锅炉工绩效考核表（精选10篇）
篇1：锅炉工绩效考核表
汤沟两相和酒业有限公司
锅炉工节能考核实施办法
1.目的为规范锅炉操作，节约用煤量，特制的本细则。
2.范围
本办法规定了锅炉房锅炉工节能考核。
本细则适用于公司本部锅炉工。
3.实施细则
3.1以2009年烧煤量为标准，平均每天烧煤2.5吨，在此基础上每天节约100公斤以下按5%计取节能奖，101——200公斤，按10%计取节能奖，201——300公斤按15%的计取节能奖；301公斤以上按20%计取节能奖。
3.2锅炉工每班操作时必须详细记录锅炉的运行状况，做好交接班工作，按规定做好锅炉的维修保养工作，确保锅炉节能、环保、安全。锅炉房蒸汽必须确保公司设备运行所需的用气量，压力稳定在6——10公斤范围内，如低于此压力（<6公斤）则不计节能奖，考核小组在检查中发现第一次，予以书面警告，发现第二次，如无正当理由说明，则每次处2%底薪处罚。
3.3公司确保供煤吨位足量，煤发热量在5000大卡以上，并允许锅炉工每月抽检1次煤的发热量。
3.4锅炉房额定人员3人，每班1人，持证上岗。
3.5节能奖以为单位结算并下发。
3.6锅炉工的日常管理归属设备部。设备部必须经常性检查锅炉的运行状况，从技术角度去指导锅炉工做好节能、环保、安全工作，抽查锅炉压力状况，配合做好节能考核工作。
4.考核考核结算由公司办会同财务部、设备部进行。
本考核办法解释权归属于公司办，于2012年12月1日起执行。
篇2：锅炉工绩效考核表
岗位责任制及考核办法
一、吊篮管理员：
1、负责锅炉工、澡堂工的日常管理工作。
2、负责职工吊篮的分配及维修工作，防止偷盗行为发生。
3、负责上级领导安全检查工作服的管理工作，工作服必须经常保持卫生、清洁。备足洗洁用品，妥善保管，防止浪费及外流。
二、锅炉工：
1、按时上下班，不得迟到、早退。
2、保持室内清洁卫生，定期清洗内外墙壁、玻璃。
3、严格执行锅炉工操作规程。
4、保证职工洗澡水温及供暖达到规定标准。
三、澡堂工：
1、按时上下班，不得迟到、早退。
2、保持大小澡堂室内清洁卫生，定期清洗内外墙壁、玻璃。
3、负责职工澡堂的安全，防止偷盗行为发生。
4、负责监管安全检查人员的工作服不外流、不丢失。
5、保证职工洗澡水温适中，杜绝洗冷水澡及高温澡。
四、考核办法：
1、澡堂发生一次偷盗行为，考核澡堂工100元，连代管理员50元。
2、检查发现一次卫生不清洁，考核锅炉工、澡堂工每人20元，连代管理员10元。
3、出现一次供热温度不达标或职工洗冷水澡，考核锅炉工50元，连代管理员20元。
4、出现一次工作服丢失或外流，除照价赔偿外，处罚管理员50元，澡堂工30元。
篇3：锅炉工绩效考核表
一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题
目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:
(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。
(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到
(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。
(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。
(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。
二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理
(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。
目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。
(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。
要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。
(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。
事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。
(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。
(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。
三、结语
企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。
绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。
篇4：锅炉工绩效考核表
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
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篇5：锅炉工绩效考核表
2000财年季度述职/考核表
一 基本信息
本人评价日期：
上级评价日期：
二 工作表现评价
篇6：锅炉车间岗位工作指标及考核细则
锅炉班长岗位职责
一、职责范围：
1、服从领导，认真执行并完成好上级布置的各项任务。
2、对本班人员的管理负责。
3、本岗位所辖范围：各炉、仪表盘柜、本体、主汽、疏水、排污、给水、减温、燃烧、排渣、等系统及各辅助设备和环境设施。
4、以军事化管理为标准，搞好本班上、下班列队和考勤工作。
5、严格执行交接班制度，对其设备、仪表、图表、记录、安全、卫生等有生产情况认真交接，签字认可。
6、把《电业安全工作规程》和《电业运行操作规程》落实到生产的全过程，并严格执行“两票”“五制度”。
7、每周必须本班人员一次以上的安全学习、技术培训工作，积极参加公司开展的各种活动。
8、在事故状态下，有权采取应急措施。
9、认真搞好本班工作，搞好本单位考评工作，负责本班员工的工资方案。
10、坚持“文明生产，安全第一”严格班组劳动纪律，搞好设备环境卫生。
11、顾全大局，协调配合，爱岗敬业，发扬主人翁精神，引导督促不断提高员工的综合素质。
二、工作内容及要求：
1.在车间的统一领导和指挥下开展工作，完成车间交给的各种临时性工作任务和指令性工作任务。
2.组织班组人员维护机组正常运行。
3、认真执行交接班制度，提前15分钟进入现场，了解上个班运行方式、设备运行状况及备用设备是否在备用状态，岗位进行对口交接，布置本班运行方式及注意事项。
4、做好与化学水、汽机、电气协调联系工作，督促各岗位严格执行《电力安全规程》，《运行操作规程》保证机组安全运行。
5、定时或不定时检查本专业所辖设备的运行状况。
6、发现问题及时汇报值长、车间主管，并组织班组人员进行处理，做好记录。
7、负责班组员工当月考核，报车间汇总，协助车间做好分配方案，对班组工作有重大负面影响的员工，可提出处理意见。
8、督促班组员工遵守厂部、车间的各项规章制度，不迟到、不早退、不脱岗、不串岗。
9、搞好班组文明生产，保持现场卫生清洁。
三、班长/副班长岗位考核细则
1、班长/副班长在车间的统一领导和指挥下开展工作，保质保量完成车间下达的各种任务（包括临时性和指令性的任务）奖励5-10分/月，否则扣1分/次。
2、严格执行交接班制度，接班人签字后交班人才能离岗，否则扣1分/次。
3、每班做好与值长、化学水、汽机、电气协调工作，否则扣0.2分/次。
4、巡检过程中，发现隐患立即汇报值长，并积极处理，避免停炉或发生事故者奖励5-10分/次，否则根据情节性质扣1-5分/次。
5、公平、公正、公开对班组员工进行月度考核，否则扣1分/次/人。
6、下班前一个小时，对本专业所辖区域卫生、设备卫生进行清扫、擦拭，保持现场干净整洁，否则扣0.2分/次。
7、在节能、降耗、技术改造、技术创新方面有成效者给予奖励5-10分/月。
司炉岗位职责
一、职责范围：
1、服从命令，听从指挥。
2、对本炉付司炉、助手实行领导。
3、对所辖范围内的各种设备安全运行全面负责：本炉启、停的具体操作及技术决策，做好燃烧的调整。重点监护本体设备附件、风道、控制测量仪表、蒸汽管道、过热器、汽包、水冷壁、各联箱、省煤器、空预器等。
4、认真学习专业技术，掌握设备的性能，构造，工作原理，合理接带负荷。
5、严格执行《电业安全工作规程》和《电业运行操作规程》，确保设备安全、可靠、经济运行，并做好运行记录，保持良好的运行状态。
6、认真落实巡检、切换制度，做好巡检、切换记录，不得有任何玩忽职守的现象发生。
7、对本机组所发生的一切事故负责，有权对所辖机组出现的突发事故采取应急措施。
8、不得擅离职守，严格执行劳动纪律。
9、有权拒绝检修不合格的设备投入运行。
10、搞好所辖设备、环境、卫生工作。
11、顾全大局，协调配合，圆满完成各项指标任务。
二、工作内容就要求：
1、负责锅炉的安全、稳定，经济运行。
2、在班长监护下，能正确的完成锅炉的启、停操作。
3、能独立对设备切换操作。
4、机组运行中，认真监视机组运行中，认真监视各表计的指示变化，严格按照额定参数运行，如主蒸汽温度、压力、床温等。
5、定时、认真、仔细的对所辖系统设备进行巡检，如有带病运行的设备应增加巡检次数。
6、每小时正确记录运行日志，并根据表计变化进行分析。
7、带领本机人员搞好环境卫生。
三、考核细则：
1、能独立维护机锅炉安全，稳定运行。
2、在班长监护下正确完成过锅炉启、停操作，否则0.2分/次。
3、严格按照机组规定的额定参数运行，被车间复查不符合要求的0.1分/次。
4、定时巡检及时发现隐患汇报班长并能及时处理的奖1-5分/次，如不能及时有隐患错失处理良机的视情节性质扣0.1-2分/次。
5、每小时按要求记录运行日志否则扣0.1分/次。
6、积极主动带领本机人员搞好所辖卫生，否则扣0.1分/次。
副司炉岗位职责
一、职责范围：
1、服从命令，听从指挥。
2、当好本机组司机的助手，在特殊情况下可替代司机履行职责。
3、主要搞好本炉辅助设备的监护及操作，如给煤系统、除尘系统、风烟系统、排污系统、燃油系统、除渣系统、汽包水位计、疏水系统、给水系统、减温系统及消防系统等。
4、认真学习专业技术，掌握各设备的性能、构造、工作原理。
5、严格执行《电业安全工作规程》和《电业运行操作规程》，确保设备安全、可靠、经济运行，并做好记录。
6、严格执行劳动纪律，不得玩忽职守。
7、对人员和设备安全受到威胁时，有权采取应急措施。
8、有权拒绝检修不合格的设备投入运行。
9、文明操作，安全运行，搞好设备、环境、卫生工作。
10、顾全大局，爱岗敬业，发扬主人翁精神。
11、积极参加公司开展的各种活动。
二、工作内容及要求
1、协助司机完成机组的启、停操作。
2、正确地对辅助设备、系统进行启动、停止、切换。
3、替换司机监盘，按时如实地记录运行日志，对异常数据进行初步分析。
4、搞好本岗位区域卫生。
三、副司机岗位考核细则
1、按要求协助司机完成锅炉的启、停，否则扣0.2分/次。
2、独立对辅助设备、系统进行启、停、切换操作。否则扣0.2分/次。
3、认真、仔细的巡检及时发现隐患，汇报班长者奖励一次3分/次，否则扣0.1-2分/次。
4、积极主动搞好本岗位所属卫生区，否则扣0.1分/次。
锅炉助手岗位职责
一、职责范围：
1、助手在操作及处理事故上受司炉指挥，同副司炉密切配合，当司炉不在时操作上受副司炉指挥。当副司炉不在时可接替副司炉的工作。
2、助手做好水位、气温的监视，水位计的对照和冲洗工作。在水位事故情况下，对水位进行“叫水”工作。
3、做好本锅炉的定期工作（如放水，吹灰等工作），发现问题应及时与司炉联系处理。
4、运行中服从司炉指挥，进行有关操作调整，以保证锅炉正常运行参数符合规程要求。
5、协助司炉做好运行日志及有关记录的填写工作。
6、负责按时逐点对所属设备进行巡回检查。
7、负责做好专责内的整洁卫生工作。
二、工作内容及要求：
1、负责做好水位、汽温的监视、水位计的对照和冲洗工作，在水位事故情
况下，对水位进行校对，设备巡检。
2、在副司炉的监护下能完成锅炉设备的巡检，水位、温度的监视。水位计的对照和冲洗工作。
3、认真对所辖范围内设备巡检，如有带病运行的设备应加强巡检次数。
4、每小时做好巡检记录。
5、干好自己的本职工作，搞好环境卫生。
三、考核细则：
1、能够独立完成对设备巡检、维护工作，否则扣0.2分/次。
2、严格执行巡回检查制度，被车间查出不符合要求扣0.1分。
3、定时巡检设备，发现隐患及时汇报班长并能及时处理奖1-5分，如不能及时汇报隐患，错失良机视情节扣0.1分/次。
4、每小时做好巡检记录，否则扣0.1分/次。
篇7：绩效考核表
考核 项目 计划任务 分值 完成情况 考核标准 考核依据 部门 自检得分 分管领导 评价得分 备注 月度 分解 指标 20 计划 任务 50 交办 工作 10 日常 管理 部门劳动纪律、遵纪守法执行情况 20 签到及抽查情况 部门环境卫生情况 检查记录 合计 100 合计 部门经理：
分管领导：
篇8：锅炉工绩效考核表
一、“五度”考核释义
结合过去的考核方法与新的考核方向, 目前人们提出了一个“五度”考核体系, 使用该考核体系对国有企业的经营进行评估, 能够全面的评估出国有企业的发展现状, 这种评估方式能够成为国有企业向前发展的战略方向:
1, 从高度向国有企业要规划。五度的考核体系, 第一度, 就是向企业要规划, 国家目前提出, 要用一种新的责任制度将国有企业领导人的利益与国有企业的利益相接合, 若要担负起国有企业领导人的任务, 就要求国有企业领导人敢于提出一种长远的规划、原意承担起该规划的成败。只有从国有资产管理机构上提出国个企业领导规划的高度, 才能使国有企业在市场经济的环境中, 突破现状, 向前发展。
2, 从广度向国有企业要文化。国有企业在经营的过程中, 要承担起社会责任, 形成一个独有的企业文化。这包含企业要承担起公共形象的责任, 使企业在经营的过程中要诚实守法, 不得偷税漏税、不得违法钻营等;国有企业要用绿色环保的方式经营, 以树立绿色、环保的形象等;国有企业要关注各类社会事务, 要为社会发展贡献自己的力量等。五度考核体制的第二度, 就是要求国有企业要有一种文化形象形现自己的发展方向、经营理念、管理方法等, 让自己能从文化的角度提出企业发展的方向。
3, 从深度向国有企业要管理。企业要向前发展, 就要有一套科学的管理机制。五度考核的第三度, 就是要从管理的角度要求国有企业提出一套科学的管理机制, 这个管理机制包含以下的内容:国有企业的管理机制如何保障出资者的利益, 如果国有企业不能保障出资者的利益, 将无人愿意给国有企业融资;如何发挥经营者的才华, 所谓的经营者, 即现在的企业管理人, 国有企业只有发挥领导者的才华才能推动企业向前进步;如何制约国有企业的财务活动, 现在人们提出, 要在企业管理人外独立出财务审核机构, 该审核机构要为企业所有的出资人负责, 它与企业管理者属于平等、平行的地位, 而这个机构要如何科学的设置等。国有企业有只解决自己的机制问题, 才能真正调动人的主观能动性, 使企业向前发展。
4, 从速度向国有企业要效益。要评估一个企业经营的情况, 就重要的评估指标之一就是就提出要看企业创造的经济效益。五度评估方式也将经济效益当作一个重要的评估指标。然而五度评估法将企业的经济效益用细化的、明确的指标衡量, 让人们能从经营绩效、财务业绩的每一个指标上都能看出企业是否向前发展。它要求将企业的经济效益用纵向的方式评估, 让人们看到企业与过去相比, 经济效益是否提高;用横向的方向评估, 要求评估在同行业中国有企业的经济效益是提高还是落后。用细化的指标全面的评估企业的业绩, 将能反映出企业经营的整体情况。
5, 从温度向国有企业要品牌。国有企业要在市经经济环境中立足, 就要创下一个自己的品牌, 这个品牌要能被世界区域认可、被广大消费者认可, 只有创下一个炽手可热的品牌, 国有企业才能稳固的向前发展。五度考核提出的温度考核, 就是向企业要品牌, 它要求评估企业创下了多少品牌产品, 这些产品市场认可度如何等。
二、“五度”考核在国有企业绩效考核体系的应用
在市场经济的环境中, 国有企业的领导人必须依靠自己的领导能力带动国有企业向前发展, 为了评估国有企业领导人的经营效果, 国家提出了国有企业绩效考核的概念, 一般来说, 我国对国有企业绩效的考核主要考核以下几个方面:
1, 考核生产效率。从企业的生产效率可以了解到国有企业的设施情况、管理情况、人员素质情况等, 经过科学研究发现, 通常生产效率越高的企业, 越容易适应市场竞争的环境。
2, 考核资金结构。部分企业为了提高自己的经济效益, 会不顾自己自身的经营情况, 扩大贷款的比例, 这使国有企业的经营可能存在巨大的风险, 为了了解国有企业的经营情况, 在做国有企业绩效考核时, 需考国有企业的资金结构。
3, 考核经济效益。要了解一个企业是否有持续发展的能力, 就要了解一个企业在运营中带来的经济效益。随着市场经济环境的形成, 国有企业已经意识到如果不重视自身的经济效益, 国有企业就不能生存与发展。考核国有企业的经济效益, 可以了解企业总资产贡献率、资产利用能力、流动资产周转率等方面的情况。
4, 考核经营绩效。所谓的经营绩效, 是指一个一个企业能否持续发展的指标。它包含企业的偿债能力、资本续营情况、企业赢利能力等情况。虽然考经营绩效需要参考企业经济效益的指标, 然而, 经营绩效更注重企业的宏观发展情况。
5, 考核经营业绩。所谓的经营业绩, 是指企业的纵向评估, 它包括关于财务上的业绩、企业能持续发展的业绩、资产结构方面的业绩等。与考核经营绩效不同的是, 经营绩效更偏重于综合性的考虑企业经营的效果, 而业绩主要从财务上评估企业经营的成果。
三、“五度”考核体系的发展方向
以上的评估方法虽然能某个方面考核出企业发展的现状, 但是未能全面的考核出国有企业的绩效, 人们希望能从以下几个方面考核企业的发展情况:
1, 考核发展的思路。市场经济的发展, 让人们意识到, 如果用粗放的指标来评估国有企业的绩效, 那么评估的结果会因为指标弹性太大, 而无法准确的评估出企业的绩效。人们要求要改变原有的评估方法, 使评估的结果能够准确。在参考国外企业绩效的评估标准以后, 人们要求国有企业评估的标准应以国外企业绩效评估为蓝本, 给出能够准确的考核的指标。比如经济增加值指标、关键绩效指标等。
2, 考核发展的方向。随着市场经济逐渐成熟, 人们意识到一个企业有正确的经营方向才容易在市场经济环境中取得业绩, 反之该企业就容易在市场经济环境中随波逐流, 乃至被淘汰。一个企业的经营方向是从企业的文化体现的, 企业只有把自己的经营理念体现在文化上, 才能够从企业的人才聘选上、企业的经营管理上、企业的决策选择上等各个方面全面的推进企业的发展。
3, 考核经营的战略。要让国有企业向前发展, 国有企业领导需提出切实可行的经营战略, 企业的经营要以该战略为方向全面的推进。因为意识到企业经营战略的重要性, 人们要求把企业经营战略当作一个考核的指标, 在做考核时, 人们要求考核企业领导是否经过经营达成了自己的战略目标。
4, 考核经营的管理。国有企业要顺利向前发展, 达成自己的战略目标, 就要有一套良好的管理方法。这种管理包括成本的管理、人员的管理、风险的管理等。从企业的管理角度能够看待国有企业目前经营的情况。要考核企业的经营管理, 就需要拟订一套管理的管理评估指标。
5, 考核长效的业绩。企业在经营的时候, 分短期的业绩与长效的业绩。长效的业绩虽然不易在短时间内被人发现, 然而却有着重要的意义。比如一家企业如果一味的追逐经济利益, 不用环保的方式生产, 可能以后它会成为高污染行业而被禁止生产;反之, 如果一家企业注重环保生产, 就短时间看来该企业耗费了生产成本, 然而它树立了绿色、环保形象以后, 人们会愿意接受该企业的经营理念, 以后会愿意支持该企业生产。要评估一个企业的绩效, 就不能忽视长效的业绩评估。
四、总结
做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。
摘要：做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。
关键词：五度,国有企业,发展
参考文献
[1].吴树畅.新型工业化条件下企业战略绩效评价指标体系的构建[J].广西财经学院学报, 2007 (04) .
[2].葛玉良.何明镜.新奥战略人力资源管理实践[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) .
篇9：锅炉工绩效考核表
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001
篇10：年度绩效考核表
年度绩效考核表模板【1】
| 员工绩效考核表（KPI考核用） | ||||||
| 被考核人 | 个人编号 | 填表日期 | ||||
| 所在部门 | 岗 位 | 入司日期 | ||||
| 考核区间 | 年 月至 年 月 | |||||
| 考核标准以及分数 | ||||||
| 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） | ||||||
| 考核项目 | 考核得分 | |||||
| 自我考核 | 直接领导考核 | 分管领导考核 | 权重 | 备注 | ||
| 个人素质 | 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 | 10% | ||||
| 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 | 10% | |||||
| 3、沟通能力和亲和力 | 8% | |||||
| 4、学习、总结能力 | 10% | |||||
| 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 | 10% | |||||
| 6、责任心 | 10% | |||||
| 7、灵活性 | 9% | |||||
| 8、创造性以及潜力 | 9% | |||||
| 9、良好组织能力和协调管理能力 | 8% | |||||
| 10、遵守法律法规以及公司规章制度 | 8% | |||||
| 11、职业操守 | 8% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 工作态度 | 1、出勤状况 | 15% | ||||
| 2、对待工作责任心 | 17% | |||||
| 3、对待工作热情度 | 17% | |||||
| 4、能主动完成工作任务 | 19% | |||||
| 5、能寻求更好的方法来完成工作 | 10% | |||||
| 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系 | 12% | |||||
| 7、遵守工作规范 | 10% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 专业知识 | 1、专业业务知识 | 30% | ||||
| 2、相关专业知识 | 15% | |||||
| 3、外语知识 | 15% | |||||
| 4、计算机应用知识 | 20% | |||||
| 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 | 20% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 工作能力 | 1、能保质保量完成工作任务 | 20% | ||||
| 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标 | 15% | |||||
| 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系 | 15% | |||||
| 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 | 18% | |||||
| 5、工作认真、细致，考虑问题深入 | 12% | |||||
| 6、对问题认识全面，有系统性 | 10% | |||||
| 7、在承担工作上有发展潜力 | 10% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 工作业绩(以岗位职责为标准) | ||||||
| 合计 | —— | —— | ||||
| 总计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | ||
| 直接领导评价 | ||||||
| 您最欣赏被考核人哪些方面？ | ||||||
| 您认为被考核人哪些方面需要改进？ | ||||||
| 评语 | ||||||
月度员工绩效考核表模板【2】
被考核人姓名： 部门： 职位：
| 评价目标 | 评价标准总分100分 | 部门评分 | 领导评分 | ||||||
| 基本
情况 30分 |
出勤 | 1、出勤（20分）：旷工扣15分/次，事假扣2分/次，早退或迟到扣1分/次（三次以上作旷工半天处理）。 | |||||||
| 着装 | 2、工作装（10分）：未着装扣5分/次，佩饰不全或未化淡妆扣1分/次。 | ||||||||
| 奖励 | 从不迟到早退加5分，没有病、事假加5分，（着装没有扣分）加5分。 | ||||||||
| 工作
态度 30分 |
责任心 | 无责任心，做事敷衍，粗心大意 | 对待工作拖拖拉拉，责任心不强 | 有责任心，能主动工作 | 工作努力，份内工作非常完善 | 任劳任怨，竭尽所能完成任务 | 初核
得分 |
复核
得分 |
|
| 分值10 | |||||||||
| 积极性 | 工作无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易 | 遇问题和困难不积极想办法解决，工作效率差。 | 不知疲倦，不断进取 | 不断学习，并把知识用于实践，尽善尽美，永不满足 | 勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力 | 初核
得分 |
复核
得分 |
||
| 分值5 | 加4分 | 加4分 | |||||||
| 协调性 | 对待工作不推不动，但求自己方便，不配合其他部门 | 只考虑本职工作，和其他同事缺少沟通团结。 | 善解领导意图，主动提出在工作中发现的问题，乐于助人 | 积极配合其他部门工作，乐意为群体目标的`实现做贡献 | 不计较个人得失，和公司同事协调一致。配合默契。 | 初核
得分 |
复核
得分 |
||
| 分值2 | |||||||||
| 专业知识 | 缺乏本职专业理论知识 | 对本职专业理论知识只是粗浅的了解 | 一般性掌握本职的专业知识 | 掌握本职专业理论知识，具有一定深度 | 系统全面掌握本职专业理论知识，是本专业行家 | 初核
得分 |
复核
得分 |
||
| 分值13 | 扣3分 | 加1分 | 加4分 | 加5分 | |||||
| 工作
成绩 40分 |
接听电话
分值10 |
每天早九点至晚九点，手机处于未开机状态
扣5分 |
回答问题不专业，不全面。
|
超过开机时段工作
|
电话准时开机，及时接听热线电话。
|
回答问题准确、全面、有耐心，令人信服
|
初核
得分 |
复核
得分 |
|
| 康美家园半月更新 | 工作质量低劣，经常出现差错，包括错别字等 | 不能及时完成更新任务
|
能完成工作任务，工作质量没有差错 | 及时完成任务，工作质量高 | 提前完成任务，工作质量突出 | 初核
得分 |
复核
得分 |
||
| 分值10 | |||||||||
| 出差讲课工作情况 | 完不成任务 | 没有认真充分的准备讲课内容 | 能按时完成任务，保证课程质量 | 准备课件认真负责，内容丰富。 | 高质量讲好每一堂课，赢得参会者的一致好评 | 初核
得分 |
复核
得分 |
||
| 分值20 | |||||||||
| 初核 | 总分数 | 基本情况 | 工作态度 | 工作能力 | |||||
| 复核 | 总分数 | 基本情况 | 工作态度 | 工作能力 |
备注：调休应事先和公司领导打招呼(不打招呼扣2分次)。 监督新老员工体检(未完成扣5分次)。
评定标准：月度绩效
优 秀：月绩效考评成绩85分以上 有资格拿绩效考核奖金200元
一 般：月绩效考评成绩70分—85分 有资格拿绩效考核的奖金100元
其 他：月绩效考评成绩70分以下 有资格拿绩效考核的奖金0元
年度绩效：每月的月度绩效相加后除以12个月。
优 秀：绩效考评平均成绩85分以上 有资格拿十三薪
一 般：绩效考评平均成绩70分—85分 有资格拿十三薪的二分之一