权的机构或自然人手里，你看，万科股权争夺，王石先生都表现得那么激烈，面红耳赤，赤膊上阵，收购有那么容易么？

把优质资产给你，你给我一张说不清楚，价格波动巨大的股票纸，交易对手会那么傻吗？

障碍二

任何一个市场，总是有监管部门的，监管部门不可能对大规模的市场泡沫视若无物。

可惜，每次金融危机，事后分析都会发现监管部门确实会茫然无措一段时间，何况这里面利益巨大，即使有人心知肚明，也会放任自流，先发财再说，哪管以后洪水滔天。

南海计划以及酝酿出的泡沫，显然短期内突破这两个障碍。优质资产，是个相对概念，英国国债，海外经营特许权，都是优质资产，而且给人以可持续的印象。

当时这个南海计划需要英国内阁批准。下议院讨论期间，南海公司的股票已经突破300英镑，部分议员提出要修改转换条件，希望确定南海股份的股票价值（笔者理解，就是A股定增里说的锁价发行）。然而，史料是这么说的，出于不为公众所知的理由，内阁反对这项议案。一些内阁大臣，包括国王的情妇小蜜，私下都收到了南海公司的送股承诺，这些送出的股票不需要保证金，类似现代意义上的股票期权，行权时大赚一笔，不行权也没损失，在这种背景下，内阁中居庙堂之高者，也如小散户一样一心盼股票上涨，根本不管整个国家和市场需要支付多大的代价。1720年3月，内阁的高层意志占了上风，授权南海公司可以自行决定转换条件（即A股所谓的纯市场化定价，能发多高发多高）。

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至此，一切前期铺垫和准备工作就绪，就等股票暴涨了。

南海计划的操盘手是南海公司的出纳员罗伯特奈特，是南海公司的创办董事之一，后来有匿名知情人写了本《南海计划秘史》，根据此人描述，公司CEO布伦特的座右铭就是“不惜一切地炒高股价，这是公司谋取利益的唯一方法”。

操盘手法和当代各路庄家主力大股东同出一辙。

先是试盘。1720年4月7日，南海计划获得国王批准后，当即宣布放开南海股票的公众认购（此后一年内，还有三次现金认购），票面200万英镑（2万股），认购价格是票面三倍，即300英镑一股。民众非常热情，不到一个小时就抢购一空。

布伦特的第二条座右铭是“他们越糊涂越好，一定要让他们蒙在鼓里，这样他们就会更加渴望参加我们的计划，实施计划是我们的任务，整个欧洲都在看着我们。”

吸引现金认购，增加股票吸引力的大招出来了，信用交易和杠杆交易，认购者只需要20%的保证金，余款可以在接下来的16个月内分八次付清。这一大招，本来只能买1股的，一下子可以买5股了，需求自然大增。还有另一大招，就是南海公司可以向股东提供贷款，抵押物自然是南海公司股票。这样，认购者的钱前门进去，后门又出来，理论上可以创造出无穷无尽的股票需求来。

布伦特还故意拖延支付给养老金国债持有人转换的股票，目的就是减少市场上可交易股票的数量，达到快速拉高股价的目的（让定增的股票锁仓）。

至于舆论宣传，公司股票分红比例提高，各种配合炒作，毋庸多言。

反對的声音一直都存在。当时颇有金融头脑的理查德史迪尔爵士表达了一个观点：“高价买进南海股票的人，丧失了所有的常识和理智，因为这等于把钱送给原来的股东及转换过来的养老金持有人。”他警告说，“如果这项计划不以交易为基础，而且没有看得见的盈利方法，那么考虑到不可预见的意外，它肯定会失败，它只不过是一个庞大的幻影而已。”

众神的狂欢

有识之士是见好就收。1720年4月，一个知名的炒家，也是一个文具批发商托马斯盖伊就开始抛售自己持有的南海股票，卖得23.4万英镑。这位炒家晚年心有不安，捐出部分收益在伦敦建了一家以他命名的医院。

差不多同一时间，经典物理学教父，时任英国铸币局局长的牛顿，就是那个被苹果砸晕了发明万有引力的牛顿，开始抛售自己持有的面值7000英镑的南海公司股票。据说，当有人问他，后市如何？牛顿的回答是：“我能算准天体的运动，但是算不准民众的狂热。”

1720年5月，都柏林的大主教威廉金，发表观点：“这件事的大多数参与者都很清楚，这个计划终将失败，但他们都打算在股价下跌前脱手。”

南海公司内部人事后发声，称“很多购买者其实知道公司的长期前景毫无希望，如意算盘是到拥挤的交易胡同去，把股票转手卖给那些比自己更轻信的傻子”。

投资者失去理性，市场整体失去理性，众神的狂欢开始了，表演者并不是单单一个南海公司。1720年的这个夏天，各种商业冒险公司不断上市。上市方法很简单，先在报纸上刊登启事，然后在伦敦商业区找一家咖啡馆接受认购。这些公司的愿景千奇百怪，有的从事金融服务，比如某一家公司主营业务就是“我们是一家买卖南海公司和其他上市公司股票的公司”；有的从事海外拓展，比如船长维尔布说：“我们是一家伦敦探险者公司，在南方大陆从事贸易和殖民开拓。”（需要笔者注明的是，五十多年后，库克船长才发现澳大利亚和新西兰）；还有一种新技术公司，宣称能把活鱼运到伦敦市场的专利船设计。

泡沫成为主流，两大保险公司皇家交易保险和伦敦保险的市值，分别达到了其实缴资本的25倍和64倍。前面说的鱼塘公司首日发行大涨160%；还有一家打算生产帆布的公司，尚未成立就每股70英镑交易。

这一轮泡沫牛市中，老牌公司一样上涨，比如东印度公司从100英镑到445英镑；皇家非洲公司从23英镑直接到200英镑；百万银行从100英镑涨到440英镑。在1720年夏季，伦敦股市市值超过5亿英镑，大约是1695年的100倍。

相比当时史料记录，南海公司这个泡沫还是相当靠谱的，不靠谱的高科技公司和新业务公司有：一家公司业务是腾出英格兰所有厕所来存放硝石；一家公司在全国范围内提供葬礼服务；一家公司宣传从铅里面提炼银；一家公司可以把水银变成黄金；一家公司准备造一个机械给大脑安装一个气泵。还有能治愈性病的公司、买卖人发的公司……最牛的是一家号称能赚大钱但没人知道他们到底干什么的公司。

是的，这些当时荒唐的想法，若干年后，都陆续实现了，都推动了社会的进步，这就是投机力量积极的一面；但是，当时1720年设立的190家公司中，最后活下来的只有4家，存活率2%。其中两家保险公司后来确实发展壮大了。

那这些荒唐的股票怎么卖出去了呢？只能说大多数创办公司的聪明人，利用了投机者（注意，笔者这里不用投资这个词）的轻信和玩世不恭，他们购买这些热门股票的目的不是长期投机，而是打算转手给比自己更傻的蠢蛋，可是，他们很快发现，市场中已经没有比他们更蠢的蠢蛋了。

南海公司第三次现金认购是1720年6月15日，发行股票数量没有限制，保证金只要10%。财政部秘书查尔斯·斯塔霍普，偷偷地卖掉了受贿来的股票，获利24.9万英镑（看上去比牛顿有钱多了）。有趣的是，就在同一天，财政大臣艾斯拉比试图说服国王乔治一世卖掉南海公司股票，国王卖掉了一部分南海公司股票，可是转头又拿卖得的现金申购了更多的股票（注意，申购新股可以保证金交易，可以申购多几倍）。

国王带头，能让领导亏钱吗？民众这种思维古今中外，莫不例外，5000万面值的南海股票几个小时售罄。发行价1000英镑一股，是面值的十倍，比当时二级市场还贵30%左右。

当然，如前所述，股票马上可以作为抵押物，又拿出钱来。据说当天南海公司就发放了300万英镑的贷款。

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到8月4日第四次现金认购的时候，南海公司发行股票的票面市值超过7500万英镑，发放的抵押贷款超过1200万英镑。

神殿空荡荡，众魔在地狱。这个夏天，南海公司的操盘手布伦特，注意到新设立的公司越来越多，资金分流现象明显，于是他说服国会，通过《泡沫法案》（Bubble Act），规定未经国会批准不能成立新公司，试图继续垄断自己的泡沫游戏。该法案于当年6月9日获得国王批准。布伦特也于同一天获准男爵封号。但是，法案执行难，新公司设立如雨后春笋。南海公司不甘心后来者居上，请求司法部长对三家新泡沫公司以超范围运营为由发出知令状。并且宣布，南海公司当年分红30%（以票面100计算），并承诺未来12年内，分红不低于50%。这么说，如果每年分红50英镑，1000英镑的价格并不能算多大的泡沫了。

可惜，市场幡然醒悟。6月末，南海公司股价最高1050英镑，不到六个月涨了8倍，但是，8月就跌到850英镑。一个有趣的细节是，南海公司给另外三家公司发知令状吓坏了市场，市场应声下跌，一家开发地产的水务公司，收到知令状后从305英镑跌到30英镑，前述两家保险公司的股票跌幅也超过75%。由于杠杆交易存在，投机者被迫卖出南海公司的股票来补仓其他暴跌的股票，引发连锁反应。南海公司的慷慨承诺50英镑的分红并不能提振股票信心，一来大家都靠交易，二来，真没几个人相信所谓能连续12年分红50英镑的承诺。

另据《南海计划秘史》介绍，当时市场贷款利率高达20%，伦敦的银行界和南海公司，自己没有啥钱可以拿出来提供股票贷款了。简单地说，不需要导火索，这个游戏由于资金链跟不上，已经没法继续了。

9月，南海公司股票跌破800英镑，由于银行抵押价格是600英镑，大家开始平仓还钱，跌势加速。9月底，跌破200英镑。

最后补充一下，南海公司的股票，部分专业人士的公允价格是150英镑，后来跌到这个位置后逐步企稳，这是后话了。

寻找替罪羊

南海股票的崩盘引发的众怒，在英國历史上可谓空前绝后，愤怒的矛头直指南海公司的董事们，其次是黑心的政客。

下议院成立秘密委员会，调查南海公司董事的内幕交易。此后，四位担任南海公司董事的下议院议员都被逐出议会，财政大臣艾斯拉比以及另几位南海公司董事被关进伦敦塔服刑。

议会没收了南海公司董事在1720年的非法获利，总额超过200万英镑。其中包括爱德华吉本名下的价值9.6万英镑的地产。他的孙子，中文翻译也叫爱德华吉本，是近代英国最出名的历史学家，煌煌巨著《罗马帝国兴亡史》的作者。他强烈谴责这条具有追溯性的法令，说它是“对自由的严重侵犯”。笔者是个规则拥护者，规则一旦确定，利用规则获利并无不妥。但是，众怒难犯，英国政府也要找个替罪羊。

前面说过经典物理学教父牛顿先生，早在1720年4月就卖出了持有的南海公司股票。但是，看到周围的权贵、公知纷纷大发其财，终于按捺不住，于最高点又买入了南海公司股票，最终损失了两万英镑。考虑到前面说的他持有7000英镑面值的股票（市值大约是2万英镑，假设他于300英镑卖出），牛顿爵士这一战，损失了他的金融资产的大部分。据说以后只要有人当他面提到南海，牛顿爵士就会吓得脸色苍白。其他破产或损失惨重的知名人士，笔者就不一一列举了。

尽管输家们哀嚎震天，但金融泡沫破灭对实体经济的打击并没有想象那么大。尽管南海公司股票最终跌到了150镑附近，绝对跌幅达到了85%，但同一时期英格兰银行股票和东印度公司股票也跌去了接近2/3，算是一次大型股灾。不过根据统计，1721年（股灾后一年），破产的商家数目并没有显著增加，英国经济也逐渐复苏了。

古典经济学鼻祖，《国富论》作者亚当斯密，对整个南海事件不屑一顾，认为它没什么影响，不过是对密西西比泡沫的苍白模仿，最终演变成一场纯粹的骗局。

亚当斯密此后出版的《国富论》中，认为，管理权和所有权分离（即现代所谓“委托-代理”冲突），会让股份公司深受其害，“在这种公司的管理当中，肯定永远会存在程度不同的疏忽和浪费。”

做一个谦逊的投机者

任何一种新想法、新概念，没有投机资本的追逐，是难以成就的。投机本身没有道德高低之分，但是有水平高低之分。

假设，一个中国孩子，小学毕业，提出成立一个月球开发公司，大家都会觉得荒谬。

如果特斯拉公司或者过世的乔布斯，提出开发月球并公开融资，有没有人追捧呢？我觉得会有。

一个江湖游医，说他要发明治疗一切癌症的药物，你不信，有人信。可以融资不？当然可以。

正如《金融投机史》一书所言：“投机的幽灵是无政府主义者，不敬神明，不奉等级，它喜欢自由，讨厌伪善的说教。从十七世纪的郁金香社团，到二十世纪后期的互联网投资俱乐部，投机已经成为最通俗的经济活动，尽管极度世俗，但投机却不只是贪婪。投机者的本质仍然是一种乌托邦式的理想，渴望自由和平等，以平衡现代经济制度下单调乏味的理性主义和物质主义，打破不可避免的财富不平等。纵观它的历次表现，投机狂热至今仍然是资本主义的狂欢节，是傻瓜的盛宴。”

没有千千万万投机于中国股市的人们，中国社会这二十年的变化不会这么显著。尽管监管层一直在倡导所谓“价值投资”，但没有投机力量的活跃，这世界就会缺乏变化，就会单调乏味，人类失去了联想，将会变成怎样？所以，对于备受争议的乐视网，个人一直持中立偏乐观的态度，只要在法律范围内融资和经营，就让它去发挥吧。

不破不立的国企改革，前期热议的债转股，如果没有一个“理性的泡沫”行情来支持股价，我看是很难。南海计划的本质，就是把分散的养老金国债甚至战争债务一揽子转换成可交易，可流通的股票，而且是必须涨的股票，才能吸引投机者加入。

南海公司泡沫中，英国政府扮演了非常不光彩的角色。南海公司系统性地有计划地贿赂整个监管层（下议院和财政部），除了公开的750万英镑的权利金外，更是暗箱操作，对关键人物私人行贿，收买了他们的权力，得以自行决定转换英国国债的价格。否则按公允价格150英镑转换，这个泡沫很有可能就吹不起来。可惜的是，下议院和财政部的绅士们，见利忘义，最终也落得锒铛入狱。除此以外，英国政府公开支持南海计划，国王带头在1000英镑高价入货南海公司股票，都对泡沫起到推波助澜的作用。

商人和民众天性是逐利的，一旦发现这个交易有跟风的可能性，而且跟风看上去短期不会有损失，就会蜂拥而入。这样一个“理性的泡沫”自发形成和自我成长，自我实现了。

1720年，伦敦银行家约翰马丁在夏初兴高采烈地宣布：“当人都发疯的时候，我们必须在一定程度上模仿他们。”这就是中国A股一度流行的打板策略，美国股市曾经流行的势头投资，其实都是博傻投资，都是依靠流动性，交易量来博傻。可惜的是，这位银行家没能在崩盘前卖出手里的股票，损失惨重，最后哀叹，“不该误听别人的建议。”

理性泡沫的逻辑在于流动性，也就是说市场中始终存在足够多的买盘和卖盘。可惜的是，去年A股股灾中，千股跌停，今年一月份熔断机制中，又再来一次流动性瞬间消失的过程，个人喜欢金刚经里这一段：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，当作如是观。”

奥地利经济学家哈耶克，在《通向奴役之路》一书中宣称，国家对外汇交易的管制，是“迈向极权主义和压制个人自由的决定性一步”。哈耶克还认为，混合经济注定会走向社会主义。但是，历史已经证明哈耶克是错的，他的分析远远低估了投机的力量，即使是半社会主义的经济体制中，投机也能把社会拉向相反的方向。投机破坏了固定汇率的布雷顿森林体系，随后又摧毁了日本的国家资本主义。作为一种无政府主义的力量，投机必然招致政府的持续管制和关注。但它终将如洪水决堤，横行肆掠。而整个世界，就如钟摆一样，在自由和约束之间来回摆动。

咨询公司的故事篇4

大哥盖草房, 二哥盖木屋,

只有傻傻的小猪弟弟挥汗如土、一丝不苟的盖了一座结实漂亮的大砖房。

大灰狼来偷袭时，小猪弟弟的砖房救了3兄弟的性命。

这就是普尔特广为流传的“3只小猪”的品牌营销策略，

普尔特通过这个故事为企业做宣传, 暗示他们盖的房子坚固耐用、美观大方, 能抵御任何风险。

世界500强企业凭实力说话

被誉为“美国房地产界神话”的美国普尔特房屋公司 (Pulte Homes) , 1956年由比尔·普尔特创立于底特律的布鲁姆菲尔德山, 它与霍顿 (D.R.Horton) 、桑达克斯 (Centex) 、莱纳 (Lennar) , 并称“美国四大房地产商”。在建立初期, 普尔特公司的主打产品是大型住宅和底特律郊区的一些商业建筑。上世纪50年代末期, 美国房地产行业第一轮快速增长行将结束, 普尔特进行第一次业务整合时, 董事会分析形势并当机立断, 决定停止商用住宅的建设业务, 专注于居民住宅建设业务。同时, 在居民住宅的设计方案上倾注心血, 力求舒适、个性, 由此普尔特一举成为住宅设计方面的佼佼者。

到了60年代, 历经10年高速发展的美国房地产业步入萧条。普尔特瞅准时机, 进行第一次地域扩张并着手建造社区中的模块化住宅。1969年, 普尔特通过大鱼吃小鱼的稳步兼并模式, 顺利做大企业并成功上市。它不仅通过发行股票引入外部资金, 促成第二次资产扩张, 还睿智地着眼美国本土, 从底特律开始一步步扩张企业规模, 将品牌和产品, 扎扎实实地拓展到美国各个角落。70年代, 普尔特的业务分布已经涉及美国10多个地区, 甚至开拓了波多黎各的海外市场。都说企业的成功来自于敏锐的判断、果断的决策、坚决的执行力, 普尔特公司也是如此。80年代, 它吞并ICM抵押贷款公司, 向客户提供购房贷款, 进一步完善了管理住宅购置服务。1989年, 公司总资产达到4.33亿美元。1998年, 普尔特先后以股权方式, 合法收购了田纳西的拉德诺房屋公司和佛罗里达的迪佛士住宅建筑公司。1999年, 又以现金买下了黑石公司的老年住宅业务。而其最大的吸金手笔, 出现在2001年7月, 普尔特一举收购了全球最大的老年住宅开发商德尔韦伯公司 (Del Webb) , 并为其扛下9500万美元的债务, 收购完成后新的普尔特公司一举成为美国最大的房屋建筑商, 每年有超过60亿美元的营业收入。2004年9月, 普尔特与美国电信业巨头Verizon公司达成了FTTP配置协议, 将普尔特的家庭用户接入到Verizon的捆绑商业业务中, 包括FTTH宽带业务。从而普尔特名至实归的登上了美国排名第一的房地产公司的宝座。

目前, 普尔特已经持续50余年盈利, 在美国27个州、44个城市均有业务开展, 已是世界级的房产开发公司。

一颗勇敢的心无怨无悔走我路

普尔特有这样一个脍炙人口的经典电视广告:一对新婚夫妇幸福入住刚买下的普尔特公司的新居, 新娘走进洗手间对镜补妆, 镜子上有一个脏指印, 她不禁尖叫一声, 一名普尔特的员工立刻出现, 并为她擦掉镜子上的污迹。这时, 广告语出现:在你一直梦想的家里, 再小的瑕疵也不容忽视。接着一句话是:普尔特房屋, 为建筑商带来好名誉!

如此追求细节严谨和服务完美的普尔特公司, 谁能想到创业的初期也是面临过艰难险阻, 资金不足, 竞争对手强劲, 市场压力巨大, 但普尔特执着的理念是:人们都熟知的道路, 普尔特绝不涉足, 昨天走过的路, 今天再走一遍, 或者去重复别人已经走过的路, 这与普尔特的天性不和!当然, 这样的道路绝非平坦, 因为谁也没有走过, 普尔特坚定勇敢地走别人没走过的路, 直至取得今天的成功。

任何一个行业都有清晰的品牌形象。在美国没有人不知道自己汽车、啤酒、香烟的品牌, 普尔特要做的就是让美国人在买房时毫不犹豫地首选“普尔特房屋”这个品牌, 就像人们口渴时最想要喝可口可乐一样。在很多地产商并不理解普尔特大手笔做广告宣传, 甚至连最著名的康泰克斯房屋公司也全盘否定普尔特的全国性宣传计划时, 普尔特只风轻云淡地回应道:“我们干别人不想干的, 做他人不曾想的”。于是, 经过一番详细的策划, 2000年感恩节那天, 普尔特找来3名员工装扮成童话里的“3只小猪”, 一起乘着普尔特的花车游走在纽约大街小巷, 唤起人们快乐的童真记忆, 也让普尔特品牌深入人心。事后据统计, 这一番大规模的宣传与品牌推广取得了奇佳效果, 在对普尔特品牌有较高认知度的地区, 房屋销量至少增长3%。

细分市场贴心服务

普尔特所追求的目标不是向“最佳”看齐, 而是向“完美”追求。“完美”与“最佳”相比, 带有很强的绝对性, 且自身具备高价值与含金量。普尔特公司最大的特点, 就是将房屋的建造从以物为本的产品第一, 真正转向了以人为本的客户第一。而这种理念的实现, 就是依靠其精密的客户细分策略。普尔特将美国的房地产市场细分为:首次置业、首次换房、二次换房和活跃长期置业4大块, 在此基础上又确立了11个标准的目标客户群体。直至2013年, 不断完善的11个精准目标群体定位, 分别是首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族和活跃长者, 可谓面面俱到。不仅从年龄、性别、职业到社会角色, 甚至还从深度心理层面, 都给予研究和细致入微的了解与周到考虑, 并提供适合的方案。

据统计, 美国每年新增家庭120万个, 新增移民100万个, 美国房屋市场的需求量将维持在一个稳定的水平。普尔特独有的客户分割模型, 让普尔特拥有了最多数量的目标客户群体, 并让它成为增长潜力最大的住宅开发商, 这使其并不依赖任何一个单一客户群体。

普尔特认为, 不要用“现在时”来看待公司的发展, 反之要以“将来时”的眼光思考问题, 对于地产企业来讲, 专注于某一类目标客户群体市场虽然在短期内可以获得更高的效率, 但从长远经营的角度来看, 它会严重限制一个公司的增长能力。即使一个公司能够占有100%的某一类客户群体市场, 它最终也只能占有30%的市场份额。而普尔特所奉行的客户细分基本上将一个人“从摇篮到坟墓”的生命过程做了充分计划、掌控, 每个人或家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。作为一个有远见且反应灵敏的公司, 普尔特并未把所有的鸡蛋放在同一个篮子里, 这种将模块化开发和产业化建造融为一体的策略, 在很大程度上节约了营运成本, 同时规避了销售风险, 普尔特也由此成为全美独一家在上述所有细分市场中均能提供主流产品的房产商。

客户服务7步走

普尔特成立之初确立的经营理念是在最合适的地方建最好的房子, 并通过整个购房体验过程取悦客户。生产一件产品, 99%的努力都不够, 一点瑕疵、一点纰漏、一点粗心都不能得到原谅, 只有做足100%才堪称“完美”。普尔特的7步客户服务程序, 由公司创始人比尔·普尔特制定, 如今已在成千上万次的实践中得到客户肯定。“公司于1993年建立了客户满意度监测系统, 客户中有45%称他们之所以购买普尔特房屋, 是因为他们从朋友或亲戚那里听说了普尔特, 或者是他们以前曾购买过普尔特的房屋, 客户服务七步走战略确实为普尔特带来了极高的客户满意度。”普尔特现任销售总监彼得鲁斯卡自豪地说。

客户服务7步走:第一步, 举行开工前的见面会。向购房者介绍建造团队, 并向其详细说明建造过程。第二步, 施工期间, 客户可以到房屋施工现场检查房屋的框架结构。第三步, 交付房屋之前, 普尔特按照公司的质量标准对房屋进行质量检查。第四步, 在把房屋交付给客户之前, 带领购房者熟悉和了解房屋中每个部分的细节和功能。第五步, 交房后30天跟踪服务, 检查房屋的整体状况, 对出现的问题进行维修。第六步, 3个月后续跟踪服务, 并对房屋进行质量检查。第七步, 11个月后续跟踪服务, 对属于公司1年保修期内出现的房屋问题进行检查和维修, 并与客户商讨问题解决办法。

房屋建造是在一个不可控的环境下, 需要和很多不同的承包商和经销商打交道, 维持高客户满意度是很不容易的事情, 然而普尔特的客户服务程序, 通过完美的设计实现了其建立终身客户的目标。只有觉得自己的工作做得完美了, 能给自己的作品打满分时, 才能有面对问题的决心和解决问题的必胜策略。试问, 你能做到像对待仅有一次的生命那样去严谨对待工作吗?把产品与服务做到极致, 这才普尔特的终极目标。

屡建奇功的普尔特市场研究中心

作为百事可乐销售部主管的道格斯, 甘愿放弃百事可乐6位数的年薪, 来到一窍不通的地产领域普尔特公司任职市场总监, 他无数次真诚地说:“就是因为普尔特展现了一个全新的天地和历练机会, 可以充分发挥创意。”事实证明, 道格斯的选择是正确的, 经过几年的稳扎稳打, 在公司的各个部门和区域分公司轮转的过程中, 他屡建奇功, 并一跃成为普尔特的首席执行官。

当下, 普尔特公司正将市场研究充分结合到市场营销策略中去。公司从迪斯尼、沃尔玛等看似与房地产业没有太大关系的行业招揽人才, 成立新的市场研究中心, 并用日常消费品行业的手法来划分普尔特的潜在顾客群。市场部门先后深入研究了50多万个顾客数据, 化解了公司复杂的供应系统, 大大降低了成本。他们调查发现, 80%的住房购买者最终会购买相同的地板、地毯、卫生洁具和其他类似产品。但是, 公司原先却是从6个生产商那里购买35个卫生洁具型号, 从17个供应商那里购买窗户, 为住户提供将近2000多种地板选择。为了解决这种越多越难选择的问题, 市场研究中心开始统筹规划, 在全国范围内将所选择的产品标准化, 还令所有资源透明化, 为普尔特在竞争中加足马力赢得筹码。

有关公司经营的成功励志故事篇5

“在经营的过程中，员工必须摆在第一位，客户摆在第二位，股东摆在第三位，这是个价值链传递的过程，不能直接跳到末端而忽视前端。经营企业的根本实际上是经营人心。”

股东想要利益，客户想要利益，是谁来实现?同样的生产线，同样的机器设备，同样的电脑，为什么有的人就能把他们用好，而有些人用后却次品成堆?背后是人才的差异!所以说，人才或者说员工是企业经营的关键。

经营人心该如何执行呢?

第一，要经营企业的愿景。要让员工感到兴奋，让他们感受到是在一个伟大的事业里面，他们做的事情是有价值的。即便他们所做的工作看起来只是很基层的工作，但是却跟一个大目标联系在一起。愿景的构建对经营人心很重要。

第二，要经营信任和支持。任何员工都希望为相信自己的老板或上司服务，这是人之常情。员工在工作中碰到困难，领导是以骂为主还是以帮助为主，十分关键。经营人心其实就是经营一个尊重、信任的氛围，最终目的是让大家能够为共同的目标去努力，形成合力。一个企业的合力非常关键。比如企业在经营过程中会碰到很多困难，甚至失败，怎么办?还是要依赖于人才。但人总是恐惧失败的，总是想避免失败，企业应以充分的信任和宽容鼓励员工敢于去挑战。只要他尽力了，即便做得不完美，也不应该受到责备。如果不鼓励他们去挑战，企业怎么去挑战外部的环境和竞争对手呢?这也是经营人心。

信任和支持有利于创造一个宽松、自由的文化氛围，这是企业创新、转型发展的非常重要的前提。因此，企业应鼓励员工提出看法。老板一定是最聪明的吗?不见得。国外许多著名企业的创业者都是二三十岁就做出来的，我们以前的很多大师成名也是在二三十岁，如果论资排辈，他在企业里肯定处于中基层，甚至是基层。如果这些人所处的环境不够包容开放，只是强调服从和执行，肯定不会有他们的表现。

遗憾的是，在我国多数企业里，人才依然处在一个弱势地位，这跟企业定位有很大关系。许多企业是机会型导向，缺少战略导向，难以“长寿”。这样的企业，为了股东的利益，甚至可以牺牲客户的利益，更不要说员工了，所以其人才管理往往是以“控制”为手段。当然，这样的管理思路很大程度上也受到了我国传统封建文化体系的影响。过去，我们强调忠诚，强调服从，强调君臣关系，所以，现在许多企业的管理层控制欲很强，这样的企业很难在经营人心方面有多大作为，最终也会影响到企业在市场竞争中的作为。

此外，经营人心的理念很多人都知道，但要真正在企业中贯彻下去并非易事。因此，核心管理层的态度就很重要，这样会影响到整个企业的管理风格。管理机制无论如何多元，其核心是要尊重人性，要以利益为前提，以远景或目标为方向，以发展为主旋律，其背后的关键是要善于分享。企业家要善于从利益、理念和发展空间上与员工分享。只有人才认可企业平台，且愿意为企业付出，企业才能真正谋求可持续的健康发展。

2.特色营销的思考

数年前，湖南一家食品公司开发出一种果蔬饮料——“劲王”枸杞汁。这种饮料的枸杞含量达80%，并且是易拉罐包装，价格也实惠。公司总经理丁小平满心欢喜地等着产品上市，没想到，自上市第一天起就没火起来。

丁小平派出好几拨人马到市场做调查，终于查出了枸杞汁滞销的原因。原来，中老年人对枸杞的保健功效认可，却不是易拉罐饮料的消费主体;青少年虽是易拉罐饮料的主力消费群，却没有喝保健饮料的习惯。最关键的是，他们认为，枸杞的涩涩口感难以下咽。

公司高层想“槍毙”劲王枸杞汁，丁小平却坚决反对：“可口可乐在中国每年销售额达几百个亿，卖的绝不仅仅是糖水，而是美国文化。畅销的乐百氏纯净水，它的功能不仅仅是解渴，而是给人们带来27层过滤的健康保障。那么，我们‘劲王’枸杞汁当然也要卖出一个特色!所以，要想让枸杞汁卖得出、卖得好，就得在营销上狠下一番工夫。”

于是，丁小平花重金请来一支营销团队，重新打造“劲王”枸杞汁。她明确表示：把枸杞汁的消费者定位在10岁至20岁青少年中。营销团队于是观察这个群体的生活形态、心理特点以及购买习惯等。一段时间之后，他们便发现了一个有趣的现象：青少年中流行“酷”文化，青少年喜欢说够酷的话，做酷的事，穿酷毙了的衣服。比如，被认为老土而长期无人问津的军用品，因沾了够酷的光火了起来，军警靴、迷彩手表、迷彩马夹等都成了青少年的时尚用品。

丁小平获得这些信息后，立即决定：以“酷”为元素，打造枸杞汁的外包装气质!她想，既然孩子喜欢迷彩服，那就用迷彩色作为新饮料的外包装，公司设计出数十个迷彩的易拉罐外包装。丁小平在大家的建议下，确定了一种中间悬挂白色五角星军用挂件的迷彩背景，还给“劲王”枸杞汁更名为“劲王”野战饮料。至于广告口号，丁小平则选用但丁的名言：走自己的路，让别人去说吧。大家一致拍手叫好：“这句名言是很多青少年贴在床头的座右铭，用它作为‘劲王’野战饮料的广告口号，正好切中了青少年处于心理断层期渴求独立又无法独立的心态。而这种心态，正是酷文化的根源!”

果然，酷味十足的外包装加上个性叛逆的广告口号，让“劲王”野战饮料一下子点燃了目标消费群心中的躁动，销量扶摇直上。丁小平怕这样的畅销只是暂时的，但听过一次对话后，她的想法改变了。有一次，她看到两个孩子一边喝“劲王”野战饮料，一边谈着感受。“这饮料包装酷毙了，就是味道挺怪，涩涩的。”“另类包装怪口味，那才是酷的本色嘛。”“嗯，有道理。”说完，两个孩子同时仰头，把两罐“劲王”一下子喝光了。

会讲故事的品牌公司篇6

品牌剧情，无缝连接

在营销传播中，内容一直占据着举足轻重的作用，而只有将正确的内容传达给正确的受众才能使整个传播计划充分发酵。在互联网主导信息的时代，信息传递渠道爆发式增多，但受众在享受信息获取便利的同时也承受着众多垃圾信息的干扰。营销大师科特勒曾说过，营销已进入3.0时代，在无处不营销的今天，品牌还需创造有价值的内容打动受众，进而从情感最深处黏住消费者并刺激其消费需求。换句话说，要在营销3.0时代与受众谈一场深刻的恋爱，品牌公司除了需要优质的内涵做支撑外，还需全面理解受众以确保实现一见倾心的效果。

在此次获得2014年度最佳内容营销案例奖金奖的案例中，《爸爸去哪儿》大电影中的强生婴儿，电视剧《乡村爱情圆舞曲》中的天宝冰激凌、三一重工、羚锐制药，AdTime报送的星朗·翼梦人微电影案例中的广汽吉奥，搜狐视频自制剧《屌丝男士》中的联想Yoga、陆风汽车、金立手机、真功夫、怡宝火咖等等，以及优酷自制户外真人秀《侣行》走出“骑士精神”中的梅赛德斯-奔驰等品牌无一不是从受众特征下手，借助可以连接品牌和受众的优质内容进而深度植入，在自然而然中露出自己。除此之外，在品牌植入的过程中，以上这些会讲故事的品牌都表现出了对其营销目标的深刻理解，这在很大程度上确保了其对内容匹配的正确性。例如，一向以母婴关系为中心的“强生婴儿”此次植入《爸爸去哪儿》大电影的目的就是为了强化其品牌中所暗含的另一种关系——父婴关系。

善用技术，多屏营销

从传统时代到网络时代，随着互联网，智能设备和移动应用的快速普及，有越来越多的品牌公司开始注意到了消费者在信息收集习惯上的新变化：消费者正在切割自己的时间，在多屏的环境中给予自己碎片化时间更好的分配。这样的变化意味着消费者的注意力得到了前所未有的分散，单一的媒体和媒介将不再能发挥其全面覆盖的效果，如何在多屏时代把品牌公司的优质内容精准地传达给受众，是一家希望保持市场领先地位的公司需要不断反思的问题。走进多屏营销的时代，品牌公司需要借助技术更精准地了解其受众注意力的分散方向，并更加注意受众在不同屏幕环境下所能接受和所需要汲取的内容。

在马年春晚伊始，蒙牛与爱奇艺合作打造的电脑端+移动端立体式、全方位的多屏营销案例就为我们展示了多屏营销的潜能。通过缜密的市场调研与受众评估，蒙牛优益C借助春晚这个热点事件在爱奇艺的春晚线上专题中全面露出，实现了对品牌受众进行深刻品牌教育。除此之外，获得最佳多屏整合案例金奖的2·14情元节“缘满”爱的案例也成功的向我们阐述了技术在多屏营销中的重要地位，在此案例中互动通利用不同的技术实现了精准的富媒体投放使品牌得到了深入的传播。

调动网民，激活品牌

在内容营销中，不能引起受众共鸣并引发传播的内容不是好内容，因此，如何做到让消费者乐于参与忙于分享是内容营销成功的关键。近年来，由于网络平台的舆论自由性，独立性，公平性和便捷性更为突出，在互联网下长大的一代更愿意通过社交网络进行内容的互动与分享。中国互联网信息中心CNNIC发布的第33次调查报告显示，截至2013年12月底，我国网民规模已达6.18亿，其中手机网民规模达5亿，占总网民数的81.0%。网络新媒体的发展加速了网络文化的形成和发展，并使其逐渐演变成当代社会的主流文化，网络文化深刻地影响和改变了年轻一代的精神生活，并潜移默化地影响了他们的思想观念、思维方式和个性心理。社交平台的快速互动性使网民成为了一触即发的群体，现如今信息传播的根基，因此只有符合网民这群最活跃群体胃口的内容，才会在第一时间得到积极的响应与传播。

此次获得特别大奖的三个案例：新浪微博“让红包飞”、联想30周年“逆生长”品牌社会化传播、腾讯互动娱乐“名家风范大成之道”艺术高峰论坛暨系列纪录片和各类别下金奖案例中的“扭开亲子一刻”奥利奥亲子空间APP，带着微博去旅行，VivoXplay3S微信抢鲜购买，刀塔女神的盛大婚礼，蒙牛香蕉大眼《神偷奶爸2》，金领冠《爸爸去哪儿》跨屏营销和乐视网独播《我是歌手》第二季几个案例在调动网民力量激活品牌方面做的尤为突出。

其中，特别大奖获奖案例“让红包飞”，通过连锁奖励的方式激活了微博用户中更多年轻人对马年春晚直播的关注，创造了台网联动创新模式；联想30周年“逆生长”品牌社会化传播案例通过不断在新媒体平台中制造新鲜内容，挖掘热点话题，实施互动活动充分调动了与品牌紧密相连的不同受众的热情为其庆生；而腾讯互动娱乐“名家风范大成之道”艺术高峰论坛暨系列纪录片案例则是通过在互联网上聚合业内意见领袖的力量实现了受众对其战略的关注。此外，蒙牛香蕉大眼《神偷奶爸2》，金领冠《爸爸去哪儿》跨屏营销和乐视网独播《我是歌手》第二季三个获奖案例都借助了网络热点事件为自己创造了可传递的衍生内容。而奥利奥亲子空间APP、VivoXplay3S微信抢鲜购买、刀塔女神的盛大婚礼则是针对网民喜欢趣味性，新奇性的心理进行了营销设计。

发觉碎片，学会整合

今天，如果你在互联网上搜索一个或几个关键词，你会发现在点击后的一瞬间有上百个网站都可以与你所搜索的关键词建立联系，从几个信息来源上完整的还原一个事件是传播碎片化的最主要表现。新媒体的层出不穷为传播带来了前所未有的变化和挑战，在媒介种类日渐增多的背景下，如何整合内容和渠道把完整正确的信息传播给正确的受众已然成为营销人需要破解的最关键问题。整合营销传播可以做到以整合企业内外部所有资源为手段，再造企业的生产行为与市场行为，充分调动一切积极因素以实现企业统一的传播目标。消费者心理学告诉我们当消费者通过所有媒介接收到品牌以核心创意为基础打造的各种创造性内容后，必然会在大脑中形成对该种品牌概念的印象，因此，碎片化的传播时代，只有学会整合的品牌才可以真正实现与消费者深度沟通，建立联系的营销目的。

凭借长安福特翼搏-Fun手趣冒险社会化整合营销案例获得金奖的博拉公司，通过精准的多平台撒网式话题传播引起了前所未有的品牌关注，而一直以B2B形象露出的GE与凤凰网合作创新频道，通过重复深度挖掘品牌中B2C的一面成功深化了其品牌形象，并因此获得最佳内容营销整合传播案例奖。

咨询公司的故事篇7

短短的三年时间, 之所以能完成这些“扛鼎之作”, 是因为航天重型工程装备有限公司 (简称航天重工) 除了有一个团结进取的领导班子、技术超群的研发团队外, 还有一群默默奉献、以身作则、带领班组成员勇往直前的生产小班长。

姜波:44岁, 装配钳工, 钳工装配班班长

伸腰就能碰到头, 甩手就能碰到胳膊;一只脚半蹲着, 一只脚则踩在近似独木桥的大梁上;一只手紧紧抓住固定物, 一只手则来回的擦拭着, 那种刺耳的噪声实在难于让人忍受。

忙了一阵子, 抬起头, 安全帽下面四周的头发有了些许的湿润, 脸上也能看出汗水曾经流过的痕迹。

航天重工生产车间最大的班组——钳工装配班班长姜波什么时候给人的印象都是忙忙碌碌。

话题还没有开始, 姜波发现身边不停有“嗤嗤”的声音在散发, 便东瞧瞧西望望。确定是一个管接头在冒水泡后, 他马上叫人把胶水带上来封堵。

一切停当后, 谈话才真正开始。问他为什么离开原来的单位, 他说“这里比较正规, 比较有发展前程。”过后便是一阵沉默。显然他还没有从刚才的工作中缓过神来。

问及班组成员常常夸他时, 姜波满是胡茬的脸上有了些许的羞涩。他谦虚地说, “我没有大家说的那么好, 只是在尽自己的职责。公司刚刚起步, 还有很多困难需要我们大家去克服。如果我们大家都能多吃一点苦, 多出一份力, 都能尽职尽责把自己的工作做好, 公司的发展就一定会好。”

姜波说, 自己只是一个小工人, 很多内在的东西其实并不懂, 但听多了看多了, 也就明白了公司的发展前景, 明白了自己肩上的责任。作为班长, 他就要带好这个头。带领班组成员心往一处想, 劲往一处使, 为了公司的前景和自己的前景, 要精心做好每一项工作, 认真履行每一项责任, 全力确保每一个节点。

李四洋:27岁, 电装工, 钳工装配班班长

见到电装工李四洋的时候, 是在起身就能撞到头的363吨矿用车狭小的车架上, 他正在与技术人员交涉装配技术问题。

问及当初辞掉甲类工作来到航天重工当临时工有没有后悔时, 他回答很干脆:“后悔啥呀。我还年轻, 总得给自己一个机会。”

李四洋很健谈, 他说, “一开始就接触220吨位矿用车, 对产品每一个部位都很熟悉, 也有了一定的感情。最主要的还是觉得这里有许多技术创新点, 有更适合我发展和施展才华的舞台, 公司发展前途会更大一些。当这边的领导要我过来时, 我没有丝毫的犹豫。至于什么身份什么待遇我没有考虑过, 只要每天工作开心就行。”看得出来, 他的开心是从心底流出来的。

李四洋胖乎乎的脸庞给人的感觉很喜庆很阳光, 有一种现在年轻人难得的心态, 与他交谈总能感觉到一种正能量在不停的散发。

采访李四洋之前, 就听说在内蒙矿用车试验现场, 同事拖一根钢丝蝇, 他拖两根;同事们中午都去吃饭, 他留在现场看车, 等同事吃完饭来换他, 他已经累得躺在车底下睡着了。

“哪来那么大的干劲呀?”

“出门在外, 我代表的不只是我个人, 代表的是公司形象。我要让外人无时无刻都能感受到我们航天重工的那种精气神。就算是累趴下了, 也要赶快爬起来, 决不能给外人留下一个‘孬种’的印象。”

这并不是故作姿态的豪言壮语, 而是李四洋发自内心对企业真情的流露。如果非要给李四洋的话加一个注脚, 那就是:够爷们!

陈非:30岁, 焊接工, 焊接班班长

10大小伙子, 平均体重不超过150斤;焊接一台363吨矿用车车架总成, 消耗的药芯焊丝需要3吨, 相当他们人数总重量的4倍。

这就是陈非的焊接班组。

“很多时候, 我们干得并不顺利, 产品变形就是一个很大的问题。”陈非说。“特别是大吨位矿用车左右边梁总成的焊接, 我们就一直像在‘啃骨头’。”

骨头啃不好, 不仅会影响任务的完成, 产品质量也无法保证。于是, 陈非带领班组成员边干边摸索, 边摸索边总结。经过无数次试验求证, 他们将左右边梁总成固定在六块首尾连接的大平台上, 之后利用千斤顶、拉杆螺栓等工具调整角度, 再用筋板焊接固定。

“这个难关我们总算攻克了。”陈非很高兴, 因为焊接的产品, 变形角度控制在0.8°之内, 完全符合图纸要求。

同样, 他们利用液压千斤顶、角钢等工具, 先后攻克了上下圈梁等带有角度产品焊接的难题。

都知道焊接工人很辛苦, 但苦到什么程度却没人知道。特别是在夏天, 在烈日下, 那种苦常人难以承受。

脚踩滚烫的钢板, 手握火热的焊枪, 钻进只有四五十公分高的狭小空间, 整个人都陷入在浓浓的烟雾中, 汗水像彩墨一样顺身下淌。脸上脱皮, 手臂起泡, 流出的汗刺激得钻心的疼, 但没一个人叫疼, 仍然一如既往“钉”在自己的工作岗位上。

“我真为我们班的小伙子们骄傲, 他们那种主动性和自觉性, 常常激励我要把这个班带好。”陈非说, 他们将和飞溅的焊花、美丽的弧光一样, 让自己的激情在燃烧的钢板上绽放。

王杰:29岁, 数控镗工, 机加班班长

王杰并不是用一个“帅”字就可以形容的。他不仅人长得, 活也干得帅。一米八几的大高个, 站在庞大的机床前, 给人的感觉并不是有那种大象与蚂蚁。

前些日子结婚, 王杰只休息了5个工作日, 便匆匆忙忙赶回单位上班。他说班组人员本来就少, 他再不上班, 工作就得耽误一大截。

来航天重工之前, 王杰在外面闯荡了几年, 而且闯荡得相当不错。之所以来到这里, 是因为他是家里的唯一的男孩, 也是长子, 父母年纪已大, 需要他来照顾。如果长年在外漂泊, 显然就无法做到“忠孝两全”。

他家住在孝感双峰山脚下, 从航天产业园骑摩托车回去也只需要半个小时, 这样就可以天天晚上回家。

问及原来单位的待遇, 王杰说原来单位的工资比这里高, 干活也比这里轻松, 晚上和周末从来不需要加班。国内机床, 进口刀具, 干活前助手都会把一切准备好, 他只负责把产品加工好就行。

而这里一个萝卜一个坑, 有时候有坑没有萝卜, 他们班组的每个人就得随时准备去填其它的坑。干了数控干普通, 恨不能三头六臂样样精通。

“不过我还是喜欢这里。”王杰话锋一转。“这里的人好, 这里的人就像家人一样, 没有不说的话, 没有不帮的忙。”

“虽然这里很累, 但气氛却很轻松, 心情自然也就愉快了很多。”王杰指了指正在加工的大吨位矿用车零部件, “加工件一装上机床, 我们常常是连轴转。如果给外单位干, 费用不划算, 能节约就节约点。”

张勋:28岁, 下料钣金工, 下料钣金班班长

走进车间, 不止一个人说下料钣金工张勋“神”。后来有多事之人补充了一句:不是神经的“神”, 是精神的“神”。

就张勋本身而言, 无论从那个角度看, 都不属于“精神”、“男神”那个范畴, 既然被许多人称之为“神”, 那他肯定是有过人之处。

挺立在张勋面前的, 是一台“高颜值”的下料机, 航天重工那些“重量级”的产品都是出自这台设备。

“高颜值”设备, 自然就应该有一个高颜值“男神”相伴, 但张勋不是, 起码以前不是。因为刚刚触摸到新的设备, 不仅许多技术无法“通关”, 有的技术闻所未闻, 而那些产品的关键件他更是无从下手。

急需要打通技术关节的张勋, 终于盼来了公司外请的专家。

站在专家面前, 张勋就像行走在沙漠中的游客, 急需要水分的供给, 于是便噼哩啪啦一口气提出了“十万个为什么”。然而“急病人”遇上个“慢郎中”, “郎中”根本不给“病人”把脉, 只顾埋头开“药方”。

张勋还在作最后的努力, 专家仍然一言不发。问急了, 专家冷不丁来一句:“我是来干活的, 又不是来教你干活的。”

张勋不再奢求专家会教他什么, 于是便静静地站在专家身旁, 一双眼睛游动在专家双手之间, 一颗大脑默记着专家的每一个动作。启动设备, 观看图纸, 编写程序, 安装工件, 测量尺寸……张勋的大脑像摄相机一样, 把专家的一举一动“拍摄”得清清楚楚, 然后拿回家天天“播放”。

滇岭寻旧：欧亚航空公司的春城故事篇8

欧亚间通航的壮志雄心

欧亚航空公司，“草创于1931年”，当年5月31日，上海至满州里之间正式飞航，昭告公司正式运转。

1935年与1936年，虽然财政并未完全转入盈利，但公司业务蒸蒸日上，中德双方的工作人员皆信心满满，总经理李景枞也说：“（双方）均已抱定继续努力之决心，事业本身又自有其潜力，只须环境稍变，不愁不水到渠成”。

其实，欧亚这些年的发展，并非一路顺畅。如同在笔者的另一篇文章“海上梦繁华”中的叙述（详见本刊2014年第2期、第3期——编者注），1937年前的公司的发展，员工都难免有一种自我幽默的吐槽心态。雄心壮志，开通中苏航线，沪满线却因“东北事变而放弃于前”，飞行员飞到满洲里，更遭遇士兵无理扣押绑架（至于绑架的原因，据后来双方合解的解释，是德籍飞行员，驾机追逐惊吓的羊群所致）；矢志不渝，重走西域丝绸路，“沪新线又因新疆政变，致新疆航线暂停于后”。李景枞回顾此段历史，也颇带无奈地说“欧亚间国际航空交通之功用暂难实现”，转身投入国内西北航路的开发。

欧亚航空公司“挣扎奋斗的陈迹”，确是历历在目。从哈密到迪化（乌鲁木齐），从武威（凉州）至酒泉（肃州），从西安到洛阳，连接故都，飞往新都，欧亚航空公司将西北航线经营得有声有色。“钢铁安妮”Ju 52的助阵，更让当时的国民政府首脑蒋介石择其为唯一指定座驾。

欧亚公司的飞行员格拉夫·楚·卡斯特曾经回忆飞行西安至兰州线的种种危险——在这里，需要飞越荒无人烟且沟壑纵横的黄土高原，连绵不断的崇山峻岭，有的海拔高达4000米。要命的是，这些地方，没有道路，没有树林，没有民居，完全没有任何可供辨认的地面标志。

格拉夫当时驾驶的是容克斯W 33客机，这架飞机的最大升限是3500米。为此，他不断地在山头间绕行，“将飞机飞进两山之间，两侧耸立山峰都高出飞机500米左右”；与旅行相伴随的是只有摄氏1度的低温。当他们从上海出发，中停西安时，地面温度都超过40℃，现在只有1℃——而W-33是开放式驾驶舱，这让穿短袖短裤的格拉夫吃尽苦头。

欧亚的西北航线，总让我想到日后中美联飞的“驼峰航线”，一样的大风、高山的各种障碍，只不过欧亚航空公司还没有遭遇日本飞机袭击。

战前，开辟中欧航线的失败，并没有让欧亚公司泄气。他们努力发开的西北航线，很快在1936年连接西南诸重要城市，特别是连接昆明的航线，为大战爆发之后的战略物资运输，积累了相当的经验。

尚义街3号

1937年在华北宛平的大战烟雾，很快因为“八·一三”淞沪抗战的爆发，而迅速弥漫整个中国。

自“九·一八”之后，中国的局势，因为邻国的侵略压迫，逐步由分散走向团结。虽然彼时国力尚处衰弱，但从妥协到抵抗的路线却是明晰不变的，中国的军火贸易一直在进行，国防建设也于江浙沪地区悄然展开，国家资源委员会对西部地区的调查及开发，更成为日后支撑战时中国走过困苦冬天的动力。

欧亚早期对西部航线的开发已然突显出其伟大意义。

1937年8月21日，欧亚总公司于上海迁往西安，机航基地转移到香港，所经营的”沪新线”之上海-南京-郑州-西安航线停航。但仍然有几条航线继续维持运输，并收效甚好，它们分别是：

西安至兰州，西安经成都至昆明，汉口经长沙、广州至香港，汉口至西安，兰州至宁夏，及昆明至河内航线。

只要看一下这些连接贯穿中西部、连接华南重要港口的航线，便不难判断，欧亚在抗战初期“客货运量大增，改亏为盈”。这个时期，主要运输苏联援华物资，及中国向国外购买的枪支弹药等必需物品。

1937年10月8日，欧亚航空公司鉴于西安不断遭遇空袭，成为第一个将总公司迁到昆明的航空单位。同时，用Ju 52大客机，增辟昆明-柳州-香港航线；1938年后，又辟昆明-重庆-成都、重庆-桂林-昆明航线。

欧亚航空公司在昆明的地址，是尚义街3号。

今天的尚义街，已难见初时风华。听说，这里以前遍布华侨所盖的洋房，足堪媲国内大城华洋杂糅的迷人格调。今天的尚义街，两旁还植着法国梧桐，昆明的气候终年温热，梧桐便也只圈了一层淡绿，指引着我们走在尚义街上，寻找过去的事实。

这条马路上，只留有一幢阔气的石房子，这是将军李鸿谟的私邸。民国后方这里冠盖云集的盛貌，只是徒留想象罢了。这幢石房子里，招待过宋子良、陈纳德、史迪威等与航空有关的人士。所以，更印证了欧亚航空公司曾经在这里度过战时岁月的判断。

从尚义街这条马路走出去，就是宽阔的北京路。前方有龙云的私人会所，阔气地霸占着贯穿昆明市中心的盘龙江畔，而向前走，则是宝善街这样的昆明老街，还矗立着战时闻名后方的南屏电影院，正义坊百货商场、南屏咖啡馆则不见踪影，它们与欧亚旧址一样难以寻找，只是曾经存在。

有一位旅人，曾经回忆贵阳至昆明间两个小时的空中旅行：

“容克号大飞机（应为Ju 52）自贵阳起飞，已在下午4点钟，一路俯瞰大地，有些是高山峭壁，有些岗峦起伏，极目处找不到一块平原”。

“过了一个钟点，突然天气恶劣，西北角黑云蔽天，似黄豆般雨点不住向飞机打来，可怕的大风把飞机卷得一起一落，局势已是非常紧张，机师急忙将飞机掉转方向前进，平安越过险境”。

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“恰恰是六点钟，2个钟头之后，地面发现一块大平原，在城市上绕了两个圈子，便落在离城约十余里的飞行场上，这是云南航空学校的飞行场”。

“进了城，街道整洁，大街多以大石块铺成，街道以及洋式建筑，很带法国化色彩。昆明真像法国小镇”。

这样的昆明，这样的欧亚航线，怎不让人畅想呢。

在巫家坝的日子

抗战军兴，欧亚航空公司是第一个将总公司迁到昆明的航空机构，再度证明它的眼光独到。

暂时放下对尚义街3 号的想象，聚焦欧亚战时的航站基地：昆明巫家坝机场。

“八·一三”后仅10天，云南省政府即以“滇黔司令部参谋字第（5317）号令”扩建巫家坝机场。1937年9月23日，巫家坝机场工程委员会成立；1937年10月6日，扩建工程开工，“日雇民夫千余人修筑”。工程分两期进行，“一期工程是就原有方圆450米的机场场地，将长度扩长850米，使全长达到1300米；二期工程将宽增扩550米，全宽达到1000米，并修建了1000米长的平行碎石跑道2条，装备了一些航空设施”；“扩修工程翌年冬竣工，机场总面积达到1950亩”。

巫家坝在1937年大战爆发后的徘徊与停滞之后，迎来了“特殊的春天”。紧随欧亚航空公司，中国航空公司、中国航空总指挥部、飞虎队、美国陆军空运总队等数家单位，已陆续将巫家坝作为基地。

忙碌的机场，成为战时各种飞机的博览场。

欧亚的主要机型，在中德双方的公司合同中有过明确规定，“开辟航线，所必须购置的飞机、零件及机场设备，由德方以实物供给”。而这些采购，皆从德国汉莎而来。所以，欧亚的飞机，主要以德产容克斯系列飞机为主，如：容克斯F 13号四座机、W 33四座机、W 34四座机、Ju 52十五座机。

欧亚迁居后方昆明之际，主要使用是W 33四座机、W 34四座机、Ju 52十五座机这几种机型。

因中苏援助关系，1939年3月24日，由欧亚开始经营重庆经西安、兰州、肃州、哈密航线，“与中苏航空公司的哈密经迪化、伊梨、阿拉木图的国际航线衔接”。曲折的新疆航线终于在将近10年后再度通航。

无差别轰炸，是欧亚航空公司无法逃脱的命运。当中国航空公司的飞机遭到日机袭击，欧亚的飞机则在昆明巫家坝机场、香港启德机场遭遇轰袭。

1938年冬季，频繁遭袭的巫家坝机场又遭遇轰炸。“欧亚航空公司的一架客机闻空警后，向金殿方向飞行避险”，岂料日机穷追不舍，在大东门一带，正遇到上万昆明人“跑警报”，不仅使大东门成了屠杀场，欧亚的飞机也遭到袭击。

根据统计，到1940年，欧亚机队中的“7架飞机遭敌机轰炸损毁，5架被敌机追击失事，3架发生飞行事故摔毁，只余4架飞机可飞”。

“在劫难逃”

在大后方的日子如此艰难苦涩，更因为欧亚的德籍“混血”身份，使其“在劫难逃”，彻底告别光辉岁月，进入冰冻期。

1940年3月29日，伪南京国民政府成立。1941年7月1日，德国承认汪伪政权。次日，国民政府便宣布中止“欧亚航空邮运合同”，欧亚航空公司转为交通部经营，改为纯国营。

运力不足的日子，欧亚与美国的谈判也难以为继。也许，还像一位美国学者所言，美国对这家德籍公司的身份——以及，以往岁月中欧亚与中航两家公司的竞争，“心存芥蒂”导致谈判失败。

祸不单行，珍珠港事变当天，欧亚剩下的3架飞机，在启德机场被炸毁，只余下破旧的Ju 52与W 34两架飞机。欧亚进驻的机场无奈关停8个，航线减少至4条，最困难的时候，只能“靠出卖配给的航空汽油来维持日常开支”。

曾经风光一时的欧亚航空公司，已然成了“破落户”，这让交通大员曾养甫看不下去，一封奏议，欧亚于1943年3月1日，改组为“中央航空运输股份有限公司”，成为当时中国唯一的国营民航企业。由交通要员何墨林担任董事长，广东航空英杰陈卓林担任总经理。

交通部理应对央航无飞机可飞的尴尬情境进行帮助。1943年5月，央航从交通部那里得到了“4架空军退役军用飞机”，如“日制97式飞机、德制亨克尔He 70飞机，美制伏尔梯A-35飞机”。

央航总公司地址，仍旧设立于昆明。相较同时期飞越驼峰，飞机得到有效补充的中国航空公司，中央航空公司只能勉强维持以昆明为中心的桂林、重庆、成都、兰州、肃州、哈密、迪化等航线。

根据统计，“1944年全年，央航运送旅客仅560人，比1942年就减少86%，同年财务亏损5195元”，对比中航的数据，更清楚央航的境况。1943年，中航“拥有飞机24架，输送旅客33224人”，较上年增长24%。

欧亚/央航与中航在不同的时期总是进行着各种竞争，在上海，两家公司争相引入大客机，中航的道格拉斯DC-2与欧亚的容克斯JU-52争霸沪江，更掀起了飞行游览的热潮；两航都将上海做为总公司所在地，在外滩核心区域互望对方成长，欧亚在外滩之畔眺望邮政总局里的中航。然后战争的来临，让本应更紧密的配合、更有效地竞争，成为空谈。

尾声

战争后期艰涩的发展，使本来在昆明的好日子，变成了坏日子。讨薪的员工面对公司的困境，都自动放弃讨薪，却也昭示出一种欧亚精神。

他们坚强地认为，欧亚，总不会一直这么“倒霉”下去。

果然。

战后秩序的混乱，使中国许多地方成为淘金者的乐园。眼光敏锐的总经理陈卓林则抓紧时机，以每月“10分高利向重庆川盐银行借款40万，还向公司高级职员以私人财物垫款”，于1945年12月23日，购得美军剩余物资的飞机12架，同时，力邀中航老牌飞行员陈文宽加盟。

央航重登荣耀巅峰，为中国早期民航发展竖立丰碑。（这些回忆，在《海上梦繁华》里皆有收入，可以参阅。）

那天去尚义街，是第二次寻访欧亚之旅。不知道为什么，天上飘一阵太阳雨，这是为了迎接我的寻访吗？不知道为什么，我心里总是这么认为的。

回来的路上，依着《未央歌》里的记录匆匆走一回，路过金马碧鸡坊，那家极出名的酒吧，罩着大大的、印有中国航空公司Logo的旧塑料布，告诉吧友们，它正在整修。我却心中一动，欧亚与中航又碰面了！这样的碰撞，在历史繁华过后，不免落寞又意外。

想起2012年在旧书市场淘来的一本《刘敬宜传》，里面夹了一张刘家后代的手稿，一句“一生情，一世缘，两航情谊永相连”，为它们的竞争，划上了一个温暖的句号。

历史，总是这么有趣。

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