主要职能战略（精选8篇）
篇1：主要职能战略
企业HR部门的主要职能及其战略地位分析
企业HR部门的主要职能及其战略地位分析
人力资源部门对一个企业来说是很重要的，尤其对一个比较大型的企业来讲，想要维持企业运作，扩大企业规模就必须招聘到更多的员工，如何招聘，招聘后如何选拔，选拔后如何培训，给予什么样的待遇，怎么进行管理等等。
本文将对HR部门的主要职能和战略地位进行简要分析和探讨。
一HR部门的主要职能
HR-Human Resource人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。
那么HR部门的职能主要有哪些呢。简单来说，HR部门主要有以下职能：
1、招聘职能。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工；员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么？连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗？
招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。
2、培训职能。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训„„等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。
3、绩效考核职能。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如何？倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在！
为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”？其本源在于：一是考核的出发点错了；二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，这就需要专业人士进行作答。
4、薪酬福利管理职能
薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧？让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得！
民以食为天。薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要！管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。
5、劳资关系管理职能
如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要！生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了（工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角）。
生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。
6、人力资源规划职能。
本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故笔者放在最后作重点陈述。
一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有质量。何时招聘、到什么地方（场合）招聘、招聘人员如何筛选、如何使用„„事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。
人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略；二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。
以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管理职能中来。
二，HR部门的战略地位
HR部门必须做好企业的“诸葛亮”。
人力资源管理要做出成绩，造就自身在企业中的战略地位，把握下列几点至为重要：
1、人力资源管理要服务于企业的管理
可能很多同行都会有同感，就是在很多企业中，人力资源管理工作经常和行政后勤部门工作联在一起，安置一个名称为“人力行政管理部”，所以，有很多的人力资源经理其实就是在做行政经理。当然，从性质上来看，人力资源和行政管理都属于服务部门，企业的老总第一重视销售，第二重视供应，第三重视财务，第四重视生产，而到第五、第六才重视人力资源，已是我们见怪不怪的事情。正因如此，人力资源管理要充分发挥管理的职能，服务于企业管理的需要，是成就人力资源部门在企业老总心目中第一地位的一个重要步骤。
如果从人力资源的角度看，人力资源部门的“权力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何评价人（在人力资源的模块中就是招聘、培训、考核、职业规划等内容），但几乎所有企业中，不少的老总都亲自把持了这方面的工作，这是因为所有的企业都在提倡“以人为本”，要知道，GE的首席执行官韦尔奇先生就是亲自接见及面试通用公司的几千个管理层人员的。老总们希望找到或培养更多的得力助手，为企业的发展添砖加瓦，是每个成功企业家的梦想。企业家希望桃李满天下，培养左臂右膀，培养接班人，目的也无非于延续自己的理想或理念，这跟我们希望生育后代以传宗接代一样无可厚非。
所以，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中，做得好是左右逢源，做得不好，则是进退两难。另外，人力资源部门也是处于老总统领之下的一个部门，你部门开展工作需要的资源，也是老总调拨给你，如果在企业里一个部门没有资源，笔者相信神仙也无法开展工作；所以，作为人力资源经理的你，一定要千方计去跟老总打好关系，争取更多的资源调拨，但又不能给老总认为你是在跟他“争权”，这是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。
打个不是很恰当的比喻，如果把企业老总们比喻成“皇帝”，笔者认为，人力资源经理能不能把自己塑造成“帝师”则是人力资源部门能不能成就战略地位的关键。为什么这样说呢，在资讯高度发达的现代社会，老总们之所以能成为老总，肯定都有一些过人之处，不是“通”就是“专”，或者是又“通”又“专”，所以，作为人力资源部门领导人，你的专业水平或管理能力是可以给予老总“指点迷津”呢，还是要老总来给你“指导”，这种角色的不同，形成人力资源部门地位的不同。如果以市场化运作的思维的考量，企业请一家咨询顾问公司做咨询顾问，费用少说也有百来万，但如果企业的人力资源部门能扮演起这种“帝师”的咨询顾问角色，对于老总们来说，又何乐而不为，把人力资源部门的地位摆在第一位又有什么损失呢？！
2、要明确战略
战略之所以不同于战术或战役，在于战略有一定的前瞻性和系统性，所以，人力资源部门要在企业中形成“战略地位”，起点要高，因为只有高起点，才有高标准。笔者认为，人力资源经理如果自己不能成为企业的总裁助理或人力资源总监，那么最好是“邀请”企业的总经理或至少是副总经理来担当这个职务，这样，可以从企业的组织架构上满足和确定了人力资源部门的地位，这个地位，应该是已经达到战略的目标。而如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政部经理或其他部门经理同级，那么，人力资源部门想成就所谓战略地位可能只是镜花水月，可望而不可及。
而特别是在一些比较大的企业中，部门比较齐备，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，那么，人力资源经理如何去确立战略地位，这则需要花费一定的时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作。以笔者浅见，在这样的情况下，人力资源部门要采取“有为”的策略，即企业中的什么事情都可以做，最好是把人力资源管理的六大模块都给做齐了。因为只有这样，人力资源部门才可能在企业中争得一个“不可或缺”的地位，也才能成就战略地位。虽然这种操作，有些“争权”的味道，但企业中组织架构的调整其实也是权力重新分配的过程，所以，只要操作手法圆熟一些，并非不可行。
3、人力资源部门也要创造利润
负责任一点的说，人力资源部门之所以比较难于造就战略地位，和人力资源部门是一个“花钱”部门有莫大关系，因为需要花钱，所以企业老总从经济效益方面考量，贯彻开源节流的方针，无可非议，人力资源部门也不能怨天尤人。但如果能够改变这种先天不足，把人力资源部门也变成创造利润的部门，那么人力资源部门的地位肯定可以另当别论。
笔者认为，在企业管理中，如果人力资源部门能够把考核模块做精做透，也是一个可以衡量利润创造的标尺。会计学上有一道公式“利润=（资产+收益）—
（负债+费用）”，人力资源的考核模块如果做得好，可以真实地贯彻“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的公平分配机制，减少无效浪费，这是可以立竿见影知道利润创造的一个重要方面。而至于上述提到积极参与管理、提供咨询等内容，也属于利润创造的内容，只是在衡量时比较难于量化而已。
相信，人力资源经理们也都认识到，考核模块在人力资源管理的六大模块中，是属于比较精深的一项内容，而考核其实也已经牵涉了企业的组织架构、权力分配等多项重大内容，做得好，人力资源部门的地位或层次，肯定不会低的。
篇2：主要职能战略
（一）受国家发展计划委员会委托，研究提出全国粮食宏观调控、总量平衡以及粮食流通的中长期规划、进出口计划和收储、动用中央储备粮的建议；拟定全国粮食流通体制改革方案，并组织实施。
（二）起草全国粮食流通和中央储备粮管理的法律、法规草案和有关政策及有关规章制度，并监督执行；编制全国粮食流通及仓储、加工设施的建设计划，其中限额以上的大中型建设项目按规定程序报批；提出粮食定购价格以及收购保护价和销售限价的原则。
（三）协同国家质量技术监督局做好粮食质量标准的管理工作；制定粮食储存、运输的技术规范，并监督执行。
（四）指导全国粮食流通的行业管理和全行业的教育培训；指导并推动全行业的技术改造和新技术推广；负责全行业的对外交流与合作；承担行业统计工作。
（五）制定中央储备粮管理的技术规范，并监督执行；研究提出中央储备粮的规模、总体布局和收购、销售、进出口计划，并负责督促实施；监督检查中央储备粮的库存、质量和安全。指导中国储备粮管理总公司的业务。
篇3：主要职能战略
一、研究方法
本文通过对郎木寺镇区1748年以来的用地变化进行统计和评估, 分析了自1748年以来郎木寺镇区土地利用类型的空间动态转换, 并制成郎木寺镇区土地利用变化图, 以此作为文章研究的基础数据, 具体方法如下:
(一) 依据《镇规划标准》 (GB 5018-2007) 中城镇用地分类, 并结合当地具体情况和研究内容建立研究区土地利用分类体系, 将研究区分为居住用地、宗教用地、公建用地、生产用地、草地五种土地利用类型。
(二) 以郎木寺镇区地形图为基本信息源, 在AutoCAD 2004软件支持下, 根据调查资料建立历史时期郎木寺镇区用地变化的时空秩序, 将其按城镇用地功能进行归并和划分, 制成土地利用变化图, 然后对郎木寺镇区土地利用类型的变化进行定性评判与态势分析, 得出郎木寺镇区用地变化的时空演替过程。
(三) 最后, 结合郎木寺镇区用地变化的时间演进和空间演替, 对土地利用时空演替的结果进行分析, 阐述土地利用的时空演替与城镇职能之间的关系。
二、研究区域概况
研究区域地处青藏高原东部边缘, 位于甘肃和四川两省交界处, 西倾山支脉郭尔莽梁北麓的白龙江畔, 甘肃省碌曲县南部郎木寺镇内, 以郎木寺镇区313省道及藏曲河为轴线, 东至郎木寺牧民新村以北的加油站、西接川甘两省交接地, 南北以藏曲河两侧河谷地带城镇建设用地为准, 总面积为95.74hm2。
根据调查资料, 对郎木寺镇区自1748年以来的土地利用情况进行统计和评估, 得出1748—2010年郎木寺镇区的土地利用类型及其面积和所占百分比 (见表1) 。
三、郎木寺镇区用地变化分析
(一) 郎木寺镇区用地变化的时空演替
郎木寺镇区土地利用的演化始于郎木寺院建立之初, 以郎木寺院的兴衰为主线, 大致经历了萌芽期、成长期、发展期、成熟期、稳定期五个阶段。在不同阶段郎木寺镇区用地表现出不同的时空特征, 在时间上表现出延续性和不同类型用地此消彼长的增长关系 (见图1) ;在空间上则表现出城镇用地规模的扩大与缩减和城镇用地在不同时期的分布态势 (见图2) 。
第一阶段 (1748年以前) :城镇土地利用演替的萌芽期。该阶段大多数城镇用地还处于未开发状态, 土地利用类型以草地为主, 有个别的居民点零散分布, 其中草地和居住用地分别占镇区用地总面积的97.88%和2.12%, 直到1748年郎木寺院建立, 土地利用类型中增加了宗教用地。在空间上居民点分布在沿河的二级台地上, 与镇区道路共同构成“点轴”的空间布局形态。
第二阶段 (1748年—1966年) :城镇土地利用演替的成长期。1966年土地利用类型在前一阶段的基础上出现了宗教用地、公建用地和生产用地, 分别占镇区用地总面积的6.8%、11.35%和7.98%, 居住用地和草地面积分别占镇区用地总面积的5.88%和77.98%。这一阶段镇区的土地利用类型有五种, 其他四种用地以宗教用地为中心靠近河流和道路布局, 形成“块状”的城镇用地布局模式。
第三阶段 (1966年—1981年) :城镇土地利用演替的发展期。“文革”后, 寺址变为一片青稞田地, 1978年以来城镇用地中以商业和服务业为主的用地和居住用地大规模开发, 行政和文化教育事业较快发展, 用地面积逐渐增多, 而草地面积逐渐缩减, 形成商业用地和居住用地为主的土地利用构成。1981年郎木寺院恢复重建, 郎木寺镇区宗教用地扩大到14.69hm2, 占总面积的15.34%, 居住用地和公建用地进一步扩展, 草地面积逐渐缩小。该阶段城镇的土地利用表现出社会经济发展的特征, 城镇用地发展的重心发生转移, 逐渐向道路与河流的交汇处集中, 城镇用地呈现“带状”的空间布局形态。
第四阶段 (1981年—1995年) :城镇土地利用演替的成熟期。1981年郎木寺院恢复重建, 原来的寺址被重新复原, 居住用地和公共建筑用地在原有规模上进一步扩大, 草地和生产用地开始衰减, 形成以寺院用地、商业用地、居住用地为主的城镇土地利用结构。该阶段构成镇区用地结构的各类用地表现出快速增长与衰减的差别, 居住用地和公建用地进一步向道路与河流的交汇处集聚, 并与宗教用地相接, 逐步形成以寺院和商业核心区为中心的“组团状”的土地利用空间布局形态。
第五阶段 (1995年—2010年) :城镇土地利用演替的稳定期。经过前四个阶段的演化, 镇区土地利用表现出现代化和多样化的特征, 并最终确立了较为稳定的城镇用地结构, 形成了以宗教用地、居住用地和公建用地为主体, 各部分用地均衡发展的土地利用结构。确立的土地利用结构沿藏曲河与省道313向东北—西南和西北—东南两个方向拓展, 形成以寺院、行政办公区和商业中心区为核心的“连片状”发展模式, 在空间上形成以道路与河流为骨架, 以公共服务区为核心向东北、东南、西南和西北四个方向延伸的空间格局。
(二) 郎木寺镇区用地变化的职能表征
通过对郎木寺镇区土地利用的时空演替及其各阶段的用地构成进行分析, 得出了在城镇发展的过程中城镇的主要职能与用地构成相互关联, 城镇的主要职能与不同历史阶段城镇用地构成中的主要成分相一致, 概括起来郎木寺镇的主要职能经历了一个从“宗教职能—行政职能—经济职能—旅游职能”的演变过程, 具体分为以下四个形成时期:
1. 第一个形成时期 (1966) :城镇的主要职能为宗教职能
郎木寺镇以郎木寺院的建立而兴起, 当地人们为了民族文化的传播和延续建设了具有象征性的建筑物和构筑物, 形成具有精神象征的寺院、纪念馆等公共活动场所。寺院是整个城镇的精神领域, 在空间上统领着整个城镇的生产与生活, 其他各类城镇用地以寺院用地为中心呈同心圆或扇形向周围拓展, 寺院用地在城镇用地构成中占着主体地位, 全局上引导着城镇用地的发展方向及其用地结构的空间形态变化, 同时反映了以宗教为主的城镇职能。
2. 第二个形成时期 (1981) :城镇的主要职能为行政职能
政府行政权力对城镇用地开发及其构成有着很强的干预性, 行政能力能够推动城镇用地构成在短时期内发生改变, 对城镇用地的扩展和性质起着调控和导向作用, 在不同程度上改变着城镇土地的利用方式和利用结构, 从而影响城镇用地空间形态的转变。因此, 行政职能反映在城镇用地构成上就表现为行政办公用地在城镇用地构成中的比例上升, 而其他各类用地相对下降。
3. 第三个形成时期 (1995) :城镇的主要职能为经济职能
经济的快速发展促进了城镇社会发展水平的提高和商业金融业的兴起, 经济的快速发展也使城镇的用地扩张成为可能, 为了适应城镇经济快速发展的需求, 要求用作城镇经济发展的商业金融用地在空间上扩展规模, 形成以商业金融用地占较大比例的城镇土地利用结构。表现为城镇的经济职能成为这一时期城镇的主要职能, 城镇用地向着商业经济发展有利的方向拓展, 拉动城镇用地的方向性扩张, 城镇的发展表现出以经济职能为特征的空间增长。
4. 第四个形成时期 (2010) :城镇的主要职能为旅游职能
随着社会经济的发展和人们生活质量的提高, 以旅游业为主的第三产业越来越成为当代城镇发展的主导产业。旅游业的发展为郎木寺镇区用地结构的转变提供了另外一种新的可能, 用作旅游资源开发和旅游基础设施建设的用地在城镇用地构成中的比例增加, 促使城镇的用地结构发生转变, 土地利用的重心发生转移, 使城镇的其他用地以作为旅游用途的用地为中心在空间上发生集聚, 同时也反映了旅游职能为这一时期城镇的主要职能。
四、结论与讨论
城镇土地利用并不是一成不变的, 它在自然环境、社会经济和历史文化等的影响下处于动态的变化之中。城镇土地利用的演替在时空上是连续的, 是城镇多种用地在时间上延续、在空间上重组而形成的。土地作为一种物质实体是城镇土地利用演替的物质载体, 而自然环境的变迁、社会经济的发展和历史文化的延续是土地利用演替的动力, 城镇土地利用的时空演替最终反映在城镇的建设时序和空间布局上, 是城镇职能的集中反映。
城镇的主要职能也不是一成不变的, 它会随着历史文化的变迁和社会经济的发展而转变, 并在城镇的用地构成中反映出来, 形成与不同历史时期城镇用地构成中占主体地位的用地性质相一致的城镇的主要职能。综上所述, 城镇土地利用的时间序列与空间布局在时空上是一致的, 时间演进和空间演替同时进行, 共同反映了城镇的发展和城镇职能的变化, 并且主体土地利用类型与城镇的主要职能相适应。随着城镇社会经济的发展和城镇职能的壮大, 城镇的用地规模随时间的推移在空间上不断扩大, 各类用地在时间上延续, 在空间上重组, 最终形成高效合理的土地利用方式, 为实现“经济—社
会—生态—文化”的协调发展奠定了基础, 从而促进城镇的可持续发展。■
篇4：职能管理：战略与战术的归位
特邀专家／黄文恒
主持人语：虽然市场部掌握着很多企业资源，但是不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中。必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。只有从组织架构和工作流程上理消市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题，也才能真正解决企业的战略发展问题。
中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场部(中心)和销售部(中心)两个部门组成。但被赋予市场规划重任的市场部的建设，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位?企业应该怎样处理市场部和销售部的关系?
市场部之于销售部的弱势地位，致使中国企业在营销行为上有过多的短期和投机行为。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢?
凡是存在的，都应该有其合理性，特别是广泛存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨现在的营销理论的适应性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨伯格、科特的理论。当一种比较成熟的理论被拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都明显不同的国度来进行复制的时候，必须进行检讨，是否有“橘生淮南则为橘、生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢?是否有超越了中国经济基础之现状的可能呢?
顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。
市场部：弱势奈何
西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。
即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道(俗称流通)的销售量在企业的销售比重中仍占到60％左右，大型卖场、零售业占到40％左右。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商(经销商)倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划：销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起代理商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或代理商手里，经销商或代理商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业的资源支持。
中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源
中国厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家代理商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国厂家不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里(批发商的现状决定)，掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市场调研并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。(见图1、图2)
人员使用不当是另一个重要原因。相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为市场部是务虚工作，在安排人员时，经常任用老(资格)、平(能力平庸之人)、养(从领导岗位上退下来后安排的“闲职”)之人，造成很多市场部负责人在其核心职能方面不专业，甚至不合格，市场部形同虚设。
企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶颈问题。这个时候，就更多需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业如果还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，必然影响企业的发展或发展速度，甚至裹足不前。
企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。
现状：市场部该如何发挥作用
根据上面的分析，就不难理解市场部弱势地位的原因了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系，认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头的表现。市场部人员往往过多强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题(这个说法目前在企业还很流行)。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。
一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不是很龌龊?!这是当前很多企业的现状造成的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了提高方案的可执行性、可操作性之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自
己被弄得很尴尬呢?
一是要重视督导工作
督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是，必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。
二是要强调销售人员“有策略地执行”
就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。
还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面。
合二为一：权宜之策
尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。
下面介绍一种比较简单的方法。
首先，优化组织架构建设(如图3)。这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部都能充分发挥作用。
其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部经理的职能，又承担销售部经理的职能，避免了市场部和销售部职能的冲突。
再次，营销总监对营销中心负责，受营销中心直接领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者都是个多面手，既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等。
最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。
上述这种方法是以简单的“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置和职能问题。
战略定位：舍我其谁
随着中国经济的进一步发展，作为商业领域中最重要的经销商队伍已经开始走向规范。在一些行业和区域，规范公司化管理的经销商已经开始出现，其市场拓展职能已经有较大的发育。厂家和经销商的职能分工会随着中国经销商队伍的发展而重新界定。未来厂商分工会呈现两个趋势：一是经销商会组建强大的销售团队，全面承担起市场拓展职能。二是厂家市场拓展职能会进一步弱化，厂家在产品研发、品牌建设、监督管控、细分市场等方面的职能会进一步加强，厂家的销售员会向营销员角色转变。市场竞争进一步加剧，很多企业必然要从机会型、销售导向型的企业向营销导向型企业转变。特别是美国次贷危机引发的经济危机对中国企业的影响很大，中国企业必须尽快转型，对市场做进一步的细分，寻找和把握市场机会，并把机会转化为企业运作市场的能力。
中国企业必将通过管理来根本解决市场部和销售部的关系问题。
首先要回归到市场部的职能问题本身。不管怎样来界定市场部，其基本职能都明确指向企业战略经营层面的决策和长期目标的达成。市场部应更多关注企业今后的发展，关注市场发展的方向，成为企业资源和现实营销环境的通道之门。无论是制定企业发展整体战略，提供宏观谋略，还是提供营销大局形势分析，细分市场，都是要保障战略有效执行。而销售部的职能，更多是基于局部区域短期战术目标的达成。很多企业把市场部和销售部在组织架构上简单地进行并列，并列的结果是市场部发挥不了战略指引作用：上述垂直的方法也不理想，垂直的结果是双方的关系转化成领导与被领导的从属关系。因为二者的职能定位不一样，在职能的发挥上是“非左即右”。
市场部和销售部的关系是“策划和执行”的关系，就像大夫和护士一样，都是围绕病人开展工作，大夫的工作是给出治疗方案，护士需要对病人进行护理和按大夫的处理方案进行治疗。常说“三分治疗七分护理”，可知护理对病人治疗的重要性。大夫是没有护理这个职责的，如果大夫领导护士，岂不是大夫也要做护理工作了!
同时要看市场部职能发挥的驱动问题。管理学上有一个规律，即某一个层面问题的解决或职能的发挥，最终取决于其上一级层面。市场部的职能决定其位置必须由总经理来确定，市场部职能的发挥也要靠整个组织系统来驱动。单靠市场部来推动自身部门职能的发挥，既不现实，也无可能。
基于上述分析和判断，我们对未来中国营销组织的架构和管理流程做出规划。(见图4、图5、图6)
在营销组织的规划上，将市场部纳入战略层面进行设，归属总经理管理
营销中心下达的方案是经过市场部审核的，既包括战略目标，又有战术目标。在形成方案和决策时，市场部发挥着重要的调研、分析研究、前瞻预测、资源整合的作用，是营销中心决策的依据。营销中心在结合市场实际情况后形成销售部的执行方案，以营销中心的名义下发到销售部和基层销售组织。营销中心和市场部的关系与乡政府同派出所的关系类似，派出所是区(县)公安局的派出机构，但服务对象是地方政府。市场部对总经理负责，但服务对象是营销中心。
销售部的成员要真正完成角色转变。从销售员转变为营销员
营销员的称谓意味着一种思考市场问题方式的变化，意味着工作目标不仅是销量、利润、客户开发或维护等短期目标，同时也肩负着市场的长期目标，如争取合理的市场竞争地位、区域品牌推广、产品结构调整等长期目标。营销中心在对销售部下达的工作目标中，对市场的长期目标进行明确和细化，在制定相应考核时，也同样有长期发展方面的考核，确保市场的短期和长期目标协调同步实现。营销中心负责协调企业长期和短期、战略和战术目标的实现。
市场部获得信息有两条途径：一是销售人员依照企业制定的《信息反馈制度》，依照信息紧急程度、市场信息分类进行反馈，确保市场部及时获得足够的市场信息。二是市场部人员对市场和客户进行走访，及时了解市场动态和客户信息。需要特别指出的是，市场部人员不是销售人员的直接上级，因而在市场调研和监督销售的过程中，不能对销售人员进行直接指导和指挥(营销中心统一安排的培训、促销活动除外)，除非销售人员在执行营销中心的有关方案时发生了方向上(如主推产品偏差、价格定位、促销选择、竞争对象等)的偏离，市场部人员才能依照有关程序向营销中心进行反映，避免市场部人员在调研监督过程中进行指挥，而使销售人员处于多头管理。就像全国人大代表可以在某省进行调研，但是不能代替省长发号施令，尽管全国人民代表大会是国家最高权力机关。
上述解决方案彻底避免了市场部和销售部的博弈关系，从管理架构和流程上保障了市场部作为战略部门作用的发挥，而且在营销组织决策时起到主导作用，保障了企业的营销导向，是未来中国企业营销组织管理的方向。不管企业的管理者如何考虑市场部的建设问题，有一个根本宗旨是不能变的，那就是企业要围绕着市场需求转。企业要以市场为导向，在营销组织的建设上就得保障企业的营销导向。只有兼顾市场的长远利益和短期目标达成，充分发挥市场部的战略指引作用，企业才能够走得更远。
篇5：公安机关主要职能
县公安局是县政府主管全县公安工作的职能部门，领导、管理全县范围内的公安工作。其主要职责是：
(一)贯彻执行党和国家关于公安工作的路线、方针、政策和法律法规，组织、指导、检查、监督全县公安工作。
(二)掌握影响稳定、危害国内安全和社会治安的情况，分析形势，制定对策。
(三)预防、制止和侦查违法犯罪活动，负责对危害国家安全案件、刑事案件、经济案件以及毒品案件的侦察、预审工作。
(四)维护社会治安秩序，制止危害社会治安秩序的行为。
(五)维护交通安全和交通秩序，处理交通事故，加强车辆及驾驶员的依法管理。
(六)指导、检查、监督全县公安机关的执法活动。(七)指导、监督、组织实施全县消防工作。
(八)指导、监督全县公安机关对国家机关、社会团体、企事业单位和重点建设工程的治安保卫工作以及群体性治安保卫组织的治安防范工作。
(九)指导、监督、实施全县公安机关对信息网络的安全监察工作。
(十)指导、监督、实施全县公安机关依法承担的执行刑罚和监督、考察工作；指导、监督、实施对看守所、治安拘留所的管理工作。
(十一)组织、指导出境、入境和外国人在我县居留、旅行的有关管理工作。
(十二)依法管理户口、居民身分证、枪支弹药、管制刀具和易燃易爆、剧毒、放射性等危险物品和特种待业的管理工作。
(十三)依法管理集会、游行、示威活动。
(十四)警卫国家规定的特定人员，守卫重要的场所和设施。
(十五)负责全县公安后勤保障。
(十六)制定全县公安机关人员培训、教育及公安宣传的方针和规划，检查监督落实情况；按规定权限任用干部。
(十七)制定全县公安队伍监督管理工作规章制度，分析队伍现状，组织实施督察工作；按规定权限实施对干部的管理和监督；查处全县公安队伍违法违纪案件。
篇6：一、主要职能
在省政府领导下，研究拟定精神卫生工作的重大政策措施，向省政府提出建议;协调解决推进精神卫生工作发展的重大问题;讨论确定年度工作重点并协调落实;指导、督促、检查精神卫生各项工作。
篇7：宣传部主要职能
一、为协会内部举办的各类活动进行前期、后期宣传，并在举办活动时进行实时宣传
二、运用多种宣传手段（主要为海报制作和班级走访宣传两种形式）传达活动信息
三、为全系学生第一时间传递学校发布的有关信息，并及时反馈他们的意见和建议
四、与其他部门共同开展内部建设活动
五、协助学生会其他部门开展工作，使各部门工作更好的完成
部门现有成员八人，成员间实行“各尽其职，分工合作”的工作方法，具体为横幅设计及其与海报的打印工作由两位男生负责，海报制作由四位女生负责，新闻稿轮流撰写，有活动需要班级宣传走访时部门全体成员分组负责不同班级 部门工作经验 海报：海报分手绘稿和电子稿，规格一般都是0.9*0.6 m。手绘稿需购买纸张及颜料或马克笔进行绘画与制作，做好以后可在宣传栏进行张贴；电子稿的设计，背景是关键，要与活动紧密联系（宣传部已专门建立素材库将一些好的图片以及做过的海报保存下来）
新闻稿：新闻稿要求150字左右，所以需要言简意赅。标题一般选取事实中最重要或最精彩的部分，或事实的关键点，安排在标题中向读者报告，要精心锤炼字句使标题妥帖自然。正文进一步说明或解释标题中谈到的事实的材料。这些材料仍然按照问题的轻重缓急安排，可分为若干段落。新闻要有丰富的内容，所以在现场时宁可多记录精彩内容，结束后再对稿子修剪、浓缩，修剪时尽力做到以做到用最少的语言，包含最多的信息。必要时简单介绍事件背景，如若有校领导等重要人物出席活动，请务必记录清楚重要人物的姓名与职称。班级走访：在协会有重要事务或活动时，经常需要到班级走访宣传以确保信息传达到位。走访一般在晚自习期间进行，此时学生比较集中，方便宣传，但同时晚自习也是同学们学习的时间，所以宣传前需要特别注意礼貌，宣传时也要做到简明扼要，将所需传达的事务表达清楚即可，不宜占用过多时间。部门成果展示：
宣传部不仅有本部门的工作，而且还要协助各部门开展、宣传活动。活动反映了一个协会的特色，而要让一个活动有鲜明特色的第一点，就是要有足够质量的宣传，所以宣传部在活动开展中责任重大。过去的一年里，宣传部积极配合各兄弟部门先后保质保量地完成了各项宣传任务。在百科知识竞赛、挑战杯和双百大赛的宣传等大型活动中都取得了较好的效果
工作中存在的不足：
在文字编辑和图片处理方面，目前成员对电脑ps的掌握还不够熟练，偶有对文字详略处理不是十分妥帖，对个别活动的照片处理不尽完美。由此对兄弟部门开展的活动宣传不够尽善尽美，还请各部门理解。关于宣传力度和宣传方式方法方面有待扩大宣传力度，增加宣传手段和宣传渠道。对于我们部来说，我们还有很多问题需要去更正，许多创新需要去摸索，许多经验需要去把握。我们深知一个团队工作效率的提高需要加强部内成员之间的团结，并不断总结经验，反思前一阶段的缺点和不足，在未来的工作中逐步改善。
篇8：主要职能战略
一、高校院系办公室的职能
高校每个院系的办公室是院系政务、事务的综合协调部门,是院系与上下沟通工作,与左右联系业务的枢纽和桥梁,更是院系领导的直接参谋和助手部门,同时又服务于全院系的师生。因此,它主要具有以下职能:
1、参谋和助手的职能
高校院系的领导者大多既负责院系行政领导工作又承担着教学任务,还往往是学校的科研学术带头人,工作任务异常繁重。院系办公室是院系领导层的秘书班子,是日常事务具体管理和办事机构,院系领导对教学行政进行管理,主要是通过办公室的职能作用来实现的:院系办公室一方面要将领导层所做出的工作和发展计划、具体要求传递给基层组织,并督促、检查基层组织实施、完成的情况;另一方面,它也要将基层组织乃至个人的意见和要求反映给院系领导。院系办公室应当作好领导的参谋和助手,传递各种信息及处理日常事务,努力为领导决策提供尽可能的便利,为领导布置的各项工作能够顺利开展提供强有力的辅助、督办的职能。
2、沟通和协调的职能
管理中的协调是指管理者对管理活动中各个要素之间关系进行协商和调节,使之互相配合,步调一致地为实现目标而活动。在院系办公室的实际工作中,院系与学校其它各部门之间、领导之间、领导与教师之间以及教师与学生之间由于所处的位置不同、工作立足点不同,在思维方式和工作方法等方面存在差异,对一些问题的认识和处理常常会不一致,这就产生了许多矛盾甚至冲突,以致影响整个院系工作的正常开展。办公室作为管理系统的中枢,必须通过沟通等有效的措施协调各种关系,解决组织中部门与部门、局部与整体、个人与组织的矛盾,加强管理过程中各要素、各环节、各阶段之间的相互配合,消除各种不和谐现象,从而使系统内各部分的活动协同一致,保证整个院系工作的顺利开展。
3、管理和服务的职能
管理职能是院系办公室的主要职能,主要包括教学管理,学生管理,文件档案管理、财物管理及设备资料管理等。这些人事、行政、教务、科研、财务等方面的日常管理工作归根结底均为服务性职责,是为院系领导决策服务,为教师教学、科研服务,为学生学习、生活服务。
二、工作人员的素质和能力是影响高校院系办公室职能发挥的主要因素
现代管理学认为,人的因素是最重要也是最活跃的,在人类的任何活动中,人的因素都起着决定性的作用,在高校院系办公室管理的活动中也不例外。工作人员的素质和能力是影响办公室职能发挥的主要因素。因此,提高办公室工作人员的素质和能力成为院系办公室建设的当务之急。
1、工作人员的素质要求
(1)较高的政治素质和政策理论水平
在院系办公室沟通上下、协调左右、联络内外的工作中,既要坚持原则,又要灵活机动。这就要求办公室工作人员要具备良好的政治素质和较高的政策水平,了解党的教育方针和学校的各种政策,掌握院系师生员工的思想状况,善于协调和处理各部门之间、人际之间关系。善于从纷繁复杂的问题中看到本质,抓住主流,理清头绪,调整思路,突出重点,果断地处理问题。
(2)爱岗敬业和奉献精神
办公室工作琐细繁杂,随机性强,常常需要在假期、晚上加班加点;工作多为辅助性,没有科研成果,缺乏成就感,待遇相对较低。因此要求工作人员爱岗敬业、不为名利、甘于奉献,把办公室工作当成一门科学,积极研究探索工作规律,不断提高管理的理论水平和实践能力。
(3)合理的知识结构
办公室是一个综合协调机构,客观上要求工作人员不仅要做某一方面工作的“专才”,而且还要做能够应付多种工作的“通才”。院系办公室的职能要求工作人员不仅要熟悉本院系各专业、各学科的特点、专长和发展方向等知识,而且要具备一定的管理学、心理学、计算机网络、外语、甚至经济和法律等方面的知识。按照办公室工作的规律开展工作,充分发挥办公室的参谋、服务、协调和管理职能。
(4)良好的心理素质
办公室工作面广,事务杂,遇到困难、紧急的情况多,更容易成为领导、各职能部门、教职工以及部门之间等诸多矛盾的焦点。而且,一般而言,院系办公室的工作琐碎、重复,长期从事这样的工作容易导致职业倦怠现象的出现。工作人员的心理负荷普遍超重,容易产生烦恼、急躁、焦虑、不安等心理。办公室人员必须具备良好的心理素质,善于调整情绪,以积极健康的心态冷静、高效地完成办公室工作。
2、工作人员的能力要求
随着高校改革向纵深发展,高校内部管理理念、教育模式都发生了较大的变化,院系办公室的职能呈现出精细化、多样化、复杂化的特点。这对院系办公室工作人员的素质和能力都提出了新的更高的要求,办公室人员必须主动、积极地适应这种变化,在办公室工作实践中不断提高和完善自身。因此,高校院系办公室的人员除了应具备以上主要素质以外,还应在以下几种能力的提高上下功夫才能更好的发挥院系办公室的职能。
(1)辅助决策能力
决策是一个领导者最主要的职责之一,而领导的决策需要合理化和科学化,不能靠一时的臆断与猜测。这就需要办公室人员根据领导的要求在事前、事中及时准确地提供辅助决策的依据,为领导者出谋划策。因此办公室工作人员要注重培养通观全局的能力、加强调研的能力上下功夫,才能提高辅助决策的正确性和可靠性。
(2)沟通协调能力
协调工作是办公室一项主要工作,也是办公室人员的一项主要职责。通过协调,可加强与各部门的联系,畅通信息渠道,密切领导和群众的关系;通过协调,可以为领导排忧解难,让领导摆脱具体事务的纠缠,使他们集中精力谋大事、谋发展;协调能力实际上是化解矛盾的能力,是聚分力为合力的能力,是变消极因素为积极因素的能力,是充分调动人的积极性的能力。
(3)团队合作能力
一个人的力量是有限的,现代人类社会活动的特点越来越多的体现为团队的合作。高校院系各项工作也要靠多个成员共同协作来完成的,所以构建团队协作模式,在注重个人工作积极性、创造性发挥的前提下,强化团队整体的协同工作非常重要。团队协作模式对个人的素质有较高的要求,除了应具备必须的专业知识之外,还应该有优秀的团队合作能力,思想上要有强烈的团队合作意识,才能使办公室成为一个充满凝聚力和战斗力的集体。
(4)学习创新能力
创新是一个组织永葆生机和活力的源泉。进人21世纪,我国高等教育处在跨越式大发展的机遇期,无论从国际宏观背景及国内社会主义现代化建设的需要,还是从高等教育改革和发展的趋势,都呼唤高等教育的创新。高校办公室人员作为高校的基层管理者,不但要树立终生学习的观念、与时俱进积极创新的意识,还要具备一定的创新的能力:要不断地接受新的思想,新的观念;不断学习和运用新技术、新的工作方法,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题,使高校院系办公室工作适应高校的改革创新和发展。
(5)办公自动化能力
大力推进办公室自动化建设,是转变工作方式、提高工作效率的重要措施。近年来,各高校以现代信息技术为依托,在办公网络和校园网的建设方面取得了很大进步。在加强硬件建设的同时,必须进一步提高工作人员计算机操作能力、信息管理能力和现代通讯设备使用技术等方面的能力才能发挥自动化建设的作用。
三、培养和提高办公室人员的素质和能力
可以通过以下途径进行
1、自我学习
办公室工作人员在日常工作中,要树立终生学习的观念,培养自学的意识,养成自学的习惯,通过各种学习形式,利用现有资源进行自我提高式学习,不断扩充知识和提高能力。
2、定期培训学习
制定切实可行的在岗培训计划,一方面进行高等教育管理学、教育心理学、财会和计算机信息等专业的系统培训学习,更新知识结构,拓宽工作思路。另一方面,要加强政治理论的培训学习。办公室工作人员的政治素养和职业道德的高低与平时的政治理论学习是分不开的。只有深入研究了解国家的政策法规,掌握和理解高校及院系的相关政策,才能在出现问题时以相应的政策为依据,明辨是非,把握决策的正确方向。
3、到其它高校参观交流学习
有实力的知名高校往往也有着优秀的管理经验和独特的管理办法。通过到这些高校的对口单位参观学习,和同行切磋交流,获得知识、技能、观念以及全新的感受,开阔眼界,启发思路。
4、在办公室工作的实践中学习提高
办公室工作人员要善于将所学的新知识、新技能或新方法运用到实践中去,同时办公室工作人员所需的各种能力也需要经过实践的锻炼而获得。
在工作实践中,会碰到各种各样的问题和情况,办公室人员要在实际中解决这些问题,在解决问题的过程中学习积累经验,提高沟通协调能力、分析问题、处理问题的能力,在实践中逐步锻炼成一个成熟的、合格的管理者。
参考文献
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