试论战略管理会计的兴起与发展论文

试论战略管理会计的兴起与发展论文（精选8篇）

篇1：试论战略管理会计的兴起与发展论文

试论战略管理理论对管理会计的冲击

管理会计是为企业经营管理决策服务的决策支持系统,其发展深受管理理论发展的影响并与之相适应.文章论述了战略管理理论的演变过程及其主要内容和分支,在此基础上,深入地探讨了战略管理会计影响的.主要方面,以期对管理会计的发展提供思路和对策.

作 者：叶彬 作者单位：广州东华物业管理有限公司,广东,广州,510080刊 名：经济师英文刊名：CHINA ECONOMIST年，卷(期)：“”(4)分类号：F234.3关键词：战略管理 管理会计 作业成本分析

篇2：试论战略管理会计的兴起与发展论文

作 者：胡显莉 葛南南 作者单位：胡显莉(重庆工学院,会计学院,重庆,400050)

葛南南(重庆市社会科学院,重庆,400020)

篇3：试论战略管理会计的核心内容

笔者认为, 战略管理会计应以本企业为基点, 重点分析竞争对手和顾客相关信息, 这样才能为本企业的战略管理提供信息以及智力上的全面支持, 这才是战略管理会计的基本内容所在。

一、战略管理会计内部分析的实施

(一) 对本企业产品成本的分析——战略成本管理

企业是在激烈的市场竞争中存在并发展的, 企业产品成本的高低是决定竞争地位的重要因素, 可以说, 产品成本是企业生存状况的标志。在其他条件基本相同的情况下, 具有成本优势的企业具有较强的竞争地位, 成本劣势势必会降低企业竞争力。所以内部分析重点应是企业成本分析。战略成本管理的主要分析方法有价值链分析法以及战略成本动因分析法。

1、价值链分析法。

对企业产品成本的分析, 要求对与成本相关的包括投资立项、研发、生产以及销售在内的整个过程进行管理。因为每个环节都会影响最终成本的大小。这里笔者强调“价值链”分析的重要性。

从横向看, 即从企业价值链分析, 企业最终产品是内部一系列作业的综合体现, 它包括了各有关作业上创造的价值。在这些作业里, 有些属于“可增加价值的作业” (Value-added Activities) , 另外也有“不增加价值的作业” (Non-value-added Activities) 。要优化价值链, 就要尽可能的消除“不增加价值的作业”, 并提高“增加价值的作业”的运作效率, 使得“顾客价值” (Custom Value) 有所提高, 增加企业利润, 进而实现股东价值最大化的战略目标。需要指出的是, 在分析作业性质时, 战略管理会计要求分析者必须站在战略的高度, 总体的、全面的进行分析。

从纵向来分析, 即从产业价值链分析, 企业可以超越自身经营范围, 将整个产业的价值活动分解成一系列阶段的战略活动, 分析不同活动中产品成本性态以及延伸价值链的可能性, 从而得出结论, 价值链的延伸是否科学, 向什么方向延伸。比如, 造纸企业可以用价值链方法分析造纸行业, 这样把该行业分成木材种植、砍伐、纸浆生产、造纸、纸张制品生产、纸张制品销售六个阶段的战略活动, 进而分析本企业如果向上游或者下游进行价值链的延伸, 是否能够明显的降低企业相对成本, 与竞争对手相比, 是否能够形成战略优势。这些都是企业管理当局确立战略时重要的参考。

2、战略成本动因分析法。

成本分析也包括从战略的角度进行成本动因的分析。所谓战略成本动因的分析, 具体来讲, 就是要重点分析对企业战略目标的实现以及成本的减少具有重大影响的成本动因。战略成本动因对企业的影响是显著的, 应是工作的重中之重。这些战略成本动因可能包括以下几个方面:生产模式, 规模经济, 企业生产政策, 战略时机选择, 地理位置等等。

(二) 全面质量管理

叙述全面质量管理之前, 首先必须明确质量和质量成本的概念。质量, 按照“顾客中心说”的观点, 是指企业生产的产品或者服务能够满足顾客预期需求的属性, 可以通过产品或者服务如何完全与说明书相一致来衡量。而质量成本是指为了使产品或者服务满足顾客期望, 企业必须支出的成本。它既包括研发提高质量的工艺所付出的成本 (积极性质的成本) , 又包括由于生产不合格产品而造成的损失 (消极性质的成本) 。企业在质量成本方面的目标应是尽可能减少质量成本, 并且使产品达到顾客满意的质量要求。达到这个目标的有效途径之一就是实施全面的质量管理。

全面质量管理不仅从更宽广视野分析成本与质量的辨证关系, 而且具有很强的战略作用, 具体表现在如下方面。全面质量管理收集到的信息包括财务信息和非财务信息, 这些都是企业战略管理所必备的, 可以说全面质量管理提供的信息具有相当的战略价值;这些信息的收集工作不再只由质检人员进行, 而是企业全员共同参与, 这大大提高了员工工作积极性, 使得企业战略能够更好的在企业内部贯彻实施;这些战略信息通过企业信息系统迅速在企业内部传播, 改变了以往主要依靠财务报告的传统做法, 传递更加便捷, 员工能够很快的反馈信息, 提高管理当局战略制定和实施效率。

当然战略管理会计涉及企业内部的分析还包括投资管理, 人力资源管理等方面的内容, 由于篇幅问题, 本文不再累述。

二、竞争对手会计

竞争对手会计目的在于通过分析竞争对手, 考察本企业的竞争地位, 为战略制定和实施提供有价值的战略信息。这里所说的对竞争对手的分析主要从以下几个方面进行。

(一) 竞争对手的概况

认清竞争对手是企业战略管理会计必须解决的问题, 这就需要分析竞争对手的概况, 这也是后续分析的前提。竞争对手概况主要是指竞争对手基础的财务状况以及经营成果, 比如其资产负债状况, 生产销售规模, 盈利能力, 现金流量等等。

(二) 竞争对手成本的分析

Porter指出企业可以在市场中采用低成本战略或差异化战略来取得竞争优势 (Porter, 1985) 。竞争对手如果证明以成本为基础的竞争是能够获得成功的, 那么, 本企业就必须根据竞争对手的成本结构进行分析, 并按照它们成本高低进行排序, 然后仔细分析他们的排序就可以为本企业获取竞争优势。与竞争对手成本分析有关的方法包括:评估竞争对手的设施, 分析生产规模, 考察政府关系和产品设计等。

(三) 竞争对手产品价格的分析

对于竞争对手产品价格进行分析的原因在于, 如果产业是成熟的, 产品成为大众接受的产品, 那么企业间的竞争基础就是价格, 分布于这类产业的企业应该重点分析竞争对手产品的价格, 并与本企业对比, 明确各自的竞争地位。

(四) 竞争对手所采取的战略手段及其成功的可能性

对于竞争对手的战略的分析, 首先应从竞争对手所处的内外环境出发, 尽可能的明确其所处的相对竞争地位, 主流方法是对其进行SWOT分析, 明确竞争对手的四种战略因素, 然后从市场出发, 认真调查, 为竞争对手设计理论上的合理竞争战略, 最后对比竞争对手实际采取的竞争战略, 如果与本企业的分析设计相同, 则可认为竞争对手采取战略成功的可能性较大, 反之较小;进而明确每个竞争对手的地位, 为本企业的战略制定和实施提供参考。

三、顾客分析

“战略三角”的另一组成部分是顾客, 企业对此应有明确的认识。顾客是企业最大财富。必须坚持“以顾客为中心”, 按照顾客要求, 迅速做出反映, 才能获得更大的顾客价值。对顾客的分析可以从顾客盈利性和顾客满意度两个方面进行。为了方便论述, 本文论述顾客分析时, 假设企业从事单一产品业务。

(一) 顾客盈利性分析

顾客盈利性指企业从“顾客价值”中是否能够赢得利润。顾客价值表现在顾客对所取得的产品或者服务愿意支付的代价, 这一代价形成企业收入。收入抵减相关成本费用后的余额如果大于0, 顾客对于企业具有盈利性, 反之则不具有盈利性。顾客盈利性分析的具体方法如下, 企业首先按照合理标准划分不同的顾客集团, 比如企业A按照提供销售收入的数额, 划分顾客集团, 分成大顾客集团 (销售收入从高到低前10%) , 中顾客集团 (10%到30%) 和小顾客集团 (20%到100%) 三类。具体数据如下表1所示。

一般来说, 大顾客集团包含顾客户数很少, 小顾客集团恰恰相反。这些顾客集团对企业的盈利性大小可以通过从各个顾客集团提供的经营利润得到一些反映。简单的说, 各个顾客集团提供的经营利润可以用各自实现的销售收入扣除相应的成本费用得出。需要说明的是, 对于同一种产品的生产, 由于规模效应以及订单化生产方式的存在, 使得产品成本在不同的顾客类别之间有所差异。对于大顾客集团的生产, 由于达到了规模效益, 这部分产品的成本较低。具体计算如下表2。

通过计算可得, 大顾客集团的销售收入百分比虽然不及小顾客集团, 但是销售利润远远超过其它的两个集团, 说明大顾客集团对于企业盈利具有重要作用, 提供利润百分比占到总利润的66%, 中顾客集团次之, 占到37%, 小顾客集团不但不能提供, 反而减少3%的利润。所以, 企业A的生产销售必须有重点的展开, 应把重点放在大顾客集团。但是, 由于大顾客集团内部组成尚未明确, 并且鉴于大顾客集团对于企业A具有重要的战略价值, 所以对于大顾客集团的细分是必要的。

企业A大顾客集团包括10名顾客, 分别简称B、C、D、E、F、G、H、I、J、K。这10家顾客各自提供的经营收入以及利润情况如下表3。

由表3可得, 大顾客集团内部销售收入的提供能力有所不同, B, C, D三家顾客为企业A提供了半数以上的销售收入;表4说明, 虽然大顾客为企业A提供了最大的利润来源, 但是在大顾客内部, 利润的分布是有差异的。一些大顾客提供较高的销售收入, 同时提供较高的利润 (比如B顾客) ;另一部分大顾客虽能提供不匪的收入, 但是利润提供并非与收入成比例 (比如G顾客, 虽然提供与H顾客相差不大的销售收入, 但是G顾客的利润提供只有7.3%, 远不及H顾客的12.1%) ;还有一些大顾客, 不仅没有向企业A提供利润, 对其销售反而产生亏损 (比如J和K顾客) 。这表明, 虽然大顾客集团是企业A主要的收入来源, 但是大顾客集团内部各个顾客之间利润的提供有所不同, 这种不平衡的利润提供使得企业应该综合考虑, 明确大顾客集团内部不同顾客的利润提供能力, 合理配置企业的资源, 才能获得超额的盈利。

综合上述分析, 单纯的销售收入和利润数据都只是企业资源配置的因素之一。本文认为, 销售利润率全面反映了顾客盈利性, 企业资源在不同大顾客之间的配置应该依据其销售利润率。下表是企业A各大顾客销售利润率 (a) 的计算结果。通过顾客盈利性分析提供的数据, 企业可以分清工作主次, 合理配置资源, 有效的进行战略实施, 取得更好的回报, 从而获得战略竞争优势。见表4

(二) 顾客满意程度的分析

顾客盈利性分析使得企业明确顾客盈利能力大小, 确立企业生产经营工作的重点, 合理配置资源, 而顾客盈利能力大小主要受到顾客满意程度的影响。顾客满意程度不只是经营部门要考虑的问题, 应该把顾客满意作为企业的一项战略目标。对于顾客满意程度的分析, 本文认为, 应包括顾客满意程度的测评, 顾客满意程度的测评结果整理以及顾客满意程度的测评结果分析三个方面。

1、顾客满意程度的测评

(1) 测评指标的设计。顾客满意程度主要反映在理念 (包括经营合法平等性, 企业发展目标合理性, 企业是否建立顾客至上观念等) , 产品 (包括产品品种, 产品质量, 产品宣传等) 和服务 (包括服务态度, 营业环境, 售后服务) 三个方面。顾客满意程度测评指标的选取应该综合考虑上述三方面的因素, 力求全面合理。

(2) 测评结果的量化。企业可以采用百分制或者十分制考察各个指标, 使得每个指标的测评结果得到量化, 并且运用简单或者加权平均的方法综合每个指标的得分, 从而计算总的测评得分, 使得总的测评结果得到量化。

(3) 有计划的开展测评。具体内容包括计算样本量大小, 选择抽样方法, 记录数据 (记录样本所在的地区, 各个样本给出的指标得分等) 。

2、数据整理。

对于上述获得的一手资料, 可做如下整理以便于分析:首先把样本按照地区分类, 汇总不同地区的样本满意程度, 也就是计算地区得分, 比如按照省份汇总顾客满意程度的得分;然后把测评指标按照类别分类, 汇总每个类别指标得分, 也就是计算不同类别得分, 比如按照理念, 产品和服务划分测评指标, 计算各自得分。最后, 综合上述两个方面, 制成下表5。

3、顾客满意程度测评结果分析。

通过分析, 我们掌握了影响不同地区顾客对某一产品满意程度的具体因素。如果顾客满意程度没有达到战略目标, 企业需要采取措施来提高顾客满意程度。

我们可以采取如下方法分析上表。首先分析表格最后一行, 找出得分较低的类别指标, 上表中的产品类别指标的得分比其他类别明显低了一个档次, 我们可以向上分析原因, 找出得分较低的地区, 分析该地区的特点, 是由于该地区的顾客并不了解企业的产品, 还是产品在该地区不太适用, 进而在该地区采取改进销售方式或者改进产品属性的对策, 进而提高顾客满意程度。

然后分析表格最后一列, 找出得分最低的地区, 如上表, 地区3得分远低于其它, 对于这一低分, 横向寻找原因, 是企业理念因素, 产品因素还是服务因素导致低的得分, 进而采取强化企业理念, 改进产品属性或者提高服务质量的措施, 以提高该地区顾客满意程度。

摘要：战略管理会计服务于企业的战略管理。战略管理会计应以“战略三角”为基本内容, 采用有效的方法, 为企业提供有价值的涉及企业内部、竞争对手和企业顾客的战略信息, 指导战略的制定和实施。

关键词：战略管理会计,企业内部分析,竞争对手会计,顾客分析

参考文献

[1]、李苹莉.战略管理会计:发展与挑战.会计研究, 1999年, 第1期

[2]、邓厚平.论战略管理会计在我国的具体应用.财贸研究, 2002年, 第2期

篇4：试论战略管理会计基本原则

［关键词］战略管理会计基本原则

随着经济全球化进程的加快，全球性战略的竞争愈演愈烈，企业的外部环境变得越来越不确定，这些促使企业为争夺市场和生存空间，将管理活动提高到战略层次。动荡的外部环境及WTO的加入，使得我国企业渴望吸收国外先进技术成果及管理经验。国外对管理会计的研究已经发展到战略管理会计，而我国对其研究还只是处于介绍引用的阶段，对战略管理会计的认识也很肤浅，研究不成体系。随着知识经济的到来和经济全球化的加强，管理会计的作用将日益受到重视，战略管理会计将有长足的发展，其理念将渗透到整个管理会计信息系统中，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。

“战略管理会计”是为企业“战略管理”服务的会计，它从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的思考，进而据以进行战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

管理会计的原则不像财务会计的原则那样明确，到目前为止尚未达成共识，但实际上人们在管理会计实践中却不自觉地遵循着一些属于管理会计自己的原则。战略管理会计是管理会计的功能扩展，同样也应当有自己的原则。战略管理会计的一般原则是在战略管理会计假设基础上推导形成的。工作的规则或规范是指导和约束战略管理会计行为的，它不同于财务会计的“公允会计原则”，也不具有法律上的约束力，但它对工作人员和工作却具有事实上的约束力。认真研究战略管理会计基本原则并构建适宜的原则体系，对于完善战略管理会计基本理论，指导战略管理会计的具体实践具有非常重要的意义。

一、研究战略管理会计基本原则的意义

战略管理会计的实质是帮助企业寻求长久的竞争优势，研究战略管理会计基本原则，具有重要的现实意义。

1.研究战略管理会计基本原则，可以更好地指导我国会计实践

长期以来，管理会计理论与实践脱节的问题一直没有得到根本性的解决。有关“理论与实践脱节问题”始终是需要解决的问题，这种脱节主要表现在管理会计理论落后于会计实践。正因为管理会计理论落后于实践，所以应进一步加强对管理会计理论的研究，建立符合管理会计发展规律的理论与内容体系，以便更好地指导实践。随着管理会计发展到战略层次，对战略管理会计基本原则进行研究，可以推进战略管理会计的实施，可以更好指导我国战略管理会计实践。

2.加强战略管理会计基本原则研究，可以促进管理会计学科体系的建设和发展

通过对战略管理会计基本原则的研究，可以丰富、充实传统管理会计的内容，为建立战略管理会计学这一现代管理会计学科的分支体系创造条件。任何学科都是环境的产物，都必须随着经济环境的变化而变化。随着战略管理研究的深入发展和运用，交叉与融合，将战略管理导入管理会计，实现二者的融合，研究战略管理会计基本原则势在必行。

3.战略管理会计基本原则的研究与应用有利于企业更新观念

战略管理会计的建立使许多传统的会计观念受到了挑战和冲击，一些传统的会计原则需要从一个全新的角度去认识。战略管理会计的外向型、战略优势、整体性、可持续性、以人为本、不断改进等观念的运用，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。

二、战略管理会计的基本原则

战略管理会计有别于财务会计，也不同于传统管理会计。在知识经济时代，全面把握战略管理会计的一些基本原则，有利于企业持续、健康、全面发展，战略管理会计应遵循如下一些基本原则:

1.相关性原则

相关信息是指那些对决策具有影响或对预期产生的结果有用的信息。相关性取决于接受信息的特定用户及其特定决策，某些信息对某些用户是相关的，但对其他用户则是无关的；对某种类型的决策是相关的，而对另一类型的决策则是无关的。战略管理会计就是要用一定的方法，提供有助于战略管理的相关信息支持。按照美国财务会计准则委员会（Financial Accounting Standards Board, FASB）解释，一项信息是否具有相关性，主要由三个因素决定，即预测价值、反馈价值和及时性。战略管理会计提供的信息要具有决策相关性，就必须具有预测价值和反馈价值。

2.及时性原则

及时性原则是指战略管理会计必须迅速提供、傳输会计信息，一旦企业内外条件发生变化，需要企业高层决策者及时做出反应时，战略管理会计就必须适时地报告与战略决策相关的信息，满足决策者战略决策的需要，以免贻误战机，给企业造成不应有的损失，而不要像财务会计那样受报告期的影响。当今信息经济时代，多数企业都建立了信息系统。电脑化的信息系统为数据的搜集和处理提供了极大的方便，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，管理会计在问题发生的当时或当天就能适时地以电子形式提供会计信息。

3.真实性原则

真实性原则是指战略管理会计反映的内容必须符合企业活动的本来面目，使所产生的数据或说明符合它意在反映的事物或现象。会计作为一门综合性工作，任何活动都必须体现到会计反映中来，为使战略管理会计所产生的信息可靠，于决策有用，就必须反映真实。要体现真实性原则，首先要反映客观，即要求战略管理会计所反映的内容必须是客观存在的，并且可供检验。客观性是真实反映的前提，一切弄虚作假、营私舞弊，及其它使会计反映失真的行为都是与真实性相违背的。反映客观，保证了信息在产生的初始阶段符合它意欲反映的对象，除此以外，真实性原则还要求战略管理会计在加工、处理各类信息时不发生“失真”现象，这就要求计算正确，程序选择合理。当然，由于企业经营活动中存在一些非确定性因素，需要借助主观选择和估计，难免会造成一定的误差，但这种反映一般认为也是较为真实的。

4.灵活性原则

企业内外环境复杂多变，“随机应变”已经成为企业战略管理的核心理念，相应地，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时地做出调整，在动态中寻求最佳平衡点，为了达到这个目标，企业战略管理会计必须遵循灵活应变原则。具体讲它有两层含义：一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标应该灵活多样；二是指战略管理会计系统中的各种策略要根据企业内外条件的变化随时进行调整，如投资方向和力度、产品开发等，始终坚持以市场和客户为导向来指导企业的经营管理和战略管理。

5.重要性原则

信息的最终目的是帮助使用者了解企业经营状况，以做出正确决策，但并不是说提供的信息越多对企业的战略决策就越有帮助，战略管理会计信息不是要求面面俱到，不分详略，而是要求那些对企业经营决策有重要影响的项目所提供的信息越详尽、越真实越好，对一切信息的提供，如果不分轻重主次和繁简详略，采取完全相同的处理方法，必将耗费过多的人力、物力和财力，增加许多不必要的工作量，还会严重影响到信息的及时提供。

6.长期性原则

战略管理会计超越了单一会计期间界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来发展方向，着眼于企业的长远发展，注重企业持久竞争优势的取得和保持。因此，其每一环节包括预测、决策、控制和评价都必须遵循长期性原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，有时甚至不惜牺牲短期利益。

7.定性与定量相结合原则

战略管理会计提供的信息不同于财务会计和管理会计只是单纯的会计数据反映，它还要提供一些定性的信息，比如政策性、行业性、竞争对手的状况等不涉及数据资料的一些信息。战略管理会计的一大特性就是突破了传统管理会计只重视企业内部而忽视外部环境变化对企业的影响，而外部信息有定量的信息也有定性的信息，这就需要战略管理会计工作者通过筛选分析各种有效的，能为管理层做出正确战略决策提供帮助的综合信息。这种综合信息既有定量的会计信息和其他统计信息，也有定性的信息，两者构成了一个完整的综合信息。

8.预警性原则

战略管理会计要反映企业的内外环境的变化对企业发展的影响，要能预测环境的变化对企业未来经济发展的制约和影响程度，以便企业预先采取措施进行防范，从而达到预警的作用。

9.可理解性原则

战略管理会计要以恰当的方式提供信息，要求其提供的信息能够被使用者理解，能弄清其所要表达的涵义，以便正确利用。

10.整体性原则

整体性原则是指战略管理会计人员要视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，彻底抛弃传统那种孤立、片面、从局部利益出发来看问题的思维方法。尤其强调在目标上，只有整体的目标才是最高目标；在管理对策上，只有整体最佳才是最优的管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源得到最优利用。为此，战略管理会计要做到既重视主要活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其他价值链活动。

尽管英国管理学家Simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。随着经济的发展，战略管理会计的内涵将会不断扩张，战略管理会计上述基本原则也具有外延性，因而，对战略管理会计基本原则的研究也要“与时俱进”，不断更新，以便战略管理会计基本原则更好地指导会计实践。

参考文献:

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[3]余海宗:战略管理会计论.第一版.成都：西南财经大学出版社.2004

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[5]李晓梅：战略管理会计概念与实务研究.中央财经大学学报,2002，(1);77-80

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[8]Don R.Hansen,Maryanne M.Mowen.Cost Management Accounting and Control.South-Western College Publishing.2000

篇5：试论战略管理会计在企业中的应用

关键词：战略管理会计,战略成本,市场经济

美国学者安索夫在1976年首次提出了“战略管理”的概念。随着经济社会的不断发展, 这一概念被不断注入了新的内涵, 但其核心价值依然是以企业价值最大化为目标, 运用灵活多样的方法, 收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息, 并据此来帮助管理当局确立战略目标。面对激烈的国际内外市场竞争, 尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天, 企业管理者更加注重企业战略发展。战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息的支持系统, 只有通过战略管理会计的实施, 才能确保企业战略目标的实现。

一、企业引入战略管理会计的必要性分析

(一) 实施现代化管理的需要

20世纪80年代以来, 企业面临的制造环境发生了很大的变化, 传统的管理会计已经不能适应高新技术的发展及企业发展战略的需要。高新技术的发展改进了企业的生产工艺, 引发了制造技术革命, 同时也引发了诸多问题。随着市场经济的发展, 企业所处的内外部环境面临着复杂多变的局势, 这就要求企业根据内外环境的变化及时调整企业的战略以适应环境的变化。战略管理会计对企业的分析不仅有财务指标的预决策方法, 还吸收竞争对手、生命周期、价值链等分析法, 通过信息化技术的发展, 为企业发展提供更为广泛和有效的信息。

(二) 应对激烈市场竞争的需要

随着社会主义市场经济体制的不断完善和加强, 我国企业作为市场主体地位越来越加以强化, 不断在市场竞争中发展壮大。我国的中小企业面临国内外大型企业的激烈竞争和强有力的挑战, 如果中小企业仍然控制松弛, 那就会在激烈的市场竞争中自我淘汰。战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围, 将视野更多地投向影响企业的外部环境, 它更加重视企业与市场的关系, 考虑到市场的客户需求及竞争者实力, 提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。

(三) 实现企业战略目标的需要

传统的管理会计以“利润最大化”目标为驱动, 注重单个企业价值最大化和短期利润最优, 忽视了企业的长远发展, 容易导致企业的短期行为。战略管理会计着眼于企业长远发展和整体利益的最大化, 善于从未来发展的视角为企业发展提供方向, 为企业提供面向国际大市场, 以全面、长期地提高企业的竞争力、发展能力奠定牢固基础为基本出发点, 而不应拘泥于一时的、短暂的得失。有利于实现微观效益和宏观效益、目前效益和长远效益、经济效益和社会效益相互结合。当企业的某些政策或者措施出现冲突时, 要按照短期利益服从长期利益、短期发展服从长期发展的原则处理。

二、企业当前会计管理存在的问题

(一) 内部控制制度不健全

目前, 中国多数企业很少运用管理会计, 即使运用, 效果较差。一个重要原因是企业内部管理制度不完善, 因为管理会计有些方法的应用是建立在较高管理水平基础上的。上市公司和外商投资企业内部机制比较健全, 公司治理结构比较完善, 因此这些企业具有内在驱动力去改善经营管理和提高经济效益。这种驱动力通过机制创新、产品创新来增强企业的竞争优势。而管理会计作为一种专门为现代企业进行决策服务的管理信息系统, 正好满足了企业的这一需求。

(二) 缺乏有效的内外部监督

战略管理会计作为一种新兴的方法、观念, 在企业的经营管理活动中能否起作用, 能起什么样的作用, 归根结底取决于企业的经营管理者, 然而目前我国企业发展缺乏有效的内外部监督, 导致战略管理会计实施遇阻。在外部监督方面, 尽管我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系, 但面对众多的中小企业和民营企业, 监督覆盖面显然不够。在内部监督方面, 部分企业由于规模较小, 再加之重视程度不够, 没有设置内部审计机构, 内部审计职能已严重弱化。

(三) 会计管理人员素质不高

会计人员的素质是影响管理会计运用的主要因素。我国现阶段会计人员的总体素质比较低, 突出表现为知识层次低、知识结构不合理、在专业教育方面层次低。同时, 我国会计人员的职业水准不是很高, 在会计披露上弄虚作假, 造成会计信息失真的情况严重。这些因素都限制了管理会计在企业中的普遍应用。我国企业财务管理人员的学历层次普遍偏低, 财会人员的业务培训跟不上, 有的根本没有会计资格证书, 不仅对管理会计的知识不了解, 连最起码的会计常识都还缺乏。

(四) 公司治理结构不完善

我国中小企业中相当一部分属于个体、私营性质的, 中小企业的所有权和经营权重合, 决策和经营管理的随意性较大。一些中小企业内部管理混乱, 一些领导破坏如职责分离、授权批准等内部控制制度。一些中小企业的经理经常不按规定的制度和程序办事, 越权管理, 凌驾于内部会计控制之上, 使得内部会计控制无法有效执行, 形同虚设。一些会计人员和公司负责人认为, 会计就是算账、报账, 至于管理、经营决策, 那是随市场进行的事, 这种观念影响了内部治理结构的完善。

三、企业实施战略管理会计的策略

(一) 营造战略管理会计实施的良好社会环境

从政府层面来讲, 要加强宏观调控, 优化市场环境, 维护好社会主义市场经济体制的发展环境;从企业来讲, 要加强企业文化建设, 为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。理论界还要切实加强对战略管理会计的研究, 结合我国企业的行为、欲望、动机, 并加以合理引导与组织, 形成一个和谐的内部管理环境, 建立具有中国特色的战略管理会计理论体系。

(二) 建立健全企业内部会计控制制度

在现代企业制度下, 健全企业内部会计控制制度, 要建立健全企业内部完善的会计控制制度, 做到以制度管人、管事。内部控制首要的必须有个完善的组织机构, 完整的控制制度。公司的控制活动必须有从计划、执行到控制、监督的整体框架。内控制度首先要保证组织机构的适当性, 各项内控制度要参照会计法规制定准确到位, 切实可行的内控制度, 中小企业尤其要重视采购与付款、货币资金、销售与收款、成本与费用的控制制度。

(三) 加强会计专门人才的培养

就目前企业中的会计从业人员来说, 很大一部分专业不对口, 在实行职称考试之前被评为会计师和高级会计师中大多没有接受系统的管理会计教育。战略管理会计要求的是具有现代会计意识和能力的会计管理人员, 在这种情况下, 企业的管理者就必须充分认识到人才、知识和科技在企业生存和发展中的决定性作用, 树立人本管理的思想, 加强会计管理专门人才的培养。在人才培养方面, 一是要加大继续教育力度, 使得现有从业人员进行专门的战略管理会计知识培训, 另一方面是积极推行会计职称考试制度, 切实抓好会计人员的后续职业教育, 有必要在条件成熟时推行管理会计证书制度, 可以相信, 这种制度将会有助于管理会计应用范围的扩大和应用水平的提高。

(四) 拓展外向型销售战略

战略管理会计着眼于保持企业在外部市场中的相对竞争优势, 强调生产是以满足外部顾客需要为中心。在这一前提下, 与之相适应的销售战略就应当调整为外向型。目前我国的市场经济体制还处于不断发展和完善之中, 企业的决策者应根据企业自身的管理需要, 借鉴外国企业先进的管理经验, 建立一套符合自身企业发展的战略管理会计模式。企业管理者的观念也要做到由内向型转为外向型转变, 及时了解并充分利用外部相关信息, 积极地适应和驾驭外部环境, 以求在竞争中取得主动权。

参考文献

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篇6：试论战略管理会计在企业中的应用

关键词:战略管理 会计 企业 应用

随着企业经营环境的复杂化和市场竞争的激烈化，传统管理会计已不能适应企业管理的需要，战略管理会计的诞生弥补了传统管理会计的不足，它能够为企业的管理者谋求长远发展，收集与企业发展有关的外部信息和非财务信息，帮助管理层做出正确的战略决策，促进企业的稳步发展。如何把战略管理会计更好地应用到企业中去，已经成为企业实现长远利益的关键。

一、战略管理会计的含义和特征

战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它以促使企业良性循环并不断发展为目的，从战略的高度进行分析和思考，协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，为企业战略管理即提供本企业与战略相关的内部信息，也提供顾客和竞争对手的外向型信息。它是在传统管理会计远远不能满足战略决策所需要的信息情况下应运而生的，是适应企业战略管理要求的产物，是企业会计工作的演进和深化。企业要运用战略管理会计来实现战略目标，就要加快企业的战略管理，从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。 战略管理会计与传统管理会计相比有下面几个特征。

1.全面性

战略管理会计收集信息使之搜集与整合的信息不仅仅是财务信息，其涉及面广，考虑多种因素，还增加了多项应该考虑的重要非财务信息。

2.外向性

传统的管理会计的比较单一核算是针对于企业内部的相关信息做出的。而战略管理会计注重企业外部环境的变化，扩大了会计信息收集、整理、报告范围与角度，并根据企业所在行业以及市场的动态的关注和充分分析与掌握企业的外部环境从而制定企业相关决策。

3.长期性

战略管理会计针对于企业的长期战略计划与决策，从长远利益来分析评价企业的资本投资，使企业的竞争优势具有持久性和稳定性，更注重企业的长远发展和持续经营。

4.权变性

战略管理是一种动态管理，为进一步提高会计信息战略相关度，这种权变管理思想会使战略管理会计的各项决策分析在变动的外部环境条件下进行。

5.过程控制

战略管理会计主要通过过程的控制来提高控制的有效性，保证战略目标的实现。它将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，从而发挥企业的整体优势。

二、 战略管理会计在我国企业中应用的现状

1. 我国战略管理会计在企业中的应用还处于初级阶段

我国对西方的管理会计系统地学习已将近有三十年的历史。在这一阶段中，很多企业的会计人员对管理会计知识已经掌握，因此，传统的管理会计在企业中也得到了很好的应用。而我国对战略管理会计的理论是从一九九七年才开始引进的，是伴随战略管理的出现而产生的，才不足十余年的历史。因此，对这一理论研究和探索之中，完整的理论体系也未能形成和得到有效的普及。

2.缺乏战略管理会计的环境

企业环境影响着战略管理会计的应用， 战略管理会计应用状况的根本因素是由企业生产经营机制是决定的。随着我国经济体制改革的不断深入，企业正逐步走向市场，目前，我国企业的管理模式不能很好的适应市场经济的要求，没有全局性和长远性，而且企业把会计工作仍然是重财务会计、轻管理会计，把管理会计作为财务会计的一个附属品。有很多企业采用的是家长式的管理模式，规章制度和运作由一人制定，在这样的环境下导致战略管理会计环境的缺乏，很難实施企业的战略管理会计。

3. 企业经营管理者缺乏正确的价值取向

在企业的经营管理活动中，战略管理会计能否起作用，不仅取决于企业的经营管理者的学识、才干，还取决于管理者在决策时的价值取向。企业所有权和经营权的分离的阶段，如果业经营者与企业利润不挂钩，会使企业经营者放松相对制约，缺乏在管理创新的热情，疏于对企业管理。在我国一些企业曾经发生过的重大投资或经营决策失误案例中，除了由于决策者管理知识因素和对科学的决策程序操作违规外，其最大的原因就是企业或社会的长远利益与决策者的价值取向不相一致，某些经营管理者不注重长期利益，只注重短期利益。而战略管理会计注重长久、持续的竞争优势，遵循长期性的原则，立足长远， 对企业的各种管理策略是从长远利益来分析、评价的。于是，一些经营管理者为了短期利益，明知战略管理会计对企业建立长期的竞争优势有所帮助，但却根本不重视。

4. 缺乏战略管理会计人才

战略管理会计应用方法较传统管理会计有很大变化，是企业经营战略的产物。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，财务指标的计算结合了价值链分析法、动因分析法、环境分析法、对手分析法等多种技术方法，它丰富了传统管理会计方法。对于新型管理会计人员来说，要从事战略管理会计工作就需要更高的综合素质，不仅应当熟悉本企业所在行业的特征，还要通晓经济领域和涉及宏观经济学、管理学、统计学各个方面，还要具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略，认识和处理问题要从整体发展的战略高度出发，是一种具有高智能、高创造力的人才。从我国目前会计人员及其它管理人员的素质来看其素质还有待提高。

5.内部控制制度不健全

我国目前很多企业运用管理会计效果不理想的一个重要原因就是企(下转第59页)

篇7：试论战略管理会计的兴起与发展论文

在我国经济改革的大背景下, 国内企业的组织和战略为广大学者所关注。但这些研究多数未能从战略管理的视角出发。徐德音、周长辉所做的中国战略管理学研究现状评估指出, 我国企业战略管理还处于垦荒阶段, 其论文带有根深蒂固的经济学思维倾向, 学界应该明晰战略管理和产业经济学的区别。

本文下面的篇幅将对战略管理和产业经济学的内容和演化、战略管理和产业经济学间联系和界限的进行介绍和分析, 希望从中探寻出战略管理所应有的视角。

二、产业经济学回顾

产业经济学 (也称为产业组织理论) 是从微观经济学中分化发展出来的一门相对独立的经济学科。比较一致的看法是, 产业经济学源于美国, 作为一种理论体系产生于20世纪30年代。产业经济学是以“市场与企业”为研究对象的, 从市场角度研究企业行为, 是制订产业政策的理论基础。

西方产业经济学的发展历程大体上可以划分为两大阶段:

第一阶段:20世纪30年代至70年代

这一时期主要是以梅森和贝恩为代表, 形成了著名的“市场结构—市场行为—市场绩效”范式, 简称SCP范式。该阶段理论通过分析在市场结构的差异下企业行为对资源配置绩效的影响, 从而指出产业组织的发展应当与市场交易的机制相一致。SCP范式的形成标志着产业经济学的初步成熟, 产业经济学因此而成为一门相对独立的经济学科。

第二阶段:1970年至今

产业经济学的发展沿以下两条主线进行:一条是沿着SCP范式继续前进的“新产业组织学”;另一条是以芝加哥学派为首的产业组织理论的崛起。除此之外, 还有以科斯的交易费用理论为基础, 从制度角度研究经济问题的“新制度产业经济学”, 也被称为“后SCP流派”。

新产业组织学在研究方向上, 不再强调市场结构, 而是突出市场行为, 将市场的初始条件及企业行为看作是一种外生力量, 而市场结构则被看作内生变, 并且不存在反馈线路, 寻求将产业组织理论与新古典微观经济学进行更加紧密的结合。

芝加哥学派注重用严格的经济理论进行分析, 强调对理论的经验证明, 反对“结构—行为—绩效”的单向因果关系, 而强调三者之间的双向互动关系;对市场行为持自由放任主义观点, 反对政府对产业组织实施干预。

后S C P流派组织理论的主要特点在于它引入交易费用理论, 彻底改变了只从技术角度考察企业和只从垄断竞争角度考察市场的传统观念, 为企业行为的研究提供了全新的理论视角。如果说主流产业组织理论注重产业组织之间的关系的话, 该流派则将研究重点深入到企业内部。

三、战略管理回顾

战略管理学是管理学中比较年轻的一门学科。在2 0世纪7 0年代末以前的半个多世纪一直依赖案例作为研究和教学的手段, 其学术成就并不为其他学科所重视。此后, 产业经济学的理论和工具被引入该领域, 战略管理学才形成了真正的理论体系, 成为一个真正的学科领域。战略管理关注于组织特别是商业企业的发展方向, 如何构建和保持企业竞争优势是企业战略管理理论研究的中心内容。

战略管理的发展历程大体上可以划分为以下三个阶段

第一阶段:20世纪60至70年代

该阶段被视为传统的战略管理理论阶段, 理论的核心是要求企业组织适应环境变化, 组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中, 企业组织结构势必要与企业战略相适应。

第二阶段:20世纪80年代

美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的, 以产业 (市场) 结构分析为基础的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。竞争战略理论将产业组织理论引入企业战略管理研究之中, 认为企业赢利能力取决于其选择何种竞争战略。

第三阶段:20世纪90年代至今

20世纪90年代以来的战略管理理论集中于企业核心能力的培养。这一阶段的战略管理理论更加强调企业自身能力和外部环境条件的协调;更加注重企业间的合作, 而不再仅仅局限于竞争。

四、战略管理和产业经济学的联系

20世纪80年代, 经济学的理论和方法被引入战略管理领域。波特作为一名横跨企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者, 一直致力于为这两个领域架起“桥梁”。他在产业经济学的理论基础之上构建了竞争战略理论, 并取得了战略管理理论的主流地位。这被视为是产业经济学对战略管理的最大贡献。

战略制订过程中必须对组织的内外部环境进行分析, 企业所处产业的情况正是外部环境中最主要的部分。产业经济学提供了系统模型来评估产业中的竞争情况, 从而消除了战略制订过程中的一大障碍, 为战略管理提供了科学的理论依据和具有可操作性的外部环境分析框架。

随着产业经济学的发展, 其研究对象从仅局限于产业拓展到产业和企业内部, 这些发展使产业经济学进入到战略管理的核心。产业经济学关于产业结构和演变、产业内企业定位及动态竞争战略的分析框架丰富和推动了战略管理理论的发展, 并对竞争战略的选择提供了理论解释和支持。与此同时, 产业经济学的方法论在战略管理中得以应用。这些都推进了战略管理的理论发展。

五、战略管理和产业经济学的界限

从本质上看, 战略管理和产业经济学是两个不同的学术领域, 双方思维方式的主要有如下不同点:

1. 出发点不同:战略管理从企业自身利益角度出发, 产业经济学则从整个社会出发。

2. 着眼点不同:战略管理是在具体企业中来考虑问题;产业经济学则是以企业局外人的眼光来进行分析。

3. 目标不同:战略管理关注于企业的多重目标, 经济目标只是其中之一。

4. 分析对象和相关假设不同:

战略关注每个企业个体的问题, 并认为每个个体有其独有的问题, 分析基础是“个性化竞争” (distinctive competence) ;产业经济学则关注整个产业, 其假设是产业中的企业除了规模, 其他都是相同的。

5. 决策思想不同:

战略认为领导者个人及更多目标都会影响决策, 人是战略管理的中心;产业经济学认为企业基于经济目标, 不考虑人的因素。

6. 战略管理会考虑到企业要涉足不同产业;

产业经济学认为企业的产品是单一的。

7. 战略管理认为产业结构是变动的, 而且是可以通过企业自身行为对产业发生影响;

产业经济学则认为产业结构是稳定的, 对一个企业而言产业结构是给定的, 一切决策只能在此范围内做出。

8. 战略管理对处于独特环境中的企业个体感兴趣;

产业经济学更关注于正常整个产业的结构与绩效。

此外, 从学科特点上看, 经济学主要是实证表述, 管理学则更多注重于规范表述。作为上述学科的分支, 战略管理和产业经济学也具有同样的特点。

六、结语

由于战略管理和产业经济学分析问题的视角不同, 两者间存在着清晰的界限;同时, 随着两个学科研究的不断深入, 双方在许多领域将会相互交融, 相互促进。战略管理理论的沿承有着清晰的经济学逻辑, 同时也受管理学、经济学、社会学、心理学等多学科知识的影响。对战略管理而言, 单纯以经济学的思维方式是不足以为企业“把脉开药”的。

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篇8：试论战略管理中的企业文化

战略管理是指组织为实现其愿景而进行的运筹、跨功能决策的艺术和科学。战略管理致力于对市场、财务、生产、研发以及信息进行综合的管理与协调, 并使企业获取和维持竞争优势以实现企业的成功。

战略管理是一个企业组织内各方面高度相互作用的过程, 成功的战略管理要求所有职能部门的管理者和员工共同工作并提供想法与信息, 并且在各职能业务领域管理者之间能进行有效的协调与相互理解。有研究表明, 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身, 而是在于制定这一决策的过程, 通过对决策过程的参与, 管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。

企业文化是企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式;是企业全体成员所共同接受的价值体系, 包括思维方式、行为习惯、心理预期和信念体系;是一个企业能区别于其他同类企业的特色。

对于企业文化的定义, 从广义上讲, 企业文化是社会文化的一个子系统;狭义上讲, 企业文化体现为人本管理理论的最高层次。国内对企业文化的定义为:企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念, 是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、信念及凝聚力。

二、企业文化的功能

1.企业文化的导向功能。企业文化的一个重要作用就是使企业员工保持统一行动朝着一个方向发展。一个企业的发展方向和目标对于企业的可待续发展是至关重要的, 企业文化所建立的价值目标是企业员工的共同目标, 对企业员工和企业行为起着诱导和坚定作用。优秀的企业文化用概括、精练的语言明示企业在现阶段发展中所提倡和崇尚的, 将员工的注意力与行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2.企业文化的约束功能。企业文化对每个员工的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。一方面, 有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一、是企业内部的法规, 企业的领导者和企业员工必须遵守和执行, 从而形成约束力。另一方面, 道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和员工的行为。

3.企业文化的凝聚功能。企业文化具有使企业员工通过共同价值观和精神理念, 认清共同利益大于各自利益的作用。企业文化以人为本, 尊重人的感情, 从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛, 强化了团体意识, 使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想, 员工把企业看成是一个命运共同体, 把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分, 这样才能使整个企业步调一致, 形成统一的整体。

4.企业文化的激励功能。企业文化不仅具有一种“无形的精神约束力”, 同时还有一种“无形的精神驱动力”。企业文化的激励功能从人的需求层次出发, 一方面, 对员工物质激励, 从最简单的奖金到股票期权制度等等, 都很好的满足了人们对财富最大化的需求;另一方面, 精神激励。企业精神和企业形象对企业员工有着极大的鼓舞作用, 企业员工会对成功的企业文化产生强烈的荣誉感和自豪感, 他们会加倍努力, 用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5.企业文化的调适功能。企业文化的调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。一方面, 企业内部各职能部门之间、企业员工之间, 由于各种原因难免会产生一些矛盾, 解决这些矛盾需要各自进行自我调节;另一方面, 企业与经营环境、与顾客、与其他企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处, 这也需要企业根据具体情况进行调整和适应。优秀的企业文化中的企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾, 自觉地约束自己。

三、企业文化的建设

(一) 企业文化建设的原则

1.强调企业文化的主体性。中国创立企业文化, 完善企业管理机制, 是在学习外国模式的基础上进行的。因此, 对于本国的企业文化, 需要结合自己的文化特点, 坚持本国企业文化的主体性, 承袭民族文化传统, 了解企业的基础和环境, 坚持自身的特色, 是创立企业文化的客观前提。

2.强调企业文化的服务战略。企业文化核心理念一般都要包含企业的使命、愿景和价值观等等。企业文化是企业战略制定的理念依据, 它指引着企业中长期战略的制定。在一定时期内企业文化的建设是企业年度计划的内容之一, 企业文化的开展要服从于企业战略目标的达成。因此, 企业文化的建设要以服务企业战略为指导, 不能游离于战略规划之外。

3.强调企业文化的群体性。企业文化是群体文化, 企业的发展目标、企业的生存哲学、企业的价值观以及企业的精神、宗旨和道德等等都必须得到企业员工的整体认同。只有获得整体认同的企业文化, 才能使企业文化的功能产生良好的效果, 使企业员工为企业的发展做出努力。

4.强调企业价值观。企业价值观是企业文化的核心, 是创立企业文化的主轴。企业的价值观是以企业为主体的价值观念, 主要是指企业精神和企业哲学, 是一种企业人格化的产物。一旦企业价值观形成, 它必将要求企业员工共同遵循, 并在此基础上统一企业员工的思想行为, 形成企业统一的意志和力量。

5.强调企业文化的领导推动。企业文化的核心理念通常是企业管理层的价值理念的体现, 是企业管理者在经营管理中大力提倡的内容。因此, 当系统的文化理念形成后, 企业管理者在企业文化的建设过程中要承担起推动的角色, 通过自己的身体力行推动员工对企业文化的认同和实践, 真切地将企业文化的理念落实到员工心中。

6.强调企业文化的独特性。独特性是企业文化的一个重要特征。每个企业都有自己的历史传统和经营特点, 而文化本身就是在组织发展的历史过程中形成的, 因此, 企业文化的建设要充分利用这一点, 建设具有自己特色的企业文化。企业有了自己的并被公众认可的特色, 才能具有竞争优势, 在企业之林中独树一帜。

7.强调企业文化的经济性。企业文化的经济性, 是指企业文化必须为企业的经济活动服务, 要有利于提高企业生产力和经济效益, 有利于企业的生存和可持续发展。建设和实施企业文化, 最终目的都不会离开企业经济目标的实现以及谋求企业的生存和发展。因此, 企业文化建设实质上是企业战略问题之一, 被称为文化战略。

(二) 企业文化的建设要点

1.培育正确的、共同的价值观。企业价值观是企业文化的核心所在, 企业价值观的培育则是企业文化的一项基础工作。企业的核心价值观既要体现企业的服务宗旨、管理战略、发展方向, 同时要反映企业员工的精神状态, 能被员工认可接纳。因此, 选择和培育正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。

2.塑造企业精神。企业精神是企业长期形成的风范, 是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念、立场观点和精神支柱。企业因自己的生产方式、历史传统、产品结构、管理风格、员工状况的不同以及受民族精神、社会潮流的影响, 必然会形成自己独特的企业精神。

3.确立正确的企业经营哲学。确立企业经营哲学, 需要管理者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查, 分析研究企业的发展目标和实现途径;更需要企业领导者把握影响企业经营哲学的因素, 如社会制度、商品经济规律和经营形势, 这要求企业领导者有较高的素质, 企业领导者的综合素质直接影响着企业的经营思想的表现形式和程度。

4.建立完善的企业文化制度。企业文化的制度化, 就是将企业先进的价值观和经营理念转变为具有可操作性的管理制度的过程。制度对于企业的意义, 在于它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑, 使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立, 从而可以更好地实现约束和规范员工行为, 逐渐形成有自己特色的企业文化。

四、企业文化与战略管理的融合

战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中, 在进行内部战略管理分析时, 应给企业文化以足够的重视, 因为文化与战略必须共同发挥作用。企业文化中的文化要素是战略制定者用来影响和指导战略的制定、实施和评价活动的杠杆。对于企业的战略制定者来说, 企业是一个社会文化系统, 企业的成功往往取决于公司战略与文化之间的关系。战略管理的挑战, 在于建立为战略的制定、实施和评价所必需的企业文化和促进相应的人们思想观念的变化。

企业文化与战略管理统一于现代企业管理过程。首先, 战略是企业的灵魂, 战略管理是企业管理的最高阶段, 文化管理则是企业最深层次的管理。其次, 企业的战略是企业文化建设的依据, 明确了企业文化建设的目标和方向, 推动企业文化的发展和完善;企业文化是企业实施战略管理的基础, 影响企业战略的执行和战略目标的实现。最后, 战略管理的目标具体了企业文化的愿景, 企业文化是企业价值观、企业精神和经营理念的体现, 直接与企业经营发展目标相统一, 本身就具有战略意义。

正确应用企业文化能使企业战略管理目标和企业整体目标相一致, 使企业朝着更高、更远的方向发展, 最终实现企业愿景。

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