如何激励员工最有效？

如何激励员工最有效？（精选8篇）

篇1：如何激励员工最有效？

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。

每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。

当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

篇2：如何激励员工最有效？

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

篇3：论企业如何有效激励员工

一是激励有利于提高员工的工作效率。

运用激励机制可以促进员工工作顺利完成, 保证工作质量, 提高工作效率, 并使员工获得高收入, 这样便会形成双赢的结果, 既实现了个人获取高报酬的需要, 也实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的, 也是一种最有效的激励方式, 充分调动人的积极性, 发挥人的主动性、创造性的主要手段。如果领导者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工, 员工的自尊被摧毁, 自信被打击, 智慧被扼杀, 工作可能干得更不好, 对员工、对领导者、对企业都不利。

二是激励有利于鼓舞员工士气, 激发员工潜能。

激励有助于激发和调动员工的积极性, 对企业的管理和发展起着至关重要的作用。一个人能力再高, 如果激励水平很低, 缺乏足够的自动力, 也必然不会有好的工作效绩;反之, 一个人能力一般, 如果受到充分的激励, 发挥出巨大的热情, 也会有出色的表现。在员工每天的工作中, 一句激励的评语会激发员工的上进心, 甚至会改变一个员工对工作乃至对人生的态度。在激励的作用下, 员工可以认识到自己的潜力, 不断激发各种创造能力。

三是激励有利于提高员工的素质。

除了学习、培训外, 激励员工是提高员工的素质的重要手段。企业可以采取措施对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工, 给予表扬和激励;对安于现状、得过且过、不思进取的员工给予必要的惩戒, 并在物质待遇、晋升方面进行区别对待, 这将有助于形成良好的学习风气, 促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下, 必定会主动熟悉业务, 钻研技术, 从而提高自身的业务能力。

四是激励能够增强企业的凝聚力和向心力。

企业的凝聚力和向心力, 是企业维持其存在与发展、增强其群体功能、实现其共同目标的必要条件。企业以人性化管理的模式与员工进行交流、沟通, 增强企业员工的归属感, 适当满足员工心理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现的需要, 激励和鼓舞员工士气, 协调人际关系, 是增强企业凝聚力和向心力的有效手段。

二、我国企业目前在激励机制中普遍存在的问题

一是企业缺乏对员工当前需要的了解。

企业是以利润最大化为目的, 因此, 企业领导者更多地关心企业利润。这就造成长期以来企业对人的需要关注不够, 忽视了生产力中最重要的因素“人”, 这样不但没提高企业的竟争力, 反而失去人才。许多领导者根本没有去了解员工的需要, 有些企业领导者虽然较关注员工的需要, 但是把这种关注看作一种恩赐或一种任务, 因此作为领导者了解关心员工当前的需求, 不仅会大大增加领导的人格魅力, 而且会使员工更忠诚于企业。

二是企业缺乏具有激励意识的企业领导者。

现实中许多企业的领导者缺乏激励意识, 有些领导只把自己当作统治者, 高高在上, 只会对员工下命令、定指标, 不会激励员工、发挥员工的积极性, 且还存在着“资本雇人才”的传统思维方式, 认为只要给了你工资, 员工就应该干得出色, 反之, 则是员工的不对。这种只有惩罚没有鼓励的做法, 只会挫伤员工的工作积极性, 导致员工心理不平衡, 企业则会损失一些有能力的员工。

三是企业缺乏正确奖励员工的方法。

对员工进行适当的奖励是激励的一种重要和非常有效的手段, 但是, 奖励又是非常讲技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工, 正确奖罚员工, 忽视员工的良好表现, 甚至惩罚好表现、奖励错误的行为, 就会使工作毫无效率, 员工毫无工作激情, 企业死气沉沉。在对员工进行奖励时, 领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则, 奖励不但不会起到激励的效果, 反而会打击员工的积极性, 不利于企业的持续发展。

三、企业如何有效激励员工的方法

一是认真分析员工的需求。

企业要想真正获得员工的心, 首先应了解员工的需求和动机, 这是制定激励措施的起点和基础。听取员工的意见, 邀请他们参与制订与其工作相关的决策, 并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分, 激励作用就更明显了。想员工之所想, 急员工之所急, 根据实际采用员工参加管理, 参与决策, 职务提升及培训等方法, 这将有利于激发和调动员工积极性, 提高企业凝聚力。

二是领导重视, 创建适合企业特点的企业文化。

一个企业的文化, 会影响一个企业对员工的根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系, 企业控制职能的应用方式, 而这些都是企业能否吸引住人才的主要影响因素;因此, 领导者应该重视激励机制的建立和运用。鼓励员工, 可以在企业形成非常好的互助互励的氛围, 同时也能体现企业管理“以人为本”的理念, 只有员工正确理解企业文化, 拥有共同的价值观, 乐意为企业奉献, 企业才能稳步健康成长。

三是聘用、培养合适的优秀管理人员。

一些企业常常强调需要最优秀的人才, 但世界上没有绝对的最优秀人才, 企业更需要的是合适的优秀管理人员, 更需要能够认同企业的价值观, 接受企业文化, 具备企业所需要的工作能力和专业能力, 自律守纪, 能够完成各项工作, 具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。企业可以通过外部招聘、内部培育和选拔优秀管理人员, 使整个员工队伍发挥最大作用。

四是制定公平、科学、合理的激励机制。

首先, 公平性是员工管理中一个很重要的原则, 任何不公平的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。企业在构建激励机制时要体现公平原则, 在进行各种评比、晋升中, 进一步提高透明性和公开性, 做到“公开、公平、公正”, 使员工能够感受到公平理念。其次, 设立激励机制要有科学性, 即所设立的目标是可望又可及的。对于处于不同水平的员工要设立有针对性的目标, 鼓励他们主动投入到工作中去。这就要求企业全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 并不断地根据实际情况制定出相应的激励政策, 使激励机制发挥最大功能。

摘要：成功的企业应重视激发其员工的积极性与创造性, 建立一个有效的激励机制, 才能实现企业与员工利益的双赢。本文笔者将和大家一起讨论激励在企业管理中的积极作用和企业在使用激励手段中普遍存在的问题, 并探讨企业如何把激励工作做好。

关键词：员工激励,激励机制,积极作用

参考文献

[1]郑国铎.企业激励论[M].经济管理出版社, 2002, 5.

篇4：如何有效激励旅游企业员工

【关键词】激励；激励方式；有效

在复杂的管理活动中，最困难的就是对人的管理。如何提高人力资源管理的科学性，成为管理理论探索和发展的一个关键问题，管理心理学的激励理论为我们提供了研究的方向。激励理论的观点，人类的行为是遵循这样一个模式在操作需要的，动机，行为和目标。其中，“动机”是最核心的问题，“需要”“行为”和“目标”是激励过程。根据管理心理学的理论，内部直接驱动不能有真正的行为而没有动机。在这个意义上，对于这项工作的管理，促进员工良好的行为实际上是一种激励。

一、有效的员工激励

什么样的激励才是有效的？假设问一个问题：小明现在采取大分销客户，每月将增加公司约250000的新利润，如果你是小明，你将如何激励他们？是直接的佣金？还是等到赛季结束这一切？这个问题的结论是不需要的，当然，最好的激励措施将立即生效。问一个问题：对于一个刚毕业的大学生，将面对越来越多的公司，谈论更多的客户，如果你是小明，你认为应该让他在什么时间有一个显著的进步？或者只是发现他有一个很小的进步就立即激发他呢？当然，要找到最佳的激励方式。

如果一个员工在一年的工作中十分优秀，该怎样发年底奖励？他做得很好而且经常会得奖金，那么工作一段时间后他就会很失望，失望的是今年年底会不会得到奖金。奖励环节发现不做这样的事？更糟糕的是，如果一个不好的事情发生在公司，公司没有对相关责任人立即进行处罚，很快就会有更多的事情发生等待着你的处罚。因为你不立即处理，没有给所有人传递一个信息：这样做不可以！一个宗教的书上说了这样一句话“不惩戒恶行就是鼓励恶行！”是的，作为一个老板面对不良言行不去惩戒那就是纵容和鼓励。

案例：一个著名的电力设备制造商，在实施新劳动法的过程中暴露出不少劳资纠纷问题。开始只是在公司一个厕所门上写上骂人力资源经理的话语，但没人管。过了一段时间之后，所有的厕所门上都出现了辱骂公司人力资源经理的话语。一个月后，人力资源经理在回家的路上受到了袭击，而公司这一次才发现事情的严重性！然后再去处理这个事情，就发现不是这么简单了。好的事情如果没及时被鼓励，将会越来越少；而坏的事情没有及时被制止，就将会越来越多。

二、激励的方式

1.目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来自需要，对需要的满足是使人工作的动力。管理者要统一员工与企业的需要。企业的目标和需求这是目标设定的问题。管理者要描绘一个员工的愿景并鼓励员工看到视觉价值和实现它的热情。在这个意义上，这一目标的本质是自我激励，成就动机。充分发掘员工，激发他们的成就欲望，他们发展的环境，他们的个人目标与公司的业绩目标才会统一。

2.期望激励。期望激励是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，有时候员工不知道或者不相信自己深埋着的潜力，这需要管理者去唤醒它。当你总是对员工表示认同，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，也会激发员工的成就心理，又能使员工感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免打击员工意志，又能提高员工的工作效率，可以说是一举三得。

3.责任激励。责任激励是指员工既然来到公司，承担了一份工作，就要对公司和自己承担起一份责任，这是管理者在员工刚进公司就应该向他们传达的信息。否则公司会缺乏合作精神，凝聚力。管理者的责任是激励员工。每个员工都应该努力完成自己的职责。管理者每天认真的工作就是对员工最好的培训。员工应该采取一种负责任的态度对待自己的工作。通过工作调动广大员工的智慧，促进他们的成功。

4.危机激励。危机激励又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。（1）外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，只有大家同舟共济奋力向前，公司才能具有凝聚力。（2）内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。要表彰先进，也要鞭策后进，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。

三、奖励激励的注意事项

有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。实施奖励时有以下几点要注意：

1.奖励的第一要素是公平。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们总是要为他们的贡献和收入与自身条件的奖励作一个对比，如果两相当，双方将有一个公平感。否则，即使报酬很多，仍引发不满。

2.奖励要及时，如果不及时，会让人有验收的感觉。等待奖励的时间里，员工会产生不安，他们的工作积极性会产生的影响。

3.物质奖励和精神奖励，要根据员工具体情况和需求做出选择。一般来说，在经济欠发达地区，奖金和其他物质奖励要有良好的激励机制；如果在一个更高的生活标准，荣誉比物质的享受更重要。无论如何，不管是什么样的人，应该注重物质和精神奖励的相互搭配。

4.赫兹伯格双因素激励理论，作为改变的因素同样会慢慢转化为健康的因素。当奖励成为一个健康的因素，它是更耐取消奖。如果管理者希望取消已久的好处，即使有大量的原因，员工也会强烈抗议。因此，单一的激励措施不仅不能起到长期激励的效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了不稳定的因素。为了防止马太效应已经成为一种社会心理习惯，已经有荣誉的人，获得的社会荣誉称号，工作机会将会越来越多，所以这些人整天忙于娱乐，他们的工作都受到了影响，但那些不著名的人千辛万苦创造的成绩却无人问津。如果有马太效应，会导致员工的不公平感，将是一种自负，骄傲的表扬员工，会让做出贡献却没有收到奖励的员工失落不已。但是，有杰出贡献的人不能给更多的激励，这将消除其进一步发展的潜力，因此也要防止马太效应表面效应的负面影响。

总之，旅游企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。

参考文献：

[1]托马斯·C·谢林.微观动机与宏观行为[M].北京：人民大学出版社，2005.

[2]尹长征.关于企业激励方式的探讨[D].河北：华联商厦.

篇5：全球激励员工最有效方法

激励基本原则之一：公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。激励基本原则之二：因人而异

按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。企业理想的杰出人才。重用——给这些人才充分授权，赋予更多的责任。这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。1．挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。2．解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。较常见，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。这类人对企业作用不大。1．有限作用：不要对他们失去信心，但控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。2．解雇辞退。

一、使命法

1.自我激励

A.方法：

激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。

B.原理：

每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。

2.个人业务承诺计划

A.方法：

让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

B.原理

根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。

3.组建临时团队

A.方法：

将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。

B.原理：

临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为3~7人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身

心地投入进去。

二、生存法

4.生存竞争

A.方法：

对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。

B.原理：

让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。

C.范例：

美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。

三、竞争

5.新陈代谢机制

A.方法

制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得下台。

B.原理

许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任敢。

6.分组竞争机制

A.方法：

将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。

B.原理

最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。

7.在内部引入外来竞争

A.方法：

允许内部机构向外界采购产品或服务，使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意，舒舒服服过日子而不思进取。

B.原理：

“铁饭碗”变成“泥饭碗”。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。

四、兴趣法

8.鼓励“非法行动”

A.方法

允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。

B.原理

很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己简单试验进行测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。

通用电器公司的巨大成功，例如在工业用塑料和飞机发动机早先得到的成功，就是“非法活动”的直接结果。IBM甚至在管理制度上故意设计得有一点“漏洞”，以便让一些人在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在长达二十五年中，IBM重要产品的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。

9.给员工完全自由发挥的空间

A.方法：

如对公司科研人员而言，可以允许其花费公司时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活。

B.原理：

兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得快乐，才会竭尽全力把工作做好。

五、空间

10.培训机会

A.方法：

为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。

B.原理：

在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。企业应该通过培训开发??这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。

11.岗位轮换

A.方法：

员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。

B.原理：

在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。

12.给予员工畅顺的事业发展渠道

A.方法：

在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。

B.原理：

事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

13.减少审批程序

A.方法

减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，留给相关人员更多的空间。

B.原理

复杂性引发冷漠及惰性。如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。

14.员工参与决策

建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。

B.原理：

没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。

六、荣誉法

15.荣誉激励

A.方法

对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。

B.原理

每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。拿破仑“为法兰西而战！”的名句更是使他的军队所向披靡。

C.范例：

IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

七、危机

16.危机教育

A.方法：

不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。

B.原理：

企业发展的道路充满危机。

正式因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工：微软永远离破产只有18个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是所有员工都能感受到的，特别是非市场一线人员。此有必要不断向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。

八、沟通

17.双向沟通

A.方法：

基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。

B.原理：

使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。

18.变惩罚为激励

A.方法：

员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。

B.原理：

对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。

19.亲情关怀

A.方法：

企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。

此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。

B.原理：

任何人都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。

20.变消极管理为积极管理

A.方法：

管理者对员工给予积极意见而不是责备。

B.原理

篇6：如何有效激励员工

一、什么是激励

激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最

终实现员工个人与组织共同的目标。

举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的内在动力。

在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因

为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。

拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱

动力，他们在激发队员们的内在需求。

至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到

了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。

管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。

二、需求层次与双因素理论

1、马斯洛的需求层次理论

人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。

这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦

想。”（自我实现需求）

启示：

1、不同的时候有不同的需求，2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。

再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业

管理。

启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。

管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。

2、赫茨伯格的双因素理论

根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天（2009年9月23日），厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！”月薪最高3000元？（和时下卖商品的广告没两样，50元起）没工作经验的员工能拿到3000元吗？（忽悠）如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他

钓鱼的本事，他永远有鱼吃！（授之以鱼不如授之以渔）

3、识别激励因素和保健因素

双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。

三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不

同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关。

1、与人力资源质量有关

这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求（包括能力和意愿）。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关（招聘难度大），与招聘本身有关（标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也与企业的吸引

度（企业的性质、规模、政策、文化、所在地）有关。

2、与主管的管理职能有关

主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢？我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。

时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。

3、与主管的管理意识、风格和能力有关

管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”

错误的管理意识

-将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压

-对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬

-对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正

-搞平衡，自以为是公正派

-认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心

-关心和帮助员工需要回报

-对员工缺乏信任，不能够充分授权

令人沮丧的风格

-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通

-犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任

-多变，让人无法适从

-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争

-对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长

-过分施加压力，漠视员工的体能

-缺乏激情，或是忽视个人职业形象

缺乏业务和管理能力

-指导员工，管理者首先自己要精通业务

-要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法

4、与人力资源管理体系有关

-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力

-形成体系，从多方面、多层次激励员工

-营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起

来

所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理；没有不是的总经理，只有不是的老板。

四、如何有效激励员工

有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为

“激励的七大法宝”。

一颗爱心

激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待

员工、帮助员工成长。

先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕

像终于成了他心爱的妻子。

人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著

名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。

再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊！”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会

怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。

一份耐心

提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对

“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。

两种选择

我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格

和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工

作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。

三个需求

三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要

善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。

外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）和个

人成长（技能和职位）三个主要因素。

隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗？问题出在：

1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；

2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；

3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需

求的好办法。

满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金

鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。

由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡

化了。

三个不要

1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化

2、不要始终用同样的方法激励同一个人----要多样化

3、不要以为隆重正式的激励最有效----要日常化

三个原则

激励原则

1有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）

有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)

有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）

激励原则

2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。

激励原则

3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继

续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。

四个误区

误区

1、依赖金钱和物质奖励

误区

2、哥们义气，拉帮结派

误区

3、喜欢忽悠，乱开支票

误区

4、滥用权力，强制责骂

五个要素

要素

1、及时反馈（经理，你今天上午给我的那份报告我看了。）

要素

2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。）要素

3、阐述益处（你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。）

要素

4、个人感觉（我对你的报告很满意！）

要素

5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）

六种经典激励方法

1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。

2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。

3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为

就会

重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。

4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。

5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。

6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相

对

值，即与比较对象的对比情况。

七种激励形式

1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求

2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长

3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为

4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到

5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见

6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感

篇7：论企业如何有效激励员工

关键词：企业 员工 激励

一、企业对员工激励中存在的问题

激励是主管人员促进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的竞争环境,留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题:

1.以钱为本,重才轻德式的激励。市场经济使我国人变得实际,因此,企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据,孰不知一个人如果品德有问题,这个人的指挥能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才,企业才能建功立业,长久不衰。

2.墨守成规,大锅饭式的激励。企业一定要讲求创新,因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神,更不可能成为百年老店。所以要讲究激励,在激励中讲究创新。而且长期以来,我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥,员工有意见。新时代的企业,一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去,要警惕新的大锅饭现象。

3.不授权式的激励。充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础,对个人工作有利,对下属成长才也有利,同时整个团队才能同心协力,事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候,心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望,这符合人性的管理,所以授权就是激励。

4.期望过高式的激励。事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度,找到最佳的压力承受点,以产生最佳的激励期望值。期望值过大,压力过大,事与愿违,业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。

二、有效激励企业员工的几点建议

1.了解员工激励的特点和员工的真正需求

企业员工激励政策的主要特点,就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好,对企业的发展有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力,或者制定有偏差,就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好,激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人

可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。

2.运用“三位一体”的思维方法

激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度,更加了解员工的需求,准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上,对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好,但最后没有落实到奖惩上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施,之前的努力将付之东流。

3.制定有效激励政策

对员工的所有需求做认真而细致的调查,并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同,把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来,经理人要过一段时间就调整一次,因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善,使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求,以实现有效的激励。

4.合理分析企业中三类员工

(1)年龄较大,收入较高。这类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒适,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目标的设计,甚至参加一些很高层的决策会议。

(2)追求机会者。这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。首要需求是提高收入,因而最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个好的激励。

(3)追求发展者。这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主

要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制,对这类人进行最大的激励。当然,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

5.确保激励的公正性

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合理的行为被抑制了。

6.物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合员工首先需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用的合格人才。

7.构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、表现差的员工不断地负激励,这样对于中间的员工也就进行了激励。

参考文献:

篇8：如何激励员工最有效？

著名管理大师德鲁克最先提出了知识型员工的概念, 并概括了知识型员工的若干特征。此外, 在《21世纪的管理挑战》一书中, 他系统地阐述了知识型员工激励的特殊性, 他指出, 知识型员工不同于传统的体力劳动, 他们是企业的资产而不是成本, 对他们的激励应该注重给予他们在工作中学习和创新的机会, 使知识型员工在工作中发挥主动性, 使他们具有主人翁的责任心。下面我们就来详细分析下在高新技术企业中如何对知识性员工发挥好激励因素的作用。

激励的出发点要符合人性需求和市场经济规律, 知识性的员工到底需要什么?刚刚我们也有提到知识性员工的特征, 他们是一批需要工作成就的人, 他们对获取知识和应用知识的渴望, 是塑造知识性员工的根本, 对于这些有才干的员工, 公司需要给他们什么?通过很多案例研究、个人访谈、数据调研发现这些有才干的知识性员工最需要的是一个能赏识他们的优秀经理。一个知识性员工之所以会加入一家公司, 可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人, 又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划, 但是这个员工在这家公司究竟能待多久, 其在职业绩如何, 则取决于他与直接主管的关系。

每一位员工从入职到退职, 直接面对的是他的直接主管, 直接主管也是对他影响最大的人, 因此直接主管是创造良好工作场所的关键人物。从心理学角度来说, 每个人都有自己困惑和弱点, 经理或者直接主管的作用就是在于深入员工的内心, 释放他们的独特才干, 继而创造优秀业绩, 这是经理们起到的一种既至关重要又界线分明的作用, 是一种魅力领导和自我管理的团队所无法起到的作用。发挥这种作用最好的方式就是一对一, 既一名经理问一个员工问题, 倾听他的意见, 了解他的想法, 继而给予他能发挥其优势的指导, 若任何一家公司能放大经理们这样的功效, 就能使公司里实力倍增, 在日新月异的变革快速发展的时代, 使公司健康强壮, 既能在必要时保持专注, 又能足够灵活而不至夭折。

在这个意义上, 经理们的作用如同“催化剂”。一如所有的催化剂, 经理们的作用就是加速两种物质之间的反应, 从而创造预期的最终产品。优秀经理们正是通过加速员工才干与公司目标之间, 以及员工才干与客户需要之间的反应, 来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理们能一对一充分发挥这种作用时, 公司就会变得坚强有力。当然在当今激烈竞争的商业界, 很多经理们大多还肩负着另一些责任:人们期待他们成为本行业的专家, 成为个人明星, 甚至自主的领导者。这些也都是十分重要的角色, 而优秀经理们在发挥这些作用时, 各有其独特的风格, 其成功的程度也各不相同。但是, 谈及当好经理应负的责任, 催化剂是经理们的首要职责, 所有优秀经理都应起到这样的作用。

优秀经理们是如何发挥好催化剂作用的呢?再进行数千名经理的访谈及数万名员工调查的过程中, 发现, 虽然优秀经理们个性迥异, 很难找到管理风格一致的经理, 但他们却都在努力做好4项工作:选拔才干、提出要求、激励、培养。

这四项工作乍听起来没什么稀奇的, 许多公司也一直再强调, 优秀经理们到底做了什么, 可以使每个员工才干得以发挥, 继而化为业绩, 促使公司发展壮大呢。我们先来看看传统经验智慧是怎样定义这四项工作的, 他们认为:选拔一个人主要根据他的经验、智力和决心;提出要求, 通过规定正确的步骤;激励, 通过帮助员工认识可克服弱点;培养, 通过帮助他学习和获得提升。表面看, 工作定位并没不当, 很多公司对此也笃信不疑, 可是所有这些却偏离了目标。有多少经理们发现根据个人的经验、智力和决心来选拔人时时常出现不匹配的情况, 工作状况频出。发现规定正确的步骤和指出员工的弱点, 并不是确保持续绩效最有效的方法, 帮助一个人往上爬与培训本意也并不相干。问题出在了哪里?

优秀经理们共有一个革命性的真知灼见:人是不会改变的, 不要为了填补空缺而枉费心机, 而应多多发挥现有优势, 做到这点已经不容易。正如我们经常听到的, 宁愿找个松鼠来爬树也不要费劲去训练一只火鸡的道理如出一辙。根据优秀经理们的真知灼见用于催化剂的核心活动, 我们将看到:选拔人时, 他们重在选才干, 而不仅仅看经验、智力或决心;提出要求时, 他们重在界定正确的结果, 而不是正确的步骤;激励人时, 他们重在发挥优势, 而不是克服弱点;培养人时, 他们重在帮助他们寻找最适合的位置, 而不是一味往上爬。所以对以上四项经理们的核心职能再进一步的解释, 可以理解为:选拔才干、界定正确的结果、发挥优势、因才适用。

对于很多企图控制员工行为的经理不同, 优秀经理更关注的是员工的工作结果, 发挥员工的工作积极性通过界定正确的结果比规范做事的方法更有效, 在现实世界里甲员工与乙员工做事方式不同, 同样从A点到B点的捷径通常也并不是一条直线, 对于甲、乙而言, 却是一条阻力最小的路线, 通过界定正确的结果, 既可以让每位员工自行寻找达到这些结果的途径, 又可以激励员工对结果负责, 有助于培养员工的自我意识和独立的工作能力。界定正确的结果时, 优秀经理的做法都是相同的:他们先考虑球员, 然后规划打法。

现在很多企业再把“催化剂”的作用交给另一些部门, 如人力资源部和培训部, 于是这些部门想方设法设计出一套复杂的选拔系统和各种技能培训课程, 而让经理们去集中精力“完成工作”。这样的观点大多认为经理们已经够忙的了, 无须再去操心如何准确选拔和培养员工, 虽然这样的想法用心良苦, 但事实证明, 忽视经理的上述职责, 最终会使公司失去生气。健全公司在每个经理/主管与员工之间建立牢固的纽带, 如果经理在选拔员工上没有发言权, 如果他们不对员工当前的成功和未来成长投资, 这样的纽带就会枯萎, 但这也并非说, 人力资源部门、培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训, 这些工作也非常重要, 但工作的要点是教会经理们使用这些工具, 而不是用这些工具或部门取代经理。经理的核心职责由四项活动构成:选拔人、界定结果、发挥优势和因才适用。这些工作必须一对一的逐一完成, 集中实施是行不通的。

当然我们也不能忽视其他激励因素的作用, 例如物质性的奖金、期权、分红等方式, 人性也有遵从市场经济的一面, 物质性的奖励是对这些需求满足的完善, 通过此文章只想强调, 现今社会的发展, 经济的转型, 这种注重内心需求的知识性员工越来越多, 人性是很难统一的, 而它的威力也恰恰在于他的多样性, 在于每个人的性情的与众不同, 公司如果想要发掘使用这一能量, 就必须建立好的机制来释放每个人的本性, 而不是控制, 而经理就是这种体制最好的代言人。让每个公司渴望寻找价值和每个员工渴望寻找归属这种需要的发展越来越契合。

摘要：对世界领先发达国家发展的轨迹及数据进行采集分析, 以美国为例, 经济学家们将19481984年劳动力和资本的投入代入公式进行计算, 发现美国实际经济增长大大高于理论计算出来的增长, 也就是说, 实际的增长比资本和劳动力投入所应该带来的增长大出66%。日本对19521961年的经济增长进行了类似的计算, 同样发现, 增长中多出来的66%无法解释。经过他们的研究和分析, 结论是, 那些额外的增长来自技术和教育。所以, 在经济增长因素中又增加了一项测算指标:技术进步指数。这也足以证明为什么我国目前对于高新技术企业发展的亟须, 高新技术企业的蓬勃发展将能推动整个国民经济的发展进步, 进而快速提高我国的综合国力。