IT外包的利弊分析

IT外包的利弊分析（精选8篇）

篇1：IT外包的利弊分析

IT外包的利弊分析

John Eckhouse

大部分IT主管希望通过外包来节省时间和成本，提高运作效率。但在管理控制的同时，还是需要注意回避一些风险。

大部分的信息主管将IT部分功能外包，或至少认真地考虑过这一问题。对大多数业务来说，IT外包在财务上更有意义，特别是当削减成本成为企业的首要目标时更是如此。但这种传统想法正确吗？看一下传统想法的某些缺陷，并与现实的实际做法做一比较。

比较一：外包的业务范围

传统想法：合适的外包是将员工不想处理的业务或没有竞争力的领域外包。

实际做法：研究表明，外包首选的是应用程序开发，因为它太费时又复杂，而许多国外和国内的外包商又精于此道。与其让自己的员工多年从事某个项目，还不如让外包商去做这种开发工作，还可增加灵活性。桌面计算机PC支持和互联网服务也位于外包的前列。

比较二：外包的意义

传统想法：外包为IT部门节约时间和部分金钱。

实际做法：时间与金钱是大多数经理们为企业寻求外援的主要原因，尽管如此，他们却经常得不到想要的结果，那么，如果你不能大量节约成本，又期望能从外包中得到什么呢？

●关注核心竞争力。

●更快地实施项目。

●无须雇用或进行培训，就能得到新的技能和最先进的技术。

●经验：外包商可能已成功处理了困扰你员工的棘手问题。

●低投资成本：外包商可以取得你的基础设施的部分所有权和管理。

●补充支持：供应商可以将规模经济转到你的组织中来。

●控制运行成本：供应商协议清楚地表明了费用，消除了臆测的成分。

●改进了服务，以及对客户、业务伙伴和内部使用者的支持。

比较三：外包的成本分析

传统想法：外包是行得通的，因为让具备特殊技能的外包人员处理一个项目，比雇佣或培训员工更廉价。

实际做法：外包的意义不仅仅是节约成本。双方在计算成本上会有一些出入：为了赢得合同，外包商经常夸大成本削减的可能，而发包方常常忽视了外包可节省一些额外的成本。

进行成本-效益分析时要充分考虑以下几点：

●雇佣：减少招收新员工的高成本。

●效率：外包商可以利用规模经济，实现你公司无法实现的成本节约。

●培训：一项网络研究表明，要赶上用于大型网络系统的思科最先进的路由器的变化，每人每年要花5,000美元，这笔开支完全可以通过外包节省下来。

●多供应商：这一点与培训类似，因为供应商越多，你拥有的技术种类就越多，人员配置的费用就越高。

比较四：外包合同的灵活性

传统想法：决定要慎重，因为一旦你签了合同，就不能回到原来的状况了。

实际做法：大多数外包合同中包含取消条款，或是合同期短到足以让不满意的客户在定期审议后将某些外包功能拿回来。情况和需求可以是变化的，IT的预算可以增加，从而使得再去做先前外包出去的工作变得可行。

要在一个动态的基础上，对供应商工作做定期评估，可以问以下问题：

●供应商按照承诺的做了吗？

●合同是否是经济有效的？

●外包是否比预期的，或比你能节约的占用了更多管理时间？

●你的IT预算以及业务前景如何？

●外包是否引发员工的信心问题？

比较五：外包效率的提高

传统想法：外包带给许多公司相当大的红利，所以它是值得的。应当考虑将其作为在必要时采用的一个可行的工具。

实际做法：这一想法在很大程度上是对的，然而，不幸的是，大多数经理们认为事实并不尽如此。

IT经理Rainer Mueller说：“有时候，在合同结束后，事情出错了，但是我们不能再把外包商招回来，不得不再请别人来解决问题，”但总的来讲，根据他的经验，外包是有利可图的。

如何提高成功概率？

●与外包商一起工作，不要只是告诉他们该做什么，然后就甩手走了。

●定期对服务协议进行评估，确保它们仍然与你的目标和期望相吻合。

●不要对利润太过计较。

比较六：外包关系

传统想法：什么事都不会出错，我们拿到了“铁板钉钉”的合同。

实际做法：Dun & Bradstreet最近调研发现，大约25%的外包关系在两年之内破裂，而在5年之内有一半破裂。这其中的主要原因是，许多外包商不能完全实现他们被雇佣时所要求做的工作。

那么，如何避免这一缺陷呢？

●在外包前对需求进行评估。

●确保在合同中明确地表达需求。

●订立服务水平协议，明确供应商业务、每项服务的价格、预期结果、绩效标准，以及未达目标时的惩罚措施。

●定期地对绩效进行评审。

●将业务目标放入服务水平协议，从而让供应商理解你的优先需求。

●考虑签订随满意程度而变化的工资率合同，向供应商提供激励手段。比较七：评估外包商

传统想法：合同看上去很好，因此，我们与这家公司合作很有信心。

实际做法：不要匆忙做任何事情。如果你想让一切都有一个完美的结局，那么，对未来的合作伙伴多点时间与精力进行评估。

确定的合同期、服务水平协议以及绩效保障，应是业务技术人员与外包供应商谈判时首先考虑的问题。在签合同前，还要评估几个事情，包括：对你行业的了解程度，供应商的管理技能；将要安排在你的项目上的人员；以及技术专长（供应商可能有好的人员，但他们得到最新的培训和技能了吗？）。

比较八：外包决策的参与方

传统想法：只有最高IT主管能够对是否外包做决策。

实际做法：从IT角度看，外包也许是一个战术决定，但由于它会影响企业战略，两种观点都需呈现在决策层中。

所有的持股人应参与进来，公司的许多部门可能依赖于即将外包的功能，因而应该商量着办。另外，要检验所有的优点和缺陷。外包可能节省资金，但其它因素，比如对客户的影响，可能比对金钱的考虑更为重要。

要想成功，外包必须是一个双赢战略，雇用外包商应给组织带来价值。在你开始这一过程前，要做一个深入的成本-效益分析。如果分析结果有保障的话，那就考虑外包。

本文经许可摘译自Optimize杂志2002年1月号。CMP Media LLC，Optimize Magazine 版权所有。陆卫军译。

篇2：IT外包的利弊分析

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。

一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。

尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。

(1)、外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。

(2)、文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。

(3)、来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

(4)、来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展

篇3：图书馆业务外包的利弊分析和对策

1. 图书馆业务外包利弊分析

1.1 图书馆业务外包的优点

优点一:可以有效节约经费

业务外包的主要优势在于可以有效节约经费, 一般而言, 外包书商都是规模性经营, 而且专业技术要求比较强, 通过优质的提供服务可享有折扣优惠, 节约人事应用和管理方面的费用。比如, 以某图书馆为例, 采访业务外包时接受了书商免费采访数据, 而且有效地解决了以往输入采访信息数据的繁重任务;而且只需一名采访人员即可完成任务, 不仅有效地节省了编制, 而且还节省了支付工资。

优点二:可以有效节约劳动力

对于多数图书馆而言, 基本上都存在着人力资源与经济负担相矛盾的问题, 甚至缺乏专业人员。当图书馆采用业务外包方式以后, 可以有效解决这一问题。以某图书馆的编目为例, 在未采取外包之前, 每年需购书大约5万册, 至少有4名馆员才能完成编目任务;采用编目外包以后, 到馆的新书只需检错、验收, 图书馆馆员每天可完成大约60种、120册图书的分检, 大大提高了工作效率, 只需2名馆员即可完成每年大约5万册图书的编目。

优点三:可以有效提升服务质量和效率

图书馆服务水平的提升, 主要是采用先进的技术手段、高素质人才。图书馆业务外包, 可充分利用社会优质和先进资源, 增强服务服务能力。在此过程中, 可将图书馆的优质资源有效地集中到读者服务层面, 尤其是在文献采编、系统维护方面, 也可以采用外包方式。通过业务外包方式, 可以使二线专业人员有更多的时间和精力服务广大读者和用户, 从而使图书馆工作重心从馆藏向读者服务转移, 大大提升图书馆读者服务水平。

1.2 图书馆业务外包弊端分析

图书馆采取业务外包是一把双刃剑, 既有应用优点, 又存在着应用弊端, 具有包括以下几个方面:

第一, 图书馆馆员难以有效适应新的角色转换。随着图书馆业务外包事业的快速发展, 原有事务性工作快速向专业性方向推进, 馆员从事采访和编目等技术性要求比较高的工作, 原本引以自豪的资本被严重冲击。业务外包后不再需要这些馆员进行上述工作, 而是要进入基层服务广大用户, 新角色转换会影响他们的工作热情。

第二, 业务外包尺度难以拿捏。图书馆实行业务外包以后, 外包湿度很难准确控制, 以致于图书馆的功能、性质以及服务理念等, 都发生了改变。对于图书馆而言, 应当结合自身特点, 有效控制业务外包范围, 以免盲目追赶潮流, 使图书馆业务外包走向极端, 图书馆功能、性质因此和丧失, 尤其是整馆外包最为典型。

2. 图书馆业务外包及管理策略

业务外包透过与外包商合作, 有效改善图书馆业务流程和服务质量, 同时也有效提高了工作质量和效率。虽然图书馆采取了外包模式, 但仍需承担目前制定、规划、监督、执行以及评估和相关修正工作。从某种意义上来讲, 图书馆业务外包服务质量优劣, 主要责任仍在图书馆, 因此业务外包过程中, 应当认真做好以下几个方面的工作。

第一, 业务外包时需充分考虑的相关因素。在图书馆业务外包前, 应当根据本馆的人力资源、任务等因素, 对其进行具体的分析和研究, 对外包成本效益进行评估, 多听取各方的意见和建议;同时, 还要明确核心业务, 确定本馆难以提供的资源, 或是完成成本相对高、效率低, 均是图书馆业务外包过程中需要充分考虑的问题。

第二, 外包商选择非常重要, 需签定相应的合作协议。在图书馆业务外包商选择过程中, 应当选择有信誉、技术条件好的商家, 这在很大程度上关系着图书馆的外包业务能否成功。在此过程中, 图书馆应当全面考虑外包商的人力、财务、信誉以及服务质量和管控能力等, 同时还要考虑是否熟悉相关业务以及相应的价格水平等。确定外包商以后, 签订业务外包合同, 以此作为双方的义务依据。一般而言, 合约的主要内容应当包括工作目标、预期效益、运作方式、合作范畴、责任划分、合约修整、所有权归属以及付款和索赔方式等。

第三, 强化对外包商的有效管控。图书馆业务外包以后, 不代表万事大吉, 而是应当密切关注、配合外包商的各项活动开展。在合同执行过程中, 作为发包商的图书馆, 应当对外包商的工作进行监督和督促, 强化过程管理, 特别是技术层面的管控。同时, 还要建立一套科学完善的反馈机制, 比如意见箱、留言板以及电子公告栏等。

第四, 建立和完善沟通交流平台。在业务外包过程中, 图书馆、外包商之间是互相依靠、互惠互利的关系, 因此双方需要进行沟通和交流, 这是加强写作, 确保业务流程得意顺利进行的关键。图书馆业务外包对部分工作人员的利益会产生影响, 比如编目外包会导致相关人员转变角色, 从台后走向前台。因此, 应当做好员工沟通, 确保业务外包工作的全面开展。

参考文献

[1]程敏, 沈引, 万国珍.高校图书馆编目业务外包之SWOT分析[J].图书馆理论与实践, 2010 (09) .

[2]闫静怡, 季瑞光, 陈新洁.高校图书馆外包模式与方法[J].图书馆学刊, 2012 (03) .

篇4：IT外包的利弊分析

关键词IT服务外包 商业模式 分析框架

文章编号1008-5807（2011）02-001-02

20世纪70年代中期，Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，开始使用商业模式（Business model）这一术语；20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中；1999年以后，商业模式才正式作为一个独立研究领域引起研究者广泛关注。

一、 商业模式的研究视角

商业模式具有概括性和整合性的特点，而研究者从各自的专业领域出发来开展对商业模式的研究，呈现出见仁见智的现状，仍可以将现有研究按照其核心逻辑将分为以下4类：

（一）财务逻辑的视角

Stewart and Zhao （2000）认为，商业模式就是说明一个企业是如何赚钱并随着时间的推移持续地维持其利润来源。Rappa（2004）认为商业模式是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，能够为企业带来收益的一种模式。

（二）组织运营的视角

Amit and Zott（2001）描述商业模式是一种事务组成要素的体系结构，用来设计并利用商业机会，用来描述了由公司、供应商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。

（三）战略选择的视角

Michael Morris（2005）认为商业模式是一种简单化的描述，描述企业在战略方向、运营结构和经济逻辑相关领域的决策变量，以及他们如何定位和配置这些变量并在确定的市场上创造持续的竞争优势。Scott M.Shafer等(2005)认为商业模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报，他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

（四）价值系统的视角

周辉和刘红缨（2007）认为商业模式是企业以在网络价值中的定位为基础，设计出价值创造和价值实现的内在逻辑关系，并通过内部管理的整合谋求自身价值链的协调一致性，以确保企业获得持续利润的企业战略实现的一整套具体范式。

综上，不同视角的研究侧重点均有所不同。财务逻辑的视角从企业的收入和成本等核心财务要素方面来研究商业模式，使商业模式的研究易于聚焦并容易理解，但是仅仅从财务要素进行研究视角过于狭窄，对如何引起财务要素变化及变化过程重视不足；组织运营的视角从企业的产品、服务、流程等运营方面来研究商业模式，开始重视财务和价值创造的载体和过程，但是其对市场环境和价值主张的选择不甚明了；战略选择的视角从企业的战略要素方面来研究商业模式，能较好的反映企业价值创造的逻辑体系，但是对价值的收割和获取重视不足；从价值系统的视角来研究商业模式，通过追踪价值流的思路来进行分析和研究，能较好地揭示和反映整个价值过程。这四类研究呈现出研究范围不断延伸扩展，整合性不断提高并各有交叉的特点，因此本文将从价值系统的角度来开展商业模式分析框架的构建。

二、 商业模式要素结构

商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动（罗珉等，2005）。因此，对商业模式要素的研究经历了3个阶段。

（1）横向罗列式阶段。研究者对商业模式要素进行横向罗列的方式开展研究，对商业模式构成要素的重要性不加区分，属于商业模式研究的初级阶段。

（2）分层细分式阶段。研究者对商业模式要素进行分层细化的方式来推进研究：首先分为几大主要素，进而细分为子要素，体现出要素结构上的细分层次性，如原磊（2007）的3-4-8体系；这一阶段的研究更加深入，为企业管理者提供了思考和分析的框架，为理论研究者进行网络建模提供了要素理论基础。

（3）网络建模阶段。重点研究商业模式要素的价值地位，要素间的影响关系，通过模拟建模的方式分析商业模式中价值要素间的关系，并研究要素与企业绩效之间的影响关系，如Gordijn（2003）基于-value、Osterwalder A.（2004）基于BMO（business model ontology）的商业模式研究。

基于上述分析，本文认为；商业模式一种建立在价值构成要素及其联系结构之上的，用来概括性描述企业价值逻辑的理论工具，以反映企业如何进行价值选择，并通过价值网络实现价值创造过程，最终实现价值传递和获取。

三、 IT服务外包

IT服务外包就是把企业的信息化建设工作交给外部专业化服务公司来做，从企业内部剥离，通过签订服务水平协议交由专业服务商完成的一种管理模式。IT服务外包企业是指向提供IT外包服务的供应商，根据其与客户签订的中长期服务合同，基于已详细定义和可测量的方法来执行。IT服务外包企业具有区别于一般企业的特点：（1）服务导向型，非产品导向型；（2）客户来自不同的地域和行业领域；（3）处于并行、协同创造价值的网络中。

IT服务外包企业在提供服务的过程中，与后端的互补商、前端的客户企业协同、并行进行价值创造，嵌入了外包方的原有价值创造系统，或履行着客户某一职能板块的功能，或者互补实现某一流程的顺利运营，服务的网络协作直接影响到客户企业的业务运营。因此，IT服务外包企业的价值网络能力（包括嵌入和构建）和整合能力将对其价值实现尤为重要；具有较强的网络扩展性，才能覆盖更多的价值域。

四、 IT服务外包企业商业模式分析框架

IT服务外包企业更多的体现出价值网络特性。Shafer的商业模式要素体系以价值为中心，提出商业模式要素包括战略选择、价值网络、创造价值、获取价值等主要要素，并将企业进行价值创造的平台--价值网络置于同价值创造同等的地位。Morris et al.的商业模式要素层次框架具有较强的整合性，通过将要素在不同层的具体表现来研究商业模式，从基础层向规则层的演进能阐述商业模式的动力演进机制，能更好的对企业商业模式的要素、组合、执行进行分析研究。因此，本文基于Shafer和Morris et al.的商业模式理论基础，并结IT服务外包企业特点，构建其商业模式分析框架，见表1：

纵向上，包括IT服务外包企业商业模式的主要要素及细分要素，而横向上表示各要素在不同层次的不同表现。其中细分要素有：

（1）目标市场：是指选择服务的目标企业客户；（2）价值主张：是指对客户企业的价值承诺，与目标市场密切相关；（3）资产/资源：是指自身所拥有的资产，以及在价值创造过程中其可以调用的资源，IT服务外包企业中人力资源和创新技术是其重要资源；（4）流程/活动：是指基于资产/资源，进行价值创造的流程及流程中的价值活动，是否有对资产资源的独特性利用；（5）价值主体：是指价值网络中，与IT服务外包企业协作的个人或机构主体，可以反映IT服务外包企业的价值整合能力；（6）治理机制：是指价值网络中价值主体的协同、运行机制，如股权控制、技术协议等；（7）收入模式：是指实现价值获取的方式，包括收入来源、收入结构、收入时限等；（8）成本管理：是指在价值创造过程中对成本的管理控制，如成本要素、成本结构、成本管控等。

五、 小结

IT服务外包企业可以基于此分析框架，进行要素独特组合的创新探索，进而创新商业模式；也可以基于此框架，建立企业的商业模式评估体系，以进行历史和横向的对比；也可以基于此框架提高商业模式的执行力和成熟度，完成从特有层到规则层的构建和完善。

参考文献：

[1]Amit,R. and C, Zott. Value creation in e-business. Strategic ManagementJournal,2001,22(6/7):493-520.

[2]Jaap Gordijn, J.M.Akkermans. Value-based requirements engineering: exploring innovative e-commerce ideas. Requirements Eng(2003)8:114-134.

[3]Michael Morris et al. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective.Journal of Business Reaserch,58 (2005) 726-735.

[4]Rappa, M. Managing the digital enterprise-business models on the web[EB/OL]. Http://digitalenterprise.org/models/models.html,2004.

[5]Scott M. Shafer, H.Jeff Smith, Jane C. Linder. The power of business models business horizon.(2005)48,199-207.

[6]Stewart, D W, and Ghao,Q. Internet marketing, business models, public policy.Journal of Public Policy Marketing, 2000, 19( 3):287- 296.

[7]罗珉,曾涛,周思伟. 企业商业模式创新:基于租金理论的解释. 中国工业经济，2005(7).

[8]原磊．商业模式体系重构．中国工业经济，2007年6月.

篇5：IT外包的利弊分析

一、人力资源外包的概念

人力资源外包是各种业务外包中的一种，它随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“组织服务专员”等等。但是，众多中小企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，这些都是制约中小企业顺利发展的“瓶颈”。而如果采用中小企业人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。

二、人力资源外包带给中小企业的优势

1.有助于中小企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

2.降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且中小企业的员工流失现象很严重，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3.集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

4.有效地降低人才招聘的风险。由于所处环境的限制，中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。中小企业常常花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于中小企业人力资源外包来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

三、中小企业人力资源外包的项目

一般来说，中小企业人力资源外包服务，主要有以下几种：

1.员工招聘。即代企业寻找、招聘合格员工。对于中小企业来说，招聘的员工数量较少，因而平均每一个员工的招聘成本相对较高，导致企业总成本提高，从而直接影响到企业利润。因此，将员工招聘外包出去有助于降低企业成本。

2.员工培训。代企业进行相关的各种培训。在现代社会中，人们在求职时将是否

有培训机会作为接受一个工作机会的重要标准。然而对于中小企业人力资源外包来说组织培训的成本很高，它不仅包括培训本身的费用还包括因培训而耽误工作时间和进程的费用。因此，如果能将这块业务外包，不仅能降低培训成本，而且还可提高培训质量，从而以最少的费用最大程度地提高员工的素质和劳动生产率。

3.日常性工作。日常性工作包括代发工资、代交福利及人事档案管理。

(1)代发工资。目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是中小企业人力资源外包服务所指的代发工资，外包服务所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬的代发方式。这样的代发工资方式，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是加强中小企业人力资源外包管理、增加薪酬透明度和保证公平的一种方式。

(2)福利、四金交纳。一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是由第三方代交相关福利及保险金可以保障企业不触犯《劳动法》等相关法律法规，使中小企业人力资源外包管理更加规范。

(3)人事档案管理。在现代人力资源管理中，人事档案管理不仅包含性别、年龄、出生日期、籍贯等常规内容，还包括企业员工的职业历程、各项技能以及在以往工作岗位上的表现情况。这些资料对企业非常重要，由专业的档案管理人员管理既安全、专业，又能降低成本。

4.人事相关咨询。包括薪资调查、政策咨询、员工满意度调查、组织规划等等。这些咨询和调查可以为企业决策提供宝贵的资料和依据，这些工作都可以外包给相关的咨询公司等。

此外，中小企业人力资源外包还包括人员外包，即人才租赁或人才派遣等。

四、我国中小企业人力资源外包发展的制约因素

1.中小企业对人力资源管理的认识。目前国内多数中小企业对人力资源管理依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费。

2.人事外包的收费状况。目前国内的法律法规不健全，没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订价格，价格的随意性较大。大多数中小企业没有规范人事管理的观念，自然也就不会在中小企业人力资源管理方面大量地投入了。因此对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，顾虑较多，因而颇为踌躇。

3.信息化、网络化的程度。信息化、网络化程度是否达到了要求，也是影响人事外包服务发展的一个因素。对于中小企业来讲，企业网络化程度，直接影响着人事外包服务的实施效果。如果企业在不具备条件的情况下，盲目地进行人力资源外包，会适得其反。

4.服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

五、我国中小企业人力资源外包过程中应注意的问题

尽管中小企业人力资源外包可以为中小企业带来很多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范中小企业人力资源外包业务具体运作的法律法规还不完善，无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”等等。这些问题如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引发许多矛盾，甚至导致企业的死亡。但任何事

情都存在或多或少的风险，如果中小企业在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考察研究，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。具体来讲，中小企业人力资源外包中应注意以下问题：

1.正确判断中小企业人力资源外包的内容和范围。中小企业在人力资源外包之前要判断到底哪些工作适合外包，哪些不适合外包。企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容，其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源管理的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义，最后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

2.细化所要中小企业人力资源外包的职能。在进行外包交易时，很多中小企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

3.选择合适的中小企业人力资源外包服务商。这是外包过程中非常重要的、关系到人力资源外包能否增强企业价值的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真正为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。中小企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

4.外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部

门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。

篇6：IT外包的利弊分析

“我的电脑突然无法启动了!快来帮我看看吧”“EXCEL文件怎么就打不开了?着急啊!快来一下!”……

鞍钢新轧-蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司(以下简称TAGAL)IT经理张巍，和他的同事们曾经整天都为这类“救火”一样的工作忙得焦头烂额。

平时想不到IT部门，一出问题就是IT部门的责任――IT人员在这样的工作状态下总有一种惶恐的心态。面对这样的困境，到底是增加IT部门工作人员人手?还是选择IT外包?在TAGAL总经理孙宇的支持下，张巍选择了后者。

选择与挑战

经过比较，2006年11月TAGAL决定选择惠普作为整体外包服务提供商。在长达8个月的方案讨论过程中，惠普根据对TAGAL业务特点的分析，提出了整体外包服务解决方案。基于终端用户工作环境(EUWS)服务的标准量化、设在大连的数千人呼叫中心、曾为德**公司蒂森克虏伯提供过IT外包的合作经验，以及惠普在IT外包服务领域的主导地位等，都增强了两者合作的信心。

在2007年8月签署IT外包合同时，TAGAL将原本计划的3年外包服务改为5年。作为惠普全面负责蒂森克虏伯在华企业IT服务的客户经理周凯也感慨道：“我们的方案几乎涵盖了所有TAGAL的IT业务架构，包括惠普服务器和存储硬件环境建设;完成开发、测试、生产系统的迁移和运行环境的优化;基础设施管理以及最终用户工作站管理。”

在这套方案中，如果说终端用户工作环境维护的外包，是将IT部门从“救火”状态解放出来，那么新数据中心的升级，更是一场挑战。作为一家2002年2月才诞生的年轻公司，TAGAL综合了来自鞍钢新轧钢股份有限公司和德国蒂森克虏伯钢铁股份公司的“优良血统”。这家位于大连开发区的公司，生产的热镀锌板主要用于家电和汽车行业。热镀锌板可能对普通人来说有点陌生，但这些就是宝马等很多名车的“皮”。

TAGAL自2003年12月4日投产以来，年额定产量40万吨。在两年多时间内通过了ISO9001、ISO14001、OSH18001及TS16949的体系认证。第二条生产线将在10月底投产，届时将达到80万吨生产能力。第三条生产线也将在2009年建成。

生产能力的不断提升也为信息系统提出了升级要求。SAP运行环境的改善成为关键：基于windows系统的工厂机房服务器已无法满足企业对于数据安全性和处理精度的需求，

对于一家365天都不停产的企业来说，迁移这套至关重要的系统只能在年度维护的一周时间内完成。这是一年只有一次的机会，而一旦在这个过程中有闪失，造成的经济损失可不是玩笑。

因此，惠普工作小组制定了周密的迁移日程：2007年6月中旬到7月底，所有前期准备工作全部就绪，所有服务器运至网通机房;从8月初开始，攻坚战正式打响，惠普将系统迁移工作分为三个相互关联的部分：服务器、SAP系统实施和网络，参加这个项目的惠普专家也据此分为三个小组。

实际上，生产系统的迁移只用了4天时间。经过一天多的检验，运行一切正常!这让张巍和周凯都松了一口气。

改变与提升

对于一家合资企业来说，选择IT外包也需要一定的勇气。谈到当时的抉择，张巍认为：“IT外包最大的好处就是可以解放IT团队，让更专业的公司做更专业的事”。

实践证明，在生产能力不断扩大的TAGAL，没有增加工作人员,IT部门却依然能够应对。“我们算过一笔账，如果不使用IT外包，我们的工作人员至少要增加两倍。”张巍坦言，“而加了人手，也未必能降低系统停机带来的组织风险”。

现在，TAGAL只需要一个专职人员，每月“检查”惠普的功课：检查基于合同之上各项指标的完成情况，比如服务器的稳定性等。这名工作人员每个月还要不定期地去机房检查一下，抽检备份情况是否达标。对于其他使用桌面外包服务的业务工作人员，也可以将不满意的地方进行投诉，IT部门可以借此分析惠普外包工作的工作质量。

被“解放”了的IT部门可以把更多的精力投入到改善业务。一个原本专门负责控制的同事，在使用了IT外包服务之后，他可以更关注TAGAL的生产，能够有精力去分析现有整个平台在技术上需要怎样的改造，如何能研发出自主知识产权的产品，从而在技术革新中替代原有设备，对企业而言，这是在激烈的市场竞争中具有决胜意义的工作。

“关注业务流程，这才是IT对企业的价值所在。”张巍说。这样的改变也体现在部门定位上。在实施IT外包之前，整个部门只是提供技术支持，这就意味着该部门只是服务部门，服务部门承受的压力可想而知。但现在，IT部门有了更多精力了解业务部门流程，根据业务部门的实际情况提出项目、提出需求。今年，由张巍所在的IT部门提出的项目就有30多个。这也让IT部门的角色发生了很大的转变。“在这个过程中，我们一些同事的思想也发生了变化，摆脱了惶恐的心态，更明确了自己工作的价值”。

篇7：IT外包规划方案

来源于安全集成解决方案(产品)分类目录第一章、阿尔西调研6 1.需求分析6 2.整体外包规划方案6第二章、内网安全解决方案8 1.内网安全管理概述8 1.1什么是内网安全管理8 1.2内网安全管理的意义与重要性8 1.3宝信内网安全管理方案特点简述9 2.阿尔西需求分析10 2.1阿尔西项目背景10 2.2内网安全运行管理风险分析15 2.3阿尔西内网潜在风险评估16 3.阿尔西内网安全管理解决方案18 3.1内网安全策略18 3.2内网安全域的划分19 3.3宝信内网安全产品部署与建议20 3.4内网安全管理体系架构22 3.5终端接入控制25 3.6终端健康体检26 3.7终端运行维护27 3.8审计与报表28 3.9配置与维护28 4.成功案例28 4.1典型用户列表29 4.2行业典型案例30第三章、网络优化方案设计33 1.外网网络及业务应用系统现状33 2.系统设计原则33 3.网络与网络安全系统方案设计34 3.1网络与网络安全系统总体架构34 3.2网络系统设计34 3.3网络运维管理软件36第四章、网络安全规划设计38 1.安全体系需求分析38 1.1安全防护现状38 1.2安全体系需求38 2.安全系统设计41 2.1防火墙系统41 2.2入侵防护系统设计41 2.3邮件防病毒、防垃圾网关系统设计42 2.4主页防篡改44 2.5链路控制子系统46 2.6上网行为管理系统48第五章、关键数据备份规划设计52 1.关键应用数据的备份机制分析52 1.1备份系统建设要求52 1.2数据备份系统建设目标53 1.3目前的备份需求53 2.关键应用数据的备份部署配置53 3.关键应用数据规划中的备份方式55 4.关键应用数据备份策略55 4.1对文件系统备份的专用策略56 4.2每日对各服务器的备份策略56 5.关键应用数据的备份产品选型56 6.关键应用数据的备份产品简介57第六章、计算机系统运维规划设计60 1.日常维护60 1.1日常维护流程图60 1.2主机系统60 1.3网络系统60 1.4安全系统61 1.5应用系统6 11.6桌面系统61 2.专业维护61 2.1日常维护流程图61 2.2定期预防61 2.3适应性维护62 2.4故障维护62 2.5改善性维护62第七章、员工IT素质培训规划设计64 1.应知应会能力培训64 1.1微机系统日常安全操作64 1.2一般故障分类及判断解决方法66 1.3常见的微机故障案例及解决方法69 1.4定制培训项目72 2.运维管理能力培训72第八章、宝信公司介绍73 1.概述73 2.主营业务73 3.宝信公司荣誉73 4.宝信公司资质73 5.网络巡警eCop资质75第九章、产品设备价格清单76附件：IT外包规划方案.zip(1859K)下载次数：9看看对里面部分兴趣感兴趣内容很全面，就是不知道好不好！上海宝信的内部资料?谢谢，先学习一下，虽然我不做IT外包

篇8：IT外包的利弊分析

1 人力资源外包的作用

1.1 集中企业的资源

中小企业的生存、发展, 往往会被企业自身的人力资源、物力资源以及资金所牵绊, 这是因为中小企业其规模本来就不大, 所以根本不可能使企业的各方面同步发展、同等发展, 所以厚此薄彼是普遍现象。正是因为这样, 中小企业实施人力资源外包, 那么就能够充分利用自身的有限资源在企业更需要发展的核心环节, 进而更好的培育、突出自身企业的核心竞争力。

1.2 提高企业的综合价值

企业要想做好自身的人力资源工作, 往往需要消耗大量的人力资源、物力资源以及资金, 但是如果能够将这些繁杂的人力资源外包给更加专业的企业来做, 那么就能够使企业将全部精力放在其他的环节, 并且能够节省相应的消耗, 从而提高企业的综合价值。

1.3 留住人才

企业将人力资源管理进行外包, 并不是不重视人才的行为, 与之相反, 是对人才负责的表现。一般来说, 这些专业的外包企业往往都拥有人力资源管理的专家, 而这些专家能够有效地对外包人才进行综合性的专业知识以及技能培训, 而人才受到培训后得到了知识空间的上升, 进而直接提高了人才的待遇, 这样就能够增强人才对企业的满意度、降低企业人力资源的流失。

2 中小企业人力资源管理外包的主要形式

2.1 部分外包

中小企业可以结合自身企业的实际情况, 将人力资源管理工作中的一个或者是几个部分实施外包, 通过这样的手段, 使得企业外包的部分与企业内部的管理有机的结合起来, 从而更好的利用、发挥企业的内部资源。比如说企业可以将自身处理不了的或者是处理不好的具有高难度的、高专业性的人力资源管理工作外包给专业的企业来进行处理, 而一些程序性的、事务性的工作, 也同样可以外包给专业企业来做。通过这种部分外包的途径, 不仅能够有效的缓解企业人力资源管理者的工作压力, 还能够有机的借助外脑来增强自身企业人力资源管理工作的专业性以及科学性, 从而形成一种良性循环, 促进中小企业向前发展。

2.2 全部外包

全部外包形式, 指的是企业将所有的人力资源工作外包给专业的企业来打理, 包括企业的人力资源战略以及企业人力资源的规划等等比较具有高难度的、高专业性的工作, 甚至还包括企业的对外招聘、培训以及薪酬等等事务性的工作。这样一来, 中小企业只需要设置一个人力资源专员, 其工作也只是负责将企业内部人员流动的状况、岗位的变动等等信息反馈给外包企业就可以了。通过这种全部外包的形式, 既直接的降低了企业实施人力资源管理的成本, 又确保了企业人力资源管理的专业性以及透明性, 而最为重要的就是能够有效的、及时的处理企业人力资源战略、规划等等问题。总而言之, 相对于部分外包来说, 全部外包是最能够让企业省心的, 同时也是最能够体现出外包价值的, 既能确保中小企业人力资源管理工作的专业性, 又能够确保其高效性以及系统性。

3 人力资源外包的风险

3.1 经营安全方面的风险

中小企业在实施人力资源管理外包的时侯, 也就是与外包企业达成合作关系的过程中, 必然会出现企业信息外漏现象, 比如说企业文化的建设、企业生产商品技术的创新以及企业的经营观念等等。而这些信息一旦被泄漏出去将会为企业带来难以估计的严重后果, 更何况我国目前还没有相关完善、健全的此类法律、法规去约束这一类案件的发生, 所以企业的合法权益将得不到妥善的保护, 而这种不确定的因素以及随时都会发生的问题, 可以说都给企业的安全经营带来了威胁。

3.2 法律方面的风险

就我国目前的形势来说, 还没有完善的法律、法规来具体的去规范整个外包业务的具体工作, 而对于新兴的企业人力资源管理外包来说, 更是无章可循、无律可依, 有的仅仅只是一些国内外大型企业的探索先例而已, 也正是因为这样, 使得法律风险成为了中小企业实施人力资源管理外包最大的风险。

3.3 经营成本增加的风险

进行人力资源管理的过程是一个非常复杂、非常繁琐的过程, 包括对人才的招聘、对人才的选择以及详细的项目培训、绩效考核等等, 而这些所有的环节又都与企业中每一个部门以及每一个员工有着紧密的关系, 比如说在企业中的业绩状况、工作表现等等。而如果中小企业将人力资源管理实施外包, 那么外包企业就会因为不够熟悉企业的业务以及企业员工的具体情况而花大量的时间、精力以及财力去获取、了解以及掌握这些信息, 而外包企业所消耗的这些成本又会转到中小企业身上, 从而增加了中小企业的经营成本。

3.4 员工方面的风险

其实, 人力资源管理外包对于企业以及企业的工作人员来说都是一种创新的变革, 从企业最初的管理模式到企业工作人员的职责分配, 从企业的汇报关系到企业工作人员的职业发展定位, 都发生了不同程度的变化。正因为这样, 企业的工作人员会产生各种各样的顾虑以及疑惑也是情有可原的, 但是要注意的是这些负面情绪的存在, 会直接或间接的影响到企业工作人员的工作热情, 甚至会加剧企业内部工作人员的不正常流动, 进而直接导致矛盾的加剧。除此之外, 因为外包活动是通过外部人才来承担本企业的内部职能、内部工作, 所以中小企业在实施人力资源管理外包的过程中, 往往会忽略自身企业内部的工作人员, 从而击退他们的工作热情, 直接的造成企业工作人员方面的风险。

4 中小企业如何正确地实施人力资源管理外包

4.1 树立风险防范意识

中小企业实施人力资源管理外包, 其风险的存在可以说是显而易见的, 就目前的情形来看, 至少存在着信息风险以及道德风险两种。信息风险, 指的是中小企业因为一些非对称的信息而影响到对外包企业的选择, 从而误选到不适合自身企业具体情况的外包企业;道德风险, 指的是中小企业在与外包企业进行合同管理的过程中, 所有可能会发生、出现的道德风险。正是因为这样, 中小企业在进行人力资源管理外包的时侯, 必须加强对相关监控部门的建设, 并且要注意与外包企业保持良好的关系以及良好的畅通, 除此之外还要通过与外包企业签订有约束力、有制约力的合同来将所有可能会发生的风险降到最低。

4.2 正确确定人力资源管理外包的内容

中小企业人力资源管理外包的内容, 也是一个非常重要的抉择, 既要确保自身企业的合理性、适用性以及方便性, 更要注意实施人力资源管理外包的风险威胁。正是因为这样, 企业必须从自身内部人力资源管理的具体情况以及外部接受外包市场的发展情况出发, 进而将这些内容与企业自身的发展谋略、实际需要进行紧密的结合, 并且展开详细的分析、探讨、总结, 最后再决定将企业的哪些人力资源管理内容实施外包。

4.3 集中精力开展核心业务

中小企业自身的生存、发展风险本来就比较高, 更何况在日益激烈的市场竞争环境中, 中小企业还受到资金、商品、市场以及企业管理者素质等等多方面因素的制约, 所以根本不可能对企业中的每一个环节都给予同等、公平的重视。正是因为这样, 企业肯定是有所侧重的, 而关注的往往是自身在特定环节上的竞争优势。如果中小企业可以将企业中的弱项实施外包, 那么企业就能够更加充分的利用自身有限的资源, 来专注于企业的核心竞争力, 从而追寻最大限度的综合利益。根据相关研究表明, 人力资源管理活动中的事务性活动, 通常占了全部人力资源管理活动的65%~76%, 而直接影响企业长远发展的战略性人力资源管理活动仅占30%左右。这些事务性工作占去了人力资源部门很多的时间和精力, 影响了他们对战略人力资源职能的建设。如果把这些事务性的工作委托给人力资源外包服务商, 人力资源部门就可以从日常行政管理职责中解脱出来, 集中核心能力更好地参与企业高层的战略规划职能。人力资源外包服务商可以拥有各个领域的专家, 对人力资源管理方面的现行措施、市场行情更为了解。因此, 外包出去的工作会被更好地完成。

4.4 谨慎选择合适的外包企业

承接中小企业人力资源管理外包的企业, 与中小企业有着直接的合作关系, 而且中小企业关系一旦达成, 中小企业的人才就会全然的交到外包企业的手中, 所以说中小企业在选择外包企业的时候, 必须遵循相关的评估、考察过程, 与此同时还应该根据自身企业的规模、企业文化以及需要外包的内容去进行筛选。除此之外, 中小企业还要进行相关的对比, 比如说多与几家外包企业联系, 并且保持与之的沟通、交流, 严谨的考察外包企业对于将要承接的内容有什么自己的想法、有没有自己的个性化处理手段、有没有足够的经验以及有没有实质性的投资建设等等。

5 结语

总而言之, 人力资源管理外包作为一种创新性的企业经营模式, 是构建企业核心竞争力、提高企业综合效益的有效手段, 而人力资源管理外包也正在以浪潮的形式席卷各企业, 并逐渐成为企业获得生存、发展所采纳的全新的管理模式。但是与此同时, 人力资源管理外包也是一把双刃剑, 在为企业带来发展的过程中, 也蕴藏着各种各样的风险。正是因为这样, 中小企业在实施人力资源管理外包的时候, 必须先进行考虑、权衡, 并且慎重的决策、认真的分析, 这样才能够尽可能地发挥其优势、防范其风险。

参考文献

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[3]陈树文, 张小红.企业人力资源管理外包模式选择研究[J].大连理工大学学报 (社会科学版) , 2005.

[4]苏欣.中小企业人力资源管理外包初探[J].吉林工程技术师范学院学报, 2006.