绩效考核实施步骤

绩效考核实施步骤（精选8篇）

篇1：绩效考核实施步骤

绩效考核及奖励性绩效工资实施步骤及注意点

一、步骤：

1、实行全员岗位聘任，确定每个职工的岗位或主要岗位、兼职岗位，应根据各科室工作量及人力资源实际拥有量的情况，合理设置岗位数量（对个别兼职人员，应根据兼职岗位工作量比例确定岗位分值，可增，可减，也可不变）；

2、卫生院院长牵头拟订卫生院绩效考核小组推荐名单、卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版），经卫生院领导班子成员会议讨论初定；

3、经职工推举产生卫生院绩效考核小组成员，确定院长为卫生院绩效考核小组组长（分管副院长为副组长），在正式发文前经县卫生局审核；

4、召开卫生院绩效考核小组第一次会议，讨论卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（初稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（初稿）；

5、向局党委领导汇报卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（初稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（初稿）中的重要内容，个别内容作政策性调整；

6、下发经调整后的卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（讨论稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（讨论稿），征求广大职工意见；

7、收集汇总职工意见，并加以梳理，吸收合理意见，修订有关内容，再次公布卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（修改稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（修改稿）；

8、个别职工沟通交流意见；

9、向局党委领导汇报卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（修改稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（修改稿）；

10、召开全体职工大会，进行表决（按上级有关文件规定，可只表决卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法；

11、以文件形式向县卫生局上报请示：关于报送《##卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法》的函；

12、县卫生局以文件形式批复：岱山县卫生局关于同意##卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法的批复；

13、卫生院以正式文件向所属科室、站室发文执行实施，并抄送县卫生局，文件名称后面加注“试行”两字。

二、注意点：

1、在奖励性绩效工资总量中要留出以下内容：

（1）单位内部先进奖：卫生院年终评选各类先进，如先进个人、先进科室（站）等，要写明先进名称及数量、奖励金额，不超过奖励性绩效工资总额的1%；

（2）下属社区卫生服务站（村卫生室）工作人员分类发放站（室）工作补贴：各卫生院可结合实际，从奖励性绩效工资中统筹部分经费，对下属社区卫生服务站（村卫生室）工作人员分类发放站（室）工作补贴，补贴标准原则上不得高于人均奖励性绩效工资总额的15%。

（3）实行先紧后松的原则，预留一部分（建议20%左右），以避免因医疗收入未完成年初额定数的不足部分或因考核成绩较差导致的拨款数减少部分，如无上述原因，预留部分可按每季度的分配办法，在年终进行二次分配；

（4）除去以上预留部分，可以初步框定按季度分配的奖励性绩效工资额度；

2、为体现多劳多得，每季度可分配的奖励性绩效工资额度应有合理的上下浮动；

3、年初进行预算，明确本预计可完成的目标：如工作数量（如门诊人次数）、医疗业务收入（药品+医疗收入）等，然后将每季度实际完成的目标与本预计可完成的目标进行比对，经院部领导班子或卫生院绩效考核小组集体讨论，按比例确定本季度可分配的奖励性绩效工资额度；

4、借出、借入人员的待遇必须在不违反政策且本人自愿的前提下，在卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法中予以明确；

5、进修、学习、公出、病假、事假、产假、婚假、丧假、旷工等待遇应给予明确，县卫生局不发统一文件，但提供基本思路，在不违反人劳政策的前提下，由各卫生院根据实际情况，经职工大会讨论决定，并写入卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法中；

6、卫生院可以自行制订有关一票否决全额或部分奖励性绩效工资的细则；

7、未取得执业资格的医务人员可在原来的岗位系数上酌情减分，也可按有关人劳政策不发或部分发放奖励性绩效工资；

8、以上扣罚部分不进入其他职工的分配总量，年终二次分配的人员范围也应相应明确（如病、事假人员等）；

9、实施时间从2011年1月1日开始，上半年的绩效考核和奖励性绩效工资分配，可采取追溯性考核的办法，对主要内容且有客观数据（依据）的进行具体评分，如实际完成的工作量指标、病人的投诉记录等；

10、医生门诊工作量下隆而导致扣分，其他配合部门也应相应扣分，形成一定的联系机制；

11、临时人员可参照以上办法实施。

篇2：绩效考核实施步骤

第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。

绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。

第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。

1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。

绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。

战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。

2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。

通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。

第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。

在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可

和执行绩效管理的推行工作，真正让员工积极主动的参与到绩效管理中来。

第四、帮助全体员工认清绩效管理的本质。

对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多数失败是客观原因造成的，如没有完善的职位和薪酬体系，企业管理职责不清等。但实际上，失败的最大原因是管理者对绩效管理的本质认识不清。其实真正的绩效管理是企业和组织体系中针对以人为本、以人的行为和人的行为成果及相关响应作为管理对象的、是一种体现秩序、公平、尊重与理性的组织行为； 真正的绩效管理是人类行为和行为结果的科学管理。通过对行为和结果的管理来建立良性的思维模式和行为习惯，从而实现人类个体身份和灵性的提升。

第五、成功实施绩效管理系统的要素——夯实企业基础管理平台。

1、企业战略目标清晰，且能够层层分解至部门及员工个人；

2、全面预算管理体系；

3、内部信息平台的建立（数据的收集、统计及反馈系统）；

4、清晰的岗位权责划分及组织架构的稳定；

5、标准的业务流程的规范；

6、任职资格体系的支持；

7、与人力资源管理相配套的其它管理机制；

8、成熟的组织和有效的沟通机制。

第六、企业必须同时关注企业、部门及员工三个层面的绩效——防止绩效失衡。

一个科学的绩效管理体系应确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，即员工的绩效能驱动和支撑部门的绩效，部门绩效能支撑企业的绩效。因此围绕企业战略建立三个层面的考核目标体系，即企业目标、部门目标和职位目标。

1、企业的绩效评估，包含财务指标和管理指标两方面；

2、部门的绩效评估分为基于战略的关键业绩指标（KPI）和基础指标（CPI即指公司管理制度和部门职能）两大块，而且CPI基础指标的考核可以从公司与部门的管理短板入手。原则上，对KPI 一般采用正分考核法，对CPI采用负分考核法。

3、员工的绩效评价主要从三方面来评估，⑴工作业绩指标（KPI指标）为结果性指标；⑵能力素质指标为牵引性指标；⑶职业素养指标为方向性的前提指标。

第七、构建绩效管理体系的两大主要模块。

1、建立公司绩效指标体系（考什么的问题？）

①建立原则：分级管理原则

分级管理是在组织层面保证绩效指导与反馈的重要手段之一，它要求公司每一位上级应当对其直接下级（或单位）的绩效进行管理。总经理对董事会负责，各中心总监对总经理负责，各事业部总经理对分管总监负责，各部门经理对分管总监或事业部总经理负责，部门员工逐级对部门经理负责，据此形成分级的绩效管理模式。

公司层级指标体系作为各总监级以上（高层干部）的考核指标。

部门层级指标体系作为各部门经理（中层干部）的考核指标。

岗位层级指标体系作为各基层员工的考核指标。

②绩效指标库的内容

绩效指标库包括KPI（成果管理）和 CPI（行为管理）两部分。

基于战略的KP是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

CPI为普通业绩指标，部门CPI主要是根据企业的管理制度和部门职责而建立的，确保企业制度和部门职能得到有效的实施和执行，它是为提升企业或部门的管理“短板”服务的；岗位CPI主要是根据职位说明书建立的，确保岗位职责能得到有效执行。

③建立绩效指标库（KPI和CPI）的过程

制定清晰的企业发展战略规划，并对战略进行分解（让战略落地），最终形成公司发展战略目标、策略性目标说明、利用因果关系图和关键事件等方法对战略目标进行分解（根据工作流程中的输入和输出、部门职能以及职位说明书等将公司战略目标细化分解到每一个部门、每一个岗位或每一个专业），将分解的目标转化为可衡量的指标。公司KPI和CPI指标库的建立。在绩效指标体系的建立过程中注意指标的规划与识别。即做好指标的定义与性质分析，指标的优先顺序、权重比例及考核周期。

④绩效指标库的应用与维护

将公司所有岗位的绩效指标汇总，最终形成公司绩效指标库，绩效指标在一定的考核期内具有相对的稳定性，但在应用的过程中随着公司战略的调整和绩效水平的变化可以随时对其进行动态维护与相应的调整。

⑤KPI指标管理（对指标给予准确和清晰界定、必须关注指标的规范性和可操作性）

各级管理干部在设计考核指标的过程中按照规范的做法，每一项绩效考核指标至少要能清晰地回答以下九个问题：

第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？

第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐述？

第三，设置这个绩效考核指标的直接目的何在？

第四，围绕着这个绩效考核指标谁来负责收集所需要的数据？用怎样的流程来收集？有哪些相关说明？

第五，所需要的数据从何而来？

第六，计算数据的主要计算公式是什么？

第七，统计的周期是什么？

第八，什么单位或个人负责数据的审核？

第九，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？由以上可以看出，如果对KPI指标定义不准确或不清晰，很容易造成理解上的不一致，导致人们行动的偏差和评价的偏差。因此，我们对每一个考核指标都必须有详细说明：

2、构建绩效管理体系（如何考的问题？）

构建体系即编制绩效管理手册，绩效管理手册包含绩效管理的理念、流程、制度、表格及其它绩效管理工具。绩效管理手册是整个绩效管理体系各项规则与流程的具体说明，是一个系统、全面的纲领性文件，是制度层面的保证。

篇3：绩效考核实施步骤

1 绩效考核组织实施的目的与意义

疾控绩效考核组织实施的目的在于:(1)引用科学的评价方法和指标体系,全面综合地反映疾控工作相关机构和组织履行职能的社会环境、工作基础、工作过程、工作结果和效果等情况,明确疾控工作中的成绩与问题,为切实提高服务能力、改进工作绩效、实现工作目标提供科学依据;(2)客观评价疾控工作取得的成效,提升疾控

工作的社会影响和作用,争取政府重视和社会关注,加大政府的保障力度,加强相关部门和社会组织的协作程度,为营造健康的支持环境奠定基础;(3)推进疾控体系绩效考核机制的建立和完善,及时发现与修正疾控工作与绩效考核实施过程中出现的不适宜方面,促进疾控质量保障和绩效考核机制的可持续发展,提高疾控机构履行公共职能的能力和效能。

2 绩效考核组织实施的原则[1]

2.1 统一认识、全员参与

疾控工作提供的服务为纯公共服务和准公共服务,种类繁多、对象广泛、形式多样,且涉及多部门协作,因此,疾控绩效考核的组织实施,需要涉及的相关部门、机构及工作人员充分认识开展此项工作的意义及其重要性,进一步体现政府主导、各相关部门协作、卫生尤其是疾控机构为主体、社会广泛参与的协同工作机制。

2.2 坚持公平、公正、公开

组织实施要做到客观反映被考核工作的真实情况,需要坚持公平、公正、公开原则。公平是指依据标准,排除可能产生偏误、影响结果的因素,遵循已制定的统一认可的内容、方法、途径开展绩效考核。公正是指按统一的指标体系、指标解释和界定、指标收集途径和方法、指标标准值和评分标准实施绩效考核。公开是指实施方案、考核项目、考核标准、程序内容、方法结果等的公开,接受社会以及考核对象的监督。

2.3 尊重事实

真实客观地考核疾控绩效的基础是充分掌握相关的信息数据,即全面、有效地收集信息,保证考核所需的信息渠道畅通、来源可靠、证据确凿。在疾控工作和绩效考核的进程中,每个节点均可发现痕迹。因此,绩效考核的组织实施过程也是疾控工作与绩效考核推进有机结合的过程,应确保疾控工作按绩效考核的要求进行,相关记录规范、齐全、真实、可靠、有效。

2.4 依法实施、规范操作

疾控绩效定性定量考核结果的可靠性、真实性,除依赖于考核指标各参数信息的充分与可靠,还依赖于绩效考核类别、项目、指标内含的工作,包括自起点至终点,“点—线—面”的各个过程、各个环节依据相关法律法规、标准规范、规划方案要求,围绕目标合法、规范开展。这样可以保证绩效考核评价结果全面、客观、可靠,从而促进疾控体系规范化建设。

2.5 突出重点、适宜可行

对疾控工作进行绩效考核,其目的绝非仅仅是评出名次和优劣,更重要的是目标导向作用,即引导和鼓励疾控体系不断提高履行公共职能的能力和服务水平,促进其可持续发展。课题组研究制定的绩效考核指标体系重点突出了当前国家法律法规的要求和政府承诺的重大疾病预防控制发展目标,同时兼顾疾控工作的全面性,考核框架包括社会环境、工作基础、工作过程、系统结果和健康结果等5个方面,均突出了重大疾病预防控制的发展目标。鉴于我国地理环境、经济社会发展、民族风俗的差异,各地疾控体系建设的水平、主要公共卫生问题不尽相同,为此各地在组织实施绩效考核过程中,要结合各地实际情况,按轻、重、缓、急选择实施绩效考核的项目,并注意组织实施项目、内容、方法、措施可行和适宜、实用,避免“为考核而考核”。

2.6 适度调整、循序渐进

疾控绩效考核标准建立在“全国统一标准”的基础上。“全国统一”是指在相对稳定的时间、空间内,标准是唯一的、刚性的,即区域、省级机构相关法规、规划中明确规定的内容在一定时间段内稳定不变。而对于国情所需、维护健康所需,法规、规划没有明确要求的,则给各省份在考核其省内的市、县级机构时留有一定的空间,如市、县级机构的考核指标权重、分值可以根据本省的工作要求适度调整。此外,针对各地主要疾控任务侧重点不同、机构内部设置不统一、分级管理层次不相同、地方法规授权和行政委托不一致,导致区域、疾控机构绩效考核指标差异较大并出现缺项的情况,各省可适度调整,同时可根据社会经济和疾控体系的发展、公共卫生需求变化,制定分阶段实施目标或适应变化给予持续改进。

3 绩效考核组织实施的流程与步骤

课题组广泛借鉴国内外研究成果和总结20世纪90年代中末期我国卫生防疫站等级评审、卫生城镇评审的实践经验,结合在浙江省疾控中心、江苏省盐城市和射阳县疾控中心等的预试验,综合运用文献归纳分析和专家咨询法,形成了疾控绩效考核的总体实施流程与步骤,包括3个阶段(图1):(1)准备阶段。包括制定方案、落实组织和收集资料等环节;(2)实施阶段。包括数据填报、质量控制和验证核实等环节;(3)反馈阶段。包括综合评价、绩效诊断、持续改进等环节。上述各个步骤相互联系、互为支持。

然而,课题组发现目前各行业在绩效考核实施过程中仍存在着诸多不足,如材料收集不齐全、过程不规范、缺少对考核结果的反馈与利用等[2,3,4,5]。在疾控绩效考核的9个实施步骤中,“制定方案”和“落实组织”步骤需由行政层面(考核组织者)具体落实,“综合评价”步骤可由综合评价模型实现。为了避免出现以往考核实践中存在的不足,针对实施流程中的关键环节,课题组重点明确了如何全面收集考核数据、如何控制数据质量、如何诊断工作绩效的思路、步骤和方法,为科学推进疾控工作的绩效考核乃至绩效管理提供方法学基础。

3.1 全面收集考核数据

遵循“全面覆盖、可获得性”的原则,按照绩效考核定量指标和定性评估量表指标的不同收集方法对考核指标体系进行分解与细化,初步明确数据收集的范围与途径;在此基础上,通过头脑风暴与专家咨询论证,结合测试单位的预填报数据,从实践角度完善绩效考核的数据采集表(共包括4个模块、26个类别、50个子类别、3000多个指标)为全面收集绩效考核数据奠定了基础。

其次,通过文献归纳分析与专家咨询论证,建立考核指标数据收集与填报的流程,包括“理解指标及考核要求—分解至各科室进行数据收集—各科室数据汇总与审核—数据填报”,确保能够规范地收集、填报数据。

通过回答“应收集哪些数据、从哪里收集数据、该如何收集和填报数据”等3个关键问题,实现了全面收集绩效考核数据。

3.2 有效控制数据质量

首先,借鉴信息系统设计中的数据错误校验方法[6],从数据类型、数据格式、数据逻辑、数据界限等4方面对填报数据进行初步的错误校验。

其次,通过文献归纳总结并借鉴数理统计中异常值检验的思路与分析方法[7],结合专家咨询论证、疾控工作的数据特点,明确采用逻辑判断、极值判断、经济判断和纵向比较判断4种方法对指标自评值进行分析,筛选出数据填报质量较差(可能存在“异常”)的指标和机构,作为现场考核的重点核查对象。通过测试单位现场测试表明,上述判断方法的灵敏度(68%以上)和一致性(Kappa值大于0.4)尚可,特异度(78%以上)较高[8],能够较为准确地筛选出“异常”指标。

最后,通过文献评阅归纳与专家咨询论证,明确了现场资料核实的方法(资料核对、实物检查、现场观察、基层调查、走访座谈、问卷调查等),规范了现场数据核实流程,包括“考核组熟悉重点关注指标清单及机构自评材料—现场重点核实数据资料—收集现场考核数据—评价数据资料可信度—汇总现场考核数据—计算指标考核值”,确保能够准确收集考核数据,做到自评与考核的有机结合。

通过上述3个步骤与方法,回答了疾控绩效考核实施中“如何进行数据质量控制”这一关键问题,确保数据真实、可靠,为客观评价疾控绩效奠定坚实的数据基础。

3.3 科学诊断工作绩效

在获取绩效评价结果的基础上,借鉴横向和纵向比较、规范差距分析等思路和方法,形成了从“总体—类别/维度—指标”、横向、纵向等多维度交叉组合分析的思路,诊断明确各层面(总体、类别、指标)工作开展中的不足、定量明确差距,重点明确了如何找出机构绩效偏低的原因,尤其是那些目前开展较差的指标群,并设计形成了《疾控绩效考核诊断报告》模板,解决了“绩效考核结果如何利用”这一关键问题。

4 小结

课题组运用专家咨询和机构试点等方法,科学地解决了绩效考核全面推广中数据收集、数据填报、质量控制、自评与现场考核有机结合、绩效诊断等操作难点,形成了绩效考核实施的流程、步骤与方法学,为后续研发绩效考核管理软件提供了基本的操作流程,也为绩效考核在省级乃至全国范围内推广实施提供了方法学依据。

参考文献

[1]赵红梅.行政改革模式下政府组织绩效评估[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学,2004.

[2]邓娟娟.青浦社区卫生服务中心绩效考核现状与问题评估[J].中国市场,2010(22):28-29.

[3]陈如东,单正丰.高校教师绩效考核存在的问题及建议[J].国家教育行政学院学报,2010(10):68-70.

[4]王飞鹏.企业绩效评估及其对公务员绩效考核的启示[J].当代经济管理,2010,32(11):64-67.

[5]谢钢,王辉,林琦远.公立医院绩效考核的现状与对策[J].现代医院管理,2009(4):1-4.

[6]陈敏,金新政.卫生管理信息系统[M].北京:高等教育出版社,2006:91-92.

[7]邓勃.异常值的检验与处理方法[J].中国石油和化工标准与质量,1982(2):6-22.

篇4：做好绩效考核步骤与方法

第一步 确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划

按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效

每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以是独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。

二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。

篇5：有效实施绩效管理工作六步骤

绩效管理, 实施

科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。

一、制定绩效目标。这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。每年年初，组织内部应召开以“制定和分解绩效目标”为主题的会议，将组织发展规划和年度工作计划目标予以分解。各职能部门依据组织发展目标，经讨论确定部门及个人全年12个月的工作计划及工作目标，完善职务说明书中有关绩效期望的内容。确定绩效目标时，应坚持做到绩效目标具体、可以测量和考核、具有可操作性、经过员工的努力完全可以达到、明确了完成目标的时限。

二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。员工需要完成的工作任务主要包括两类：一类是占用工作时间虽然不多但非常重要的工作;另一类是重要程度并不高但占用大量时间的工作。确定工作要项时，应精选出体现工作特征且覆盖80%以上职责的任务。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。

三、实施绩效考评。组织改进绩效管理体系时，绩效管理小组应该引导员工展开讨论，根据个人工作目标和职务说明书中的规定，确定各个工作岗位的工作要项和绩效标准。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。

四、开展绩效面谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。

绩效面谈是指主管与下属员工之间共同针对绩效考评结果所作的面对面的沟通与交流。绩效面谈的目的在于：了解下属在上一考核周期中的得与失，并作为今后工作改进的依据;给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况或困难，并确定各级管理者可以给予下属的帮助;共同研讨下属未来发展的规划与目标，确定各级管理者和员工的行动计划。

管理者与员工共同就工作职责和如何提高工作绩效持续进行沟通是科学高效的绩效管理体系中的关键点。卓有成效的绩效面谈可使员工充满乐观向上的精神，了解工作中应肯定之处和须改进之处，认真落实与上司共同制定的绩效改进计划。

五、制定绩效改进计划。绩效改进计划主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。

篇6：绩效考核实施办法

实施办法

县、乡镇各项目实施与服务单位：

坚持项目资金“统筹规划，合理分配，专款专用，追踪问责，考核兑现”的原则，加强对项目工作的考核与评估，建立和完善科学、规范的考评机制，是保证国家基本公共卫生服务项目顺利实施的关键环节，为进一步规范的我县项目管理工作，特制定项目工作考核标准及办法如下：

一、目的和意义

完善考评机制，强化监督指导。建立量化、硬化考核标准，具体到每项工作和每个细节，通过全程和层层督导检查，及时发现问题，纠正错误，防微杜渐，堵塞漏洞，确保项目工作认认真真、扎扎实实开展。

二、具体考核细则说明

1、居民建档必须接触被检查对象且按建档流程进行。

不接触本人随意填写或接触本人但不按要求项目检查填写的档案一律视为虚假档案。存在漏项或填写不规范、不整齐的视为不合格档案。

2、特殊检查及重点人群随访实行本人签章制度。主要针对65岁老年人和慢性病（高血压、糖尿病）管理项目。所有通过检查和随访的体检表和随访表必须有受检人本人签章，项目考核时主要通过“五查”：一查本人档案信息是否更新；二查体检、随访资料是否规范；三通过走访和电话核实查项目资料数据是否真实；四查签章是否有效；五查体检异常情况处理是否到位。对于档案不更新、资料填写不规范、数据不真实、无签章或印章不清晰、体检出问题不进行干预和指导，均视为无效检查或随访，一律不予认可。

3、居民健康档案、花名册与特殊检查报告单或重点人群随表要做到“三个一致”。项目工作考核评估时，要严格核对，做到特殊检查报告单或随访表要与本人档案、花名册情况“三个一致”，“年龄、病情、分类”相符。表、单要及时入档。资料不符或档案中无本人相关资料（如随访表、血糖、心电图报告单等），视为不实检查或随访，不予认可。

4、实行走访群众现场核对与电话联系本人核对相结合的核实办法。按一定比例随机抽取不同人群档案或检查、随访资料进行，因此，为确保准确率，要求每项检查或每次随访后都要留向本人或家长详细告知相关事宜，并盖印章。同时留取本人或家长手机、电话号码，以便考核。考核时当面询问或电话采访本人回答不知情，以及无效电话均视为不实资料，不予认可。

5、健康教育活动量化、数化考核。如知识讲座、街头咨询、调查问卷等形式、内容、次数均通过留存的影像资料和宣传实物进行核实。专栏、板报要体现出期数、日期和宣传单位名称，标示不清者不与认可。检查考核时各村相关资料统一集中在所在乡镇卫生院，进行核实、登记。

篇7：绩效考核实施办法

目的：

为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标、个人绩效与企业战略目标相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法

流程：

1.个人考核

1.1个人总结：

1.1.1时间：应于每月26日之前（含26日）提交部门经理。

1.1.2内容：

1.1.2.1上月部门工作存在的问题及相应的整改措施和落实情况

1.1.2.2上月工作中存在的不足和造成的损失是多少，量化到具体金

额。

1.1.2.3上月工作业绩和工作改善情况，此项是指对生产和管理的改

进有好的经验及方法

1.1.2.4对公司其他部门存在问题的建议。

（在1.1.2.3和1.1.2.4提出好的建议和工作方法，被公司采纳的，在当月的绩效考核中，给予表扬；经部门经理提出，绩效管控小组审议，报总经理批准，可给予加分。）

1.1.2.5《个人绩效考核表》中被考核的指标，都要一个不落的，将

当月完成情况写入个人总结中。有意隐瞒的，除追加考核外，还应纳入行为规范的考核。

1.2绩效面谈：

1.2.1时间：绩效面谈应在下月1号之前（含1号）结束，由各部门经理和副经理负责组织

1.2.2内容：

1.2.2.1考核人负责核实《个人总结》内容的真实性，与被考核人总

结上月工作得失，得出本月绩效得分，由考核人填写《个人

绩效考核表》并与被考核者达成共识；如无法达成共识，可将争议问题书面提交绩效管控小组。

1.2.2.2制定下月工作计划，并与被考核者达成共识；

1.2.2.3对前期工作不到位之处提出改进建议；对做得好的地方提出

表扬，如有特别优秀之处，可做成书面案例与其他同事分享。

2.部门考核

2.1时间：需在本月经理总结会召开之前完成数据收集及表格填写。

2.2内容：

2.2.1部门经理需在下月2号之前（含2号），将本部门《个人绩效

考核表》、《部门绩效考核考核表》和《个人工作总结》、《部门工作总结》电子版提交给绩效管控小组。

2.2.2绩效管控小组在经理总结会召开之前，根据《个人工作总结》、《部门工作总结》、《内部信息反馈表》、《客户投诉汇总表》、《安全事故汇总表》、《质量事故统计表》、《培训计划》等，将《个人绩效考核表》、《部门绩效考核考核表》审核完毕，列出整改事项。

3.经理考核

3.1时间：需在本月经理总结会召开之前完成数据收集及表格填写。

3.2内容：

3.2.1部门经理需在下月2号之前（含2号），将《部门经理绩效考

核表》电子版提交给绩效管控小组。

3.2.2绩效管控小组在经理会议召开前，收集与经理考核相关的公司

运营数据，结合《部门绩效考核表》，审核《部门经理绩效考核表》。

4.经理总结会：

4.1时间：需在下月5号之前（含5号），由绩效管控小组主持召开，总经理及各部门经理、副经理列席参加；当部门经理因故不能参加时，由部门副经理发言。

4.2内容：

4.2.1按照部门考核内容，通报本部门上个月工作情况（简要说明）；

4.2.2对其他部门的工作情况提出意见和建议；

4.2.3优化部门间工作流程；

4.2.4各部门提出的问题，总经理现场答复或责成各部门限期整改；负责部门之间的协调。

4.3记录：

经理总结会的记录工作由行政部负责，于会议结束次日整理成电子文档提交绩效管控小组，并留存。

违规情况及处理方法

1.违规情况

1.1未在规定时间之前提交个人总结，或者虽然提交但内容不充实的。（部门经理监督）

1.2文件编写不符合公司规定（部门经理监督）

1.3未在规定时间之前绩效面谈（绩效管控小组抽查）

1.4未在规定时间之前召开经理会议（总经理监督、董事长抽查）

1.5未在规定时间之前整理会议记录并提交绩效管控小组（绩效管控小组监督）

2.处理方法：

篇8：医院实施绩效考核的实践

1、要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响, 市场适应能力不强, 经营手段落后, 企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战

与研究, 推进企业的战略管理。

2、运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题, 系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较, 提出解决的目标和方案, 比较其结果, 使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时, 要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合, 并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后, 企业有必要组织专家进行论证和判断, 以帮助企业决策者选择行动方案。

3、分解战略目标

要使战略目标得以实现, 必须把战略方案分解, 使每一个人员都明确自己在战略中的地位, 明确自身的责任。在进行战略分解时, 要考虑阶段性目标的确定, 各项任务和措施的连贯性, 当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时, 还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后, 企业应利用一切条件, 动员一切力量实现目标, 并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

4、进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较, 检测偏差程度, 看其是否符合原定目标和要求, 发现问题, 及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想, 也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题, 两方面的情况都应考虑, 出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大, 则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。

经济发展的层次越高, 企业对战略管理的需要也越强烈, 实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代, 企业面临着更趋激烈的市场竞争, 运用战略管理来发挥企业优势, 以捕捉发展时机更有必要。

【参考文献】

[1]罗纪宁:企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究,

[2]韦乐平:增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学,

[3]张国有:企业战略的根基[J].企业文化, 2007 (3) .

[4]李庆华、叶思荣、李春生:面向持续竞争优势的企业战略定位研究[J].华东经济管理, 2006 (12) .

(责任编辑:晓晓)

2004年, 韶关市铁路医院作为一家二级甲等的企业医院移交到市政府属下的卫生局管辖, 经济运作模式发生了根本的改变。首先是经济来源发生了根本的改变, 由原来的企业按服务对象计划拨款改为财政差额拨款 (每年拨款还不足医院业务收入的1/10) 。其次是服务对象发生了根本改变, 由原来的服务内部改为面向全民。再者是结算方式发生了根本改变, 由原来的企业职工免费医疗改为按医保规定的方式结算。由于经济来源发生了根本变化, 年人均一万元的经费拨款难以满足医院的运作需要, 医院面临着前所未有的经营压力。目前在韶关市内就有十几家医院及几十个私人诊所, 但服务人口不多, 医疗资源严重过剩。在竞争日趋激烈的医疗市场中, 韶关市铁路医院在规模、地理环境、人员素质、医疗水平及服务质量方面都缺乏优势, 并且服务内部长期的“等、靠、要”陈旧思维束缚了人们的思想观念。面对严峻的现实, 医院要生存、要发展、要摆脱困境靠什么?这是摆在医院管理者和全体职工面前最重要的问题。依靠信念、管理和制度, 我们建立并不断完善绩效考核制度, 最终走出了发展的困境。

一、制定适合本院的绩效考核办法与实施

所谓医院绩效, 就是院长和职工持续不断的双向沟通过程, 在这个动态过程中, 院长和职工就工作目标达到一致, 院长和医院管理者作为职工与部门的辅导员、教练, 使职工与部门的业绩与能力不断提高, 最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。医院绩效考核是指医院作为考核主体对照工作目标或绩效管理的标准, 采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成和发展的情况, 并将结果反馈给考评者的工作过程。其目的是改善职工的组织行为, 充分发挥职工的积极性和潜在能力, 以求更好地实现医院的管理目标。因此, 制定一套结合医院方针、目标管理和财务预算的绩效考核办法至关重要。

考核的实践

1、设定考核指标

设定考核指标主要是对医院管理目标的分解、细化, 通常分为可量化指标和非量化指标, 我院目前设置了八项量化指标。一是业务收入, 根据年度职代会通过财务预算, 综合考虑科室的现状和潜能, 把医院的目标数分解到各临床科室。二是业务成本, 业务成本又分为可变成本和不变成本, 我们重点考核可变成本部分, 可变成本着重考核药品耗材、人力成本及水电消耗等指标, 特别是药品及医用耗才的成本。三是药品占业务收入的比例, 在低于国家规定比例的基础上, 结合科室的实际情况划定各科室的比例。四是每诊次费用, 门急诊每张处方的平均费用。五是每床日费用, 每个住院病人每日的平均住院费用。六是医疗安全指标, 包括等级事故件数、严重差错件数及一般差错件数。七是医疗质量指标, 包括治愈好转率、抢救成功率、诊断符合率及处方合格率等。八是护理质量指标, 包括基础护理合格率、重症护理合格率等。通过上述指标的设定, 科室有了明确的奋斗目标, 也为医院的绩效考核提供了操作依据。

2、制定绩效考核的实施细则

(1) 制定绩效月度考核的奖金分配办法。医院奖金作为一种激励员工的重要手段, 带有直接的物质刺激性, 在现阶段是必不可少的。由于奖金不是全员性的报酬, 所以其在发挥激励作用时也会产生一定的负面效应, 因此, 医院必须制定科学的、适合本院特点的奖金分配制度, 以避免其激励功能被负面效应所代替。制定奖金分配办法首先不能违反国家政策及卫生部的有关规定;其次要坚持按效取酬、按劳分配、统筹兼顾的原则;再者, 奖金分配要向临床一线倾斜, 向学科带头人及有突出贡献者倾斜, 逐步拉开档次。奖金分配主要取决于业务收入 (不含药品收入) 、业务成本及分配系数。在确定分配系数时必须根据财务预算进行测试, 还要结合科室实际情况 (如创收能力、职能、关联性等) 。

(2) 制定绩效月度考核的评分办法。根据医院方针目标的考核内容及医院质量管理年的要求, 我院制定月度对部门的医疗安全、医疗护理质量、医疗收费、医德医风、劳动纪律、卫生环保等考核指标的评分标准。该标准主要采取扣分制, 视考核指标完成情况而扣分 (当科室发生了严重医疗事故或重大的医疗纠纷时, 考核就进入另一个扣罚程序) , 这是上述奖金分配的辅助形式。

(3) 制定绩效考核的年度奖惩办法。制定年度奖惩办法, 主要是根据年初下达的任务指标、质量指标及责任人签订的责任状进行综合评价并兑现, 这也是激励机制的一种常用形式。

为了制定出一套科学合理、行之有效的绩效考核办法, 我们向有管理经验的先进医院学习, 结合本院的特点, 摸索出适合自己的管理办法。我院考核办法的出台首先由职能部门 (人、劳、财、办等部门) 起草、院长修改, 再发到科室征询意见, 召开医院中层干部会议商讨修改, 再经过院长办公会定稿, 最后交职代会 (或职代会联席会议) 通过。绩效考核办法的制定坚持民主集中制原则, 真正体现了广大职工参政议政的民主管理意识。由于本院的绩效考核办法体现民意、深得民心, 在实施中得到了大多数职工的支持。

二、绩效考核的评估与研讨

医院绩效评估, 是指医院的工作衡量过程与行政活动, 用以评估医院的工作绩效、任务能力、工作效益以及技术层次与能力。绩效评估主要有五个目的:一是使科室目标与医院目标保持一致;二是提供领导与科室的沟通桥梁;三是肯定科室的成就;四是改善科室的工作;五是提供调整科室绩效奖金分配的依据。

医院要建立一项能让职工努力工作、发挥所长, 让医院整体利益的实现达到事半功倍效果的绩效管理与绩效评估制度, 并不是一件容易的事。首先, 整个绩效评估必须与医院的方针目标互相配合, 并建立具体可行的规范与准则作为考核评估的依据, 这样才能真正发挥评估的效用。其次, 应尽量使用客观的准则来设定科室或职工的工作标准, 以使评估更具有客观性、透明性、公平性、全面性、统一性。同时, 要建立定期检查制度, 以评估实际工作情况是否与预期目标有差异, 若差异超出正常的控制范围, 则应采取校正措施。

在每年年初, 医院都会对所实施的绩效考核制度进行评估, 形成绩效规划、执行、评估、检讨、更新的五步循环。而在绩效评估中, 我们选择医疗安全、医疗服务质量、奖金分配制度作为评估的重点。医疗安全和医疗服务质量是医院生存与发展的基础, 而奖金分配作为按效取酬的一种形式, 又有着提高医院生存质量和发展速度的良好作用, 因此对它们进行有效评估显得尤为重要。

在绩效评估中, 我们对上述各项指标进行比对分析, 研讨计划是否合理、科室执行的难易程度及计划完成率等, 通过对各项指标的评价来调整下一个年度的计划指标。在对上述奖励办法的条款进行研讨时, 我们还研究这些办法是否对贯彻执行医院的方针目标有推动和促进作用, 评价其合法性与合理性、客观性与公平性, 剔除或修改不适宜的条款, 添加或更新能促进医院发展的新内容, 使绩效评估体系日臻完善, 达到绩效管理的最佳效果。

参考文献