制造部绩效指标分解表

制造部绩效指标分解表（共8篇）

篇1：制造部绩效指标分解表

笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践，在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

管理内核

面向员工的绩效考核，是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：

为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：

明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中，

诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。

任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

与决策层沟通，明确管理导向。

管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

了解员工整体素养水平。

水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

分解企业战略目标及建立绩效契约。

企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。

提炼关键业绩指标。

关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。

编制业绩考评标准。

绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。

员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。

篇2：制造部绩效指标分解表

华卫集团有限公司2014部门重点工作绩效指标分解及评价表编号:（JX-ZD-03）

备注：1.“重点工作绩效指标”的设置必须满足SMART原则，其中关键绩效指标权重不小于60分，且在其前面用*表示。

2.“评价办法”从质量和时间两个方面把握，在时间上可根据影响范围分以下几种情况：如没有按时完成，但不影响其他部门工作的每延迟一天扣0.1分，影响其他部门工作的每延迟一天扣0.2分，影响公司工作的每延迟一天扣0.5分，影响集团工作的每延迟一天扣1分。3.“时间要求”分“及时”、“几月前”、“几-几月”、“每月几日前”等。

篇3：制造部绩效指标分解表

关键词：平衡计分卡,绩效指标,部门,识别,分解

引言

近年来, 战略执行问题越来越受到人们的关注, 但对于战略执行体系的研究, 尚有诸如战略中心地位不突出、体系的系统性不强、缺乏有效的执行工具等问题。[1]

企业规模的大小不同, 所设置的组织结构模式和层次均有所差异。为了方便论述, 将总体战略层次的企业称为“公司”;将企业为实现职能战略而设置的各级组织单位统称为“部门”;将部门直接面向员工个人的划分称为“岗位”。部门是公司与岗位之间的纽带, 在企业管理的过程中, 发挥着承上启下的重要作用。但事实是, 横向平行部门和纵向上下级部门之间的组织壁垒, 阻碍了信息和资源的有效流动和整合, [2]造成管理效率下降, 甚至是企业战略难以执行。

因此, 构建一套高效的部门绩效指标体系并合理分解到具体岗位, 对提高企业部门管理效率和质量, 具有重大的理论和实践意义。

平衡计分卡理论与绩效指标逐层分解的契合

1.平衡计分卡 (BSC) 理论

传统的绩效管理是围绕财务指标为主的考核评价体系, 这些指标与企业战略的长期性失去了大部分的联系, 这种局面造成了战略开发和战略实施间的巨大差距。而平衡计分卡 (BSC) 理论提供了这一问题的系统性解决方案。

平衡计分卡理论, 是一套从财务、顾客、内部流程、创新与学习等4个方面, 对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片, 是一个科学的、集公司战略管理与绩效评估于一体的管理系统。

平衡计分卡理论系统地回答了企业经营和发展过程中的4个基本问题:其一, 要使股东满意, 应达成什么样的财务指标?其二, 要达成这样的财务指标, 需满足客户的什么需求?其三, 满足客户的这种需求, 内部运作和流程要进行怎样的改变?其四, 为了很好地解决这三个现实问题, 员工应如何学习和成长?

平衡计分卡是着眼于战略高度, 遵循财务与非财务指标、近期与远期目标、内部与外部环境, 以及现在与未来价值平衡的企业管理理念, 建立部门的绩效指标体系。在保持企业对财务业绩关注的同时, 平衡计分卡清楚地列明了企业竞争业绩驱动因素和长期价值, [3]使得企业在适当调整战略方向时, 使命愿景和具体行动间能够保持一致。同时, 还使公司战略能根据市场环境、竞争环境和技术环境的变化而不断演变。目前, 平衡计分卡已普遍应用于企业战略的执行中。

2.平衡计分卡的基本原理和流程

平衡计分卡通过因果关系, 提供了将企业战略转化为行动的一个整体框架。根据因果关系, 对公司层战略进行划分, 可分解为实现企业战略的子目标。这些子目标是各个部门的具体目标, 同样, 各部门的目标或评价指标, 可根据因果关系继续细分, 直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标, 并且, 从上至下的平衡计分卡理论体系, 保障了每一部门指标都可得到进一步的继承和分解。这种分解直至企业最基层的单位组织, 从而实现企业战略的平滑落地。[4]现将其基本原理和流程简述如下:

(1) 以企业的使命和愿景为内核, 运用综合与平衡的管理思想, 将公司层战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等4个方面的具体目标, 并设置相应的平衡计分卡。

(2) 依据各部门可具体操作的子目标, 设置与部门岗位一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略高度相关, 而且是以先行与滞后两种形式, 同时兼顾和平衡公司内部与外部利益、长期与短期的目标, 综合反映企业战略管理绩效的财务与非财务信息。

(3) 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分细则。以综合评分的形式, 定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等4个方面的目标执行情况, 并及时反馈, 适时调整战略偏差, 或修正原定目标和评价指标, 确保公司战略得以顺利实施。

3.建立平衡计分卡指标体系的原则

建立一个以战略实现为评估标准的平衡计分卡指标体系, 须遵循以下三个原则:

(1) 指标间应具有因果关系, 并相互强化。

(2) 指标可测量。

(3) 指标与财务连结。

在这三个原则中, 因果关系链代表目前的流程和决策, 会对未来的核心成果造成正面的影响。而指标可测量及与财务连结的目的, 是保障企业确立战略任务优先和战略成果可控。

企业平衡计分卡绩效指标在部门的识别与分解

平衡计分卡不仅是一个有效的战略管理工具, 更是一个自上而下的企业战略分解与相关绩效指标的识别方法。它的主要功能, 是建立一个分层次的立体指标网络, 提高战略的透明度, 促使企业内各部门与企业战略重点保持一致, 以及部门之间的协同联合。

1.绩效指标的识别步骤

从公司的角度看, 部门运作的最终目的, 就是确保公司战略目标的实现。所以, 部门绩效指标体系必须满足公司对部门的战略期望。部门的绩效考核从纵向上看, 可分为两个层次:第一个层次, 是公司对部门的绩效考核;第二个层次, 是部门对员工岗位的绩效考核。如何将这两个层次视为一个有机整体设计指标体系, 是企业绩效考核的难点。[5]

设置部门平衡计分卡应做好两方面的工作:一是对公司层BSC指标体系进行分解;二是由部门职能分析推导, 将这两方面得到的指标结合起来, 确定各部门的BSC指标体系。[6]从分解的具体步骤看, 首先, 是公司层BSC指标的直接分解, 这是部门绩效指标体系的源头;其次, 是部门需求分析和部门职能分析。两者相对于某一特定部门来说, 一外一内共同对源头分解来的指标进行有效地补充, 使部门绩效指标体系能够全面反映部门职能;最后, 是指标体系的梳理, 最终得到一个重点突出、主次分明的部门指标体系。具体步骤如下图所示:

2.绩效指标的识别方法

平衡计分卡的实质, 是实现企业战略的长期目标。通过指标, 考核员工的工作绩效、规范员工的工作行为, 是实现企业战略规划的手段。企业战略实施的关键, 是企业战略目标的有效分解, 形成相互支撑、层次分明的指标体系并被全体员工充分理解。

平衡计分卡提供了指标分解的良好平台。企业通过对公司平衡计分卡的层层分解, 得到一系列具体的衡量指标, 形成了一个从企业到部门, 再到个人岗位的绩效指标体系, 真正实现了从总体战略, 到个人行动的成功连接, 使企业总体战略目标得以不折不扣地实现。

在指标的识别和分解过程中, 首先, 要注意选取指标跟企业战略的一致性, 不但要跟长期规划目标密切相关, 还要与短期目标相协调;其次, 要注意所选指标的可理解性和可操作性;最后, 要注意所选指标跟员工个人日常考核的驱动关系。[2]

(1) 指标分解矩阵。指标分解矩阵法可实现从公司层BSC指标向部门的识别与分解 (见表1) 。具体使用规则, 是表格的纵向按照BSC的4个维度列示公司层指标;表格的横向上列示各部门名称;依据各指标是否对该部门直接具有驱动力的原则逐一分析, 对该指标对该部门具有直接驱动力相应的交叉空格内划“√”即可。[7]一旦公司层面的BSC指标被分解到部门, 各部门经理就应承担制定本部门BSC和绩效指标的重任。同时, 还应注意充分认识公司战略对部门的战略要求, 在进行目标、指标值和具体任务设计时, 要始终围绕公司的战略开展。

(2) 部门需求分析。运用指标分解矩阵初步得到部门指标后, 就可召开各部门经理会议。会议上每一位部门经理结合分解来的绩效指标, 从各自部门的实际需要出发, 阐明对其他部门的协助需求, 并需要用指标语言表达。这样就得到了来自平行部门的需求指标, 这是对部门绩效指标的占相当重要的补充。具体操作可填制一张部门需求分析表 (见表2) 。其填制方法是:首先, 将公司所有部门分别在表的纵向和横向依次排列;然后, 纵向上的部门分别对横向上的部门提出期望指标;最后, 对部门需求指标进行识别和确认。[7]

(3) 部门职能指标分析矩阵。公司平衡计分卡指标的直接分解和部门间需求分析所获得的指标, 可统称为分解指标, 分解指标必须跟部门的职能指标相匹配 (见表3) 。具体方法是:首先, 立足部门分析符合自身职能特点的职能指标, 依次纵向列示在表格的左方;其次, 把直接分解和部门需求分析得到的分解指标, 依次横向列示于表格的上方;最后, 纵向和横向的指标两两比较, 最终确定既是分解给部门, 又符合部门职能特点的绩效指标。[7]

结论

平衡计分卡理论能够将企业战略与绩效指标相联系, 运用平衡计分卡理论, 识别和分解企业的绩效指标、构建绩效指标考核体系, 不仅科学而且易于操作。然而, 平衡计分卡模式下的战略实施, 要求组织内所有部门、每位员工的积极参与和配合, 并且部门管理还要保障其属下员工能够各司其职、各负其责, 井然有序地顺利完成所应完成的各项指标。因此, 如何将部门绩效指标进一步具体到岗位, 乃至每一位企业员工, 是今后进一步研究的方向。

参考文献

[1]李相银, 张焱.基于平衡计分卡的战略执行体系初探[J].科技管理研究, 2011 (4) :214-218.

[2]魏丽坤.对中国平衡计分卡热潮的反思[J].开发研究, 2005 (5) :101-103.

[3]安鸿章, 葛峻峰.全方位解析平衡计分卡[J].中国人力资源开发, 2004 (9) :48-52.

[4]鞠占玲.平衡计分卡的应用及其改进[J].企业管理, 2014 (12) :110-112.

[5]徐晴, 杨跃锋.企业职能部门绩效量化考核的难点及其突破[J].中国人力资源开发, 2013 (7) :53-58.

[6]谢凌玲, 杨文超.应用平衡计分卡失败的原因及解决方案[J].中国人力资源开发, 2008 (6) :51-53.

篇4：制造型民企绩效指标体系设计

然而在发展过程中却发现只有战略的远景规划和宏观思考往往是不够的：企业失败70％以上真正的原因不是差劲的战略而是不到位的执行！在具体执行过程中战略的执行存在种种障碍：

视野障碍：只有5%的员工能理解公司的战略

管理障碍：85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时

资源障碍：60%的组织未将战略与预算挂钩

员工障碍：只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩

越来越多的管理者已经清晰地意识到，那些为提高企业日常运作效率所做的努力、所建立起来管理系统和考核激励体系，只能在企业寻求量变增长的稳定发展过程中发挥积极作用；而对于从夹缝中艰难成长起来，处在外部环境、内部环境日新月异的宏观发展推力下，随时需要根据局势变化调整今天的发展路径、寻找明天的蓝海的当今中国中大型民营企业来说，能够根据战略切换，调整方向并持续提供内生推进动力的管理体系才是当务之急。使战略落地，清晰地描绘战略，厘清战略计划，一步一步的实现战略，并保证整个过程在具有良性修正弹性的同时，不偏离既定的方向才是更为关键的。这也正是为什么越来越多的企业开始意识到，执行战略的微观能力比战略本身的质量更重要。

围绕这些话题，本文将按照：

1.基于战略分解的BSC方法

2.战略地图的建立

3.战略指标的有效分解

4.战略绩效分解后记

分步骤展示基于企业战略的绩效指标设计的具体方法。

基于战略分解的BSC方法

基于战略分解的BSC（平衡计分卡）方法是由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在1992年，对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后，总结其经验提出的一整套战略路径规划、战略目标分解细化、战略执行与监督、战略持续调整的方法体系，实现：

连接策略行动和战略目标，将模糊概念清晰化

全面衡量企业绩效，为企业可持续发展提供前瞻性的指标导向

提供战略沟通的途径，是企业不同部门之间绩效沟通的语言,有利于创造团结一致的组织内部氛围

将企业战略融入每人每天的工作

整个体系通过战略地图的梳理过程实现企业整体范围的战略清晰描述，通过平衡积分卡的逐层分解实现宏观目标的微观化落地，最终打破企业战略高高在上，实现从“不可描述”到“可描述”，再到“可衡量”，最终实现“可管理”。

平衡计分卡战略地图提供了一种将策略变为行动的思维方式和路线图，从四个方面多个层次阐释了企业价值创造和战略实现的轨迹：

1.财务类指标（Financial)：为获得成功，我们应该在财务方面实现的目标？

2.客户类指标(Market/Customer)：我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？

3.内部运营类指标(Process)：为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？

4.学习发展类指标(Potential)：我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？

通过以上四个方面实现了企业战略目标体系中的“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”，从而全面评价、调整、提升公司的发展（见图1）。

战略地图的建立

战略地图是进行有效的战略分解的基础，而什么是战略地图呢？首先我们看到企业战略是由一系列相互交叉、彼此促进的价值创造流程——战略主题构成的，每一个战略主题又细分为多个层次的若干关键驱动要素，为了清楚描绘各种战略主题以及主题中关键驱动因素之间的复杂交互关系，战略地图就应运而生了。

制定战略地图应遵循如下步骤：

1.确定股东价值差距

a)确定高层财务（或使命）目标和指标

b)确定目标值和价值差距

c)把价值差距分配到增长和生产率目标

在实际操作过程中，这个差距的确定往往采用标杆分析（行业标杆、外部标杆）的方法，并结合使用问卷调查、企业中高层访谈和专家分析等工具进行微调和验证。国内某大型装备制造企业绩效体系变革项目中，企业的财务目标就是通过对比行业第一企业的现值、增长预期和企业自身限制、增长速度确定的。

2.调整客户价值主张

a)阐明目标细分市场

b)阐明客户价值主张

c)选择指标

d)使客户目标和财务增长目标协调

根据公司战略选择确定目标市场和客户价值主张调整策略，并在此基础上确定公司级里程碑指标链，其中的指标值根据市场宏观环境预测和企业微观竞争环境预测进行推定，并从另一个角度检验财务增长目标的可行性。某知名医疗设备制造企业在重塑客户价值主张时进行了如下变革（见图2）。

3.确定战略主题

a)确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）

b)设定指标和目标值

c)制定缩小价值差距的时间表

从运营管理、客户管理、产品创新等多个角度建立战略主题，并为每个战略主题核算损益，从而根据财务目标核定战略推进时间表以及各战略主题贡献份额。前述某知名医疗设备制造企业的战略主题（见图3）。

4.提升战略资产准备度

a)确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本

b)评估支持战略的资产准备度

c)确定指标和目标值

（见图4、图5）

5.确定战略行动方案及资金保障计划

a)确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案

b)确定并筹集战略执行所需资金及其它资源（见图6）

最终形成如下例所示的战略地图（见图7）。

战略指标的有效分解

大中型企业在进行战略指标分解的时候，一般都不是从无到有的，战略的执行与现有组织结构的契合度一般较高，或已经对组织进行了一定战略工作的梳理和分解。形成了条块清晰的组织管理模式，从减少内部阻力，加快战略实现的角度。一般按照从公司战略地图出发，结合现有部门现有职责逐层分解，个人绩效指标的确定过程与之类似，结合部门及指标和岗位职责进行分解（见图8）。

如某大型制造企业人力资源部门指标的分解（见图9）。

分解后应根据整体战略指标，增加在其他部门非核心工作维度的指标（见图10）。

如出现关键成功要素无法对应到现有部门、岗位职责的情况，则需对部门、岗位职责重新设计，增补战略关键成功要素相关的职责。

战略绩效分解后记

在利用平衡计分卡进行战略分解和管理过程中，可能遇到多方面的障碍：

战略/目标不可实现——在企业高层和执行层之间没有达成关于战略/愿景的共识

缺乏资源配置支持——行动计划或资源配置没有与战略目标相联系

战略目标与团队和个人目标脱节——管理团队和广大员工没有就战略目标观点达成一致；

缺乏战略发展反馈——真正的战略回顾缺失，提供的多是短期的财务数据

可通过如下办法逐一解决：

1.澄清并传递企业战略目标

a)战略目标影响着整个过程

b)持续改进的基础是共同的价值观

2.科学的目标设定

a)设置可持续的发展目标

b)制定清晰的行动计划

c)投资有战略发展方向的决定

d)年度预算与长远规划相联系

3.加强过程沟通

a)公司、部门及个人的目标组合存在于整个过程

b)在培训和公开沟通的基础上对员工进行授权

c)薪酬和战略发展要求相结合

4.时刻总结反馈

a)借助反馈检验战略假设

b)重点解决团队问题

c)战略改进成为一个持续的过程

到这里我们已经大致了解了在大中型民营企业建立战略绩效指标体系的方法，可以开始建设属于自己企业的战略沟通之路了，但是建立现代化的战略绩效管理体系依然任重而道远，它需要包括指标制定、指标审核、绩效执行、绩效指导、绩效考核、结果审核、绩效沟通、绩效改进的完整闭环才能实现（见图11）。

在此我想以英国首相丘吉尔登陆诺曼底时说过的一句话与大家共勉“这绝不是结束，甚至不能算作结束的开始，至多……可以算作开始的结束”。

篇5：分解指标

1、公司所有的高层领导必须思想统一，都要重视绩效管理工作（强调的是绩效管理，而非绩效考核）。

2、在公司战略目标的基础上分解绩效管理指标。比如：财务指标、销售指标、人力资源管理指标等（人力部门要组织培训，教授部门负责人如何分解目标？）。

3、各部门制订有关绩效管理指标时，如果遇到一些技术困难时，人力部门给予必要的专业技能辅导或培训。

4、各部门要有绩效管理的意识，这个意识怎么来？就需要我们人力资源管理部门多组织培训，强化他们的意识。

5、在初期导入一个绩效管理方案时，要从最简单的方法入手，就是各个部门自己制订的绩效管理指标，能够实现，能够执行。

6、绩效管理重视的是一个过程控制，而非结果或目标。因此，各个部门主管要会制订绩效计划，根据绩效计划执行（比如人力资源部对所有主管培训，如何制订绩效计划？）。

7、绩效管理的指标制订原则：能量化的，尽量量化；不能量化的，尽量细化；不能细化的，尽量流程化；上述“三化”不能实现目的的，就行政化，强化行政管理，强化行政奖惩的手段。

8、根据企业经营大纲，绩效管理工作要求：年计划，半年调；季小结，月考核；周计划、班早会。根据公司不同岗位性质及重要性，公司高管最好是一年考核一次，中层干部一个季度考核一次，普通员工一个月考核一次。

9、公司可以组织一个绩效管理的会议（最要是对过去一个季度或半年做个总结，对下个季度或下半年作出调整），一个季度开一次，或半年开一次，根据企业实际情况分析定夺。

10、公司成立一个绩效管理委员会，负责公司所有的绩效管理工作，而非人力资源部负责绩效评价（人力资源部可以协助做一些数据统计、事务性工作）。

11、经过绩效管理委员会定论的绩效成绩，必须进行强制分布，分布原则按照2：7：1比例分布，20%是优秀，70%是普通，10%是需改进的。强制分布的淘汰机制必须要有，但是不建议各个公司对10%的绩效差的员工进行辞退处理，而是给予培训和辅导。年底的绩效奖金也必须按照2：7：1的原则分布分配，分配方法是先部门，再个人。疑问就是如果这个部门人数较少？怎么办？比如我们总经办目前除去领导职位的员工，只有2个人，解决办法就是人为分配。

上述11条，就是我在参加培训时，杨老师强调的观点和重点，要做好绩效管理工作，公司所有部门必须积极参与、积极配合，才能达到如期效果。

仅供公司领导及同事参考，如有不同意见，可以当面再探讨，再研究。

篇6：安全生产目标指标分解

忠县马灌镇启圆运输有限责任公司

2013年2月1日

忠县马灌镇启圆运输有限责任公司

启运发[2013] 007号

安全生产目标指标分解

一、总经理安全生产责任目标管理内容

（一）安全生产管理责任目标

1、全面贯彻落实国家及上级部门关于安全生产工作的法律法规、方针政策，学习领会各种安全会议精神、积极开展群众性安全生产活动及安全生产工作，并制定出相应的具体措施，按照有关要求及时反馈情况和上报安全生产信息。

2、建立健全和落实全员安全生产责任制，将安全生产责任层层分解落实到每个岗位。建立健全各级安全生产管理机构，按照法律法规设置安全管理部门或配备安全管理人员。

3、制定实施安全生产工作计划和保障措施。依据公司安全生产目标、计划，制定、落实本公司安全生产工作计划、措施。严格贯彻、落实各项安全管理制度，建立健全各级安全生产制度和操作规程。

4、组织安全生产检查，及时消除各类事故隐患。每月召开一次安全工作会议，总结、布置安全生产工作，形成会议纪要。每月开展一次综合性安全大检查；适时组织各类专项安全生产检查，建立事故隐患排查台帐，做到措施、资金、人员、时间、预案“五落实”。加强安全管理。认真完成公司及政府有关部门的各项安全生产活动、工作，及时反馈和上报安全生产信息。

5、完善生产安全事故应急救援预案。制定或修订符合实际、操作性强的生产安全事故应急救援预案组织相关人员学习预案内容，掌握现场处置方案。配备必要的应急救援人员，建立健全必要的应急救援体系。认真组织开展应急救援演练，及时修改完善预案。改善基础安全设施，提高预防特、重大事故的能力。

6、制定落实安全生产培训计划。认真组织开展各种形式的安全生产宣传、教育、培训工作，进一步提高广大员工的安全生产防范意识和安全技术素质。

7、严格执行、落实公司对外包业务安全生产要求，将外包工序纳入安全生产管理范畴，同步落实安全生产责任；同步要求、同步制定计划；同步检查、考核。杜绝“以包代管，一包了之”。

8、按照规定报告、处理生产安全事故。发生各类人身伤害事故，立即启动相应事故应急预案，采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。必须按照“四不放过”的原则调查、处理、上报事故，做到不瞒报、迟报、漏报。对发生重大人身伤害事故的处理，必须认真执行《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令），妥善处理好事故的善后工作，并按规定要求如实及时向公司报告。

9、全面持续的推进安全管理流程再造工作。

10、认真贯彻执行安全生产责任书。(二)安全生产控制指标

1、特大责任行车事故起数为零；

2、行车事故频率低于3次/百万车公里；

3、事故责任死亡率低于0.3人/百万车公里；

4、受伤人数频率低于1.6人/百万车公里；

5、事故直接经济损失率低于3.5万元/百万车公里；

6、火灾、爆炸事故为零；

7、安全隐患整改率达到100%；

8、营运车辆及驾驶员证照审验率达到100%；

9、确保公司无“三超一疲劳”酒驾等违法行为；

10、安全教育培训率达到100%；

11、创建安全生产标准化达标企业。

二、副总经理年安全生产责任目标管理内容

（一）安全生产管理责任目标

1、全面贯彻落实国家及上级部门关于安全生产工作的法律法规、方针政策，组织学习领会各种安全会议精神、积极督促开展“安全生产工作。

2、督促建立健全和落实全员安全生产责任制，将安全生产责任层层分解落实到每个岗位。建立健全各级安全生产管理机构，按照规定配备安全管理人员。

3、督促制定实施安全生产工作计划和保障措施。依据公司安全生产目标、计划，制定、落实本公司安全生产工作计划、措施。严格贯彻、落实公司各项安全管理制度，督促建立健全公司各级安全生产制度和操作规程。

4、组织安全生产检查，及时消除各类事故隐患。每月召开一次安全工作会议，总结、布置安全生产工作。每月开展一次综合性安全大检查；适时组织各类专项安全生产检查。加强安全管理。督促加强职业危害防治工作。认真完成公司及政府有关部门的各项安全生产活动、工作，及时反馈和上报安全生产信息。

5、督促完善生产安全事故应急救援预案。配备必要的应急救援人员，建立健全必要的应急救援体系。督促开展应急救援演练，及时修改完善预案。改善基础安全设施，提高预防特、重大事故的能力。

6、督促落实安全生产培训计划。

7、严格执行、落实公司和公司对外包业务安全生产要求，将外包工序纳入安全生产管理范畴，同步落实安全生产责任；同步要求、同步制定计划；同步检查、考核。杜绝“以包代管，一包了之”。

8、按照规定报告、处理生产安全事故。发生各类人身伤害事故，立即启动相应事故应急预案，采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。必须按照“四不放过”的原则调查、处理、上报事故，做到不瞒报、迟报、漏报。对发生重大人身伤害事故的处理，必须认真执行《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令），妥善处理好事故的善后工作，并按规定要求如实及时向集团公司报告。

9、全面持续的推进安全管理流程再造工作。

10、认真贯彻执行安全生产责任书。

（二）安全生产控制指标

1、特大责任行车事故起数为零；

2、行车事故频率低于3次/百万车公里；

3、事故责任死亡率低于0.3人/百万车公里；

4、受伤人数频率低于1.6人/百万车公里；

5、事故直接经济损失率低于3.5万元/百万车公里；

6、火灾、爆炸事故为零；

7、安全隐患整改率达到100%；

8、营运车辆及驾驶员证照审验率达到100%；

9、确保公司无“三超一疲劳”酒驾等违法行为；

10、安全教育培训率达到100%；

11、创建安全生产标准化达标企业。

三、安全科安全生产责任目标管理内容

（一）安全科安全生产责任制度目标

1、全面贯彻落实国家上级部门关于安全生产工作的法律法规、方针政策，学习领会各种安全会议精神、积极开展“安全生产月”等活动及安全生产工作，并制定出相应的具体措施，按照有关要求及时反馈情况和上报安全生产信息。

2、建立健全和落实全员安全生产责任制，将安全生产责任层层分解落实到每个岗位。

3、制定实施安全生产工作计划和保障措施。依据公司安全生产目标、计划，制定、落实本公司安全生产工作计划、措施。严格贯彻、落实公司各项安全管理制度，建立健全公司各级安全生产制度和操作规程。

4、组织安全生产检查，及时消除各类事故隐患。每月召开一次安全工作会议，总结、布置安全生产工作，形成会议纪要。每月开展一次综合性安全大检查；适时组织各类专项安全生产检查，建立事故隐患排查台帐，做到措施、资金、人员、时间、预案“五落实”。加强安全管理。认真完成公司及政府有关部门的各项安全生产活动、工作，及时反馈和上报安全生产信息。

5、完善生产安全事故应急救援预案。制定或修订符合实际、操作性强的生产安全事故应急救援预案组织相关人员学习预案内容，掌握现场处置方案。配备必要的应急救援人员，建立健全必要的应急救援体系。认真组织开展应急救援演练，及时修改完善预案。改善基础安全设施，提高预防特、重大事故的能力。

6、制定落实安全生产培训计划。认真组织开展各种形式的安全生产宣传、教育、培训工作，进一步提高广大员工的安全生产防范意识和安全技术素质。

7、严格执行、落实公司和公司对外包业务安全生产要求，将外包工序纳入安全生产管理范畴，同步落实安全生产责任；同步要求、同步制定计划；同步检查、考核。杜绝“以包代管，一包了之”。

8、按照规定报告、处理生产安全事故。发生各类人身伤害事故，立即启动相应事故应急预案，采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。必须按照“四不放过”的原则调查、处理、上报事故，做到不瞒报、迟报、漏报。对发生重大人身伤害事故的处理，必须认真执行《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令），妥善处理好事故的善后工作，并按规定要求如实及时向集团公司报告。

9、认真贯彻执行安全生产责任书。

（二）安全科安全控制指标

1、特大责任行车事故起数为零；

2、行车事故频率低于3次/百万车公里；

3、事故责任死亡率低于0.3人/百万车公里；

4、受伤人数频率低于1.6人/百万车公里；

5、事故直接经济损失率低于3.5万元/百万车公里；

6、火灾、爆炸事故为零；

7、安全隐患整改率达到100%；

8、营运车辆及驾驶员证照审验率达到100%；

9、确保公司无“三超一疲劳”酒驾等违法行为；

10、安全教育培训率达到100%；

11、创建安全生产标准化达标企业。

四、办公室安全生产责任目标管理内容

（一）办公室安全生产责任制度目标

1、全面贯彻落实国家及上级部门关于安全生产工作的法律法规、方针政策，学习领会各种安全会议精神、积极开展安全生产工作，并制定出相应的具体措施，按照有关要求及时反馈情况和上报安全生产信息。

2、建立健全和落实全员安全生产责任制，将安全生产责任层层分解落实到每个岗位。

3、制定实施安全生产工作计划和保障措施。依据公司安全生产目标、计划，制定、落实本单位安全生产工作计划、措施。严格贯彻、落实公司各项安全管理制度，建立健全本单位各级安全生产制度和操作规程。

4、组织安全生产检查，及时消除各类事故隐患。每月召开一次安全工作会议，总结、布置安全生产工作，形成会议纪要。每月开展一次综合性安全大检查；适时组织各类专项安全生产检查，建立事故隐患排查台帐，做到措施、资金、人员、时间、预案“五落实”。认真完成公司及政府有关部门的各项安全生产活动、工作，及时反馈和上报安全生产信息。

5、根据公司总体培训计划并落实。认真组织开展各种形式的安全生产宣传、教育、培训工作，进一步提高广大员工的安全生产防范意识和安全技术素质。

6、按照规定报告、处理生产安全事故。发生各类人身伤害事故，立即启动相应事故应急预案，采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。必须按照“四不放过”的原则调查、处理、上报事故，做到不瞒报、迟报、漏报。对发生重大人身伤害事故的处理，必须认真执行《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令），妥善处理好事故的善后工作，并按规定要求如实及时向公司报告。

7、认真贯彻执行安全生产责任书。

（二）办公室安全生产控制指标

1、从业人员因工死亡事故 0起

2、从业人员因工重伤事故 0起

3、重大火灾事故 0起

4、从业人员因工轻伤人数 10‰起以内

5、安全隐患整改率达到100%；

6、安全教育培训率达到100%；

7、创建安全生产标准化达标企业。

五、财务科安全生产责任目标管理内容

（一）财务科安全生产责任制度目标

1、全面贯彻落实国家及上级部门关于安全生产工作的法律法规、方针政策，学习领会各种安全会议精神、积极开展安全生产工作，并制定出相应的具体措施，按照有关要求及时反馈情况和上报安全生产信息。

2、建立健全和落实全员安全生产责任制，将安全生产责任层层分解落实到每个岗位。

3、制定实施安全生产工作计划和保障措施。依据公司安全生产目标、计划，制定、落实本单位安全生产工作计划、措施。严格贯彻、落实公司各项安全管理制度，建立健全本单位各级安全生产制度和操作规程。

4、组织安全生产检查，及时消除各类事故隐患。每月召开一次安全工作会议，总结、布置安全生产工作，形成会议纪要。每月开展一次综合性安全大检查；适时组织各类专项安全生产检查，建立事故隐患排查台帐，做到措施、资金、人员、时间、预案“五落实”。认真完成公司及政府有关部门的各项安全生产活动、工作，及时反馈和上报安全生产信息。

5、根据公司总体培训计划并落实。认真组织开展各种形式的安全生产宣传、教育、培训工作，进一步提高广大员工的安全生产防范意识和安全技术素质。

6、按照规定报告、处理生产安全事故。发生各类人身伤害事故，立即启动相应事故应急预案，采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。必须按照“四不放过”的原则调查、处理、上报事故，做到不瞒报、迟报、漏报。对发生重大人身伤害事故的处理，必须认真执行《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令），妥善处理好事故的善后工作，并按规定要求如实及时向公司报告。

7、认真贯彻执行安全生产责任书。

（二）财务科安全生产控制指标

1、从业人员因工死亡事故 0起

2、从业人员因工重伤事故 0起

3、重大火灾事故 0起

4、从业人员因工轻伤人数 10‰起以内

5、安全隐患整改率达到100%；

6、安全教育培训率达到100%；

7、创建安全生产标准化达标企业。

忠县马灌镇启圆运输有限责任公司

篇7：安全生产管理指标细化、分解

阶段性安全生产控制指标是根据公司安全生产控制指标为依据制定的，目的是保证公司安全伤亡指标得到有效控制。公司根据阶段性安全生产控制指标进行安全生产管理。为进一步落实安全生产控制指标，确保公司安全生产的良好秩序，现将各级安全生产指标进行细化和分解。

一、公司全年安全生产控制指标

全年道路交通责任事故不得超过5起、死亡人数不得超过3人、受伤人数不得超过10人、财产损失不得超过100万，确保全年不发生重大和特大交通责任事故。

二、全年安全生产控制指标的细化和分解

为落实2013年安全生产控制指标，确保安全生产，现将公司安全生产控制指标细化和分解如下：

（一）2013年安全生产控制指标

1、全年道路交通责任事故不得超过3起、死亡人数不得超过1人、受伤人数不得超过5人、财产损失不得超过20万，确保全年不发生重大和特大交通责任事故。

2、车队成立以负责人为组长，班组成员为成员的安全生产领导小组，建立安全生产管理机构，建全安全生产管理制度及操作规程，制定并落实安全生产责任制，层层签订安全生产责任书，并落实到位。依据公司下达的安全生产控制指标，制定安全生产计划及实施方案，并严格执行。

2、全年召开驾驶员安全例会不得少于12次，全年组织违法驾驶员专项培训不得少于2次。每季度以安全宣传栏、黑板报、安全短信等方式进行安全宣传和事故预防措施。

3、全年每月组织一次安全隐患自纠自查行动（重点检查驾驶员资质、车辆安全技术、安全防范措施），安全隐患整改率达100%。

4、GPS设备完好率达100%，监控率达100%，严格按照车队GPS管理制度严格处理违法车辆及驾驶员。

5、全年至少组织一次应急救援培训，一次应急救援演练。

6、站场内不发生责任事故，不发生恶性案件。

篇8：制造部绩效指标分解表

经历了一百多年的发展, 汽车制造业形成了一个庞大又完整的产销体系。然而人们发现传统汽车制造业的辉煌背后, 正涌动着一场山雨欲来的“低碳革命”。[1]目前, 几乎全球的汽车制造企业都在投入大量的资金和人力来研发适合市场的汽车低碳技术。

低碳时代的到来, 过分强调经济效益已经不能适应时代的要求, 本文在特定的低碳经济背景下, 对我国汽车制造业绩效评价指标的设计, 能够使我国汽车制造业在低碳背景下的绩效评价更加有据可依, 进而发现其存在的问题, 对汽车制造业今后的发展具有现实意义。

一、低碳经济对汽车制造业绩效评价内容的影响

发展低碳经济在客观上要求汽车制造企业必须重新构建业绩评价指标, 从而引导和激励汽车制造企业实现生产和经营的清洁、高效。《企业效绩评价操作细则》是多年来我国企业绩效评价所主要采用的评价标准, 该绩效评价体系重点对企业的资本效益、资产经营、偿债能力、发展能力等加以评价。[2]以“经济附加值” (EVA) 为主的任期经营业绩考核和年度经营业绩考核的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 强调了企业的绩效评价应按照可持续发展的要求, 提高企业的环境保护意识, 实现企业从会计利润向经济利润的转变。[3]

但是, 上述评价指标并没有真正体现出企业的生态效益。本文根据汽车制造业的特点和适应低碳经济的要求, 建立财务指标与低碳环保、内部业务运作、发展潜力、客户等指标相结合的综合绩效评价指标体系, 这是设计低碳经济下汽车制造业绩效评价指标的科学选择。

二、低碳经济下汽车制造业绩效评价指标设计的基本框架

要建立合理客观的绩效评价指标需要遵循综合性、科学性原则, 定量指标与定性指标互相结合以及要注重指标的可操作性。

基于以上汽车制造业在低碳经济下绩效评价指标设计的原则, 除了汽车制造业一向重视的各项财务指标, 鉴于当前经济国际化进程的不断加深, 我国汽车制造企业面临的国际挑战不断增强, 对本土汽车制造业的发展潜力的评价, 对于今后所面临的国际经济形势起到至关重要的作用。同时企业的内部生产运作、顾客对企业的要求也在不断提高, 因此, 新的指标体系的建立要凸显这些特点。

低碳经济下的汽车制造企业绩效评价指标的设计应以财务指标为基础, 同时基于低碳经济的大环境下, 将低碳环保、内部业务运作、客户、发展潜力等五个方面进行综合绩效评价。低碳环保指标维度的单独提出, 既可以突出低碳环保的重要性, 又可以使汽车制造企业综合绩效的评价更加准确与全面。

三、主要评价指标

(一) 财务指标

作为最重要的企业绩效评价指标, 财务性指标衡量了企业的经济效益和自身价值。本文根据汽车制造企业的特征, 选取的财务指标主要衡量了企业资产和收入等方面的增长趋势和增长速度、各项资金的利用效果和经营效率、偿还债务的能力及获取利润的能力, 这更加明确地体现出在现今经济环境下企业的经济效益。具体指标如表1所示。

(二) 内部业务运作指标

本文所设计的内部业务运作指标主要体现的是汽车制造企业的生产运营能力, 其主要考核了生产流程的合理性和产品的合格率、供应链各环节的效率以及产品开发和服务的质量。这样的设计较传统的改良、创新过程、经营过程和售后服务过程更能体现出汽车制造业生产运营的特点, 对企业绩效的描述更加贴切。具体指标如表2所示。

(三) 客户指标

客户对产品质量和服务态度的满意度直接关系到汽车产品的市场占有率和客户对企业产品的忠诚度, 因此, 客户指标是汽车制造企业绩效评价的一个重要内容。本文设计的客户指标所考核的内容主要是客户对汽车质量和销售服务质量的满意度、客户的保留率、重复购买率以及企业产品所占有的市场份额等。具体如表3所示。

(四) 发展潜力指标

汽车制造企业要想长远稳定的发展, 一个衡量与评价其未来发展潜力的指标, 是确保企业绩效评价能力在未来得到提升的迫切需求。本文所设计的汽车制造企业的发展潜力指标主要是从员工素质、对产品所投入技术的资金和时间等方面来进行发展潜力的考核的。这样的设计既体现出汽车制造业的特点, 又能摒弃原有指标中的冗余, 使评价更加简洁且显而易见。具体如表4所示。

(五) 低碳环保指标

随着经济的不断发展和对环境问题关注的日益增长, 汽车制造企业的环保压力逐日增大, 只有将环境因素纳入其战略管理和经营决策中去, 才能实现企业的可持续发展。在制定综合绩效评价指标体系时引入低碳环保指标, 并将其与其他指标相结合, 可以更加科学地反映企业的综合绩效表现。对于汽车制造企业而言这些低碳环保指标主要包括“三废”排放率、产品健康度与工艺清洁度三个方面。具体如表5所示。

综上所述, 低碳经济下虽然强调了环保的重要性, 但是对于汽车制造企业整体而言, 环境评价只是其中的一个方面, 企业需要的是一个综合的业绩评价体系, 包括财务层面、企业自身内部运营层面、客户层面、发展潜力层面、低碳环保层面等。在低碳经济下汽车制造企业综合业绩评价指标体系如图1所示。

四、结论

低碳经济是世界经济发展的趋势, 作为我国经济的主要支柱, 能耗污染比较严重的汽车制造业, 需要一套合理的、适应低碳经济时代的绩效评价指标, 以确保汽车制造企业在低碳经济下持续健康的发展。本文正是以低碳经济作为研究的背景, 结合我国汽车制造业的特点, 设计出一套综合完整的绩效评价指标, 以确保在低碳经济下我国的汽车制造业的发展前景会更加美好。

参考文献

[1]苏明芳.基于BSC汽车制造企业信息化绩效评价体系研究[J].企业导报, 2009 (1) :46-49.

[2]刘英男, 戴国强.基于可持续发展的汽车制造企业绩效评价指标体系研究[J].财会通讯, 2009 (30) :79-81.