大客户开发与管理研讨

大客户开发与管理研讨（通用6篇）

篇1：大客户开发与管理研讨

关于不定期召开大客户开发研讨会的通知

各公司：

为提升各级创业伙伴客户分析能力、项目配置能力和具体客户开发能力，构建卓有实效的三级营销体系，快速提升创业者业绩，批量解决问题，快速打造团队组织力，经研究决定，各公司每月不定期（或定期）组织召开1－3次“大客户开发研讨会”，现将有关组织方式通知如下：

一、大客户定义：单笔意向成交金额1万元以上的客户，在开发过程中遇到困难，需要进行研讨的。

二、参加人员：公司董事长、总经理、总监、经理、客户所有者；

三、建议召开次数：每月1－3次。

四、建议召开时间：上、中、下旬前3天，每次召开时间不超过3小时（不占用上班时间）；

五、研讨会流程：

1、大客户资料准备：创业者认真、准确、详细填写《大客户开发跟踪表》（填写要求详见填表说明），以电子版的方式将每次跟进的情况层层汇报给上一级领导；

2、各级管理人员分别认真研究客户情况后，提前拟定好开发建议（在研讨会上发表建议）；

3、集中召开研讨会：

（1）创业者用1－3分钟时间汇报客户的简要情况、客户的核心需求、拟开发项目及意向金额、遇到的主要问题、拟采取的开发策略；

（2）由经理提出开发方案建议；（3）由总监提出开发方案建议；

（4）由总经理或董事长点评或提出最终开发方案建议，形成开发决议；（5）对个别难以形成决议的10万元以上意向单，各公司总经理认为有必要的可根据实际情况提交卢绪文处，不定期组织有关领导参加的高级研讨会解决。

4、客户跟踪开发：各级创业者根据最终开发方案进行客户开发，并及时填写相关记录和汇报开发情况，与有关领导商讨新的应对措施。

六、研讨模式探索：各公司第一次大客户研讨会可由夏总和我参加，力争形成比较有效的标准化模式。

七、若需要夏总和我参加，请各公司安排好第一次大客户开发研讨会时间通知戴雅怡，由戴雅怡协调安排夏主席和我的时间。

特此通知 附：大客户开发跟踪表

孵化中心 吕贵 二OO七年六月二十八日

篇2：大客户开发与管理研讨

加油卡大客户的开发与管理2011-07-02 2303加油卡大客户的开发与管 理

2011-06-27 001607

商业的本质就是通过有效竞争创造完美服务争取客户资源。实际上 对于加油站无论是国有的还是私企的不论是连锁的还是“单挑”的所谓的 日常管理无疑不是以营销管理为核心的。但是由于受体制、资源、竞争法则 以及区域内客户需求心理特征的影响对于“走出去开发客户的理解”有一般 性的认识、有阶段性的行动有目标压力的驱使也有自我挑战的尝试。但是 对于一个想长期发展的竞争主体加油站的管理者应该从战略上、规划上有 目标有方案有方法系统完整、步步为营地面对未来。

加油卡大客户相当于以往与油站签订了相关加油协议的长期客户加油卡

正式发行以后这些客户逐步根据自己的客观需求分别选择了个人卡、单位 卡、车队卡等方式或组合以新的忠实形态不断考验着石油公司各加油站的 客户开发与维护能力。为区别于前期研究的终端配送客户本篇所指的客户仅 限于到加油站实地消费的客户。加油卡大客户(以下简称大客户)是加油站的忠 实客户在油站油品销量中占了相当重的比例。

大客户的开发油站的大客户一部分是客户主动与油站合作但更多的是 需油站人员积极主动与客户进行沟通本着“走出去、走进来、以诚相待”的原 则吸引客户让客户更多知道成为加油卡客户的好处。客户的开发方法取决 于四个方面的影响因素。一是油站的商圈范围、运营时间和客户特征二是员 工的销售能力、工作热情和发展需求三是公司的财务能力四是竞争对手的 策略。

起点市场调查和客户普查

每个片区和加油站对周边政府机关、企事业单位、办公楼、厂矿、社区、学校、医院、宾馆、饭店、停车场、超市、商场及进站流动客户等进行地毯式摸排 不留空白、不漏过一个客户详细掌握各类客户用油量、车辆数、消费

特点、敏感因素、目前加油地点、联系方式找出潜在客户编写出详细的开 发计划、开发措施、开发策略和需要的政策支持分层级做好各类型客户开发 工作。

上路瞄准老客户。

首要任务是固定客户转卡加油站历史开发形成的固定客户是忠诚度最高 的客户群体特别是挂账客户他们已经信赖油站的品牌形象认可员工的优 质服务需要员工首先向他们宣传加油卡的功能让他们尽快知道加油卡安全、方便、快捷的优点。固定客户转卡一方面避免了加油站收取大量现金带来的资 金隐患同时可以借助卡系统对客户信息进行全面的维护。

下手先吃“窝边草”。

带领员工走进社区发放宣传材料向客户现场讲解加油卡促销方案。客

户持宣传彩页就近选择发卡充值网点办理加油卡(持宣传材料办卡可获赠精美加 油卡礼盒一个同时便于跟踪宣传效果)。宣传材料由公司统一制作介绍现行 汽油加油卡促销活动及油品特点内容简单明了。

公园小区位于*站对面属于中高档住宅小区有约4000户业主私家车 3500辆左右。该小区车辆主要从东、北门进出东门正对竞争对手加油站目 前小区的60%以上车辆在该站加油。

1、SWOT分析

优势(1)星级加油站服务质量好员工综合素质较高(2)汽油IC卡充 值折扣优惠幅度较大。

劣势(1)对手进驻市场时间长顾客认可度相对较高(2)对手有自助加 油机优惠5分钱(3)对手加油站具有位置优势

机会与威胁(1)小区为中高档小区住户家庭收入水平较好顾客有预存

资金的能力(2)小区客户综合素质较高在满足基本消费需求的同时对服务 要求较高(3)我方汽油IC卡最大优惠能达到*%相当于每升油优惠*毛钱。通过以上分析可预计*站针对小区客户进行开发具有可行性。

2、方法选择

在决定进驻小区开发客户之前*站曾进行了传单发放的尝试一周共发放 600张传单但只有3位顾客持单据此前来购卡(有效率仅为0.5%)。经分析 原因是小区物业管理正规员工在小区停车辆上放置的传单90%以上被巡检的 管理人员收走销毁另一方面从顾客的角度看顾客对将宣传单放置在车辆 上的行为有主观的排斥性。

在以上方法尝试失败后公司相关岗位和站经理一同对小区物业管理情况

进行咨询了解到该小区的广告宣传已经被物业管理公司承包。宣传方式包括 摊位宣传、报纸投递和门户广告单等3种形式。

通过费用和效果的权衡选择了摊位宣传的形式。一方面能面对面向客户

进行介绍让客户充分了解自己的优势另一方面能在最短的时间能让感兴趣 的客户了解自己的信息。

3、现场布置

视觉吸引通过醒目的横幅、展架和广告伞吸引顾客的注意。听觉吸引 现场放置音响对优惠信息进行循环播放。(这一点很重要)

4、执行心得

活动前准备在进入小区宣传之前最好进行宣传“预热”提前几天在小

区内的广告栏内打上广告让小区业主预先知道了解有时间进行思考毕竟 现场接受宣传太过仓促难以决断。

宣传时机的分析

(1)利用车辆过弯减速时进行宣传车主往往是看一眼传单将传单放到一边 并不是非常在意传单的内容对宣传并不感兴趣只想赶紧介绍完走人或者 直接不理睬加速通过。

(2)业主泊车时通常会阅读传单聆听宣传人员的介绍通常会表现出兴

趣表示会考虑办理IC卡这时应适时将客户引导至宣传点进行更加详细的 赠品等的介绍。(3)向过往行人发放传单有些行人会对宣传表示兴趣会拿回 家与家人分享、商议有些会对赠品进行详细询问有些表示不感兴趣匆匆 路过。(4)有些客户发现现场宣传人员会主动下车询问或驻足聆听这些人往往 是IC卡潜在办理者应尽力向他们做好的宣传内容包括优惠介绍、赠品信息 等(宣传时要采用1对1形式忌用多对1的形式)。

各种办法效果的分析(1)现场播放录音是最好的宣传武器录音会将顾客

会吸引到展台附近让顾客了解是什么活动(这一点对宣传人员同样很重要让 宣传更有底气整个气氛也会比没有录音的效果强得多)。(2)现场发放传单进 行介绍是一个直接让顾客了解IC卡的途径视实际情况而定有些顾客会表示 出兴趣有些顾客则直接匆忙路过(不要灰心这是正常的)。(3)向停车位中的 车辆挡风玻璃上发放传单是效果最差的宣传方法有些车主反感向他的车上塞 广告往往直接取下来丢入垃圾箱。联手商户联盟增加“顾客让渡价值”

油站与周边商户进行合作共同为顾客提供更多的让渡价值实现客户资 源互相流动可以达到双赢的目的。

1、商家选择的影响因素客户资源规模性、行业区域影响性、管理服务领 先性、周边油站便利性。

2、合作方式油站方面给联盟商户客户提供区别于其它客户群体的差异 服务。如办卡赠送大礼包、办卡提供一月一次的免费洗车等设立“宝石花联盟 商家信息牌”为联盟商家信息进行广告宣传在商家促销时提供配套促销方案。商户方面给汽油贵宾卡客户提供让利优惠。如消费享受一定折扣、享受会员 资格为加油站提供宣传如放置IC卡折X展架宣传展位等。

某地区加油站与某保险合公司作开展“办油卡送保险活动”。操作细则

(1)*保险股份有限公司*支公司为活动站办卡客户免费提供共计500份最高3万 元的意外险。(2)活动油站为客户办理汽油IC卡登记“办卡送##保险”。(3)发

卡人员向办卡客户发放*“领奖券”并说明领取保险办法。(4)加油站将定期将“办卡送保险”客户信息登记表信息与保险公司网点负责人传递。(5)办卡客户持“ 领奖券”和开卡凭证到##保险公司领取免费意外险。

平常加油站永远是客户开发的大本营

记住一句话你跑的再远也不如客户跑的远你跑的再快也不如客户

跑得快客户来的次数永远比你出去的要多加油站是一张无形的网全站员 工的精神面貌、服务质量和客户开发意识共同成就经纬、彰显功夫。无论什么 客户站内开发的成本要小于站外。从维护角度来说即便历尽千辛万苦“跑来 ”几个客户但如果因为不会“伺候”再让人家忍气离开几乎等于下功夫败坏自 己伤害了油站的美好未来。反之“走出去请进来”的根本目的一是换一 种环境寻找客户开发的成就与自信激发员工的工作热情二是树立通过体验 外面的辛苦知道开发的难处学会珍惜自己的成果更好地布局平日里油站 客户的内部开发与维护。

(1)在油站醒目的位置悬挂或张贴宣传海报吸引顾客来洽谈加油卡业务。

(2)在收银台摆放吸引顾客进行挂账的温馨提示牌并放置油站经理的名片 方便顾客与油站联系及时得到满意的答复。

(3)关注油站新客户建立潜在客户档案对开卡和储值客户进行适当的促 销活动获取和稳定更多的客户资源。

(4)加强员工对顾客的口头宣传随时回答顾客对于如何办理加油卡的问题 并把顾客的信息记录后及时反馈给油站经理。

答谢不断巩固客户开发成果

开发新客户不忘老客户。加油卡管理系统记录着客户的详细信息具有

客户分级维护等客户管理功能。但那只是系统工具好基础数据回访、答谢这 些具体活动需要人特别是基层员工的具体行动去了解客户需求征求客户意 见完善服务内涵不断地与客户的要求达成一致。通过他们的关系网络采 用以老带新的方式增加油站的挂账客户。加油站管理公司可以开展“贵宾答谢 月活动”之类的活动制定阶段性的财务回报政策比如“对于一次性充值一定 金额以上的个人卡客户(包含客户再次充值和新办卡片)及不记名卡转卡并充值多少钱以上的个人客户可赠送客户一定价值的促销品”的等等并伴以大范围 的宣传活动既可以起到稳定、答谢客户的目的也能提高油站的销售业绩。

(1)确保油品的质量、计量向客户、司机提供亲切而专业的服务建立良 好畅通的工作关系。

(2)如果遇到油品紧张的情况确保满足客户正常用油培育顾客忠诚度。

(3)如遇油站停业改造等无法保证正常供油的特殊情况应制定实施补救措 施并提前告知客户征得客户同意保护客户用油安全。

(4)制定实施严密的内控措施规范员工的工作行为保证客户或业主利益 安全。

客户开发的业绩管理

一、所涉岗位及责任界定

(1)油站经理负责目标客户信息的收集、客户开发前分析、制定客户开发 策略、拟定客户开发计划、按计划进行客户开发。油站经理外出进行客户开发 活动前要电话与片区经理沟通开发思路、拟采取的措施等开发活动进行完毕 后要向片区经理电话汇报开发效果并将该次客户开发情况录入电子台帐。客 户开发成功后除系统自动形成的数据资料外要按业绩管理程序及时上传

公司管理岗备案。(2)片区经理负责对油站经理进行客户开发培训全面掌握片区加油站客

户开发实施进程指导油站经理进行目标客户开发全程参与“片区级汽油目标 客户”开发。每周日填写并上报“片区汽油客户开发进度周反馈表”。

(3)公司营销管理岗编制各片区、油站客户开发目标推进和跟踪目标客 户开发统计新开发的目标客户用油数量并形成跟踪报表。指导片区、油站 进行客户开发全程参与“公司级汽油目标客户”开发及时汇总、协调和解决 各级客户开发中遇到的问题不断收集和深入剖析客户开发成功案例负责客 户开发费用的编制、提报。

二、设定有效的客户开发业绩目标

1、设定有效地加油卡客户业绩目标。

(1)针对各片区具体设定客户开发及销量指标如表所见(数据供参考)(2)包括不同层级的加油卡客户数目目标(3)加油卡客户的销量目标。

2、每月目标完成情况的追踪

(1)针对各个片区制定区域加油卡客户开发目标具体完成情况追踪表(见下 表)(数据供参考)

(2)包括不同层级的加油卡客户数目和总销量(3)针对性地列出当月每项目标的完成率。

关键控制环节片区经理与所属片区油站经理完成目标客户对接累计提 报潜在客户目标。对接目标前对于“客户开发方案”的解读、指导是否到位 是决定活动成效的关键

片区经理作为所属“片区客户开发顾问”对于油站月度列入开发计划的潜 在客户信息、状况如果不了解就不能及时、有效地培育、跟进、参与油站开 发进度。

三、考核激励

(1)修订片区经理、油站经理绩效考核。片区经理绩效考核中增加“加油卡

目标客户开发”项每月初与各站对接客户开发目标制定潜在客户开发计划 全程培育、跟进客户开发进度按时提报进度周反馈表。

(2)除了按照上述目标兑现考核季度考核外还可以设立加油卡客户开发单 项奖。针对目标客户开发成果设定阶段性目标根据排名顺序选择一定比 例设定一定金额奖项鼓励利益竞争。参考指标通常与首次办卡充值金额相 关鼓励开发新客户和大额充值。

(3)设立《客户开发英雄榜》定期公布客户开发排名情况。

(4)即时短信随时发布成功开发案例分享开发成果鼓励成功激发气氛。2011年5月10日星期二(雨)祝贺A区A-1站成功开发汽油目标客户在站经理的带领下利用客户到站 加油的契机积极与客户交流宣传加油卡的优惠政策在几次交流后客户昨 日成功办卡并充值####元。有沟通和交流才有机会在与客户交流中才会清 楚客户的实际需求和我们的突破点。未行动的油站要抓紧啦 2011年5月11日星期三(晴)祝贺B区B-2站成功开发汽油目标客户值班长利用下班时间多次走访该 目标客户向其介绍单位卡的管理功能以及折扣政策从客户角度出发为其 算了笔“省钱帐”最终得到客户认可成功办理单位卡充值####元获本月 单项奖###元“众人拾柴火焰高”有效引导油站员工参与客户开发工作全员 参与客户竞赛往往会到达事半功倍的效果 2011年5月11日星期三(晴)百日汽油客户开发即时信息好消息好消息祝贺c-1站今日成功开发汽油目标客户两名。员工充分抓住客户进站加油的时机向客户宣传加油卡优惠 政策并留下客户联系方式通过不断的沟通、拜访最终开发成功。客户自己 充值####元的同时还介绍朋友办卡并充值#万元。C-1站通过不懈的努力最终 收获成功的喜悦大家积极行动起来吧下一个成功的就一定是你(5)开辟交流空间记录艰苦历程感激员工努力。【案例】我的加油站客户开发经历之---A-1站

“走出去引进来是加油站提高汽油销量最行之有效的办法。”这是A-1 站经理小曹在片区站经理交流会上说出的很有启发意义的一句话这句话用A-1站销量的不断提升足以得到印证。A-1站去年汽油日均销量为*吨今年一季 度的汽油日均销量为*吨5月上半月汽油日销*吨汽油增长率维持在*%以上。不仅如此单位客户开发从去年的*家上升到*家这些收获的取得使A-1站的 员工积累了丰富的客户开发与维护经验下面让我们一起来分享一下。一、一次成功的客户开发点燃了站经理重新调查市场需求的热情

今年3月初*局的办公室负责人到A-1站了解IC卡的相关功能站经理 小曹凭着多年积累的与政府机关单位交流的经验敏锐地抓住了该客户希望加 油站协助其管理好车辆监督司机的需求并向其耐心细致地阐述了国Ⅲ汽油 的油品质量、办理和使用IC卡的优惠政策、员工管理的优势,使这位负责人对 A-1站产生了极大的兴趣和信任。在与客户深入交流的过程中小曹了解到*局原 来在*加油站加油由于个人加油站油品质量得不到保证员工管理混乱致使 他们决定重新考察市场选择信得过的加油站。考察A-1站是因为新的机关办 公大楼座落在*路与*之间离A-1站比较近…之后在与*负责人进一步的接触中 她终于在3月14号成功使其办理了IC卡并且首次充值*万元。这次客户开发 的成功使小曹更加坚定了对机关办公大楼加大开发力度的信心于是有了下一 步的行动

二、顺藤摸瓜在机关办公大楼中寻觅到了新的潜在客户在公司的鼓励与支持下小曹决定进军政府机关办公大楼。这两座大楼共

有政府单位*家由于我们的加油站站点少进入市场较晚因此这*家单位客 户基本上都在其它加油站加油。从4月到5月中旬小曹拿着自己的名片前 前后后一共跑了这两座办公大楼8趟。她不厌其烦地与负责人介绍油站各项服 务的优势与便捷。功夫不负有心人*局在4月21日被顺利地开发成功首次 充值*万元。目前小曹与*局也在积极的洽谈之中。

三、主动出击敢于和竞争对手叫板

“对手的站经理经常来我们单位争取客户。”这句话激发了小曹要走出去、引起来与竞争对手一拼市场的干劲与勇气。*局由于办公大楼装修从城市的东 边迁移到了*路当我们拜访这个单位的时候负责人非常爽快的告诉了我们他 们与另一供应商接触的一些情况。在拜访*检测所的过程中负责人告诉小曹 人家的站经理经常去争取继续留在那里加油。当细致耐心地与其介绍完我们IC 卡销售政策后负责人高兴地说“这正符合我们政府单位节能降耗的指标需求我们与你们合作以后就在你们那里定点加油了”主动出击鼓足干劲找准

突破口是制胜法宝。

篇3：大客户开发与管理研讨

随着电子计算机和通信技术的发展，人类已经逐渐地进入信息化社会。在市场经济的大环境下，越来越多的人士逐渐认识到用计算机技术进行各类管理、交流的便捷。本文针对客户关系管理系统(Customer Relationship Management, CRM)中客户信息管理为突破口，重点讨论如何采用信息化手段，建立一个企业各业务部门共享客户信息的工作平台，对客户信息进行快速获取、规范管理、科学统计和实时查询，从而使企业可以更好地满足客户需求并降低运营成本，达到留住现有客户和发掘潜在客户并提高企业盈利能力的目的。

二、客户信息管理系统业务建模

通过对国内某企业的调研结果分析，业务流程图如图1所示，企业的业务部为其它部门提供客户资料、销售资料、联系人资料。客户部收集其资料并及时将资料整理，建立数据库。系统管理人员进行系统数据的维护，及时对客户的问题进行解决，同时进行原有客户的查询，以了解新老客户，为使其成为终生客户打好坚实的基础。

三、系统的分析与设计

1. 总体结构设计

客户信息管理系统软件体系采用标准的C/S体系架构，分四层，功能如下：

(1) 用户界面层：采用基于客户端组件形式，用户需要数据交互时通过调用服务器端专用接口进行访问，保证后台数据的安全性。

(2) 业务逻辑层：业务逻辑层是系统的核心。客户信息管理整合和记录企业各部门所接触的客户资料进行统一管理。包括客户基本信息、客户联系人信息、项目信息、供应商信息和服务反馈信息等;客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。包括销售管理，行动管理，财务管理，产品管理等;系统管理则是由系统管理员进行用户的添加，修改、删除操作及权限和日志等的管理。

3) A D O数据访问层：A D O层是建立在数据库之上，应用程序通过该控件访问数据库。数据访问层一般封存数据库的选择、添加、更新和删除等操作，同时还为业务逻辑层提供访问数据库的接口。

(4) 数据存储层：是系统最底层，数据库存储客户信息相关的数据，主要是通过A D O数据访问层的接口为业务逻辑层提供数据服务。

2. 数据流程图

客户信息管理系统可抽象为一个加工系统，操作人员从业务部拿来大量的客户资料和业务资料，通过该系统最终给业务部提供企业业务报表和客户资料，为企业下一步的计划、决策提供强有力的依据。其数据流程图如图2所示：

四、系统实现与典型界面

本文以VB和SQLServer2000为开发工具，并以ADO (Active Data Objects) 作为应用程序和OLE-DB连接的桥梁，实现了客户信息管理系统的开发，其典型界面如下：

五、结束语

本文针对客户信息的特点和目前企业应用中的实际问题，提出了网络环境下客户信息数字化管理方法。通过客户信息管理系统的调研、分析设计和开发，构建了客户信息网络化管理平台，为企业信息化过程中实施C R M创造了一定的条件。目前已经在V B的IDE下开发了该平台的原型，并正在国内某企业测试和实施。后期的主要工作为扩充和完善客户信息管理平台，并将灰色理论、遗传算法等融入到客户聚类分析和满意度评估中。

摘要：首先针对企业各部门协同工作问题, 提出网络环境下客户信息共享平台的思路, 并对企业客户信息管理业务流程进行了探讨。然后讨论了系统的总体结构, 并给出了数据流图。最后介绍了系统的实现环境和典型界面。

关键词：网络环境,客户信息,数据流图

参考文献

[1]王健聪:客户关系管理与企业竞争力发展[J].沿海企业与科技, 2006, (11) :20～21

[2]刘菊舒倩倩:关于企业建立客户关系管理系统的探讨[J].科技信息, 2006.3:164～165

篇4：大客户开发与管理研讨

关键词：客户档案；电子档案系统；项目管理；房地产销售

一、电子档案系统开发项目研究意义

随着现代人们生活水平的提高，对住房的要求也越来越高，如在房屋户型、房屋采光性、周围环境等方面的认知己经在深刻的影响着整个房地产行业的建筑与销售。顾客的数量不断激增，但在客户数据的管理中，大部分房地产企业仍然习惯于传统的管理工具和方法 ，一些说得上的变化可以说是凤毛麟角，如传统的数据柜取代密集的档案也只是表面上的一些变化 。导致这种情况的原因是由于房地产客户信息不同于普通文件，存在很大的差异。首先，它动态性较强，更新非常快，而且没有规律可言，存在变动频繁等因素；其次，对客户资料以户为单位进行整理的传统思路决定了很难以档案的管理方法进行管理。但是，客户资料形式和种类的发展以及经营方式的转变又要求我们必须革新现有的资料管理方法。从现在客户资料的形式和种类上来说，已经由原来的单一介质发展到纸质、电子档案、图片、影音资料等多种形式并存的状况，从经营方式上来说，随着房地产体制改革的到位和深化，以服务主体和服务延伸的分散型管理方式和以集中核算为要求的现代资金管理方式无疑对现有的客户档案管理模式提出了挑战。

二、国内研究现状

企业档案管理自动化程度随着企业的发展，大多经历了以下几个阶段 ：一是手工操作阶段：案卷装订，文件目录、案卷目录手工抄写，检索极为不便；二是半自动化阶段：计算机辅助立卷，实现了单机目录检索；三是自动化阶段：文件、档案一体化管理，实现了企业局域网档案全文存储与检索；四是信息化阶段：实现了局域网、互联网档案信息查询。目前，绝大多数中国房地产企业仍处于第二阶段，档案管理工作严重滞后于其他管理 。业务部门与档案部门各自为政、重复劳动的现象极为严重，档案人员大部分精力只能集中在档案整理及档案目录输入上，不利于档案信息资源的开发，无法满足企业生产经营、开发建设的需要，不适应现代企业的快速发展。虽然国内房地产公司管理客户档案，近年来已经开始探索，但仍然使用传统的管理方法，在保存的数据依赖于物理媒体，没有进一步的数据集成和数字处理。客户档案没有成型的管理系统，没有形成档案信息和营销信息的有机互动，缺乏电子信息支持。在客户档案专业管理上，还基本采用人工管理模式，容易造成客户档案丢失问题、死档问题、存放差错问题和档案磨损问题，客户档案处于静态存储状态，档案之间彼此是孤立的，没有建立起联系，不能更好的为营销工作服务。对于存放物理档案的密集架系统，几乎所有的房地产企业都采用简单的手动或电动控制密集架的管理操作，尚未实现计算机对密集架的有效控制，密集架仅仅作为一种节约空间的设备使用，对于存储其中的庞大的客户档案信息无法实现计算机化的高效管理。实现文件管理系统在客户档案信息分析与管理中的应用，对营销业务信息集成的标准化、新技术应用来说是一些新技术。

三、系统设计思路

（一）以现有数据资源为基础

某房地产公司客户档案管理经过多年的积累，形成了大约13.3万户的纸质客户资料，拥有大量可用的系统资源和经验。同时，近年来，对营销系统不断改进和升级，积累了一定的硬件设备，己有的网路环境、硬件设备、信息资料都可以集成到系统中，本次建设将充分利用现有系统的优势，整合相关信息资源，新营销系统上线后，原营销管理系统将作废，其使用的两台服务器在该房地产项目的建设中可以充分利用。在系统设计中最大限度地利用现有的营销系统的先进、实用的优点，并结合新系统的设计上。同时，完整的客户档案数据需要和调度运营、营销等相关部门的系统进行数据接口，实现数据的交换和共享，信息的实时交换。

（二）统一性原则

为了保证顾客档案数据规划中的先进性、实用性和可持续发展，需要发挥整个系统的集中管理优势以及在体系结构上能够持续不断的扩展和完善，该体系包括：统一的施工技术体系和技术规范；统一的建筑功能模块结构；统一的信息模型及其管理；统一的个体公司系统软件、硬件及网络支撑平台；统一的软件体系结构、接口标准及通信机制；统一标准的业务流程与业务功能的管理机制；统一的信息系统安全执行体系和管理监督平台；统一的房屋系统运行维护体系。

（三）以数据梳理为核心

通过构建智能客户档案管理系统，建立统一的公司客户数据中心和数据中心的统一规划决策分析。构建统一、规范、标准的客户资料，业务资源、服务资源、经营信息等静态和动态的客户档案业务数据中心，在此基础上提供统一、共享的功能与服务。从水平上分离核心数据、业务逻辑组件和业务流程。用基本稳定的信息模型支撑相对稳定但需不断扩展加强的业务逻辑构件。以核心数据和业务逻辑构件为基础，支撑面向整个房地产市场需求的、且是灵活可变的业务流程需求。对业务数据中心进行抽取、清洗、加工、转换，构建营销决策分析数据仓库，利用联机分析和数据挖掘技术，支撑营销决策，做好客户分析、经营环境诊断、市场预测。建立关系管理平台，为营销辅助决策分析提供强大支持。

（四）以业务为依托

建立基于工作流技术的业务流程体系，实现对客户档案的数字化、存储、维护、管理以及工作人员工作绩效的全面管理。

（五）以流程监督为手段

实施对客户档案工作质量的监督，通过对过程的闭环管理，实现关键过程的全过程监督管理。

四、系统必要性分析

在目前，销售点—属地销售额结算中心—公司营销部三层组织架构中，具体业务的下放与集约化管理之间形成了客户档案管理的真空。即，销售点在办理完业务后将客户的一系列资料报送至总销售中心存档，自己并不留存资料，在查询时要到中心。而受制于距离等的限制，查询的效率非常低，不利于进一步提升工作水平。随着管理的变化，工作中的低质量和低效率的现象需要加以改进。

五、系统的创新点

智能型客户档案管理系统借助现代客户关系管理思想和物流技术，建立集客户档案数据的存放、自动同步、自动定位、电子成像、查询统计集档案服务于一体的档案管理系统，构建一个集物理介质与电子介质与一体的管理平台。实现“按储位码放”。销售部门客户档案存放时通常采用“一户一个档案袋，按册存储”的传统管理模式，而新系统在设计上借助现代仓储理念，以时间和业务类型为归档标准，达到客户档案在物理上分散存放，在逻辑上信息完整统一的效果。通过这一创新既解决了档案盒的标准统一问题，又为档案的定位创造了条件，同时又解决了房地产公司长期以来客户档案丢失、死档、存放差错和档案磨损问题。

六、结束语

本文以房地产行业为例对电子档案的科研成果进行了深入的研究，并对电子档案系统的现状进行了研究；对科研成果电子档案系统的功能需求进行了分析；对科研成果电子档案过程中所涉及的各类角色进行了总结和研究，确定他们的任务以及在系统中对应的功能作用；对科研成果电子档案工作的业务流程进行了描述和分析，规范并优化了管理流程。

参考文献：

[1]白相谦，袁莉华.国有企业档案特点新探[[J].中国档案，2011 （3）：8-10.

[2]施赞.基于VFP的高校科研科技成果电子档案管理系统开发[[J].科技资讯2009（15）：17.

篇5：大客户开发与管理研讨

水泥企业的销售管理，与其他行业存在巨大的差异，比如，运输成本严重制约着每个水泥企业的销售范围；渠道选择上一般会采取经销与直销的双重方式；目标客户非常清晰等等。但是，为何产能等营销条件相类似的水泥企业之间的销售结果会产生迥然不同的差异呢？其主要原因在于不同企业之间，营销人员从营销理念到对销售细节问题的理解与执行中的不同营销行为所导致的不同结果。本文就普通水泥企业的大客户――水泥销售管理的一个细节――我们定义为“市场份额客户”的开发问题，进行初步的探讨。

水泥企业“市场份额客户”的开发何谓“市场份额客户”？

水泥属于有最低生产规模要求的行业，一旦开工，销量就必须维持在一个额度之上，低于这个数字，企业必亏无疑。

水泥企业产品品种比较少；从停产到开机生产的成本相对较高，因此连续性生产的要求比较高；产品库存方式独特，仓库资源不能与其他行业的仓库资源实现共享。这就要求销售部门必须按照企业的库容和生产的现状，保障常规销售量。否则，企业就有可能出现因为“胀库”而停产。

如果是短期“胀库”，企业可以借机安排生产与设备检修。但是，如果因为销路不畅通而导致较长时间的“胀库”停产，那损失可就大了。

因此，大中型水泥企业（年产量超过100万吨）的销售管理的重点之一，就是如何围绕企业的产能来开展销售活动――通过稳定的日常销量，以保持生产的稳定性。

于是，“市场份额客户”的概念应运而生。企业通过这种客户，可以获得相对稳定的市场份额和销量，保障产销平衡。一般来说，水泥企业应有30％左右产量是通过市场份额客户实现的。

从这个意义上讲，市场份额客户对水泥企业的主要贡献不是从吨单位利润，而是从厂商双方合作的持久性、稳定性中获得的长期价值。事实上，市场份额客户多数都会享受销售政策上的特别优惠政策，因而他们不是吨单位利润的主要贡献者。

也因为这个原因，企业必须对其消费总量进行控制。这样才能在剩下的销量中获得足够的利润，也避免受制于大客户。根据经验，把市场份额客户的“消费量”控制在企业产能的25％－30％比较合适。

认清“市场份额客户”的消费特征

“市场份额客户”的消费特征，不同于日用品企业的大客户。而且“市场份额客户”的三大类型客户（大型商混公司、大型房地产开发商、市场能力很强的经销商），其消费特征也存在不同的差异。

商混公司：

为了防止水泥粉尘对环境的污染，改善环保质量，国家强制要求大城市和有一定规模的二级城市的建筑工程，不得在建筑工地自行搅拌混凝土，必须向商业混凝土公司订购或委托加工。

商混公司拥有自己固定的商品混凝土市场，对水泥的需求量比较稳定；他们自购水泥原材料的客户有一定的影响力；他们希望得到水泥企业的供货保障，同时也在价格上也要求享受最优惠的条件；他们看重合作双方的营销资源互动与特殊支持；看重双方的长期合作。

大型房地产开发商：

由于建筑质量终生制和房屋消费者对商品房质量上的要求，开发商比较看重水泥产品品质的稳定与质量保障；他们看重水泥企业品牌对房地产开发销售的附加影响力；他们对价格优惠问题有一定的要求，但不如商混公司那么高；他们更看重双方长期合作所带来的综合效益。

大型经销商：

价格优势是他们的首要要求；他们掌握了独有的一些市场资源，这些资源可能是水泥企业无法争夺的客户；他们既是水泥产品的销售者，也可能是水泥产品的运输商，因而可以从出售和运输服务的两个角度来获得利益，建立价格优势；他们有一定的“游离”特征，一般都会同时经销两个或更多的水泥品牌，以满足各个类型客户的需要，并以此制约厂家。

操作提示：

大型建筑公司以及在四川等地存在的水电站开发商，都没有被纳入市场份额客户的范畴，这是因为前者普遍信用差、风险大，迫使我们不得不面对现实；而后者与水泥企业的合作是以“是否中标”为前提的，属于重点项目客户，不属于“长期消费者”特征的市场份额客户。

链接：选择“市场份额客户”应遵守的原则

信誉原则：对于那些信誉良好的目标客户，一定要花大力气拿下。

忠诚度原则：对于那些习惯于长期使用某种品牌，或者习惯于重复购买的客户，属于我们的目标客户。

销售量原则：对此类客户的年采购（销售）量应有数量要求，

比如，年产150万吨以上级水泥企业，所要求的市场份额客户的消费量最好在8万吨以上。当然，5万吨左右的现款现货客户也在考虑范围之内。

资源互动原则：那些乐于使用双方营销资源，乐于实现营销信息共享的客户，属于目标客户。例如，某个大型项目的混凝土招标，商混公司可以邀请水泥企业一同前往共同投标等等。

风险原则：市场份额客户，同时也可能是风险客户。因此，那些现款、预付款客户是首要目标客户。

“市场份额客户”的开发流程

市场份额客户的开发，要重视，但也不要急于求成，应该根据其消费特征，采取积极的、有计划的开发手段，来获得最佳效果。

市场份额客户的开发过程可以分为三个阶段来完成：

制定计划

此阶段的主要任务是制订市场份额客户的开发方案，具体的内容有：

1．确定谈判人员给予市场份额客户的现款现货价格底限，包括最大的信用额度（即滚动垫资），最长的结款期限等。这些量化权限是给谈判人员的最后防线，不得自行突破。

2．落实具体的业务谈判人员，并提出具体的接触和谈判的要求。

3．确定领导、协调、指挥程序，保证谈判效率和效果。

4．对目标客户进行分析和筛选，最后确定企业必须开发的重点客户和一般客户。

开展接洽

这个阶段的任务是“接触―了解―加强沟通―促进合作意愿的形成”。

1．派出得力人员，通常是由业务科长以上级别的人员带队，与目标客户进行接触，表明合作愿望，探讨合作的可能性，听取对方的意见。

2．跟踪对方内部的信息状况，制订下一步的行动方案。

3．围绕对方提供的信息、结合本公司的实际情况，逐步推进与客户的合作步伐。此时不要急于求成。

例如，商混公司在习惯了使用某种水泥产品性能之后，若没有足够的理由，是不会轻易换品牌的――他们要为抛弃传统习惯而付出的时间成本、关系成本，并要承担新品牌可能带来的风险和利益冲突――所以，企业慢慢地转变其理念，比急于出售产品更为重要。此时可以根据信息资料完成一些关于双方合作后的“双赢结果”分析，让对方系统地了解合作的好处，增强说服力。

4．把握时机，在特殊时机加强公关行动。

何谓时机？比如对方的供应商出现质量事故、服务事故、供货保障问题的时候，就是“离间”和乘虚而入的时机。此时我们可以及时“同情”客户的困难，并提供我们的“完全攻略方案”，“建议”客户选择我们“试一试”。特别是原供应商无法提供“供货保障”的时候，是绝对难得的机会。

谈判签约

在全面完成上述工作之后，大多数目标客户的领导人都会和我们探讨合作，最终双方围绕“双赢――回报”展开要约条件的谈判。

期间，我们对每一个谈判阶段都可以进行书面总结，完成相应的“合作方案”与“洽谈纪要”，并把相关文本送给对方，以示对对方的重视和我们的合作诚意，起到加强信息沟通和促进合作的目的。

水泥企业要以促进尽快合作为工作目标，不要提出太苛刻的要求，甚至可以暂时满足客户的部分“无力要求”。因为只有迈出第一步，才会有第二步、第三步。

另外，我们可以使用“利益引诱”、“合作价值链”、“合作承诺”等核心竞争策略――

利益引诱：要开出比竞争对手更好的利益条件，让对方受益。这对于商混公司和经销商的吸引力最大，是动摇他们利益信心的关键手段。

合作价值链：要充分表明实现合作后，双方将会获得的综合效益。该策略对于商混公司和房地产开发商，容易产生吸引力，因为他们的管理层的文化水平高，具有现代营销理念，更着眼于长期利益

合作承诺：提供品牌承诺，可以细化为具体的经济额度，并把承诺记录到合同中，给对方以充分的法律保障和心理满足。该策略，对于三种类型的客户都是十分重要的。

操作提示：

篇6：大客户开发与管理研讨

姓名 * 学号 **

专业 金 融 入学时间 2002年9月

试点单位 重庆广播电视大学直属学院

调查单位 中国银行重庆分行**支行

调查时间 xx年4月20日------xx年5月15日

xx年5月15日

调查提纲

一、调查对象：

中国银行**支行是重庆分行的下属机构之一。地处**区杨家坪国际金融大厦，该行成立于1989年，至今已有十

五年时间，该行共有18个点，240名职工。截止xx年4月末，一般性公司存款余额为亿元，一般性公司贷款余额为亿元，不良贷款率为%。

二、调查时间：xx年4月20日至xx年5月15日

三、调查内容：

1、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。

2、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。

3、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

四、调查体会：

中国银行**支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查时间：xx年4月20日----xx年5月15日

调查地点：中国银行**支行

被调查人：中国银行**支行分管公司业务的副行长：陈乾平

调查目的：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行**支行而言，公司业务仍占主导地位。为掌握目前商业银行公司业务发展的现状以及公司客户的开发与管理的情况，特作此调查。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查记录：

问：中国银行**支行是哪一年成立的？

陈：中国银行**支行成立于1989年。

问：中国银行**支行目前的公司业务发展如何？

陈：截止xx年4月末，一般性公司存款余额为亿元，一般性公司贷款余额为亿元，不良贷款率为%。

问：您认为，公司业务在银行占什么样的地位？

陈：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行**支行而言，公司业务仍占主导地位。

问：贵行已拥有多少优质公司客户？

陈：在现有的公司客户中，信用等级在A级以上的占公司客户28%，B级以上的占公司客户的26%，也即是B级以上的优质客户占达到54%。

问：在银行产品的营销推广方面有何心得？

陈：综合多样的银行产品是获得客户的法宝。我行推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏，不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了我行业务的发展。

问：贵行已实行了客户经理制吗？

陈：建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。我行于xx年8月起在支行的公司业务部和零售业务部试行客户经理制，目前还有很多地方需要进一步完善。

**支行公司客户开发与管理的现状

以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行**支行而言，公司业务仍占主导地位。

一、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。商业银行作为客户资金融通中介，与客户已成为“荣辱与共”的共同体。近年来，随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户成为各家商业银行争夺的焦点，一切经营管理活动都围绕优质客户展开，以客户满意为最终目标。商业银行只有拥有一大批稳定的优质客户，才有相对稳定的资金，才能把资金投放到优质客户中本文于络站获得较高的经济效益，保证资金安全。银行业是高风险行业，其自身风险与客户风险紧密相关。开发优质客户是银行从源

头上控制风险的关键举措。如果银行拥有一大批优质客户，就可以保持存款的稳定性，防止资金的流动性风险，如果银行将大部分贷款投向优质客户，银行信贷风险将大大降低。中国银行**支行在解掉历史包袱后，从2000年起大力发展优质客户，注重客户结构的调整，在现有的公司客户中，信用等级在A级以上的占公司客户28%，B级以上的占公司客户的26%，也即是B级以上的优质客户占达到54%，已经拥有一定规模的优质客户群体。使得其经营实力大大增强，品牌形象得以提升，竞争优势凸显。

二、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。随着我国金融体制改革的深化，银行业之间的竞争日趋激烈，银行在竞争中生存和发展的基础是产品和服务的开发和创新能力。产品是银行开发与管理客户的工具，没有银行产品，银行的客户开发与管理工作就无从谈起。银行产品具有以下几方面特征：

1、既有赢利性又有风险性。任何一种银行产品

都可能给客户或银行带来盈利或损失，这是银行产品的典型特征，不考虑二者关系的银行产品最终将导致该产品的失败。

2、具有多样性和广泛性。银行提供的产品由一系列配套组成，能为客户提供综合服务，满足客户的不同需求，同时它存在于社会生活、生产的各个领域，是其他产品无法比拟的。

3、集产品的生产与销售为一体。客户要想获得银行的产品，必需通过银行或其分支机构，而不象商品那样通过批发商、零售商等中间商，银行产品的这一特征在一定程度上加剧了同业间的竞争。

4、增值性。人们购买银行产品或服务的主要目的是期望回报，这是银行产品区别于其他服务的显著特点。

5、价格弹性大。在目前的金融市场中，许多银行产品是可以相互替代的，这就加剧了产品的竞争。在这种形势下，价格的微小变动都可能引起银行产品需求的巨大变动。中国银行新产品的开发是商业银行在以客户为中心的经营理念指导下，不断满足客户新的

需求，赢得客户，建立与客户长期战略合作利益伙伴关系的要求，是金融竞争及科技发展的必然结果。中国银行**支行在立足于银行传统业务的同时，注重新产品的营销和推广，其推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏。不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了自身业务的发展。

三、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。一是转换经营机制的需要。商业银行其经营策略是“以客户为中心，以市场为导向”，必须及时掌握市场的变化，了解客户的现实需求和潜在需求，为客户提供优质的服务，以此实现自身的经营目标。要做到这一点，光有柜台人员的努力是远远不够的，必须有一支主动了解市场环境和客户需求、提供优质服务，从而

发现、培育和巩固优良客户的专职队伍。为适应这一需要，建立和推广客户经理制，服务方式从原来的多线对单点转变为束线对单点，方便了客户，提高了效率与质量。二是适应市场竞争的需要。一般的柜台人员及行政人员受工作职责的局限不能全面的掌握情况，而客户经理在拓展客户的过程中与外界接触较多，能及时掌握外界的环境、竞争对手本文于络站的动态及客户需求，从而选定目标市场，弥补自身在产品和服务等方面的缺陷，实施适当的营销策略，开展有效的竞争。三是适应社会对金融服务需求的需要。传统的银行业务人员因内部的职能分工所限往往只能为客户提供一两种现有的服务品种，难以满足客户日益差异的需求，必须有一批可以主动为客户提供各种金融服务的专业队伍，才能巩固和发展优质客户。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产

品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查体会：中国银行**支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查结论和建议：

1、一步加强优质客户的开发管理工作，不断壮大优质客户群体。虽然通过近几年的努力，中国银行**支行已拥有一批优质的公司客户，但想要在日趋激烈的同业竞争中立于不败，必须不断发展新的优质客户，壮大优质客户群体，使自身的负债业务稳步增长，增强资金实力。

2、加大新产品的研发和营销工作，增强自身的市场竞争力。要依托中国银行在国际结算、上银行、贸易融资等方

面的银行产品，营销新的优质客户，调整好客户结构。