erp系统实施计划

2024-06-04

erp系统实施计划（通用6篇）

篇1：erp系统实施计划

ERP系统项目实施计划

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是

部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员职务阶段职责

魏治项目经理项目初选寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

篇2：erp系统实施计划

项目组织组成：

(1)领导小组，由公司总经理与副总组成

(2)项目实施小组

(3)业务组

一、前期准备(3天)

了解项目公司运营情况，包括组织架构、岗位职责、管理流程等，以及了解通微一部对ERP系统的运作程度和操作熟练度。

步骤：

1、向行政人事经理了解公司组织架构、以及各部门负责人

2、向各部门负责人了解该部门运作流程、岗位分配以及职责，以及该部门对ERP系统运用程度与更岗位对系统的操作熟练度。

3、针对未运用ERP系统的部门，统计出实施ERP系统将可能出现问题。

4、注意部门和职位规范化。

(1)全部门包括：技术、业务、计划、物控、采购、生产、品管、仓库、行政、人事、财务

(2)全职位包括：

总经理

经理：管理监督创新任务提出

主管：组织分工实施

专员(组长)：执行

财务：部门财务处理

仓务：直接出入库处理

品管：品质判定处理

5、技术标准

二、解决方案(6天)

完善组织架构，确定岗位人员与职责，规范化管理流程，加强操作培训，制定ERP上线实施计划。

步骤：

1、与公司总经理对接，完善组织架构，确定各部门主要负责人与岗位职责。

2、与各部门负责人合作，确定该部门的每个工作岗位、岗位人员以及岗位职责，规范该部门运作流程。

3、对已运用ERP系统的.部门，规范完善其操作流程。

4、对未运用ERP系统的部门，制定出ERP上线实施计划、员工操作培训计划。

三、对ERP系统基础数据进行整理录入(12天)

基础数据主要包括部门、职位、人员、物料主档、供应商、客户、产品半成品、车间、费用项目、BOM、工序、工艺路线、车间日产量、生产定额、供应商物品单价，客户产品单价，半成品外发加工单价，工序加工单价等。

步骤：

1、种子选手个人用户的操作培训和基础数据的录入整理

2、对原有的数据进行核查，针对不合理的数据作出解决方法。

3、各岗位数据录入由该岗位负责人负责，规范其对新数据的录入，保证新数据的准确性、科学性。

4、对原有的流程进行核查，针对不合理的流程作出解决方案

四、培训和流程体验

管理团队的流程培训体验

五、盘点和批量设定

库存盘点，外发多余物料盘点，订单盘点，采购单盘点，工单盘点，保证剩存数据准确

物料半成品的请购批量设定。

六、正式使用

1、录入第一个订单

2、作第一个主生产计划

3、作一组采购单

4、排一日生产计划

5、其他执行单据

七、解决问题，分析报表

一个月后，培训用户(特别是领导要参加)查看分析报表，增加用户提出新报表

八、编写作业指导书

要求用户编写每个程序的作业指导书

总结：

1、每个程序的目的。

2、每个程序的功能描述。

篇3：ERP系统生产能力计划实施应用

本企业从2006年4月开始实施应用IFS (瑞典公司) 的ERP系统, 一直以来只应用了其中与生产制造紧密相关的客户订单、采购、库存、制造标准、车间订单5大模块, 生产能力计划模块一直未能实施应用。为了即时、快速、全面了解企业生产能力状况、根据产能及时调整生产安排, 快速准确的应对客户订单, 决定实施应用ERP中生产能力计划模块。

2 企业生产能力计划现状

企业相关班产、设备、模具、工艺卡等数据已具有, 但信息完整性、准确性、关联性有待改善。本企业是一个多品种 (几万种物料) 、小批量生产的企业。一个产品涉及到许多零部件, 每个零部件又涉及到多道加工工序, 要确定一定数量某个产品的生产能力大小, 只能依靠熟悉生产业务人员的个人经验进行估算, 在制订年度或半年度生产能力计划时, 也只能以某几种典型产品为例进行估算, 对产品品种单一的企业, 此方法还是可行的, 但对产品品种多样繁杂的企业, 此计算方法准确性大打折扣。

3 ERP系统生产能力计划实施应用后的前景

IFS公司的ERP系统的特点:所有数据都是实时的, 即下达的生产订单、物料进出仓数据等一经在系统中录入, 无需批处理, 所有ERP系统使用者即可实时看到。如果生产能力计划实施应用, 则可在ERP系统中实时、直观、快速、准确的看到产能的真实数据、图表。为生产计划人员及决策者提供准确依据。

ERP系统生产能力基础数据的确定与建立是生产能力计划实施应用的关键, 下文以IFS公司ERP系统结合本企业为例详细介绍。

4 ERP系统生产能力基础数据的确定

ERP系统生产能力基础数据的适宜性、完整性是生产能力计划实施成功与否的关键, ERP系统生产能力计划实施应用要解决的问题就是:使IFS公司ERP的能力计划系统模块与企业数据关联, 使之输出企业适用的数据、信息。ERP系统生产能力基础数据有:工作中心、标准工序、加工工时, 下文将介绍其确定原则。

确定工作中心

确定定工作中心的原则是, 按生产能力取决于设备或是人员来确定工作中心。一般可将一个班组设为一个工作中心, 在班组中对生产能力起决定因素的某类设备或某个工序可再单独抽离出来设置为一个工作中心, 目的是及时了解关键或者说瓶井工序的生产能力。

4.1 本企业有钣金、冲压、注塑、喷涂、装配5大车间, 按各车间生产能力取决于设备或人员的特点, 确定工作中心如下。

4.2 生产能力取决于设备的车间有:钣金、冲压、注塑、喷涂4个车间, 各车间工作中心设置如下。

4.2.1 钣金车间设立开料组、数控冲组、数控拆弯组、型材加工组、焊接组、钻孔攻丝综合组7个工作中心。

4.2.2 冲压车间设立80T自动冲组、45T自动冲组、20T自动冲组、普通冲组4个工作中心。

4.2.3 注塑车间设立注塑TT1-250F【20.

3A】组、注塑TT1-210F【16A】组、注塑CJ80NC【15.4A】组、注塑TT1-200F【8.3A】组、注塑TTI-150F【5.6A】组、注塑TTI-110FH【5.6A】组、注塑TTI-100F【4A】组、注塑TTI-90F【4A】组、移印组、超声波清洗组10个工作中心。

4.2.4 喷涂车间设立喷涂组、丝印组2个工作中心。

4.2.5 生产能力取决于人员数量的只有装配车间。

装配车间设立纵列组、横列组、过压/过流组、保安组、ODF/DDF组、机箱装配组6个工作中心。

4.3 确定标准工序

标准工序的设置原则:将企业现有工序按类全部例出, 按生产能力计划输出需了解到哪个工序, 分析确定标准工序。

4.3.1 钣金车间设立开料、数控冲、型材冲、数控拆弯、焊接、打磨、钻孔、攻丝、冲弯、去毛刺10个标准工序。

4.3.2 冲压车间设立自动冲、普通冲、去毛刺3个标准工序。

4.3.3 注塑车间设立注塑、移印、超声波3个标准工序。

4.3.4 喷涂车间设立喷涂、丝印2个工序。

4.3.5 装配车间设立装配、检测、打包3个标准工序。

4.4 确定加工工时

加工工时确定原则:加工工时由三部份组成。产品生产前, 物料、刀具、模具的准备时间T1;将每一物料移入、移出加工设备辅助加工时间T2;加工产品所需时间T3;一个产品在某个标准工序的加工工时T=T1/n+T2+T3, n为同一批次加工产品的数量。加工工时一般用实测法结合类比法得出, 部分数控设备可模拟加工过程得出加工产品所需时间。

4.5 生产能力计划实施应用所需的其他基础数据

4.5.1 设备基础数据:

将每个工作中设备型号、数量列出, 并作为基础数据录入ERP系统。因设备维修、保养、装卸刀具、模具等占用时间, 设备可用时间本企业取85%。

4.5.2 模具基础数据:将每套模具的编号、一模几件/腔 (同一冲/压次加工出几个零件) 列出, 并作为基础数据录入ERP系统。

4.5.3 工艺单整理:

此部分工作较繁杂, 需将所有产品工艺单按现确定工作中心、标准工序、加工工时、设备、模具、几人操作 (有些大件产品需2人同时操作) 整理列出, 录入ERP系统。

5 ERP系统生产能力计划实施应用关注问题

基础数据的适宜性、完整性是决定ERP系统生产能力计划实施应用成败的关键, 数据一但在系统中录入建立, 修改起来工作量非常大, 不亚于推倒重来, 如果出现此问题, 将严重影响参与者士气, 也将给整个实施应用带来负面影响, 这也是许多使用ERP系统的企业至今未实施应用生产能力计划模块的主要原因。

为使基础数据设立的适宜、完整, 避免出现以上问题, 建议企业先以某个工作中心为试点试行, 在试运行过程中不断发现、修正相关基础数据, 确实可行时, 再全面推开。

6 结束语

在ERP系统建立生产能力基础数据后, 可即时看到各工作中心、各工序的生产能力, 即可图表也可数据, 直观看到生产能力富裕、临界及不足的工序。达到“即时、快速、全面了解企业生产能力状况、根据产能及时调整生产安排, 快速准确的应对客户订单”的目的。

参考文献

[1]胡彬.ERP项目管理与实施[M].电子工业出版社, 1-15.232-254.[1]胡彬.ERP项目管理与实施[M].电子工业出版社, 1-15.232-254.

[2]燕福龙.大型企业ERP项目实施与应用分析[M].清华大学出版社, 2013.25-21.[2]燕福龙.大型企业ERP项目实施与应用分析[M].清华大学出版社, 2013.25-21.

[3]张涛.企业资源计划 (ERP) 原理与实践[M].机械工业出版社, 20101-5.[3]张涛.企业资源计划 (ERP) 原理与实践[M].机械工业出版社, 20101-5.

篇4：erp系统实施计划

企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（简称ERP）系统是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想于一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。

一、ERP的核心管理思想

其核心管理思想主要体现在以下三个方面：

（一）体现对整个供应链资源进行管理的思想；

（二）体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；

（三）体现事先计划与事前控制的思想。

二、ERP实现财务管理从核算型向管理型的转变

企业实施ERP必不可少的环节是进行业务流程重组。这个过程就是将企业原有的业务流程根据新的管理需要并结合ERP软件的功能进行重新划分和制定，最终在系统中分配不同的职责权限，以完成业务流与信息流的同步运行。从另一个角度讲，这个过程也是部门职责、工作任务的重新分配。

首先，由于业务流程的重组，财务部门不再负责对销售收入和销售成本的确认和核算工作，这项工作分别由商务管理部和生产运营部来完成，而且此项工作是在ERP系统中随着“发货”指令的发出而自动完成的。商务管理部将销售合同的信息输入系统中，创建销售定单；系统运行市场资源计划（MRP）后就会由销售定单自动触发生产计划（生产定单），生产计划又会触发采购计划；生产部门按照生产定单上显示的物料需求进行领料和生产；每个产品被发货后，系统都会自动生成销售收入和销售成本的财务凭证，无须财务人员做凭证。

ERP系统的这一功能不仅严格保证了收入和成本的相互匹配、业务流与财务信息流的高度统一，而且使从繁重劳动中解脱出来的财务人员有精力仔细检查：每个销售定单的毛利率是否正常，偏离预算毛利率的原因是什么；每个生产定单的完工状态有无问题，标准成本与实际成本的差异产生在哪个环节；客户和供应商的库存状态是否正常，有多少存货是处于滞留的状态，对采购量和采购价进行分析；查询应收款和应付款的动态、账龄状况等。这从根本上实现了财务管理从核算型向管理型的转变。

三、华北制药集团先泰药业有限公司ERP系统的实施

（一）公司背景

华北制药集团先泰药业有限公司（以下简称先泰公司）成立于1997年，公司主要经营原料药、无菌原料药的生产，医药中间体生产及销售；经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务。

公司的核心文化是“业绩文化、创新文化、效率文化”，以此为经营理念，从而实现公司的愿景：“建设一个具有国际竞争力、可持续发展的现代化制药企业”。公司的产品质量和生产规模处于国内同行业领先水平，产品供不应求，目前是国内最大的阿莫西林生产基地，销售量在国内市场居于首位，市场占有率在30%左右，其另一主导产品氨苄西林钠在国内市场也占有举足轻重的地位，市场占有率在8%左右。

随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业迫在眉睫的问题。而提高企业自身的竞争能力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年开始与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源计划（ERP）管理系统，成为改变传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。

（二）ERP实施前管理背景

先泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在日常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的准确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者，对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司一直尝试和摸索着各式各样的解决方法，但效果均不理想。直到2003年公司成功开发和上线实施的企业资源计划（ERP）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。

（三）公司实施ERP系统

就企业内部而言，ERP系统是企业范围内进行预测、计划及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明了销售、市场、生产、采购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。

1.ERP系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、采购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成：

（1）物流监控体系包括：原材料从计划到采购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。

（2）资金流监控体系包括：客户信用控制；应收款项账龄分析及回款考核；应付账款账龄分析及采购付款控制。

经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。

2.ERP使各项信息及时、准确汇总，达到查询共享

企业实施ERP最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造 “整个公司是一个整体”。所有可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包括决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施ERP系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时、准确地提供企业决策层所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到各部门信息孤立，制约着企业的发展。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。

经过三年的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供支持。

3.借助ERP的实施，流程得以优化

ERP的上线过程，其实也优化预期流程的过程。ERP系统正式应用以前，企业的流程不顺。应用及根据公司管理现状，对领料流程、销售流程、出库流程等进行了优化。企业管理开始由强调流程管理向以流程管理为技术约束条件方面的转变。

4.ERP实现了公司信息的整体管理与控制

为遏制新增逾期应收账款，防止“坏账”给企业效益带来的不利影响，公司积极采取一系列应对措施，通过在ERP系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。针对公司销售控制点预测出的问题，在建立健全信用、服务、考核政策的基础上，强化逾期应收的管理，逐步由事后追讨转变为事前、事中、事后全程控制，将重点放在产品销售的事前和事中，以达到预防为主，控制为辅的目的。同时，借助ERP账龄分析系统监控应收账款超期情况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，ERP自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成绩。

5.ERP促进了传统管理思想的转变

ERP系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责，权责分明，强调责任意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施ERP对整个企业所有资源的计划管理。通过ERP系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。

（四）实施ERP取得的效益

经过对ERP管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：

1.管理效益

（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违章、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。

（2）通过ERP管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流动资金的周转，并通过ERP系统的信用控制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，减少坏账近500万元。

（3）随着ERP项目的开展，尤其是ERP流程的不断完善，克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工逐渐改变以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发现原有工作的不合理处，把ERP中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”着想，使为“创造客户”服务思想的宗旨不断巩固。

2.经济效益

（1）库存下降30％－50％

这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资减少40％－50％，库存周转率提高约50％。

（2）延期交货现象减少50％

当库存减少且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25％，误期率平均降低25％，从而大大提高了企业的信誉。

（3）采购提前期缩短40％

采购人员有了及时准确生产计划的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。

（4）制造成本降低12％

由于库存费用的下降，劳动力的节约，人员和采购费用节省，支出减少等一系列人、财、物的正向效应，降低了生产成本。

篇5：ERP系统实施方法论

ERP系统的实施是多项管理活动与信息技术的综合结构体，因其体系庞大、涵盖广泛而成为一项系统工程。然而不管它多么复杂，在本原上，它仍然属于管理活动的范畴，而不是其他。当今时代，ERP系统作为最典型、最主流的管理信息系统（MIS）被人们广泛地论及，但也正因为如此，ERP本身却被形形色色的观点、理论所异化、泛化、边缘化了，在很多地方和很多时候ERP作为一个管理系统的出发点和归宿被人们淡化了，作为管理活动的综合结构体的着眼点和出发点被人们遗忘了，ERP成了一个仅仅是代表时髦的东西，从而被抽掉了灵魂，只剩下躯壳。ERP本来是龙种，但在很多地方、很多时候却收获了跳蚤。究其原因，则是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一点则是没有从根本上把握住ERP的本质特征，从而在实施的时候没有坚持科学的思想原则。

因此，有必要对ERP系统的实施方法论加以较为系统的阐明。

一、要实事求是，不要削足适履

对于企业而言，管理是很具体的，虽然在大的原则上是相通的，但在具体的问题上却总是各行各业各不同，即便是同一个企业，在不同的时期也会有管理领域里的不同内容。而以ERP为代表的管理信息系统就更是如此，因此，我们进行管理信息系统的构建的时候，就必须坚持具体问题具体分析的原则，在ERP的基本原则、理念、原理的指导之下，去具体地选择ERP的表现形式。

有一种观念认为，ERP是很先进的东西，只要拿到我的企业里来，就可以很轻松地提高企业的管理水平。殊不知ERP不是一个自动优化系统，而只是一个人机交互的管理信息系统，要想让ERP在企业里真正发挥效能，必须要将ERP的基本原则、理念、原理与企业自身的实际情况相结合，必须要作大量的、细致的实际工作。那种将ERP当作万能的公式的看法是不对的，我们不能将ERP教条化、公式化，那样做就不仅是邯郸学步了，而简直就是削足适履了。正确的作法是将ERP的基本原则、理念、原理具体化，剥除它的外壳，抽取它的灵魂，让其与企业的实际情况相结合。所以，企业在构建自已的管理信息系统的时候，不能设想一套就灵，正相反，只有结合自身的实际情况，才可能将ERP的精神贯彻到底，也才有可能将企业自已的ERP系统建造至顶部。

当然，企业在构建自已的管理信息系统的时候，也要反对另一个倾向，即无视ERP等管理信息系统的基本原则、理念、原理的先进性，以企业现行的流程为最高标准，去衡量、要求所有的管理信息系统。企业的管理经验来源于企业的管理实践，其所包含的合理性我们不能视而不见，但任何企业自身的管理经验也都有其局限性，我们同样也不能视而不见。ERP所体现的基本管理思想，是大量企业的管理实践的高度总结与理论抽象，是信息技术与管理科学高度结合的产物，它本身体现着当代管理领域里革命性的成果，其先进性是毋庸置疑的，对待它，我们的基本态度是将其与企业的管理实际相结合从而实现ERP的“企业化”，而不是从经验主义的角度出发，将其视为异端，一棍子打死。经验很重要，但死抱住经验不放，就会使我们在管理思想上“近亲繁殖”，失去管理创新的思想活力，犯固步自封、抱残守缺、刻舟求剑的毛病。

将ERP教条化，削足适履是不对的，将经验神圣化，固步自封也是不对的，两者虽然表现形式不同，但本质上是一致的，都是形而上学，我们都是要反对的。正确的态度是实事求是，将ERP的思想与企业的实际相结合，以大量的、细致的基础工作为铺垫，构建符合实际的管理信息系统。

二、要循序渐进，不要急功紧利

对于企业来说，构建ERP那样、或是类似ERP那样的管理信息系统（MIS），是一件庞大的系统工程，不能设想一蹴而就。饭要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建设与实施问题上，坚持循序渐进的原则是十分必要的――ERP的运行是要条件、有基础的，那种不顾实际的管理基础、信息技术基础，急功近利，想一步就实现ERP的全面运行的想法是不切实际的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基础就想盖楼是沙上建塔，是空中楼阁，是要不得的。

ERP系统以JIT哲理为灵魂，即以“在需要的时候，以需要的量，向特定的对象，提供需要的产品（Just In Time）”为中心思想。毫无疑问，这样的设想对于企业来说是十分有价值的，在企业的预付总资本中，以存货等构成的流动资本的流动性状，在很大程度上决定了预付总资本的流动性状，而利润看起来总是预付总资本流动的产物，所以，存货的合理存量是提高企业获利能力的一个重要方面，而JIT哲理就是以实现企业存货的合理存量为主要目标，从而实现企业各项资源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此简单，以致于让人一下子就能记住，但克劳塞维茨说过“战略的东西总是看上去十分简单，但它并不因此就很容易”，的确如此，JIT哲理要想落实到企业管理的实际当中去，必须要在信息技术的强有力保障下，以计划和控制为手段，才能实现。而要将计划和控制手段全面运用到企业的管理实际当中去，也是需要基础的。ERP首先以规范化、标准化管理为前提，要求企业在基础信息上、基础流程上实现规范化管理和标准化管理。“没有规矩，不成方圆”，不实现规范化、标准化管理，则ERP就不能在非结构的信息中、在无序的流程中贯彻计划和控制手段，则JIT哲理也就无从落到实处，ERP也就没有可能真正运行下去。而实现了管理的规范化、标准化，ERP有了运行的前提，其施行的结果会使企业规范化、标准化管理的水平更上一层楼，所以，规范化、标准化管理一方面是ERP运行的前提，一方面又是ERP运行的结果。

而要将计划和控制手段运用到企业的管理实际中去，除了规范化、标准化的管理之外，实现有机的信息集成也是必不可少的。只有实现了一定范围内的、有机的信息集成，企业才可能实现物流、资金流在信息流上的统一与融合，企业各项资源才有可能实现合理的配置，从而使企业以有限的资源去赢得无限的市场机遇。不实现有机的信息集成，则企业的情况免不了就是“票据满天飞，报表一大堆，一家一个数，责任相推诿，决策无依据，老总难指挥”，你怎么能够将计划和控制手段变成实际呢？

只有遵循了“规范标准，准确统一，全面完备，及时高效，合理共享，灵活输出”的原则，打通了企业内部的信息通道，融合了企业内部的信息孤岛，实现了有机的信息集成，企业才有可能从信息层面上真正掌控外部市场的、内部资源的全面情况，才可能在足够信息量的基础上有一个准确的判断，作出科学的决策，从而体现出足够的应变能力，才能使自已以强有力的计划和控制手段为保证，作到在复杂的市场形势下指挥若定、调度有方！

当然，实现了规范化、标准化管理，实现了信息的有机集成，并不意味着就全面实现了ERP的运行，但这两点结合起来，就构成了ERP的种子的两片子叶，ERP是一株双子叶植物，这两点，一点都不能少――没有种子，ERP这棵参天大树是长不出来的。所以，我们在构建自已的ERP系统的时候，要本着循序渐进的原则，从基础抓起，夯实企业的基础管理，然后再以计划和控制为手段，将JIT哲理落实到企业管理的实际中去，建设完整意义上的ERP系统。

总起来说，在ERP的实施问题上，我们不能设想一蹴而就，不能急功近利，必须首先实现企业的规范化、标准化管理，实现信息的有机集成。要坚持循序渐进，要坚持先打基础，再上水平，要作到长远规划、分步实施。过去我们讲革命不可能一个早上就获得成功，现在我们讲，ERP不可能一个下午就实施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出发点都是积极的，都是想早一点实现企业的转型，使企业早一点有一个脱胎换骨的变化，但在ERP的问题上岂能是一个“急”字了得的，若是“急”字当先，非但不能“脱胎换骨”，相反，往往要“伤筋动骨”――这样的失败案例不胜枚举、俯拾皆是！

三、要持续优化，不要僵化停滞

对于企业的信息化建设来说，我们还必须摒除的错误观念就是“一劳永逸”，认为企业搞上一个ERP系统，我的管理水平已经上了档次，我的管理模式已经实现了信息化了，我的信息化建设就可以告一段落、甚至是万事大吉了。这显然是不对的，但对于很多的企业来说，也是很难避免的。

我们知道，企业自身在发展，市场自身也在发展，世界自身在不停地变化。我们所处的经济环境，一方面是市场机制的进一步完善和向纵深发展，一方是WTO已经成为中国的现实，这两点结合起来，就是市场竞争的日益深化和发展。企业所处的环境愈是丛林化，市场竞争也就愈是多样化、白热化，何况在我们的这个丛林里，正有而且会不断有外来物种漂洋过海、登陆而入，它们往往更加强悍，更加具有攻击力和进取精神！而由竞争压力所摧生的管理技术、管理思想的不断进步，也是一日千里，日新月益，它们和信息技术相结合，最终都要体现到ERP的发展与进步当中去。而直接面对竞争压力的企业，绝不能对这样的发展与进步无动于衷、毫无反应。如果这样，企业已经建立起来的ERP系统将很快就会变得没有意义了。

而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技术的发展更是大潮滚涌、风卷涛扬。随着信息技术的发展，管理技术也在不断地充实着、更新着自已的内容，而这些不断充实着、更新着的内容，汇聚起来，又总会带来管理思想的变革与飞跃，所以，信息技术的发展，在不停地从内容上发展着ERP。而如果我们对ERP内容的发展漠然处之，则我们会丧失一个又一个提升自已竞争力、竞争地位的机会。另外，ERP的运行模式与技术保障，也随着信息技术一日千里的发展而不断地前行着，从网络基础到数据库基础，到操作系统基础，到通讯技术基础，到编程模式基础，ERP的表现形式也在不停地变换着，因而，信息技术的发展，又在一刻不停地从形式上发展着ERP。而如果我们对ERP的形式发展无动于衷，则我们会遇到层出不穷的因技术环境的发展而带给我们的技术问题――须知，毛驴车是不能上高速公路的！在信息技术的进步所带来的ERP从内容到形式的发展面前，企业不能也不可能不与时俱进。持续优化是积极的、正确的态度，我们不能设想一劳永逸。僵化停滞不仅是消极的，而且是没有出路的。ERP没有终点，企业的信息化建设也不可能有终点，竞争压力和技术进步没有也不可能去终结ERP，它们只是在不停地为ERP的发展开辟新的道路。企业的ERP之路也不会有终点，它们会伴随企业发展壮大的全部过程！

篇6：ERP系统实施与项目管理

一．需求确认

对于ERP项目来说需求确认是致关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。任何一个需求分析上的错误，都将在以后的项目工作中付出50－200倍的代价。需求确认是一个无止境的过程，只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解，才算完成了。需求确认的难点在于它不是简单记录客户的要求，而是协助客户共同找出什么才是他们最终想要的。应用以下系统的需求开发程序，可以提高需求确认的效率和质量：

1．分析现有的管理模式和系统；

2．初步了解用户的需求；

3.建立简易的交互式用户接口样本；

4．改进用户样本直至客户满意；

5．编制签署需求文件；

6．将用户接口样本和需求文件归入项目档案；

需求确认阶段的主要成果是：

１．双方确认的客户接口样本；

2．双方签署的需求文件；

二．项目计划和控制

计划和控制是项目管理的核心组成部分。每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都必须经过严格系统的变动控制程序。项目计划和控制部分主要包括：成本和时间预算、变动管理、风险管理、质量管理和里程碑计划。

成本和时间预算

国外系统开发项目的经验是遵循一套标准化的成本和时间预算程序。这样做的好处是可以避免少数人操纵预算，另一方面一旦项目资助者同意了采用的预算程序，就更容易接受预算结果，减少了许多争执。在进行成本预算和时间估计时要注意以下几点：

1．由熟悉项目的专业人员进行相关估计。

这样即保证了时间和成本预算结果的精确性，又有利于鼓励士气和预算计划的贯彻执行。

2．计算所有明显和不明显的活动的时间。

容易被忽视的活动可能包括：交流、展示、决策、等待、检查问题、修正问题、团队协调、接受培训、休假和病假等。

3．选择好的预算软件。

商用预算软件可以根据项目类型和规模提供工作细目、资源状况和详细的日程安排。好的软件预算程序还允许利用过去完成的项目资料来更正预算结果。同预算程序本身一样，预算软件也是避免争议、规范化管理的工具。

4．在主要项目阶段末尾重新评估预算。

有效的系统开发计划要在每一个重要的项目完成点之后修订预算结果。项目团队利用更新的预算制订下一个完成点的目标，以便更精确地追踪项目进展。

5．不要任意压缩项目预算

制订预算计划的最大的困难不是技术方面，而是来自项目资助者的压力。开发人员必须说服项目资助者任意压缩成本和时间预算的后果，同时提出在成本、时间和功能上平衡的建议。

变动管理

变动管理是将项目从立项到完成的每一阶段成果和文件记录归档，对上述文件的任何变动都要经过系统的变动管理程序。变动管理的大致过程包括：

1．工作成果在归档之前可以任意变动；

2．工作成果提交技术检查，宣告完成；

3．完成的工作成果提交决策小组备案；

4．提出变动提案；

5．将提案交由受到变动影响的人员检查；

6．相关人员评估变动在其工作范围的利弊；

7．由决策小组综合各方面的评估，决定接受、否决或延后处理。

实行变动管理可以使项目免于不必要的变动。另外，每一阶段的工作成果都要经过检查、认可后备案，有效地剔除了为赶进度而未达标的产品，大大提高了产品的质量。

风险管理

根据系统开发项目多年的经验总结，约5％的风险管理支出能够使项目在预算内高质量如期完成的机会增加50％－75％。风险管理包括以下内容：

1．指定风险管理者

风险管理者的责任是不断寻找可能出现的任何状况，并收集风险管理策略。项目管理层应充分尊重风险管理者的意见，否则风险管理将变成形式。

2．建立风险反馈通道

并非挑选一名风险管理者就足够了，项目组织应建立一种沟通和奖励机制鼓励任何成员随时指出项目风险。

3．制订风险管理规划

风险管理规划分为风险清单和行动计划。风险清单中列明风险类别和解决进度。行动计划是为清单上的每一个风险制订处理计划。行动计划的项目包括：描述风险发生机率和影响等级、处理行动步骤、行动负责人、完成日期、成本经费。

4．更新风险管理计划

在项目实施的每一阶段随时更新和维护风险清单和行动计划的内容。企业可以建立一个风险追踪系统，记录风险处理状态、安排人员和处理顺序。

质量管理

项目质量管理的主旨是保证开发的系统满足设计中明确规定的要求和吻合客户的特定需求。质量管理的范围包括：

1．制订质量保证程序；

2.组建独立的质量管理小组；

3．培训质量管理人员；

4．提供质量管理预算。

系统质量保证程序主要包括缺陷追踪、技术检查、单元测试、集成测试和系统测试。其中特别强调缺陷追踪和技术检查。因为这两项工作都发生在单元测试之前，具有在项目早期找出缺陷加以修正的功能。缺陷追踪是指发现缺陷、寻找原因、解决问题、缺陷记录、数据统计和缺陷报告的全过程。缺陷追踪应及早开始，这样可以及早发现问题消除错误，并为后续工作提供宝贵的数据资料。缺陷追踪可以通过软件工具轻松实现。技术检查是由开发人员来检查别人完成的工作。通过技术检查的工作成果将交由决策小组备案。技术检查可采用阅读、调查、测试和会议等方式，最后由检查人员提交检查报告。技术检查不仅可以提高工作成果的质量，还为新老开发人员提供了互相交流学习的机会。技术检查之后一定要有修正行动。

里程碑计划

系统开发的生命周期是螺旋形上升的。项目工作按照系统的功能分成几个开发螺旋，每个螺旋都包含设计、开发、除错和测试等步骤。每个步骤的结果和其他重要完成点称之为里程碑。项目控制工作就是通过里程碑实现的。里程碑只有完成和未完成两个状态，完成的里程碑必须达到明确的质量标准。里程碑的长度可以是每天或每个星期，甚至更短。每个项目成员都建立一个里程碑清单，将每件工作毫无遗漏地放进清单中。项目经理通过清点里程碑的完成数量，来追踪项目成员的工作量和项目进度，获得项目工作出现问题的预警，及时采取补救措施。系统开发螺旋和里程碑计划的好处在于可以率先完成开展示客户期待的重要功能；可以按照阶段进行整合，降低项目末期联调的风险和压力；可以进行小范围的纠错和评估，有利于系统的稳定；有清晰明确的里程碑报告，便于控制项目进度、资源和质量。

项目组织

系统开发项目的失败有很多是由于组织混乱和沟通不良造成的。系统开发人员很容易一下子陷入技术解决方案之中，而忽视了项目组织工作。项目组织工作看起来繁琐，其实也有一定的章法可循。其大致可以从以下几个方面入手：

创造以人为本的环境

创造以人为本的环境包括：鼓励项目成员参与的政策环境，安静独立的工作环境；和谐愉快的团队环境。

建立决策小组

单一清楚的项目决策人或决策小组可以避免项目的多头领导，是成功项目运作的基础。项目决策小组一般由项目资助者和领导层组成。

建立项目沟通机制

企业可以通过设置内部项目网再等方式，公布项目计划、进度、工作成果等信息。同时，通过在网页中的匿名沟通栏目，鼓励成员反映坏消息和不同意见。组建项目团队

1．在立项和需求开发阶段只需要少数的资深人员（或售前工程师）。

2．选用合格的人选。

经验证明最好的开发人员跟最差的开发人员的效率比是10：1。项目的质量和完成时间取决于开发人员的素质，所以要舍得花时间和金钱寻找合格的开发人员。

3．项目的成功取决于团队的合作程度而不是个人作战能力。在确定团队的人选时要注意团队成员是否能够合作愉快，坚决剔除难以相处的成员。