用案例说话：人力资源管理详解

用案例说话：人力资源管理详解（精选2篇）

篇1：用案例说话：人力资源管理详解

【牛津管理评论-讯】人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。因此，怎样充分开发人力资源，是任何企事业单位迎接新世纪挑战的首要目标和任务。

一个企业要保持一定的市场份额、保持在同行业中的领先地位，其能够持续发展的最关键因素是什么?有人认为是雄厚的资金、高新技术，也有人认为是生产规模、品牌质量……实际上都不是，因为这些优势都不是永续的。大企业的强强联合或更大的财团加入竞争，足以使一个资金雄厚的企业所骄傲的优势在一夜之间化为乌有;今天的高新技术可能到明天就成为落后技术;而生产规模、产品质量、先进设备等这些因素都不能保证永远强于对手。只有人力资源才是企业最为宝贵的财富，在某种意义上，它是企业得以持续发展和腾飞的关键。

这样，企业的人力资源开发与管理就显得极为重要,而建立学习型的团队又是人力资源开发的核心。目前西方企业界提出了这样一个明确的理念：“当你的企业能够在为员工们提供一个不断学习的环境和条件方面优越于你的竞争对手们时，你将可以确保你的企业保持领先地位”!以往我们尽管也知道企业人力资源开发和培训工作的重要，但似乎只是停留在一个比较模糊的概念上，这一理念的提出，则鲜明地展示了人力资源开发对企业发展的重要作用，这将是我们中国的企业界需要去认真思考和认同的一个新理念。这一理念将会对中国的企业界起到一个革命性的推动作用。

如果我们已经认识到人力资源的开发与企业战略决策的重要关系之后，那么，怎样具体去落实、去实施呢?

有这样一个案例：

一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。

凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至他们在服务顾客时，都说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有损她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。

最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱，凯希只好开除他们。

凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。

凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。

凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。

凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的;服务员加快了上菜和饮料(以及酒)的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢?!凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。

各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。

凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她总共有245名职员。

1 “困惑”何以产生案例中的人力资源管理状况分析

1.1 现代人力资源管理的内涵

现代人力资源管理是指综合运用现代化的管理理念和管理方法为实现员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。即运用一定的理论、方法、工具和技术来协调、平衡人与人、人与事的关系，保持人力、物力最佳比例的同时，对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、才尽其用、人事相宜，从而实现组织目标。

(1)现代人力资源管理的职能、目标和任务。

现代人力资源管理要充分发挥5项职能，重点把握引人、育人、用才、留人等四个环节，科学完成3项任务，最后实现2个目标。

5项职能：获取、整合、激励、调控、培训和开发

3项任务：吸引及选聘组织真正需要的各类人才;保证所聘人才能在组织内充分发挥所长;为人才提供训练和发展机会。

具体而言，即是做好以下8项工作：制订人力资源规划;核算人力资源成本;做好工作分析;招聘与选拔人才;进行绩效评估;设计薪酬与福利;进行培训与开发;保证日常事务性管理等

2个目标：取得人力资源的最大使用使用价值;发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率

1.2 案例中人力资源管理状况分析

(1)值得肯定的地方。

①制定了严格的制度标准。标准是行为的准则，制度是行为的规范，通过制度标准要求行为，取得了一定的效果。如：餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。

②根据工作需要，某种程度上注意了对员工的培养，如：训练和监督其他人来做菜等。

③凯希作为一个脾气暴躁的领导者，能够在矛盾激化、问题爆发时保持镇定，冷静思考，难能可贵。

④凯希做事力求完美，一丝不苟，管理嗅觉灵敏，能够发现不足，为餐馆的人力资源管理水平提升提供了很大的空间。

(2)存在的问题

通过阅读案例，不难发现，凯希在进行人力资源管理中存在着以下问题：

①缺乏对人才的吸引力，战略思想不到位

凯希没有制定科学的人力资源战略规划，没有进行细致的人力资源成本核算，对外吸引人才，单纯的承诺高工资、提供房子，缺少对所需人才的心理预期调查。对内则没有明确的培养和培训计划、职业生涯管理等(并且可能对内部、外部的人才实行了双重标准，外部人才待遇高于内部)。对内、外部的吸引力不够，无法形成较为完善丰富的人才贮备。

②缺失人性化管理，管理理念不到位

凯希的管理没有本着“人高于一些”思想和现代化管理理念进行，缺失了人性化管理。管理过于刚性，单纯依靠严格制度，“铁腕”强行推进管理，拒绝别人的可行化建议，如;强制不准收取小费，拒绝对厨师实行利润分成等。没有站在员工的角度进行必须的换位思考，缺少和员工的交流和沟通，如：草率开除员

篇2：管理用什么说话

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，我们需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，对于管理来说，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。

企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的，所以管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。

很多人也经常把这句话挂在嘴边，但是不知道有多少人能真正理解。一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。

我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但也有苦劳”、“我没有什么惊人之举，但是我也在流血流汗”、“我流汗的时候，企业里还没有你呢”等。人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的会产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。

所以在企业里常常看到的结果是：有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用。但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。

关心态度多过关心能力。

企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨，勤勤恳恳的员工，每一天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。

但是，如果你好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务，所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效，这才是正确的观念。

但是，在现实管理中，这种现象非常普遍的存在。在一些企业的考核里面，有多少是考核能力的，又有多少是考核态度的。可以肯定地说，考核态度的指标一定多过考核能力的指标。除此之外，很多人在管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论。这样态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。

德与才的取舍中，人们希望德才兼备，如果得不到，就先德后才。

品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面。而我们面对的事实是，我们所管理的下属，一定不是德才兼备的，要么这个人的品德低于我们的要求，要么这个人的才干低于我们的要求，如果这个人是德才兼备的，应该由他管理我们，而不是我们管理他。

在这个前提下，80%左右的人会选择品德作为重用人才的依据。但是，只有才干才会产生绩效，而品德需要转化为才干才会产生绩效。在对于品德与才干这个问题的选择上，需要非常清晰才行。一般在两种情况下我们以德为先，除此之外要以才干为主：一是从外部招聘人员的时候，二是提拔人员的时候。

但是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。而在这两种情况之外，反而在例常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干，而这种做法恰恰是本末倒置的。

等边分配法则

管理其实很简单。说它简单就是管理只需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益，但是必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。

在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去。一些管理者则把权力留下，把利益和责任一起分出去。也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不作分配。这些管理观点都是非常错误的。

以国有企业为例，很多人认为国有企业管理不好，根源是在产权问题。但是，产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题，任何管理者都是在有限条件下的选择。所以我坚持不在经营层面讨论产权问题，我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好的分配这三样东西。国有企业的权力非常大，上百亿的国有资产的管理权，国有企业的责任也非常大，上百亿的国有资产保值增值，几万职工就业，但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此，出现这么多国有企业的困境就不可避免。

经营大于管理

管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上讲，经营是第一位，管理是第二位，因为管理始终要为经营服务。

可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理;在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

有两个观念值得思考：第一，管理做什么，必须由经营来决定;第二，管理水平不能够超越经营水平。

我们看到，中国家电企业这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了他们的经营水平。大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，这些企业不亏损才怪！