民营企业员工满意度

民营企业员工满意度（共6篇）

篇1：民营企业员工满意度

中小民营企业员工满意度影响因素

摘要：员工工作满意度是影响中小民营企业生存与发展的重要因素。对样本中小民营企业的调查分析发现，其员工工作满意度的整体水平比较低下。探析中小民营企业员工工作满意度的影响因素兼具理论意义与实践意义。本文认为，环境类因素、管理类因素、制度类因素和个人类因素是影响中小民营企业员工工作满意度的四大类因素。关键词：中小民营企业

工作满意度

内部顾客满意

0 引言

员工工作满意度是指员工个人对其工作的一般态度，实属企业内部顾客满意。研究表明，内部顾客满意度高的企业容易获取更高的外部顾客满意。伴随中小民营企业在国民经济中地位的提高，研究中小民营企业员工工作满意度问题的意义和价值便愈加彰显。通过对陕西省样本中小民营企业的员工工作满意度进行调查访问和统计分析，发现样本企业员工工作满意度水平普遍比较低下，既严重影响到员工的工作积极性，又影响到中小民营企业的生存与发展。因此，分析中小民营企业员工工作满意度的影响因素，有利于管理者采取有效措施来提高员工的工作满意度。张庚淼等认为，薪酬制度、晋升公平、晋升机会、工作成就感、上级支持工作、有机会发挥特长是影响西部民营企业员工工作满意度的重要因素。[1]本文将影响中小民营企业员工工作满意度的因素分为环境、管理、制度和个人四大类。环境类因素

1.1 物质环境。根据赫茨伯格的双因素理论，员工工作的物质环境是影响其工作满意度的保健因素。保健因素得以保障能有效消除员工的不满情绪。样本中小民营企业员工希望的物质环境是安全、无害、优美、舒适的，劳动条件是良好的，机械设备是现代的，劳动工具是充足的，保护设施是健全的，工作时间是宽松的。企业实际和员工期望之间仍有较大差距，使员工产生不满情绪。

1.2 文化环境。极具特色的企业精神、价值观念、经营思想、行为准则、道德规范等共同构成了企业的文化软环境，其对员工行为具有导向、凝聚和激励作用。很多中小民营企业不够重视文化环境的塑造和改良，缺少一个优良、和谐、温馨、人本的文化环境，员工获得理解、信任、尊重和关怀的需要得不到满足，也就难以产生强烈的归属感和较高的满意度。

1.3 竞争环境。员工不怕竞争，而怕竞争不公。他们希望企业创造公平的竞争环境，希望自己辛勤的付出在绩效考核、薪酬确定、职位晋升、辞退离职等方面得到企业公平的回报。许多中小民营企业的竞争环境往往有失公平，使大部分员工产生不公平感。管理类因素

2.1 管理理念。企业管理者所秉持的管理理念及其支持下的管理方式直接影响到员工的满意度。样本中小民营企业管理者较易错误地认为，员工是企业实现利润增长的工具而非企业的内部顾客。错误管理理念下的管理行为通常以缺乏人文关怀为特点，各层管理者不够善解人意，态度不够友好，不能及时肯定成绩，不善于倾听员工意见。不尽理想的管理行为把员工无意识地推向了对立面，很大程度上伤害了员工的感情，降低了他们的满意度，影响了他们的积极性。

2.2 领导风格。领导风格理论认为，关心员工和重视民主参与的领导风格能够满足员工高阶精神需求，使员工感受到企业对自己的认可和重视，其工作热情和满意度趋高。调查发现，早期管理实践经验丰富而现代管理理论知识缺乏是令诸多中小民营企业管理者尴尬的共有问题，加之文化水平低下，总体素质不高，其领导风格多表现为关心生产多于关心员工，集权色彩浓于民主色彩。这较大地影响着中小民营企业员工的工作满意度。

2.3 参与管理。员工参与管理有助于提高其工作自主性和积极性，提高其对组织目标的接受程度，对企业战略规划的了解程度，对企业经营策略的理解程度。管理者适度授权是员工参与管理的前提。中小民营企业的经营管理权较多地集中于高层，管理者往往不想授权，不懂授权，不会授权，不敢授权，不真授权，员工便缺乏参与管理决策的机会，从而影响其工作满意度。

2.4 内部沟通。调查发现，中小民营企业管理者的受教育程度低下，等级观念根深蒂固，小集团意识强烈，个人利益最大化现象严重，致使企业不具备全方位的、开放的、顺畅的、高效的、自由的内部沟通系统。企业内部信息沟通失效，尤其是员工和管理者之间的纵向信息沟通渠道不畅通，降低了员工的满意度。制度类因素

3.1 薪酬制度。员工在付出劳动之后总期望组织能够遵循四个原则做出相应回应。一是组织回应必须基于员工绩效而非主观妄断；二是组织回应必须及时迅速而非延迟滞后；三是组织回应必须公平合理而非有失偏颇；四是组织回应必须形式多样而非陈旧单调。在众多组织回应形式中，薪酬回应是最重要和最常用的形式。[2]中小民营企业的薪酬制度有失科学性和公平性。薪酬的确定和调整不以岗位职责、工作难度和相对价值为基础，不以绩效考核结果为依据，没有优异绩效工资，没有带薪假期、弹性工作空间、免费体检等特殊福利，没有年薪制、员工持股计划、股票期权等长期激励计划，这极大地降低了员工工作满意度。

3.2 晋升制度。组织内部晋升影响员工自我实现需要的满足程度，其对员工工作满意度的影响强度仅次于工作显性报酬。目前，中小民营企业主仍然抛不开地域观念和家族观念，习惯性起用“本地人”和“自己人”。内部选拔时任人唯亲而非任人唯贤，晋升的主要参考指标通常不是工作绩效考核评价结果。由于缺乏一套公平、公正、科学、合理的晋升制度，再加上高层管理职位的有限性和员工晋升需求的普遍性之间的矛盾，使员工因晋升机会不公和机会缺乏而产生不满意情绪。

3.3 培训制度。培训员工是企业的责任，它既是一种投资，又是对员工的重视。中小民营企业只重视使用人才，而忽视培养人才，缺乏科学合理的培训制度，既有培训多流于形式，大部分员工难以通过培训来提高知识，增长技能，从而产生不满情绪。个人类因素

4.1 发展规划。个人欲借助为组织工作来实现人生价值需结合企业目标和自身兴趣、能力、要求等制定合理的职业发展规划。调查中发现，中小民营企业的多数员工缺乏个人职业生涯发展规划。职业生涯发展没有明确的方向和目标，战略和策略，路径与方法，员工的生存与发展需要难以得到保证和满足，个人目标和组织目标均难以实现，进而影响到员工的工作满意度。

4.2 生理因素。年龄和性别等生理因素会对员工工作满意度产生影响。通常，青年员工的工作满意度低于中老年员工的工作满意度。鉴于不同性别的员工在角色定位、生理差异、工作认知、兴趣爱好等存在差异，男性员工较女性员工更易从工作中体会到满足感。

4.3 教育因素。受教育年限和受教育水平也影响员工工作满意度。受教育年限少者的工作满意度一般，受教育年限中等时工作满意度较低，受教育年限多者的工作满意度越来越高。[3] 参考文献： [1]张庚淼，郝志刚.西部民营企业员工工作满意度研究[J]，开发研究，2005年第4期． [2]刘红升.论中小民营企业如何提高员工工作满意度[J]，中小企业管理与科技，2008年12月． [3]陈国海.组织行为学[M]，清华大学出版社，2006．

篇2：民营企业员工满意度

在市场营销观念流行的今天，顾客满意的观念已为绝大多数企业所熟知，“以顾客为导向”、“顾客永远是对的”、“顾客是上帝”等基本理念已经深入人心。但我们通常对“顾客满意”的理解往往局限于“外部顾客”，而忽视了内部顾客——员工的满意。事实上，顾客是相对而言的，下道工序是上道工序的顾客，一线员工是二线员工的顾客，接受服务部门是提供服务部门的顾客，我们通常理解的顾客仅仅是这条“顾客链”的最后环节，而没有能够以系统思考的方式来看待顾客满意的问题。从系统的角度来看，没有前端顾客的满意，就不可能真正达到终端顾客的满意。联邦快递就认为“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。”他们发现当其内部顾客的满意率提高到85%时，公司的外部顾客满意率高达95%。一些跨国公司在他们顾客服务的研究中，清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切，两者之间是一个“价值链”的关系：利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的→忠诚是顾客满意的直接结果→满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响→而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的→员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。哈佛大学的一项研究就表明，员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高2.5%。这些都表明了提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。能否用科学的调查方法研究当前各行业从业人员满意度的真实状况已成为当务之急。

企业员工满意度现状调查

在进行管理咨询的过程中，我们发现，企业的管理者常常很难得到员工对工作满意度的真实信息，所以我们在管理咨询过程中对浙江省6家民营企业进行了员工满意度的问卷调查和个别访谈，其中对管理层全部发放了问卷，一般员工则进行抽样（抽样比例依各公司情况有所不同），共回收问卷864份。从问卷和访谈的结果来看，这些公司在员工满意度方面体现了相当多的共性，许多问题可以推及国内的其他民营企业。

我们对调查的结果从以下三个方面进行简单的描述（列举的数据为选这一选项的员工占该企业被调查员工的比例）：

对企业的满意程度

员工对公司感到满意的方面视公司的具体情况而有所不同。但有一点十分相似：各选项的选择较为分散，也就是说没有一项令多数员工感到满意。不少员工（高者达40.0%，低者也有14.6%）认为企业没有令其感到满意的地方。可见员工对企业满意程度总体欠佳。这一方面反映了企业对员工满意度缺乏足够的重视，另一方面也说明，激励不足是许多企业普遍存在的问题。但我们也看到，这种不满意是善意的，因为对公司发展抱有希望的员工在这几家企业中都占80%以上，很关心和比较关心企业经营状况的都超过90%，甚至包括发展势头不是很好的企业，并且大部分的员工都在问卷最后的建议栏中写了自己对公司的若干建议，可见虽然在目前境遇不是太好的条件下，企业员工仍具有较强的主人翁意识，这是企业发展的强大动力所在。

对工作背景的满意程度

从这些企业的员工所提的建议来看，企业在管理上的问题主要集中在分配体系和责权体系。有相当多的员工认为收入必须与企业的效益挂钩，且比例非常接近（分别为41.9%-52.9%）。而且对“根据什么来确定收入”表现出惊人的一致，即主要应考虑工作业绩（平均为78.5%）工作能力（平均73.2%）、工作量大小（平均58.6%）和责任大小（平均48.3%），这四项占绝对的多数。只有不多的员工认为学历是确定收入的一个因素，而且学历越高的员工持有这种观点的比例并不

比学历低的高，可见员工还是比较看重实际的工作能力而不是一纸文凭。至于责权体系，其中的主要问题在于责任不具体和责权不对等，而且存在着规章制订不具体和制度难以真正地贯彻执行的问题。这也是企业内部许多问题产生的根源。相当多的民营企业在发展过程中，尤其是经历二次创业的过程中，管理体系的变革是一个十分重要的方面。

对工作群体的满意程度

被调查企业其员工均有40%以上的员工选择了配合或者较配合，而且有不少员工（23.3%-56.4%）认为关系融洽是令其感到满意的。可是调查表中其他地方反映出来的沟通不畅或人际关系复杂却又比较明显。结合建议书可知，关系融洽也只限于小团体内部，所谓的沟通不畅主要集中在高层与基层之间、部门与部门之间，也就是大范围群体之间的关系比群体内部的关系问题更为突出。员工大多时候只对中高层管理者、关系融洽的小团体内的员工或利益相关的事情予以配合。另外，对其它部门的工作选“一般”、“不太了解”、“不了解”的总和都超过了60%，而且在选“了解”和“比较了解”的员工中绝大部分又同时希望信息公开，这说明了解程度还是不够。绝大多数员工（每家企业

都超过90%）认为自己有能力完成目前的本职工作，而且每个企业都有一定数量的员工（28.4%-44.2%）认为自己在完成本职工作之外还有余力（其中管理者中的比例要比一般员工高），相当多的人没有充分发挥个人的才能。

提高企业员工满意度建议

就以上对部分企业的员工满意度调查分析特别是员工访谈的情况看，提高我国企业（特别是民营企业）的员工满意度可以从以下几个方面入手：

改善工作环境

良好的劳动条件，以及安全的劳动保护设施等，都可以使员工保持旺盛的工作热情和巨大的工作干劲。在宽敞、明洁、有序的环境中生产或工作，员工会感到轻松、愉快、满意，促使人提高效率。当然，除这些物质环境外，更重要的是文化环境。人都有自尊心，只有尊重员工、平等地对待员工，使员工感受到是企业一员，才能激发员工的积极性，改善企业的人际关系。企业对员工的关心是有传递作用的，企业如何对待员工，员工也会怎样地对待顾客。另外，在工作设计上，也要考虑到使员工体验工作的意义（技能多样化、任务完整性、工作重要性）、给员工安排任务进程的自主性以及对工作结果的明确反馈。

鼓励员工参与

员工一般并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的，认识到自己的工作对企业是很有意义的。提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。当前，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念所产生的影响。

员工参与伴随着授权进行。从调查来看，这些企业的权力较多地集中于高层，这对员工的参与是极其不利的。但授权也不是并不只是领导层把权力下放那么简单。第一领导层要有真放权的姿态；第二要考虑下属的承受能力，因为他们已经习惯了不用承担责任；第三对分权的程度要很好的把握，即针对目标授权还是针对行动授权，不强调目标而只给予采取某种行动的自由会使授权的效果大受影响，但是有得考虑实际情况而循序渐进。

加强内部沟通

沟通包括高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次，其中特别重要的是上司与下属员工的交流沟通问题。据我们观察，凡是员工与上司交流沟通差的企业，其员工对整个组织、工资、评价制度的满意度必然很低。一般来说，面对面的沟通是所有沟通方式中最有效的，但从这次调查来看，较为成熟的企业一般都有繁杂的文书系统，而缺乏面对面的交流，这也是产生人际关系紧张的重要原因之一。

加强沟通要特别注意克服公司中人际沟通的障碍，如：受教育程度、等级观念、小集团意识、自身利益的制约。管理层首先加强自身的沟通工作，尽可能创造一种利于沟通的气氛，唤起员工沟通的意识；其次要重视信息的公开化，让员工更多的了解自己的企业，了解自己的工作成果；再次是必须建立相应的制度保障沟通的顺利进行，使交流制度化。

重视培训选拔

有专家提出，“21世纪将是教育培训竞争的时代”。新经济的实践也证明员工教育、培训是最有效的投资。培训和选拔本身就是对员工的重视，使员工不断在工作中得到自我的提升。我国目前的企业往往只重视如何用人，而不注重培养人。大量地招聘新人会给老员工以莫大的压力，他们不仅担心在企业内部会失业，更担心终于有一天会突然发现自己竟然是一无所长。实际上，问题不在缺乏人才，而在于没有充分发掘现有员工的潜力，除了特殊人员需要引进之外，在企业内部加强培训、不拘一格选拔优秀人才是稳定员工队伍、提高员工满意度的捷径。从调查来看，有39.8%-62.5%的员工都指出应该加强人员培训，在加强人员培训上很大一部分员工有着强烈的要求。所以很多企业在这方面的投入与员工的渴望知识和技能的愿望相比还是有差距的。

还有一点值得指出的是，随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立组织学习制度，使学习成为员工的自觉行为，主动地按照企业需求自我提高，使员工感受到在精英团队中自我学习的机会更多，进步更快，产生对工作自豪、满意的感觉。

完善薪酬福利

薪酬福利是影响员工满意度最直接最明显的因素，它对提高员工满意度至关重要。从人力资源管理的实践来看，要使员工对薪酬感到满意，必须符合：雇员贡献（公平反映雇员对组织的价值）、内部一致性（相对于组织内同事所得薪金，它是公平的）、外部竞争性（相对于其它组织中具有相似岗位的员工所得的薪金是公平的）。从调查结果看，雇员贡献和外部竞争性两方面都还需要努力，员工的不满主要也在这里，企业应该考虑薪酬与员工业

绩和企业效益进行科学有效地挂钩，并参考劳动力的市场价格。

时下单纯的高工资，已证明不能发挥太大的效用，企业的经营者应适当考虑其他的方式，如：股票期权，现在成了企业最能留住员工的有力工具，特别是核心员工。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体；实行优良的福利制度，包括住房、医疗、奖金、利润提成、股份等。条件是员工需要工作一定年限才能兑现；权力下放与精神激励，这是员工成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到晋升的希望。精神上的鼓励有时可以起到物质激励无法达到的效果。

当然，企业在改善员工薪酬福利待遇的同时，必须正确引导员工的观念。

健全规章制度

规章制度是员工满意度的保障，无法想象工作在一个混乱、责权不清、自由散漫环境中的员工对企业有着很高的满意感。这次调查的结果也显示，员工对制度化、规范化有着很高的呼声。只有建立一定的秩序，员工才有安全感，才能集中精力于自己的工作。想教会平凡的人做不平凡的事，产生不平凡的力量就只有靠良好的制度。

完善制度体系应该从责权体系、考核体系、薪酬体系、目标体系入手，通过调查、访谈等形式对目前的体系加以变革和调整。这里特别指出的是，真正重要的是将制度贯彻执行，我国企业中只把制度当作形式的现象是比较严重的，其原因用员工自己的话说主要有：管理者碍于情面；制度不具体，难以执行；奖惩力度不够。制度在执行的一开始可能会对员工满意度造成一定的负面影响，但从长远来看，则是必需的。

坚持定期调查

篇3：中小民营企业员工薪酬满意度研究

某种意义上说,我国中小民营企业发展史,就是薪酬管理的发展史。当今,中小民营企业薪酬管理问题不断,如薪酬管理缺乏完整体系、随意性大; 激励方式上,缺少长期激励、忽视非经济性报酬; 福利待遇上,项目单一,无法满足员工多元化需求; 劳资关系上,员、企关系紧张,缺乏长期合作。然而,薪酬管理水平将决定员工薪酬满意度的高低。

冉斌认为薪酬满意度是员工从企业获得的经济和非经济报酬与期望值相比较后形成的一种满意状态。公式表示为: 薪酬满意度 = 对获得经济和非经济报酬的实际感受 /期望值。当员工实际感受超过期望值时,对薪酬感到满意; 达到期望值时,一般满意; 低于期望值时,不满意。从已有文献可以看出,国内关于薪酬满意度的主流研究是把薪酬满意度作为四维结构模型,包括薪酬结构、薪酬提升满意度、薪酬水平满意度、福利满意度。国外学者Heneman运用目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论,把薪酬满意度分解为下列四个层次: 薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形式。

2 研究方法

本文采用因子分析法。基本思想是从变量内部相关关系出发,提出能够解释所有指标的少数几个不可观测的公因子,每个指标可以近似表示成公因子的线性组合。Bartlett值P < 0. 001,KMO > 0. 7因子分析法有效。模型如下:

F1,F2,…,Fm是共享因子,X1,X2,…,Xp是潜在因子; εm是应变量Fm的特殊因子,εm~ N( 0,σ2) ; 系数bmp是第m个变量在第p个公共因子上的系数。

3 薪酬满意度评价体系构建

3. 1 指标确立

借鉴以往文献成果,确定薪酬制度 ( 薪酬激励性x1、薪酬保密性x2) ; 薪酬结构 ( 薪酬结构合理性x3、岗位工资x4) ; 个人满意度 ( 薪酬水平x5、薪酬公平性x6、薪酬与同职位相比x7) ; 福利满意度 ( 福利待遇x8) 四个一级指标和括号内的八个二级指标,构成员工薪酬满意度评价体系。

3. 2 数据来源与描述

本文基于JS公司为研究对象。样本包括一般员工、专业技术岗、管理层; 问卷设计采用李克特量表,问卷选项设为非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意五个维度,分别赋值5分、4分、3分、2分、1分。共发放200份问卷, 回收171份, 有效问卷138份, 有效率81% 。

在有效的138个样本中,男性占57. 2% ,女性占42. 8% ,男性比例高于女性。职务样本中,一般员工为42. 8% ,专业技术岗为39. 1% ,这两类员工能最大限度的代表员工薪酬满意度水平,样本同样选取了管理层参与调查,旨在为薪酬设计和调整提供依据。年龄划分上,30岁以下和30 ~ 39岁所占比例是64. 5% ,这两年龄段属于较为年轻的职场人士,他们更加关注薪酬满意度。文化程度上,本科比例最大为41. 3% ,分布于销售岗和一般技术岗,硕士比例为18. 1% ,主要分布在公司关键技术岗和管理层中 ( 见表1) 。

3. 3 效度和信度检验

效度检验。对问卷的各项指标进行效度检验,得出效度较好,结果见模型求解。

信度检验。采用克朗巴哈信度系数法,公式如下:

k是问卷题项个数,珋r是k个题项相关系数均值。一般认为α≥0. 7时,信度可靠。经求得各项指标α值都在α≥0. 7上,说明本次问卷信度较好。

3. 4 评价指标基本统计量

从表2可知,八个指标中有五个指标均值在3分以下,说明薪酬满意度水平偏低。前四个指标均值都低于3分,且最高均值仅有2. 99分。进一步分析知,员工最不满意的是薪酬保密性,得分最低,这反映了公司薪酬体系的透明度低。薪酬激励性与薪酬结构合理性两项指标,得分相同且都偏低,表明公司现有薪酬体系缺乏行之有效的激励政策和合理的薪酬结构。后四个指标中,仅看得分和均值似乎可以得出员工对薪酬水平、薪酬与同职位相比、福利待遇指标较满意,然而在对数据深入分析后发现,填写非常满意和满意的人员中,公司管理层占据八成以上,这必将提高指标的得分与均值。其中薪酬公平性指标得分和均值在所有指标中排名倒数第二,说明薪酬公平性问题较为突出。综上分析,JS公司员工薪酬满意度较低。

3. 5 模型求解

运用SPSS软件对数 据标准化 处理,求出KMO =0. 73,Bartlett值P = 0. 000,说明原有变量适合做因子分析; 累计方差贡献率为68% ,说明问卷效度较好。通过主成分法,提取特征值大于1的3个指标作为公因子,继而进行最大方差正交旋转,结果见表3和表4。

由表3可知: F1对薪酬保密性、薪酬公平性、薪酬与同职位相比有较高载荷; F2对薪酬激励性、薪酬水平、岗位工资有较高载荷; F3对薪酬结构合理性、福利待遇有较高载荷。根据指标具体含义,命名三个公因子为:F1个人满意度,F2薪酬激励性,F3薪酬结构。

因子函数表达式为:

因子得分: 薪酬激励性0. 99、个人满意度0. 81、薪酬结构0. 79。

4 结论与启示

经以上研究得出: JS公司员工薪酬满意度较低; 员工薪酬满意度主要影响因素是,薪酬激励性、个人满意度、薪酬结构。现对中小民营企业薪酬管理,有如下启示。

4. 1 薪酬设计原则

薪酬设计,应遵循三个原则: 内部均衡原则。指公司给予的薪酬与各岗位的相对内在价值相符合。根据亚当斯公平理论,人们在工作中有薪酬公平需求,他们强烈地追求在自身付出与回报之间的平衡性,如果员工感到薪酬不平等时,将导致员工对现有薪酬状况的不满,降低工作效率。外部均衡原则。指公司给予员工的薪酬与该行业的市场价格相比,具备合理的可比性。企业要保证薪酬水平的竞争性和外部均衡性,就必须对外部市场工资水平保持高度敏感。因此,管理者必须深入调查,了解本行业员工的薪酬水平,客观把握员工的薪酬期望水平,合理制定具备竞争力的薪酬体系。个体均衡原则。指在个人绩效的基础上,个人与公司内部相同或相似岗位员工相比,薪酬是否公平与均衡。该原则意在保障业绩出色和关键技术岗员工的薪酬高于同类普通员工。

4. 2 优化薪酬体系

提高薪酬激励性。关键方法是准确分析出不同层次的员工,需求不同,并试图去满足。因此,企业应为基层员工设计出有明显竞争力的绩效工资、奖金等短期激励性薪酬体系; 对中高层管理人员和关键岗员工设计出具有长期激励性薪酬体系,如员工持股计划。但单纯的经济激励显得过于乏力,企业应根据不同的内外部环境,增加非经济性激励,如扩大福利和津贴受益群体,在给予对象上,其直系亲属也能受益; 在福利项目上,不仅涵盖房贴、车贴等项目,还应合理增加员工生日津贴、会议补贴、保姆费等新型人文关怀项目。

完善薪酬结构。对公司来说,优化薪酬体系,首先要完善薪酬结构,增加薪酬的种类,提高非经济性薪酬比例和福利待遇; 适当调低固定工资比例,调高浮动工资比例,体现绩效工资的弹性薪酬机制。其次,公司薪酬结构不应只由基本工资、岗位工资、绩效工资三部分组成,还应在薪酬分配中体现对员工特殊能力、关键技术等方面的考虑。最后,薪酬结构要密切与外部环境、企业效益、个人绩效之间的动态联系,及时调整。

篇4：员工满意度与企业发展

员工满意度分析的理论基础

史坦斯·亚当斯创立的公平理论，其核心是解释员工的公平感如何影响他们的行为。亚当斯认为，企业的员工会把自己对工作的投入和产出进行比较，投入包括努力程度、教育背景、工作经验、工作贡献等等。产出包括报酬、福利、职务晋升等等。如果员工感觉到投入和产出之间不公平，他们就会把精力放在修正这种不公平上，而不是放在工作上。因此，管理者应尽可能设法消除这种不公平，并保持一个让员工感到公平的环境。

赫兹伯格提出的双因素理论主要包括两个层次的内容：第一是“不满意因素”或“保健因素”，主要包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这属于员工满意度的低层次要求，也是基本要求。第二层次的内容是“满意因素”或“激励因素”。这一因素现在更易被员工重视，主要包括成就、承认、工作本身、责任感、进步和成长。这是员工满意度的高层次需求。它有助于建立员工自尊和挖掘员工潜力。这一理论应用于企业人力资源开发与管理上，领导者或管理者必须要满足员工的高层次要求，而不仅仅是基本需要，才能达到提高员工满意度、激励员工的目的。

员工类型分析

在一个企业内，员工类型一般包括以下几个类型：一是实力技能型。这类员工一般综合素质比较高，学历背景、工作背景都比较深厚。他们对企业和自身的要求都比较高，不仅关注自己的薪酬，更看重企业的发展前景、企业文化的现代性和员工的群体氛围和工作环境等。他们是企业的骨干，是企业发展的中坚力量。他们的工作态度直接影响到全体员工的积极性，他们的言行也往往被其他员工效仿。企业一旦失去他们，很难再觅到合适的同类型的人才。他们对企业的发展起着举足轻重的作用。如果他们在企业满意度受损，他们可能离开原企业，另谋它职。凭他们的实力，不难在其它企业找到合适的位置，这对原来企业的发展是很不利的。二是忠诚可靠型。这类员工一般品德贤良，对企业或企业家有着深厚的感情，通常在企业内工作的时间较长，对企业非常了解，愿意为企业付出超乎寻常的努力。他们一般尽职尽责，认真执行企业的规章制度，比其他员工有更大的包容度。他们在企业内未必担任要职，但他们的言行也是一种风向标，如果他们对企业的满意度降低，则说明企业内出现了急需解决的问题，应该引起管理人员的足够重视，并应采取适当的措施尽快解决出现的问题。三是跟随依附型。这类员工一般在企业内比较被动，由于在企业中的地位和自身文化技能的限制，他们往往只是通过表面现象和其他员工的工作态度来判断自己对企业的满意度，受周围环境的影响比较大。他们的工作态度一般比较平稳，企业一般的政策变动不会影响他们的工作情绪，但他们的数量较大。他们的工作积极性对企业的发展影响也非常大。

企业分析了员工的类型，可以有的放矢地制定和调整各项政策措施。企业必须意识到员工是企业生存和发展的第一要素。员工的满意度决定了企业资本的运营，是否可以增值，增值幅度有多少，这是任何企业都不可忽视和注定要追求的。

影响员工满意度的因素

１、薪酬方面。这是员工满意度的最主要方面。目前劳动仍是人们谋生的主要手段。员工工作的主要目的之一还是为了养家糊口、满足衣食住行的需要，薪酬还是个人成就和得到社会承认的象征，也是衡量个人能力大小的标志以及企业对员工所做贡献的尊重。很多名牌大学的毕业生纷纷涌向外企，原因之一就是看中外企的高薪。在人才供需见面会上，求职者往往最关注的就是企业能为自己提供多高的薪水。很多企业中诸多离职者的主要原因是他们认为工资收入低，与自己预期的差别太大或者与自己的贡献不成比例，还有的不满意企业的大锅饭和平均主义的分配方式，干多干少一个样，觉得自己的付出很多，却与懒散怠工的同事薪酬不相上下，感到很不公平，严重挫伤了员工的工作积极性。

２、晋升制度。工作中的进修与提升机会对员工满意度有较大的影响。企业给予自己进修和晋升的机会，说明自己过去的工作得到了单位的肯定和赏识，晋升会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化，会带给员工工作成就感和自豪感，提高工作积极性。企业领导者在晋升员工时，应对其德、能、勤、绩进行严格科学考核，使之胜任该岗位，才能服众、调动其他员工的积极性。假如企业领导者或人事部门不能客观公正地评价员工，错误地任用能力较差者，那么，能力强、贡献大的员工的积极性就会受影响，甚至对企业产生强烈的不满。

３、工作环境。是否具有友好和合作精神的同事，也是影响员工满意的重要因素。如果处在一个关系复杂、矛盾突出的人际环境中，员工的工作满意度就会受到很大影响。这与企业风气有很大的关系，领导者应以身作则，善于发现和处理员工中存在的矛盾和问题，使他们把主要精力放在工作上，而不是人际关系上。另外，工作条件的优劣也会影响到员工，如工作场所的气温、湿度、光线、通风情况、工作安排、清洁状况以及工作设施等等。领导者或管理者对员工是否尊重、重视、善于激励，也会影响到员工的工作满意度。

提高员工对企业满意度的建议

１、岗位匹配机制。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的员工。这就要求员工与岗位相匹配，它包含三方面的意思：一是每个岗位都有特定要求和相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能和动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可以使员工提高工作业绩，提高对企业的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个生机勃勃的整体。

２、“二八法则”机制。“二八法则”也称马莱特法则。它运用到人力资源上，主要意思是：企业主要抓好２０％的骨干力量的管理，再以２０％的少数带动８０％的多数员工，以提高企业的效率。管理者在人力资源工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是应该抓好关键员工，利用关键员工即实力技能型的员工带动忠诚可靠型、跟随依附型的员工，这正是马克思主义的重点论和两点论在企业员工潜能开发中的具体运用。从中国企业的现状来看，当前工作的重点是如何造就员工总数２０％左右的业务骨干、工作骨干，调动好了２０％实力技能型的员工的积极性，企业的成功才有最基本的保障。

３、绩效评估机制。建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心员工都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的及时认可，在事业上有成就感和自豪感。因此，绩效评估体系应该由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上来，并及时反馈到员工那儿，让他们了解自己的业绩情况。员工希望得到与自已业绩相符的薪酬，这也是衡量员工自我价值的尺度之一。企业在设计薪酬体系时，要解决好内部的公平性和外部的竞争性，与员工的工作绩效和贡献直接挂钩，用以调整员工的行为习惯和工作目标，让员工明确自己的努力方向，调动员工的工作积极性。

４、培训升迁机制。主要是提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间。随着物质文化生活水平的提高，经济性激励如高薪，福利、住房补贴、员工持股等已不是激励的唯一方式。企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将是增加员工满意度的重要措施。企业聘用员工就是承认他们的价值，而承认员工的价值就要为其提供展示的舞台。企业要根据员工的兴趣、特长及工作需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够看清自己在企业内的发展前途，长期为企业效力。

５、企业文化机制。主要是培育先进科学的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营状况及存在的问题，让员工参与企业的决策，感到自己是企业的主人，而不是以令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。同时，努力使员工对自身工作的期望处于比较合理的水平，创造良好的员工工作环境，在企业发展的同时，保证员工获得相应的发展，使二者相互促进，良性循环。

篇5：企业员工工作满意度实证研究

2011-02-22|文章来源：网络

摘要：员工工作满意度，不仅直接关系着企业的生产效率、顾客感知和利润水平，而且还能有效地反映组织绩效和企业管理中存在的问题，帮助企业进行自我诊断。本研究通过问卷调查，以S企业为例，探讨企业员工满意度与离职倾向的关系，结合实际提出提升员工满意度的建议。

关键词：工作满意度离职倾向建议

随着社会的进步，人才竞争变得日益激烈，为了吸引、稳住人才，各企业家都将目光重点投向自己的员工，更加关注员工的需要和感受。哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度提高5个百分点；员工满意度达到80％的公司，平均利润率增长要比同行业其它公司高出20％左右。通过员工满意度调查，可以明确企业在管理中存在的问题，根据发现的问题，提出针对性的解决方案，在实践中予以解决和改进，比如监控企业绩效管理的成效，及时预知企业人员的流动意向。

工作满意度的概念最早由霍波克（Hoppock）在其著作《Job Satisfaction》中提出，工作满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的满足感受，即工作者对工作情境的一种主观反应。回顾以往的研究，工作满意度的含义可分为三类：第一类，综合性定义；第二类，与期望差距的定义；第三类，参考架构性定义。本研究将结合综合性定义来测量整体工作满意度，即员工工作满意度是指员工对工作本身及工作相关各个方面的一种态度和看法，包括对企业、工作本身、工作回报、管理者、同事关系和工作环境等方面的满意程度。

Porter 和Steers提出离职倾向是当员工经历了不满意以后的一个退缩行为。离职倾向是预测离职行为的重要方法。相关研究发现，员工满意感对员工的缺勤、怠工、离职以及绩效等都有一定的影响和预测作用。了解员工的离职倾向，针对高离职倾向的员工，加强沟通与辅导，改善管理，减少不必要的员工离职，减少组织的损失。

一、问卷设计与调查

1、问卷设计

问卷的第一部分是个人的基本情况，包括性别、工龄、年龄、学历等内容。第二部分是员工工作满意度问卷，借鉴了国内外相关研究[3]，结合我国和S公司实际情况，提出调查的七个维度，分别是：①对企业的满意，包括对公司发展前景、管理制度等的满意度；②对领导的满意度，包括对不同层面管理工作的满意度等；③对工作回报的满意度，包括对绩效管理、报酬、福利、培训与晋升等的满意度；④对同事关系的满意度，包括人际沟通等的满意度；⑤对工作本身的满意度，包括工作胜任感、成就感等；⑥对工作环境的满意度，包括工作环境，工作气氛等；⑦对生活的满意度，包括生活娱乐设施等的满意度。第三部分，离职倾向。问卷采用5级评分法。

2、样本情况

本次调查的S制药企业，是国家“863”计划和国家“十一五”科技支撑计划等国家重

点科技计划项目承担单位，公司设备先进，崇尚科学的管理方法。为确保问卷调查的可靠性，问卷由经过培训的第三方——心理学研究生，统一发放，当场填写收回。共发放调查问卷220份，收回196份，剔除无效问卷14份，共获得有效问卷182份，有效回收率为82.7%，其中男90人，女92人；生产部门120人，管理部门62人；29岁及以下104人，30岁至39岁51人，40岁及以上27人；学历：初中18人，高中或中专82人，大专及以上82人；工龄在5年以下有31人，6至10年95人，11年及以上56人。

3、方法

本研究选用的统计方法有相关分析、回归分析、方差分析等。首先，对自编问卷的信效度检验；其次，了解S企业员工工作满意度水平，讨论员工满意度各维度与离职倾向的关系；最后，比较不同人口统计特征的员工满意度差异。数据分析使用SPSS11.5软件。

二、数据分析

1、问卷的信度和效度检验

采用内部一致性系数（Cronbach‘s alpha）进行信度检验，工作满意度问卷各分问卷内部一致性a系数均在0.64-0.90，问卷总体a系数为0.95，离职倾向问卷内部一致性为0.68，说明工作满意度问卷和离职倾向问卷具有较好的可靠性。

通过计算各分问卷与总问卷之间的相关系数作为本工作满意度问卷的内容效度，各分问卷与总问卷的相关系数均在0.37-0.88之间，具体如表1所示，并且所有相关系数的P<0.01，说明问卷的内容效度较好。

2、员工工作满意度的描述性统计

从S企业员工工作满意度的总体情况来看，员工工作满意度处于中等水平，总体平均值为3.25.具体来看，员工在同事关系上的满意度最高，其次是工作本身和工作环境，员工在工作回报上的满意度最低。这说明员工对同事间关系和睦和对工作本身的认可，但也反映出与员工对福利、培训发展等方面存在不满足的需求，有待企业改进。员工有中等偏下的离职倾向，总体平均值为2.76，比较愿意留在本单位工作。

3、员工工作满意度与离职倾向的关系

相关分析发现，离职倾向与员工对企业、生活、领导、工作回报、同事关系、工作本身、工作环境和总体满意度都有显著的负相关。员工的工作满意度越高、离职倾向越低。

进一步了解工作满意度各变量对离职倾向的解释能力是否存在不同，以离职倾向为因变量，企业、生活、领导、工作回报、同事关系、工作本身和工作环境为自变量，进行逐步回归分析，工作本身和领导能显著负向预测员工的离职倾向。员工对工作本身的满意度越高，离职倾向越低；员工对领导的满意度越高，离职倾向越低。具体如表1所示：

三、总结与建议

1、建立公平薪酬制度

本次调查的S企业员工工作满意度总体满意度处于中等水平，其中员工对同事关系的满意度最高，但对工作回报的满意度最低。

工资作为保持因素，奖金作为激励因素，对于员工的工作积极性具有极为重要的影响作用。心理学的公平理论认为，员工对自己获得的报酬是否满意，不只是取决于自己得到了什么，而是要把自己的贡献和报酬同别人的贡献和报酬进行社会比较。当人们发现比例相等，公平合理时，心理平衡，心情舒畅，努力工作；如果对比较的结果感到不公平、不合理，就会产生心理上的紧张感，影响工作的情绪和效率。

因此，有必要建立科学的薪酬制度，科学薪酬系统要兼顾外部公平性、内部公平性、个人公平性和过程的公平性，在认真进行工作分析和职务评价的基础上科学设计，注重奖金所能发挥的激励作用。按照“双因素理论”来看，若保健因素不足，会引起不满意；激励因素则是促使人们进取、影响人的工作积极性的内在因素，如工作上的成就感、得到提升、对未来发展的愿景、职务上的责任感等。对员工进行激励的形式可以是多种多样的，根据不同层次员工的不同的需要特点来设计，使员工心情舒畅地在工作中充分发挥他们的才智与潜能，为企业创造更高的价值，同时，也才能够使企业付出的薪酬成本发挥其最大的效益。

2、改善工作设计，关心员工，加强企业文化建设

从实证分析结果来看，员工离职倾向与员工满意度各维度都显著负相关。其中工作本身和领导能显著负向预测员工的离职倾向。因此，要降低员工的离职倾向，减少人才流失，应该着重从工作本身和领导两方面入手。

首先，在工作本身方面，科学规划员工的职业发展，明确晋升通道，适当轮岗和加强培训；鼓励和接受员工对改进工作的合理化建议；设置一定具有挑战性的任务，激发员工的工作积极性；促进员工对工作的自豪感；使员工在工作中能发挥自己的特长，体会工作的乐趣和意义，获得成就感和价值感等。

其次，在领导管理方面，加强领导与员工的沟通，尤其与生产部门的员工之间沟通，根据国外行为科学的研究，有效的领导，主要体现在两个维度上：一是关心工作，二是关心人。关心工作包括组织设计、明确职责关系、确定工作目标等，关心人包括建立相互信任气氛、尊重下属意见、注重下属的情感等。领导若加强与员工的双向沟通，及时、准确地了解员工的意见、要求和情绪变化，做出正确的决策；员工也因有了反馈意见的机会，而产生对企业管理的参与感，会更积极、主动地关心企业的事情。

篇6：提升企业员工满意度的策略研究

现代商贸工业

Modern Business Trade Industry2009年第2期

提升企业员工满意度的策略研究

丁 敏

(兰州商学院陇桥学院,甘肃兰州730101)

摘 要:员工满意度是影响顾客满意度及企业经营效益的关键要素。提升员工满意度已成为企业赢得竞争优势的重

要环节。针对影响员工满意度的主要因素,提出解决目前员工满意度状况的方法和策略,为企业决策者提供可借鉴之思

路。

关键词:员工满意度;实证分析;提升对策

中图分类号:F272.92文献标识码:A

号:1672-3198(2009)02-0147-0企业员工满意度问题分析

通过调查分析,确立了对员工满意度影响的变量,他们

依次是:激励机制、物质回报、管理机制、成长与发展、企业

文化、工作设计、工作协作、企业形象、沟通协调、工作价值、团队建设。从调查的结果看,通过对企业员工满意度调查

问卷中反映出的问题进行归类分析,发现员工满意度下降的主要原因可归纳为以下几点:

1.1 对领导的满意度较低

团队荣誉、客观与公正的评价、积极性与创造性、奖惩

分明及公正性等激励机制是影响员工满意度的主要因素。

说明员工是非常注重个人和成就的,同时他们对工作氛围

也有着较高的要求,个人被认同需要也比较强烈。

1.2 对工作回报的满意度较低

收入公平性、收入与工作表现、福利待遇、工伤处理等

物质回报方面;晋升、工作肯定、培训、培训对工作的帮助等

成长与发展方面,是影响员工满意度的重要因素。知识型

员工更加在意自身价值的实现,并强烈希望得到组织和社

会认可。

1.3 对公司管理的满意度较低

管理机制和企业文化成为影响满意度的重要因素,其

中具体为明确的策略、监控机制、管理创新与变革、公司制

度、文化的了解、文化的建设等。

1.4 对工作设计的满意度较低

明确地工作职责、工作目标等成为影响员工满意度的重要因素。员工一般以结果导向为主,他们希望在明确的工作职责和目标下自主、自由的开展工作,在时间和空间

上,较大程度上实现自我管理和自我发挥。企业员工满意度的提升策略

美国某公司通过调查研究发现,员工满意度每提高

5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时使企业效益提高 文章编

0.5%。企业需要真正树立“以人为本”的观念,将员工满意

度放在重要的位置上,处理好对员工的激励、授权、培训、使

用的问题。

从双因素激励理论的角度讲,满意的对立面不是不满

意,而是没有满意;不满意的对立面是没有不满意。根据这

个观点,要提升员工满意度,一方面应从逐步改善员工没有

满意的着手,另一方面可从降低员工不满意度进行。

针对影响员工满意度主要因素,本文提出以下几点提

高员工满意度的策略:

2.1 树立员工满意对企业生存和发展重要性的观念,加强

员工满意度管理

(1)企业要高度重视员工满意度的研究,并与企业的人

本管理、企业凝聚力和人才竞争相结合。致力于百年企业的发展目标,加强员工的满意度管理,是必要的也是必须的。

(2)在注重员工满意度研究方法科学性的同时,必须与

员工满意度提高相结合。无论采用何种方式方法,必须是

为员工满意度提升服务的。

(3)在对员工满意度管理上,需要机制和制度给予保

障,并逐步凝结到公司文化中,让员工切实感受到公司是在关注到每个人的需要。

2.2 创造一个公平公正的环境,是员工满意度提高的基础

公正公平对提升员工满意度的重要意义是不言而喻的。建议从以下几个方面着手创造一个公正公平的环境:

(1)进一步健全和完善管理制度,为营造公平公正的工

作环境提供制度保障。

随着环境变化,知识型员工需求的多样化,必须与时俱

进,对原有的制度进行完善和修订,以更好的保证企业的发

展需要。

(2)加大宣传,促进员工理解和了解公司制度,进而落

实到日常的行为中。

在满意度调查过程中发现很多体现对员工关爱的政策

和制度不为基层员工所知晓。再好的制度得不到有效贯彻

就等于零,也必然丧失其公平公正性。

(3)强化监督机制的建立,确保公司好的政策和制度得

到有效的贯彻。

2.3 综合应用激励理论,建立员工激励机制,并贯穿于日

常管理当中

首先,注重物质激励的同时加强精神激励,从多方面、多角度开展激励,以增强凝聚力,提高员工满意度。

再次,构建富有竞争力的薪酬体系、基于公平公正为导

向的绩效评价体系、顺畅的晋升通道等激励机制。

最后,运用强化理论激励,明确告诉员工什么是公司需

要的,什么是要坚决摒弃的。

—147—

No.2,2009

现代商贸工业

Modern Business Trade Industry2009年第2期

2.4 帮助员工进行职业生涯规划,让员工得到更好的发展

(1)了解员工自我发展规划,寻找其与企业目标的最佳

切入点,形成与员工共同发展、共同成长的良好氛围。

(2)帮助员工有步骤、有计划、分阶段实现其职业目标。

员工职业发展是不断提升自我的过程,企业必须为员

工成长提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的氛围。

(3)通过管理体系的完善来有效保障员工工作机会和

发展阶梯的顺畅。

有效的激励机制、约束机制与自我发展机制要从尊重

员工发展的需要出发,帮助员工制定人性化与理性化相结

合的职业提升方案,给员工以发展的希望。

2.5 探索员工参与企业管理的模式,构建员工参与机制

有效的员工参与会增加员工的的自主性,加大他们对

工作生活的控制,从而提高员工的工作积极性,对企业更满

意。

2.6 加强企业文化建设并落到实处,从而于根本上提高员

工满意度

最先进的管理思想是用文化进行管理。对企业高层来

说,如何让员工认同企业文化,并转化为自己的工作行为,是提升员工满意度的关键。

如何提升员工对文化的满意度呢?可通过如下途径:

(1)积极听取员工意见,让他们参与到企业文化建设

中,是文化认同的基础。

(2)文化必须在制度与政策中得到体现,才能有价值。

(3)新的理念确立后,需要与员工的日常工作结合起

来。

(4)文化建设中要做到管理者的分层级逐步推进,做到

以身作则,用各级管理者的行为去影响所有员工。

(5)文化建设要想实现他的目标,必须注意从细微之处

着手。

企业文化凝结在公司的日常管理和员工日常行为中,作为企业的各级管理者,要从自己的工作实际出发,从小事

做起,从身边事情做起,这样才能真正塑造公司文化。

(6)运用生动的方式展现文化,理念故事化,故事理念

化,来宣传文化,使之逐步深入人心,进而影响员工行为的改变。

(7)通过各种渠道,加强沟通,推动文化建设的开展。

充分利用企业的内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局

域网等,通过沟通渠道的建设,来让员工深刻认识企业文化

是什么、怎样才能符合文化的要求,进而导致行为的逐渐改

变。

参考文献

[1]范春林,袁辛编.企业雇员心理与行为管理[M].北京:经济管理

出版社,1999,(1).[2]王怀明,冯文武.员工工作满意度研究述评[J].商业研究,2007,(9): 43.[3]黄翠霞,邢以群.员工满意度调查表设计与分析[J].管理纵横,2007,(4).[4]黄煌.如何提高员工满意度[J].质量春秋,2005,(4).我国股份制商业银行

资本充足率问题与对策研究

陈敬学

(中南民族大学经济学院,湖北武汉430074)

摘 要:近年来,随着金融自由化和国际化步伐的逐步加快,为提高本国银行业的市场竞争力,金融监管机构一方面放

松了对银行业的监管,另一方面对资本充足率提出了比以往更严格的监管要求,使之成为银行监管的核心。目前,我国股

份制商业银行资产业务快速扩张,资本充足率却逐年下降,都不同程度的面临着资本不足的问题。因此,分析探讨股份制

商业银行资本管理方面存在的问题,寻求资本补充的路径具有非常重要的理论意义和实际意义。

关键词:商业银行;资本充足率;资本管理

中图分类号:F830.33文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)02-0148-02股份制商业银行资本管理中存在的问题

银行资本是银行经营的基础,是吸收银行经营过程中的各种损失的保证,是维持公众信心的前提。现阶段我国

股份制商业银行资本管理过程中存在的问题,突出表现在以下几个方面:

1.1 规模扩张冲动和业务结构不尽合理并存

近几年,股份制商业银行资产业务快速扩张,纷纷扩大

市场占有率。规模的扩张主要是依靠贷款来支持,结果使

得资本充足率逐年下降。而西方商业银行非利息收入在总

收入中占有举足轻重的地位,一般来说大银行中间业务收

入占总收入的比重达40%-50%左右,有的高达70%,中小

银行一般在20%-25%。

1.2 股东持续注资能力不足,资本补充途径有限

股份制商业银行的股东基本上都是国有大型企业,没

有能力持续的向股份制商业银行注资,而商业行始终面临

着资本的约束,从而导致了其资本充足率的逐年下降。另

一方面,资本补充途径有限。目前,股份制商业银行补充资

本的途径主要是:首先,通过引进新的战略投资者。问题