分析新疆移动近十年改革的发展历程

分析新疆移动近十年改革的发展历程（精选2篇）

篇1：分析新疆移动近十年改革的发展历程

分析新疆移动近十年改革的发展历程

经济与管理学院 工商管理6班

汇报人: 赵安格

改革开放以来，国有企业改革始终是整个经济体制改革的中心环节。党中央、国务院高度重视国有企业改革和发展，明确提出了一系列路线、方针和政策，指导国有企业改革不断向纵深推进。各地区、各部门和国有企业广大干部职工积极探索，勇于实践，在许多方面实现了突破与创新，国有企业改革与发展取得了世人瞩目的重大成就。但同时，国有企业改革是一项复杂的系统工程，我们既要充分认识推进国有企业改革的重要性和紧迫性，又要清醒地看到这项工作的艰巨性和长期性，有步骤分阶段地进行，而不可能毕其功于一役。把传统的国有企业制度改革成适应社会主义市场经济的现代企业制度，是一项史无前例的工作，在理论上和实践上都还需要进行许多探索。因此，以国有企业中国移动通信集团新疆有限公司为例，浅谈近十年来国有企业发展历程中改革的重难点,基本思路以及采取措施的要点。

1999年全国电信行业实施移动分营改革，根据国家关于电信体制改革的总体部署和要求，1999年8月16日新疆维吾尔自治区移动通信公司挂牌成立。2004年6月，在国务院统一部署下，根据中国移动集团公司“整体上市、分步实施”的思路，新疆移动通信公司在香港、纽约成功上市，公司更名为中国移动新疆公司通信有限责任公司。2006年7月再次更名为中国移动通信集团公司新疆有限公司。（以下简称新疆移动）。

公司现有3个党群部门、9个职能管理部门、8个生产中心、15个地州市分公司。目前全疆共有员工7899人，少数民族占21.71%。平均年龄28岁。公司领导班子成员五名，党组书记兼董事长、总经

理。二级经理93名，（地市班子原则配备一正两副。2005各地、市分公司逐步成立党委，实行三级管理）。

新疆移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”、“神州行天山通”等知名品牌。公司秉承“沟通从心开始”的企业服务理念、“追求客户满意服务”的企业经营宗旨，努力为客户提供一体化的优质服务，极大地满足了客户多样化的通信需求。

新疆移动作为疆内惟一专注移动通信发展的通信运营公司，在网络建设与业务发展方面始终保持领先地位，经过不断地发展与建设，建成了质量一流、覆盖完善、技术领先、通达全国、连接世界的精品网络。移动网络规模和客户数量在疆内遥遥领先。截止2004年8月，网络已全面覆盖全疆88个的地、州、市县，主要交通干线已实现连续覆盖，对高速公路覆盖达95％，对乡镇团场和主要国道覆盖达90％。网络总容量达到410万门，客户总数达到320万户。截至2005年9月底 ,中国移动与201个国家和地区的250个运营公司开通了GSM国际漫游业务，并与90个国家和地区的71个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信共通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。

在新疆移动近十年的改革和发展虽然取得了重大成就，但一些深层次矛盾和问题还没有从根本上解决。特别是企业股份制改革、完善

公司治理结构步伐相对滞后，核心竞争力不强、经营效率不高的问题仍很突出。举例说明，如何才能在保持公有制性质的前提下实现企业的自主经营、自负盈亏；如何才能在企业内部建立起规范的法人治理结构，形成健全的高层经理人员的激励与约束机制；如何才能建立起有效的国有资产管理体系，既保证国有资产的安全，又使其得到有效使用，实现保值增值，等等。

新疆移动改革面临着许多实际的困难。主要表现为以下几个方面：

1、实现投资主体多元化难度大；

2、企业债务负担沉重；

3、企业办社会的问题很普遍；

4、富余人员多等问题。现在就第四点富余人员多来浅谈新疆移动在人力资源方面的改革。

一是扩大了选人的视野和范围，更加重视经历和业绩。过去，新疆移动选拔负责人主要从本企业内部，最多在本行业、本部门范围内选拔，目前进行的公开招聘打破了部门、行业、所有制、身份和地域等界限，凡符合招聘条件和职位要求的人员均可报名应聘，扩大了选人视野，拓宽了用人渠道。2005年招聘1207个报名人员中有外国国籍的33人，港澳台地区的29人。在选择人才方面，强调学历但不唯学历，更加重视经历，重视曾干过什么，干成过什么，看他有没有在下一层次工作并取得成绩的经历。因此，在企业高管人员招聘的条件中规定，应聘人员一般应具有在大型企业（包括金融类企业）或知名跨国公司高级管理职位任职的经历，或在国家机关、事业单位副局级以上职位任职3年以上的经历。

二是改革了考核人才的方法，更加重视素质能力与岗位的匹配。过去任命企业负责人一般只由组织部门和人事部门来考察，现在的公开招聘办法采取的是考试与考察相结合的方式，聘请了一大批企业家、熟悉企业经营管理的专家以及学者担任命题专家和面试考官。试题大量采用案例题的形式，充分反映应聘者发现问题、分析问题和解决问题的能力。针对特殊的职位，还采取了特殊的考试方式。

三是改变了传统的委任制，实行聘任制和试用期制。对于公开招聘进来的人员，规定有一年的试用期，而且有专门的评价体系，评价指标达到了，才正式签聘用合同，合同期是三年，三年期间都是以合同来加以明确，达到合同要求，按照合同兑现相应的薪酬，达不到要求，也按合同要求给予相应的扣减，不合适就要辞退。这种方式在某种程度上解决了企业负责人能进不能出的问题。

四是探索了坚持党管干部原则与市场化选聘经营管理者相结合的新途径。在坚持党管干部原则方面，重点是“做到五管、把好五关”。管原则，把好导向关。坚持“德才兼备”的选人原则，坚持“公开、平等、竞争、择优”的用人导向。管标准，把好资格关。根据招聘职位要求明确招聘人员应当具备的资格条件，由招聘领导小组据此进行资格审查。管程序，把好规则关。将每一阶段的工作细化为具体的程序，按照定好的规则办事。管机制，把好政策关。要建立市场化的选人、用人制度，完善相应的改革配套政策，以达到吸引人才进而留住人才的目的。管监督，把好调整关。对公开招聘选拔任用的全过程进行监督，对拟任人选进行审定，对试用不合格人员及时进行调整。

目前，新疆移动公司内强素质，外塑形象，守法经营，持续发展，先后获得了多项国家级和自治区级荣誉。连续6年被中国消费者协会评为“诚信单位”，被自治区授予“突出贡献企业”；2004年被国家交通战备办公室评为全国“交通战备正规化建设先进单位”；2005年获得“全国级青年文明号”；2005年被自治区精神文明建设指导委员会命名为“自治区文明行业”，所有15个地州分公司均成功创建成“自治区级文明单位”。

面向未来，中国移动通信确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目标，中国移动新疆公司将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者，积极推进自治区国民经济和社会信息化发展进程，努力为新疆的繁荣昌盛和稳定做出自己应有的贡献。

篇2：分析新疆移动近十年改革的发展历程

在揭不开锅的艰难岁月，党员们站出来表示“不离不弃守岗位，踏踏实实保质量”；赶上要打硬仗，党委号召“学技术，升技能”；待到迎来了好年华，一句“抢占世界技术制高点”又激励着全厂向世界级工厂攀登……

14年来，每一次承诺都成为一块坚石，历经时间的打磨，在上海汽轮机厂开出一朵信仰的奇葩。

低谷期坚守

1998年，国家在电力过剩的大环境下发文规定“新建火电项目三年不开工”。这对当时刚在谈判桌上“连失五标”的上海汽轮机厂而言，无疑是雪上加霜。

7000多名职工怎么生存？有些职工思想开始动摇了：“这样待下去还有啥意思，等着发不出工资、下岗，还不如自己早卷铺盖走人！”

面对困难，厂党委首先想到党员要在危难面前挺身而出。结合因质量问题而“连失五标”的惨痛教训，“党员岗位承诺”围绕质量问题“应运而生”：“党员身边无违章”、“党员身边无废品”的承诺，吹响了练内功、增实力的号角。

当时，上海汽轮机厂千方百计接了个采用英国SPG公司技术的谏壁电厂30万千瓦机组技术改造项目，到最后高压外缸装配时，距交货期只剩下10来天的时间。关键时刻，青年党员、岗位能手俞军二话没说，带头成立了一支以党员为主体的临时突击队，承诺按期交货、保质保量完成总装任务。

现在已是全国劳模的青年党员俞军回忆说：当时我将突击队分成两组，不分昼夜轮番作战。由于机组结构的限制，队员们只能跪在装配台上，持续不断地挥舞着3磅重的榔头，才能使每块垫隙条的紧度都达到英国专家的质量要求。每个队员只要一上总装台，就要持续奋战24小时才能换下来休息。经过8天时间的轮番作战，突击队员们完成了原需一个半月才能完成的任务。

“无违章、无废品、无事故”，这些看似简单的口号，却是一条条让党员坚持不弃的箴言。那几年，企业虽是低谷运行，产品质量和管理水平却得到了提升。“党员岗位承诺”也从此在上海汽轮机厂扎下了根。

拿下“三大战役”

2002年之后，禁令逐步解除，国内火电市场慢慢复苏。用户纷纷要求上60万、100万超超临界汽轮机，甚至百万等级核电汽轮机和重型燃气轮机。设计制造百万超超临界汽轮机、燃气轮机、百万等级核电汽轮机，成为上海汽轮机厂面临的“三大战役”。

当时，企业员工已从7000多人锐减到3800多人。订单蜂拥而至，人手却不够了，怎么办？“党员岗位承诺”又一次成为重要武器，“学技术、升技能”成为新的主题，全厂掀起学知识的热潮。

青年党员刘霞主动把 “攻克异种钢转子焊接项目”作为自己的岗位承诺，带领着平均年龄不到30岁的年轻技术团队，历时10个月，经过50多次试验，终于成功焊接了第一根重型燃气轮机联合循环异种钢转子，使上汽厂的燃气轮机制造实现技术飞跃。现在已是上海市劳动模范、三八红旗手的刘霞，又将攻克“百万等级核电低压转子焊接技术”作为岗位承诺，她要借此填补国内空白，使上海汽轮机厂成为世界上第二个掌握这项尖端技术的企业。

“三大战役”中还有许多不好对付的“硬骨头”。比如，百万超超临界汽轮机、核电汽轮机和重型燃气轮机中的很多零件，加工精度都以“丝”记，一丝相当于一根头发丝直径的1/7。为了达到产品制造精度和效率要求，上海汽轮机厂从国外进口了一大批先进的数控机床。上海电气集团首席技师、上海市劳模丁健宝就是当时少数能操作数控机床的工人之一。如今，数控机床上的操作主手大多是老丁的“徒子徒孙”，而这也得益于党支部要求老党员把“传、帮、带”结对作为“岗位承诺”的内容。几年下来，汽轮机车间工人的技能水平得到大幅提升，还向上海电气临港基地等兄弟企业输送和培训了不少高技能人才。

甩掉“洋拐杖”

“三大战役”告胜后，上海汽轮机厂的产能、技术、技能水准再上一个等级，2006年汽轮机的年产量居世界第一，成了名副其实的 “世界工厂”。但厂党委清醒地认识到，在量的增长的同时，还必须实现质的提升。新的考验是，如何完成从“世界工厂”到“世界级工厂”的“一字转型”。

为了甩掉“洋拐杖”，上海汽轮机厂把“提升技术创新能力、抢占世界技术制高点”作为新的党员承诺内容，让每个员工都坚定“自主创新”的信念。

“1.7米长叶片”是世界第三代核电汽轮机的关键技术，当时西门子等国际巨头也预计要到2011年才能投入使用。上海汽轮机厂立志实现研发与世界同步，提出与合资对象西门子联合设计，但遭到对方婉拒。

这下，中国工程师们痛下决心，我们自己干！负责研发的设计研究所立即成立了以党员为主体的攻关突击队，并承诺“要抢在西门子之前研发成功1.7米长叶片”。他们整天如饥似渴地研究手里的技术资料，用了近两年时间，啃下了“1.7米长叶片”这块硬骨头。面对外国技术封锁，上海汽轮机厂又一次完胜，向世界级工厂迈出了坚实的一步。