《员工满意度全部教学讲义》（精选2篇）
篇1：《员工满意度全部教学讲义》
让行为“酷”－－实施ES员工满意管理的“五步棋”之三
世上最大的挑战是把同样的梦想，（不是个人的梦想，而是一群人的梦想）注入每个人心中，以创造一致的意见和独特的文化。
高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比再好的硬件设施，更能创造顾客满意，进而创造优异的业绩。管理不是管物，而是开发人才。一个领导人的责任就是培养他的员工，帮助他们发展才能，完成工作。任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的领导者，在他的身后往往有一个优秀的群体在支援他。与其独木难支，不如为下属营造尽可能宽松的发展环境，让他们尽展才华，才更显相得益彰。为将者，只识冲锋陷阵；为帅者，方能运筹帷幄，知人善任。
●精彩案例：明星、远见、激励，一个也不能少
情景一：造就“传奇式”的明星员工---美国摩里森餐厅集团的露比星期二餐厅的女服务员宾拉，是一个客人每个星期都会从数里外驱车远道而来，只为了享受她的服务。如果没有她在，他们很可能会选择较近的餐馆。如果她很忙，顾客宁愿为了在她服务的餐桌用餐而等上一小时，即使其它的餐桌都是空的。这样的事在露比星期二餐厅是司空见惯的。关于宾拉有许多传说，听说顾客对她忠心耿耿，如果他们进餐厅却发现她今天不当班，他们会转到其它地方去用餐；听说她记得每个顾客喜欢的饮料，菜肴、甚至他们家人名字；听说她有时候一个人卖的餐点比整个餐厅其他人加起来还要多；听说她离开餐厅，餐厅准会倒闭……
请看这一幕：一个繁忙的周五晚上，17点左右。一对老年夫妇来了，刚进门，宾拉就迎上来在他们脸上吻了一下。老太太说：“你闻起来真香，再亲一下！”宾拉真的又吻了一下。
19：45，一对年轻夫妇吃完了本周在这的第三顿晚餐，正要离去，宾拉也吻了他们的脸。
20点，一家公司的地区经理离开时，宾拉吻了他的脸，向他道晚安。
不仅如此，宾拉还知道这些人喜欢什么样的饮料。例如，前者老是换不同的酒；后者总是点一样的东西，而且俩人都只要一点儿冰块。其他人都喜欢冰块满满放一杯。她不但记得这些熟客的名字、他们喜欢的菜和饮料；还清楚他们孩子的名字、他们的职业、甚至他们父母的健康状况。
她从不说：“嗨，我叫宾拉，我今天为您服务。”她称：“对我来说，那简直是虚伪，不是我的风格。我情愿只是好好对待客人。”
“我喜欢怎样被招呼，我就这样去招呼客人。”
曾发生了一件事：宾拉接到一位熟客的电话，告诉她自己的父亲昨晚去世了。“我听到噩耗后就在电话上歇斯底里哭了起来，”宾拉说：“客人没有哭，可我一直在哭，我真的很难过。”后来她为这位客人父亲的葬礼做了一大盘意大利面条。一个员工价值多少？宾拉每周营业额是3000美金，也就是说，一旦她离开了，将会每周带走3000美金。每年呢？3000元/周×50周＝15万美金。如果这些数量的餐点没有卖出，与它们相关的不固定成本当然就消失了，这些包括食品的成本，宾拉的工资，和厨师的费用。但其他成本，像房租、水电、固定成本是跑不掉的。保守估计，宾拉替公司带来的生意有25％的获利率。因此，确切说，宾拉对餐厅的价值是：15万美金×25％，也就是年37500美金。
由此可见，找寻像宾拉这样的员工是非常值得的。但是大部分经理人面临的最大难题，是如何辨别出真正有才华的优秀员工。事实上，这并不太难。想想看你上次去竞争对手的店里，注意他们有些什么好员工而不只是分析价格或品质的差异，发掘竞争对手所拥有的一流人才，往往能使你受益。这是建立一流工作团队的第一步。
情景二：善用远见这股力量做好领导---保时捷的总裁休兹，靠着他卓越的才干，使保时捷得以在1980年起死回升。他的长处不仅在机敏的生意手腕，还有出众的领导才能，他深知远见的力量，并善于运用这股力量做好领导工作。
他说：“我是1981年1月加入保时捷公司的，当年2月我去美国佛罗里达州参观保时捷跑车大赛，那是我一生中头一次观赏赛车。结果整个比赛几乎只是我们保时捷935型涡轮增压车的天下。看到这一幕令我兴奋无比，一直到返回公司之后仍平静不下来。我把赛车部门的人员全都找来，大谈我的兴奋感受。这批人只是用很不理解的眼神看着我，我猜他们一定在想，只有对赛车一窍不通的人，才会为点儿小事高兴得神经兮兮的。我问他们，一年之中哪一项比赛最重要，他们说是里曼的24小时耐力赛。我说：„很好，你们打算怎么干？‟他们表示，准备使用924GT车出赛，但这种车在汽缸衬垫等等方面还有些问题尚未解决。最后，我让他们告诉我，这次比赛要多少预算。他们叹了一口气，说：„休兹先生，您恐怕有所不知，924GT的马力实在无法与其他参赛的车种相比；更何况我们参赛的目的并不在夺魁，而是是要证明保时捷汽车有多么可靠、耐用。‟这下子可谈到正题了。我说：„各位，我可不这么认为。只要本人在位一天，保时捷参加赛车的目标就是要争取胜利，明白了吧？现在你们可以离开了，但我要你们明天交给我一份赢得里曼大赛冠军的计划书。‟天晓得，那时离比赛日期只剩60天了。这时候，公司工程研究部主任连忙把我拉到一旁，显然有话要说。他在公司任职已经33年了，可以说是全公司技术工作的核心人物。他说：„休兹先生，容我提醒您，您刚刚交代的这项工作，并不在公司今年的预算范围之内呀！‟但我告诉他：„只要我们能赢，没有人会来跟我们计较花费的。万一输了，当然会有些问题，但何不到时候再想办法呢？‟第二天，赛车部门的人员果然带着新的赛车计划来见我；他们在一夜之间便把问题都解决了。他们报告了新的构思，并很肯定的说：„只要照这么做，就能大有可为。‟接下来的两天当中，几乎全世界的顶尖的耐力赛车手都主动与我联系过，希望能驾驶保时捷参加里曼大赛，而且没有任何人向我提出酬金问题。可见只要有吸引人的构思，好手自然会送上门来，想要为你效劳。
就这样，我们创造远见，然后便有人自愿跟我们一起努力，结果那一年我们果真夺得里曼大赛的冠军。”
情景三：能力可以计酬，成功共同分享---美国假日连锁旅馆的子公司大使旅馆与众不同的经验是：对第一线基层员工提供各种升迁机会。其秘密武器为“工作能力计酬制”（简称为SBP＃）。以此鼓励员工学习旅馆的十大工作，其中包括柜台作业、早餐烹调，以至验收新装修的套房。员工只要在某一新职位做满90天，就可以申请证书。经顶头上司核准即可参加笔试和工作测试，并由上司按训练手册上的标准打分数，例如清洁工在进入套房前是否敲门、在走道遇到客人时是否打招呼。最后则由同事们讨论他在工作测试中的表现，并利用秘密投票的方式，拟定是否核发证书，如未通过，上司必须发他一本学习手册，并协助拟定一项学习计划。获得证书的员工，立刻可以得到小幅度的加薪---并有机会换另一种工作，或每周接受一天新工作的训练，去争取另一证书和再一次加薪。该公司员工都乐于参与SBP＃，因为“在此制度下，低薪员工可以很快脱离苦海。”SBP＃还有许多好处：提高成就感和自我价值感、加薪以及可以循序晋升至管理阶层。目前，该公司有一半员工是通过SBP＃逐层升上来的。它不但降低了人事流动率，还吸引了许多同行优秀人才。这表示他们有能力当场解决客人的问题，不再用“我不知道。这不是我的职责”来推迤。正是因清洁工可以立刻接替调酒员或柜台工作，使客人需求发生变化时可随时调整员工的工作。
该公司另一个不同凡响的员工激励方式是---“成功分享制”（简称为SS）。即使员工的酬劳与公司的管理绩效发生关联。公司大胆地让所有员工分享重要的营运资料，兼职员工也不例外。每天员工都可看到昨天访问客人的结果，以及住房率和清洁评分。当住房率、顾客满意度、以及清洁度达到季目标，（该公司90％都能达到）。员工便可拿到按其每小时工资，以及按工作时数计算，而非按职位计算的红利。第一线员工每月可拿到100美元的红利。SS与其他公司的“利润分享制”近似，但也有差异，它适用于所有员工，而不仅于监督和管理人员。由于每天都能知道自己对整个旅馆的管理绩效的影响，SS可强化团队合作精神。因红利是根据每个员工的工作小时计算，SS使个人的努力与报酬发生关联。SBP＃和SS，以及公司用来训练激励员工的其他措施，如选举每月模范员工，都与公司的文化息息相关。这些措施能阐释该公司的企业文化，并支持它的价值观，如自己做主解决顾客问题。这一企业文化内涵，如顾客抱怨政策及宣称顾客服务是一种宗教等，在这些措施中都赋予了极高的意义。
●游戏规则：只有拥有非常酷的员工，才会成为非常酷的企业
其一：第一线员工是服务的化身---对顾客来说，第一线员工是服务的化身。但服务员工又常常是公司最低贱的人，毫无地位可言。而顾客服务领先的公司则不然，他们对员工关怀备至。由于深知服务是一种情绪劳动式的辛苦工作，会想尽办法聘用个性适宜并能提供顾客服务的人。这些公司利用各种激励措施和训练课程，来降低人事流动率，并减少服务障碍。为了提高顾客的满足感，不仅厚待员工，并且提供各种晋升机会。同时，要遵循以下原则：
1.在企业内营造一种“小如一家、互帮互助”的氛围；
2.发掘企业内最有才能之人，再投入资金培训之；
3.使员工容易在企业内流动，以减少员工的流失率；
4.把功夫下在选聘能者过程中，仔细挑选实用人才；
5.把决定权交给你的员工，不管他们的地位有多低；
6.建立本企业的市场领导者声望，让员工感到自豪；
7.为员工创造舒心惬意工作环境，使其享受福利实惠
8.从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。
其二：最让人舒心的工作环境，也是最让人卖力工作的地方---切记：为员工提供具有吸引力的工作场所。但不必豪华，只需要造就一种无处不在的亲切感。当有人问及一家公司总裁，他对公司增长所做贡献时，他的回答非常简单：“优良的工作环境，我们拥有一幢老式洋房，大家都乐意来这儿上班。一句话，这是工作的好地方。”
另一个吸引人处，是增大工作制度的弹性。特别是由于大量职业妇女的出现，为满足个体需要就得采取灵活的工作制度。“弹性时间”工作制就被广泛接受。例如，有的公司选择早上6：00、7：00或8：00的任一时候开始工作；有的公司可以由员工自己定出工作时间安排，还有的公司弹性制完全取代了常规制。有家公司更特殊：那里的人们可以每周选择3个十二小时的工作日，其余时间全部休假。同时还要懂得如何听取意见，不管是外部的还是内部的，许多公司都鼓励下属大胆陈言----不管他们的看法是正确还是错误。
这说明，一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力，就要竭尽全力保持一种“小如一家”的意识。据对一些成功公司的调查，它们并没有因其取得成功而拥有一种大公司的徽记。他们不成立公司车队；不以豪华的办公大楼来显赫自己的形象；不铺设厚厚的优质地毯；也不求拥有气派的轿车、公务飞机。这种“民主措施” 一般来说有助于增强公司员工归属感。一项对员工满意程度（ESI）研究显示：“越大并非总是意味着越好----至少你的员工是这样认为的。研究结果表明，公司越大员工满意程度越低。在3000家受调查的公司中，不足30人的小公司中有88％的员工对自己的公司表示满意。而当公司规模为70-100人时满意率下降到77％，规模为100人以上时满意率已跌至65％。”
其三：运用生涯发展，使员工感到有“奔头”---生涯发展（TPEV），就像一盘棋；兴趣是选择工作的首选考虑，而非以擅长的科目来选工作，否则，你在学科表现上再优异，也很难有出色的表现。这其中也包括了以下四项：
T、才能（talent）---即使你与众不同的优势，要把寻找自己的才能当作规划生涯的起点。认真思考如何集中力量发挥优势，控制弱点。
P、热情（passion）---即将自己的才能放置在被需要的环境中，才能激发热情，最大限度的发挥才能。因此，在选择工作时不妨思考一下，企业需要什么？社会需要什么？这样你的才能，才会找一个有热情的落点。
E、环境（environment）--即指适合自己性情，风格与价值观的工作环境。环境对个人的表现影响很大，若你虽找到才能与热情激发点，但环境却与自己价值观，性情不合，才能的发挥就会大打折扣，而环境适合，表现即大幅提升，形成充沛的创造力。
V、远景（vision）---即自己心目中对生活的描绘，包括工作在生活中所扮演得角色，金钱的重要性，家人与朋友关系的重要性等整体的问题。切记 ：少时求知，取其事；中时求知，取其实；老来求知，取其精。
●现身说法：《手册》使你的管理更轻松
两年前，广西一家农药企业请我提供一套实用性的管理方法。于是我为他们设计了四本（产品知识、员工礼规、营销业务、客户服务）手册。因为在当今知识经济时代，管理比产品更重要。为此，企业通过四本手册，可以让所有员工有章可循，应知应会。它是公司员工日常工作的行为准则，员工工作如何做，手册上写得清清楚楚，照着做就行了，管理人员的工作就是监督员工是否违反了手册的规定。要做到“手册使管理更轻松”。员工需要理解：他们将负责什么以及衡量他们工作表现的标准是什么。这包括一份简明扼要的工作说明，列出每个员工负责的具体领域；尽可能地详细，详细得包括工作的每一要素。
这套手册能造福于员工和公司；也可能成为许多关键的人事工作的基础。这套手册提供了选拔、聘用、引导、培训员工的基础，也是确定奖金发放标准、新目标和目的的基础，还是培养员工（从工作开始、阶段性回顾、表现评价到员工的提拔计划以及事业途径设计）的基础。其目的是为了使客户的人力资源管理，通过手册例行化的程序做到“3到”：
到人----使每个人清楚自己每天应该干什么？下达工作到人。
到位----让员工明白自己的工作范围有哪些？执行任务到位。
到底----当员工明细上两条后，管理人员应该将工作落实到底。
目前，客户的企业管理手册“例行化”工作已步入正轨。
篇2：《员工满意度全部教学讲义》
列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要”。
罗兰·贝格作为一个大咨询公司的创始人和总裁，尽管日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出４０个-５０个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。
所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，它们只是作对了一半；另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中“督导”就起着至关重要的作用。
●精彩案例：把执行“督导”到底
情景一：政令畅通、事事落实---武汉红桃Ｋ集团的督导办法是“双回路”管理模式。
它要求布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。
为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转化，并落实到办事处、管理处、子（分）公司及至工作站，在落实中细化，在细化中创新。
他们认为，企业中层管理层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。规章制度是用文字对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业员工的行为规范和准则，其中应当执行的工作内容、程序和方法及法则。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就难以保障。所以管理层必须照章办事、逐项落实。即要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。
情景二：日事日毕，日清日高---海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进行控制和管理，由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高”。
OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上。使企业内部形成一种充满活力，不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。所谓管理无非就是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果来。即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上，切切实实做好每件事。这是一种目标管理体系，即以管理体系和激励机制为框架，以人、事、物的最优化配置为原则，实行全方位的控制和管理，做到日事日毕、日清日高。将企业以往对结果的管理转化为瞬间控制。这8个字又被具体细化为“三三制”：
一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望去，挂着一幅醒目的标牌，上面写着：“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。同时还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。
二是“3色工位制”：即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。
三是3级班组制：即将班组分为三极。①达到规定要求的叫做合格班组；②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。
四是3级员工制：即把员工分为三级。①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。而且职位越高，责任就越重。它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20％的干部负有80％的责任。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。
情景三：制作督导一览表，每个季度检查一次---美国一家服务管理软件公司的督导办法则是：制作一览表，每个季度检查一次，并要求员工衡量顾客的满意程度。
虽然它是一家高科技公司，但仍然采用讨论和聆听的老办法。公司把每家客户都分在一个小组里，小组成员包括一名管理人员、一名咨询人员、一名支持人员和一名销售员。小组每个季度活动一次，使用督导一览表衡量顾客的满意程度。
表中的检查项目有：
1.顾客使用我们的产品是否满意？
2.顾客是否仍支持我们公司？
3.这位顾客是否会向其他顾客推荐我们公司的产品？
4.当我们给顾客打电话进行问候的时候，他们反应是否积极？
5.是否有一些公司经理希望再次同我们公司合作？
6.在更新软件的时候执行过程中是否顺利？
使用如此一览表进行调查可以使公司不断衡量自己的工作，也督导提醒员工在同客户打交道的时候应该关注哪些问题。公司还鼓励员工积极采取措施，提高顾客的满意程度。
自公司采纳这一做法以来，有95%的顾客续签了一年一度的合作合同，这是个令人羡慕的数字。而这家公司的年收也从1993年的150万美元增长到1997年的2000万美元。
●游戏规则：只有落地，才能开花
其一：建立督导岗位责任制---一个企业，从它的管理阶层来看，企业的高层方向、结构、政策等由高层管理制定，但是落实企业的政策，推动员工执行任务的责任，则主要依赖督导人员(supervisor)。督导人员是管理层的第一线，亦是员工的管理层的沟通桥梁，他们责任之一是平衡企业和员工的利益，令员工愉快地完成企业的指标。督导人员大部分时间都会花在督导员工上，因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类。第一类是督导人员自我的发展，例如领导、沟通、时间管理和策划等；第二类是帮助员工，例如激励，指导、辅导和授权等；第三类是组织性的，例如建立团队、解决疑难和纪律等。
那么，督导怎么样才能进入“角色”？首先要明确，督导的管理目标。执行中层管理对高层的承诺。如，当高层对销售部门提出“下年要增加15%盈利”目标时；中层就要订出“增加20销量，降低5%成本”的执行目标；而督导则要细化至“每个业务员每天须探访4位客户，每月开发4个客户并拿到100万的订单”。督导还要做出达成目标计划：
A.预备程序：即落实中所需姿源；
B.实行程序：予估订单数工作量；
C.完成程序：完成后再分配工序。
其二：督导又如何解决疑难问题呢---懂得如何去克服困难并把它解决，是督导的首要任务。关键是运用系统的“解决疑难模式”作出正确的决策：
（1）最理想是予知问题的发生，而事先制订预防方案；
（2）先要分辨问题及征兆，将其分为三类：①实际运作（不落实），②人事关系（不合作），③制度结构（不合理）。
（3）分析现况持续下去的后果，集中处理可控制的因素；
（4）拿出临时解决方案，以减少对正常运作的影响；
（5）找出彻底解决问题的方法，并研究长远解决出路；
（6）在形成的多个方案中作出评估而选择可行的;
（7）分个人（决策会）决策和集体（全员参与）决策；一旦形成决策，在执行初期督导必须监督执行；
（8）主要是分析决策的结果可否达到预期的目标。
督导还要以授权增强员工的责任感，要注意权力下放的程度：
第一层：督导分配工作给下属，但不予以任何自决的权力；
第二层：督导让下属决定如何完成工作，再与之讨论，经督导修正及批准后实施；
第三层：督导容许，下属可用任何方法完成任务，需定时报告工作进度，督导随时抽查；
第四层：督导予以下属全部权力，自己退后，放手让下属去完成。
另外督导对授权的态度要点如下：
（1）尽量放手：抑止想要干预的冲动；
（2）显示信任：公开维护，私下补救；
（3）永远支持：只要尽力，允许出错；
（4）取得承诺：鼓励下属承诺完成任务，这样可以提高成功的机会。
授权的程序：
第一，订定任务。分派时先列要点（目标、进度、要求和下属决策范围）
第二，选贤任能。决定委托谁担纲，（经验丰富、颇有才能、极具潜质）
第三，落实分工。向委托人交代要点，（包括陈述背景、详介工作、支持指导、商订进度、通知各方）
第四，跟进完成。视授权程度及下属成熟可靠情况，督导应与下属保持联络，经常检查进度，商讨应变措施。但只能从旁协助，切忌越俎代庖。
其三：严明纪律才能“督导”到位---执行纪律的原则。采取“热炉守则”（HSP）四原则：
A.预先警告：告之员工有关的规则、犯规后果，以示警戒；
B.即时处理：遇到违规行为，督导应立即处理，越快越好；
C.号令严明：即依规则处罚，不可轻易宽免，要令至行止；
D.公正不偏：处罚时要一视同仁，不要此重彼轻。执行纪律的步骤可分为：
首先说明所犯纪律。但务必弄清违规真相；
其次探讨原因。追索违规原因后再决定惩罚轻重；
再征询补救建议。分清犯规责任者，给其改过机会；
然后协商解决方法。听取意见后考虑正面治本方法；
最后作出处分。分四种形式：①口头警告：适用初犯者，可私下面谈；②书面警告：内容告示若再犯将被停职、辞退的惩罚，最好私下交予当事人；③停职：令犯规者停止7-30天无薪工职；④辞退：对偷窃、贪污者最严重的处分。
●现身说法：执行、执行、再执行
今年4月，我为广东东莞的一家化工公司策划完成了一个促销方案后，老板问我下一步最重要的工作是什么？我只说了七个字“执行、执行、再执行”。
紧接着，我制定了一个督导方案，其中两项是：
一、建立晨报与晚报例会制度：早晨汇报与晚上汇报例会，是我们公司督导业务员执行力的重要工具。其程序如下：
a.晨报例会流程：⑴销售部经理强调公司营销要点，并逐个业务员询问有没有丧失客户的情况发生；⑵主管提示当天的重点事项（含目前业绩完成情况，离达成目标的差距，竞争对手的动向及应对措施）；⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可能达成的业绩、困难问题的提报及支援请求；⑷由主管逐个解答质疑并辅导，业务员之间交换有效经验；⑸主管再次提示各人达成目标的重要性；⑹主管最后检查各人的客户资料和安排行动路线。
b.晚报例会流程：⑴业务员回公司写当天的日报表；⑵主管分析评判每人今天的实绩，与个别业务员交换意见，提予以业务指导；⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得，并每人报告当天所管地盘的销售结果，不利的原因，竞争对手的新动向；⑷主管与发生重大问题的业务员会谈；⑸主管准备接受销售部经理当天的电话质询。