某设计研究院项目管理系统案例-2014060

某设计研究院项目管理系统案例-2014060（通用9篇）

篇1：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

某设计研究院项目管理系统案例 某设计研究院是国内大型的建筑、产业、园区规划设计机构，业务涵盖企业发展战略规划、高新区发展战略及产业规划、经济开发区发展战略及产业规划、园区发展战略及产业规划、区域经济规划、城镇规划、现代服务业发展规划、项目可行性研究及评估、智慧城市规划、数字化城市规划、工业化与信息化两化融合规划设计等。

伴随着业务和人员规模的增加，研究院内部的管理复杂度也随之增加，企业内部是项目制运作为主的，公司的管理管控也都是以项目为管控维度。研究院在高峰时期并行在开展的设计、规划、咨询项目高达20个，时如何管控和合理调配资源（专家、顾问、设计师）成为公司管理的重要事项。

鱼鹰软件在与客户企业深入调研后发现，客户在项目管理上面临的主要问题来自于以下几个方面：

1.售后项目交付周期，进度、质量、风险、知识积累和复用、资源调配等管理维度复杂；

2.多种业务类型和多个项目同时运行，需多种项目管控业务模型、制度、IT平台的支撑；

3.顾问是保证签单成功率和项目按时交付、质量保证的稀缺资源，减缓无序争抢资源和提

高资源利用效能需要合理调配资源；

4.项目预算和成本控制、核算是（合伙）团队、部门考核的基础

鱼鹰软件设计研究院所管理解决方案本次主要从以下几个维度为客户公司高层打造全业务类型的项目管理平台。

通过鱼鹰软件项目模型，建立同类型咨询业务的执行规范和管控要点；并且自定义多个模型，即多类和多个咨询业务同时应用；内置任务驱动目标机制；可分级、分段推进咨询交付项目，即先确定阶段目标，再授权细化分配任务；

项目管理管理者或PMO通过项目目标阶段排期表实现对多类、多个咨询项目整体时间进度、预警信息的呈现（同类模型）； 通过项目任务排期表和个人任务排期表，呈现多类型项目任务的进度； 将每个人的项目任务协同到日程中心，简化查看、操作；

设计研究院所业务的最大成本是顾问人天费用，尤其是专家资源，通过个人任务排期和日程，呈现资源冲突，提供调配参考；通过预定资源（标杆案例客户参观、高端培训等），结合项目等级等属性，给项目管理高层决策提供参考；

针对项目财务，系统支持项目预算和费用控制，通过报销、付款等财务流程，实时归集项目成本信息；项目财务的收付款进程管理（合同收付款）；

在满足公司业务财务一体化管理需求的同时，设计研究院同时是一个知识密集型的企

业，知识的积累和应用更是公司核心竞争力的积累。鱼鹰软件知识管理系统本次项目也为客户提供了一个知识搜集、挖掘、存储、复用的系统。本次知识管理系统主要围绕以下三个要点建设：

1.如何在业务开展过程中自动沉淀知识？ 知识产生于业务开展过程中，鱼鹰软件通过标

签、预定义规则、目录等互联网化的操作体验，让知识生产者快捷和智能的保留知识。知识应用于业务开展过程中，我们通过系统根据规则判断主动的推动给使用者相关的知识文档和模板，让知识高度复用，避免知识成“档案”。

2.如何结构化呈现知识？ 结构化的呈现的前提是需要结构化的保存，通过预设定标签、目录等知识分类体系来进行知识结构化的保存。通过按照售前售后项目的阶段来关联和保存相关知识，自动形成售前售后项目的知识地图。

3.如何快速检索到知识？ 系统提供多种方式的知识检索方式，按创建人、标题、关键词、标签、知识地图、排名、目录、级别等。

通过三个核心的管理咨询公司业务系统，和日常的协同办公软件集成，把销售、项目过程中的任务自动抽取到OA中的消息和待办事项，让客户员工轻松通过自己的角色页面完成所有在项目和销售过程中的任务。

目前该设计研究院以项目管理为核心的业务系统已经全面上线应用，客户的各类型资源通过合理合规的调配得到更好的应用和发挥实效，以成本管控为主线的报销和费用控制系统也逐步将项目的预决算过程逐步管控起来，项目的知识、设计稿等也得到有效的结构化的积累。

篇2：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

一、背景

某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生；经过20年的不断发展壮大，某市城市信用社系统经济实力大大增强，不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难，而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗风险能力差，且各自为政，行政干预多，管理不规范，在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日，经中国人民银行批准，某城市合作银行组建开业。1998年7月1日，某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建成立，有利于集中资金支持地方经济建设，促进地方经济的发展。

二、问题描述

某商行采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下：

1.人力资源管理基础非常薄弱

1)某商行的组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。总体上，比较粗糙，可操作性不强；

2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与某商行组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、交叉岗位界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等；

3)未开展职位评价工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。

2.人力资源的开发处于“自发”状态

1)人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度、流程和操作表格，培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍；培训方式、方法：缺乏针对性，难以满足某商行实际的培训需求；

2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“管理”系列的发展通道，难以推进员工自身的职业化建设；

3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确，缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素质；

4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范；员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

序号 项目需

求 合作方式

通过研讨和辅导，由某商行提供现有的材料，积极配合访谈，华信博达咨组织设询公司提出梳理建议（在某商行组织《某商行组织设计方案》《某商行

计 管理体系的基础上，重新梳理其组织部室职能管理手册》

结构、职位体系。在此基础上，重新

制作部门职责权限表）

华信博达咨询公司提供培训、指导和

模板，某商行员工提供现有的材料，岗位分并积极配合访谈，华信博达咨询公司《某商行全套职位管理手册（职位

析 编写样板初稿（开展岗位分析，进一说明书）》

步明晰各岗位的任职条件、职责与权

限）

对大客户经理（公司机构客户部）进

行BEI访谈（关键行为事件访谈）及

金融管理专家访谈确定素质要素。对

能力模大客户经理的服务营销流程、市场细型体系分与大客户识别、商务谈判、关系维

设计 护、大客户挽留策略等方面进行深入

剖析提炼形成大客户经理的能力模

型。由华信博达咨询公司提供全方位

建模培训，建模设计的知识转移。

某商行提供必要的信息，参与职系、职种的划分讨论；华信博达咨询公司岗位评

价 设计和培训岗位评价模型，组织进行岗位评价（建立以“责任和贡献”为评

价标准的、适合银行业特点的岗位评

价模型，对全部岗位进行评价，确定

各岗位的相对价值大小）项目成果 《某商行大客户经理能力模型辞典》 《某商行大客户经理能力模型操作管理手册》 《某商行基于能力模型的大客户经理培训操作手册》 《某商行基于能力模型的大客户经理业绩考评操作手册》 《某商行岗位评价手册》 《某商行薪酬设计建议》 管理人某商行按上述模块的实施计划组织

员培训 人员参加培训 培训大纲、讲义、记录

三、解决方案

针对某商行人力资源管理现状，华信博达咨询公司提出“教练式管理咨询”的综合性解决方案，从人力资源管理的目标、组织、协调和控制等四大体系和培养人才出发，帮助某商行

快速建立有效的人力资源管理平台。

1.项目总体目标：

1)组建一个良好的人力资源管理基础体系；

2)培养一批具有现代人力资源管理思想并掌握一定方法的管理人员；

3)实现人力资源的规范与高效；

4)实现人力资源管理和业务管理系统良好地结合，有力支撑经营业务发展。

2.项目范围及合作方式：

四、项目效果：

本项目圆满达成项目启动时设定的总体目标：

1.一个科学、有效的人力资源管理基础体系已经建立，并即将进入使用阶段：

帮助某商行建立的人力资源管理基础体系体现了先进的与国际接轨的人力资源管理理念、思想和方法，并充分考虑了某商行的实际状况。

2.管理人员初步掌握了现代人力资源基础管理思想和方法：

管理人员接受了项目各模块必要的导入培训；部分人员直接参与了咨询方案的设计、研讨和评审。

3.实现人力资源管理的规范化，一定程度上提高了工作效率：

人力资源基础管理体系遵循了现代人力资源管理思想和方法；各模块业务操作做到了必要的透明化。

4.实现人力资源管理和业务管理的有机结合：

部门职责权限表、岗位说明书和任职资格标准等提供了业务管理工具；各部门业务人员参与了方案的设计或研讨；业务管理人员参与培训、研讨，掌握了现代人力资源基础管理思想和方法。

某商业银行人力资源管理咨询项目

项目背景：

该商业银行是由某地区城市信用社改造、组建的股份制商业银行。组建股份制银行以来，业务发展迅速，随着经济环境的变化、商业银行的竞争加剧以及利益相关者的要求使得该银行聘请管理咨询公司，对该银行战略进行了调整和规划，制定了本银行中长期发展规划，确立了本银行的发展目标。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应本银行整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和本银行战略发展的要求，该银行确立了人力资源变革与发展研究项目。

该银行实行的全员劳动合同制未能很好地解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好地解决干部能上能下的问题；银行等级工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该银行的管理层，为了抓住银行发展机遇，该银行希望通过咨询公司的系统诊断和咨询，来解决国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：

1.冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达60人左右，占全行总人数的15%。

2.行政管理方式：特有的任命体系，制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，典型的国有企业病，在该银行身上都有体现、责权利不清晰，指挥汇报链条不合理。

3.理念超前，行动滞后：高层接触了很多先进的管理方式和管理理念，但应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。

4.角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。

5.没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

解决方案：

1.确诊问题：在诊断阶段，完成了银行高层、中层和基层管理者的大量访谈；组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的内外环境、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出项目的解决方案和建议。

2.注重培训式咨询：采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，进行广泛的培训、交流，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队。

3.通过三个阶段项目的设计，第一阶段，完成“筑基”工程，建立合理的价值评价体系：在科学划分职位体系的基础上，完成岗位价值评估；系统设计银行的绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户银行战略性人力资源规划。第二阶段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机：建立基于岗位价值的工资制度；设计绩效奖金分配方案以及进一步的福利安排。第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育银行内部人力资源管理咨询职能。最终，以“增量带存量”的思路，解决银行企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决人力资源管理问题，建立银行完善统一的人力资源管理运作平台，为银行的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价：

1.咨询公司能在国有地方股份制银行，进行细致入微的调研和分析，将表象繁多的问题，进行相应的归类，在看到问题的同时，能够看到银行的发展机会和拥有的优势，并在此基础上，提出合理的管理改进路径；有利于我们企业的竞争。

2.在国有地方股份制银行，分配问题是难点问题，管理咨询公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相

应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础。

篇3：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

某单位综合办公大楼工程, 为办公楼和学科楼各一栋, 总建筑面积为18747.37平方米, 其中办公楼面积9201.94平方米, 九层框架结构, 另一层地下室, ±0.00以上层高为3.3米;学科楼面积9545.43平方米, 八层框架结构、另一层地下室, ±0.00以上平均层高约3.6米, 结构采用人工挖孔桩基础。工程于1997年9月开工, 2002年12月进行竣工验收, 期间因各种原因数次停工, 最长停工时间达两年之久。

二、案例分析

(一) 评审发现问题

该项目结构基础设计采用人工挖孔桩基础, 设计桩基入微风化岩层1.2米。评审过程中, 发现竣工图纸显示人工挖孔桩设计桩长约为25米, 现场人工挖孔桩成孔验收记录实际挖深平均约25.8米, 其中最长的桩竟然达到了46米, 但是按建设单位提供的地质勘察报告反映, 该项目建设场址地质变化情况较为平稳, 工程桩桩长普遍达到18米处即到达微风化岩层, 实际桩长应在20米左右。

鉴于该项目部分人工挖孔桩的桩长超乎常规, 且与地质勘查报告反映的情况严重不符, 因此评审对于建设单位及施工单位提供的部分工程结算资料的真实性产生了怀疑。

(二) 问题分析及处理

发现上述问题后, 评审单位及时将相关问题函告建设单位, 并召集建设单位、监理单位及施工单位的相关人员进行沟通和商讨。

对于审核对人工挖孔桩桩长真实性的质疑, 施工方辩称是完全按照设计图纸要求进行施工的, 设计图纸中人工挖孔桩的桩长为25米, 现场实际施工平均桩长为25.8米, 应属在合理范围之内, 并无不妥之处。建设单位也基本同意施工单位的意见。审核单位要求建设单位提供原招投标文件 (包括招标图纸) 、桩基检测报告、商品混凝土进场报告等原始资料, 但建设单位解释由于该项目为保密项目, 经上级部门及招标管理机构批准, 没有经过公开招投标程序, 仅进行了邀请招标;且由于原经办人员岗位调动、办公地点搬迁及建设周期长等原因, 大部分的原始资料已经丢失, 无法提供相关资料。

在此情况下, 审核人员及时将情况向领导汇报, 积极商讨对策, 决定寻求其它途径获取更详尽的工程建设相关资料, 以推进结算评审工作。经评审单位领导批准, 决定发函请求招标管理机构配合支持, 由评审相关人员到招标管理机构查询该项目招投标阶段的有关资料。从招标中心备案存档资料查阅到原招标图纸, 其设计桩长为20米, 与竣工图上显示的设计桩长25米不一致, 招标图纸中的桩长设计要求基本与地质勘察报告反映的情况相吻合。

对上述情况, 施工方又辩称, 招标图纸仅作为编制施工图预算时工程量计算的初步依据, 而竣工图纸是按现场实际施工完成情况进行编制的, 且地质勘察报告中的测孔只能代表场地局部的地质情况, 并不能代表整个项目的实际场地地质情况, 故工程结算评审时, 应以建设、监理和施工三方现场签认的人工挖孔桩成孔验收记录的相关数据作为工程量的计算依据。

为进一步掌握该项目人工挖孔桩基础施工的真实情况, 评审人员反复审阅相关的送审资料文件, 以期从中发现隐藏的问题。工程施工合同中约定了该项目所有的钢筋材料由建设单位负责提供, 由施工单位负责加工和安装。评审人员认为, 可以通过核算桩基础工程的甲供钢筋数量, 以此反推核定人工挖孔桩的实际总桩长;于是要求建设单位提供甲供钢筋材料的有关资料, 如钢筋购销合同、钢筋进场领料数量表等资料。对此要求, 建设单位再次以上述理由表示无法提供所需资料, 并坚持认为已送审的资料已经满足评审工作的要求, 无需再补充其它资料, 致使评审工作再次陷入困境。评审单位对此情况高度重视, 马上召集了相关部门负责人、专家、评审员等就此问题开会进行专项讨论, 决定发函至建设单位主管部门, 陈述评审过程中发现的相关问题, 并指出相关问题的严重性。该函件引起建设单位主管部门的重视, 责令建设单位以及其辖内其他相关部门, 须全力配合评审中心开展该工程结算评审工作。最终, 经过各方的共同努力, 在建设单位的财务部门, 找出该项目甲供钢筋材料的进场领料签收资料。经过对甲供钢筋中桩基础钢筋数量的反复核算分析, 判断该项目人工挖孔桩实际平均桩长应为20.3米, 基本与地质勘察报告中的结果及招标图纸的设计要求相吻合, 与成孔验收记录的平均桩长相差约5.5米。在事实面前, 施工方不得不接受评审方的意见, 最终核减不合理部分。

三、案例启示

(一) 加强与参建部门的联系与沟通

由于建筑工程形成资产过程中不仅涉及建设单位、施工单位, 还要涉及定额管理部门、勘查、设计、购货、施工及监理等多个法人单位。在审核工作涉及一些取证工作时, 应尽力获得参建单位协作和支持, 必要时还可以主动寻求各方上级主管部门的支持和帮助, 充分调动各方的积极性, 减少审核过程中遇到的困难与阻力。

(二) 资料察看与实地踏勘相结合

与结算有关的资料包括:竣工图纸、承包合同、图纸会审记录、施工组织设计、现场签证等。评审过程中除了透彻理解资料外, 还须深入施工现场了解情况, 进行实地丈量, 察看核实工程量, 在审查中, 发现问题及时与竣工图纸进行核对并取得建设单位及监理单位的认同, 对避免多算漏算, 提高预结算能力等都有一定的作用。

(三) 努力提高评审人员的综合素质

建设工程概、预、结算的审核是一项专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作。这不仅要求评审人员具有较高的政治素质和职业道德水平, 同时还需具有较高的业务素质。审查应以国家有关规定为标准, 采取公正的立场和科学的态度, 不能有偏见, 更不能感情用事, 应具有耐心、细致的态度。此外还必须不断的学习新的工程技术知识, 掌握新的工程量计算规则, 与时俱进, 才能一直处于专业技术的前沿。

参考文献

篇4：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

【关键词】建筑智能化；楼宇自控；设备监控

在建筑智能化系统中，建筑设备监控系统（BAS）是最能体现建筑节能的系统，是和建筑环境联系最密切的系统，同时也是关联技术最多的系统。要设计一个先进合理，经济适用的建筑设备监控系统，需要设计人员对设备、工艺、机电系统十分熟悉，也需要设计人员与业主、物业管理公司和其他相关专业工程师做充分的沟通和需求分析。笔者有幸参与了深圳某国内著名品牌购物中心的建筑设备监控系统设计，该工程的BAS系统设计遵循了“面向用户、以用户需求为导向”的设计原则，在对空调设备监控策略的设计上有自己的特色。

根据该项目机电系统的设计和业主的需求，建筑设备监控系统的监控内容包含如下9个方面：

1、换热站系统监控

2、环境监测（温度、湿度、CO2浓度）检测

3、天面风井水位监测

4、给水，消防系统分区减压阀监测

5、商铺水阀监控

6、通风空调系统监控

7、送排风系统监控

8、给排水系统监控

9、扶梯、电梯系统监控

其中，换热站系统监控和扶梯、电梯系统监控由区域冷站设计单位和电梯厂家提供配套群控系统，并通过高阶接口接入本项目建筑设备管理系统（BMS）。笔者负责其余内容的设计。下面，笔者将结合工程实际和用户需求，与读者分享本项目BAS系统设计的一些特别之处。

一、通过优化AHU空调系统监控策略避免商业中庭送风冷热不均的问题

该购物中心共有五层，地上四层、地下一层，内部通过中庭的大洞将建筑物内的公共空间连成一个整理，中庭的顶部设计了自然采光的玻璃顶棚。空调工程师在进行中庭空调系统的设计时，采用了全空气系统（AHU）+变风量末端的空调形式。这种空调形式上类似于变风量空调系统（VAV），如果BA监控策略采用VAV空调系统常用的定静压或者变静压控制——即通过风道压力来控制送风温度和冷水阀开度，通过送风温度控制末端VAV Box阀门开度，将会造成低层中庭中过冷而高层中庭过热的问题。因为，玻璃顶棚会造成中庭顶部的温度较高，顶层VAV Box阀门往往是开到最大，而冷气通过中庭的大洞流向底层，底层的VAV Box阀门因为温度过低而关闭。末端风阀的开度不均衡导致空调系统高低楼层送风量差别较大，从而造成了中庭送风冷热不均，顶层过热、底层过冷。这也是有中庭的购物中心项目常见的空调问题。

通过和空调工程师与物业管理方的深入沟通，对AHU空调系统监控策略提出以下改进措施：

（一）在AHU送风主管上加装温度传感器，空调季节时，AHU冷水阀开度由原来的根据风道压力控制改为根据送风温度控制，保证AHU送风温度稳定在设定温度。而作为AHU冷水阀开度的控制依据，送风温度由物业根据运行经验和气温状况手动设定；

（二）AHU风量控制由原来的根据风道压力控制风机变频改为根据中庭顶部回风温度控制控制风机变频。

（三）其他监控策略不变。

商场中庭监控原理图

上述监控测策略对建筑中庭和采光顶棚对室温的影响提出了务实、创新的监控思路，通过将送风温度改为手动可调，避免了末端风阀的开度不均衡的问题。实际运行结果证明，该策略能够有效缓解中庭冷热不均的问题。

二、结合物业管理模式优化BA系统设计

BAS系统设计除了要考虑对常规机电设备的监控，还应该考虑通过BAS系统帮助物业管理公司解决一些在日常管理工作中遇到的实际问题。

该购物中心物业管理公司向我们提出了以下四个问题：

（一）购物中心营业时间结束后，首层临街商铺和地下一层的超市还要继续营业一段时间，所以空调系统不能完全关闭，冷冻水泵还要继续运行。如果能关闭商场已经停止营业区域的空调冷冻水管，就能减少这部分冷冻水循环所需要的动能，从而节约冷冻水泵耗电量。

（二）购物中心天面有大量风井送排风口，这些风口考虑到美观往往被要求不能突出天面设置风口，所以建筑一般采用下沉风井侧面开百叶的做法，并在下沉风井内考虑排水措施。如何能有效预防雨水通过天面风井进入建筑屋内？

（三）商场结束营业后，有的商铺往往忘记关闭风机盘管，从而造成用电浪费。

（四）商场大卖场空调一般由卖场租户自己建设，空调形式一般为AHU。租户AHU与建筑其他区域共用新风竖井。如何防止租户出于减少AHU耗电量考虑，故意浪费新风？

针对物业管理公司提出的问题，对本项目BAS设计提出以下优化措施：

（一）通过与空调工程师深入配合，将商场首层临街商铺和地下一层商铺的支干管独立设置。由原设计分区域接入竖向水管改为支干管水平走管。这样一来，商场首层临街商铺区域和地下一层商铺区域冷冻水支干管和商场其他区域的冷冻水支干管相对独立，在商场其他区域的冷冻水支干管上装设电动水阀并由BAS按照商场营业时间自动控制开闭，就能满足物业管理公司提出的管理要求，可以节约冷冻水泵用电。

（二）在天面下沉风井内装设液位开关，当积水达到报警水位（低于潜污泵溢流水位）时报警，提醒物业管理人员注意，并采取相关措施。

（三）设计与电气工程师协商，优化入户电箱配电结线设计，在户内风机盘管配电回路加装接触器，BAS通过该接触器通断并监视该回路工作状态。同事，与空调工程师沟通，风机盘管水阀采用断电自动关闭的电动二通阀。这样一来，物业对商场租户空调便有了控制权，当营业时间结束后，物业可以考虑切断所有商铺的风机盘管配电。

（四）由于大卖场租户AHU和建筑其他区域共用新风竖井。而其他区域由于采用风机盘管+新风的空调形式。在空调季，这部分新风已经经过一次空气处理。有的大卖场租户故意将AHU新风阀全开，以减少AHU空气处理耗电量。这样做对整个新风竖井而言，却增加了空气处理耗电量，而这部分电费往往是通过公摊电费包在物业管理费中。大卖场租户的行为无疑增加了物业的运营成本。设计在与暖通工程师充分沟通后，建议他们在大卖场租户的新风竖井接口处装设电动多叶调节阀。在空调季，电动多叶调节阀保证合理开度，即保证大卖场新风量满足设计要求，又防止租户自己将AHU新风阀全开；在过渡季节，电动多叶调节阀全开，租户AHU可以尽量使用未经空气处理的室外空气，从而节约建筑物空调耗能。

从上述的实际案例可以看出，对空调通风系统、工艺的了解和熟悉对BAS系统设计是非常重要的。阀门、传感器设置在合适的位置并通过合理的监控策略可以起到节约能源、提高管理效率的作用；相反，如果设置在错误的位置，不但达不到预期的效果，反而会影响机电系统正常运行。

三、结束语

篇5：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

一、项目名称

北京某疗养院项目可行性研究报告

二、项目背景

疗养院是运用疗养为主要手段，专门为疾病康复疗养和健康疗养而设立的医疗、预防和保健机构。疗养院通过提供物理治疗(如水疗、光疗)，并配合饮食、体操等疗法，利用自然疗养因子和人工疗养因子作用于人体，达到预防、保健、矫治和康复的目的。

由于经费不足，传统疗养院基础设施、医疗设备陈旧，开展业务单纯，只停留在休闲疗养、康复疗养或单纯体检层面。体检和疗养中，忽视对健康状况进行综合、整体评价和调治。健康管理服务内容多局限于某些环节，未形成以体检为龙头的全方位、系列健康管理服务体系，未充分利用疗养院有利的环境和条件，从而导致疗养院业务缺乏行业优势，严重制约了疗养院的生存和发展。

随着人们健康需求的不断增长和新医改政策的出台，预防为主、“治未病”的观念已成为现代疗养院的主旨。等、靠、要的传统观念已无法适应新时期高速发展的社会需求。转变观念，主动参与医疗改革，积极创新健康疗养模式，形成特色疗养体系，是传统疗养院走出困境的必由之路。

2002-2014年中国医疗机构卫生总费用增速均保持在11.50%以上，其中，同比增幅最大的为2008年，同比增长25.59%。2014年中国医疗机构卫生总费用为35312.40亿元，同比增长11.50%。按支出个体来看，2002年以来，我国政府支出比重和社会支出比重呈逐年上升的趋势，个人卫生支出比重在逐年下降。2014年，中国医疗机构卫生费用构成中，政府卫生支出比重、社会卫生支出比重及个人卫生支出比重分别为29.9%、36.9%和33.2%。

2007-2014年，疗养院年诊疗人次数呈现波动性态势，2014年，国内疗养院门诊诊疗人次数、健康检查人数、观察室留观病例数分别为235.8万人、84.68万人次和1084人次。2007-2014年，国内疗养院住院服务中入院人数、出院人数、住院病人手术人次波动变化，2009年和2012年在入院人数和出院人数上均为两个波峰，住院病人手术人次的波峰年份为2008和2010两年。2014年，国内疗养院住院服务中入院人数、出院人数、住院病人手术人次分别为43.01万人、49.23万人和4627人次，其中住院病人手术人次为2007年以来的最低值。总体来看，疗养院住院者的住院时间总体维持在高效水平，获得有效诊断、治疗的住1 院者比例很高。

2007-2011年，国内疗养院业务收入从10.03亿元增长到17.45亿元，年复合增长率为15%。2012-2014年，国内疗养院业务收入呈现波动性态势，2014年业务收入为17.85亿元。

目前，我国私人疗养院的虽有发展，但还没有呈现规模化现象。随着我国经济的发展和进入老龄化社会，私人疗养需求将有极大的需求，直接促进中国私营疗养院的高速发展。

三、项目可行性研究报告内容

第一章：疗养院项目总论 1.1前瞻可行性研究步骤

1.2疗养院项目可行性研究基本内容 1.2.1项目名称 1.2.2项目建设背景 1.2.3项目承办单位 1.2.4项目建设用地 1.2.5项目建设期限 1.2.6项目建设内容与规模 1.2.7项目开发建设模式 1.2.8可行性研究报告编制依据 1.3前瞻疗养院项目可行性研究结论 1.3.1前瞻项目政策可行性研究结论 1.3.2前瞻产品方案可行性研究结论 1.3.3前瞻建设场址可行性研究结论 1.3.4前瞻工艺技术可行性研究结论 1.3.5前瞻设备方案可行性研究结论 1.3.6前瞻工程方案可行性研究结论 1.3.7前瞻经济效益可行性研究结论 1.3.8前瞻社会效益可行性研究结论 1.3.9前瞻环境影响可行性研究结论 第二章：疗养院行业市场分析与前瞻预测 2.1疗养院项目涉及产品或服务范围 2.2疗养院行业前瞻市场分析

2.2.1政策、经济、技术和社会环境分析 2.2.2市场规模分析 2.2.3盈利情况分析 2.2.4市场竞争分析 2.2.5进入壁垒分析

2.3疗养院行业市场前瞻预测 第三章：疗养院项目建设场址分析 3.1疗养院项目建设场址所在位置现状 3.1.1项目建设地地理位置 3.1.2项目建设地土地权类别 3.1.3项目建设地土地利用现状 3.2疗养院项目场址建设条件

3.2.1项目建设场址地形、地貌、地震情况

3.2.2项目建设场址工程地质与水文地质 3.2.3项目建设场址经济条件 3.2.4项目建设场址交通条件 3.2.5项目建设场址公用设施条件

3.2.6项目建设场址防洪、防潮、排涝设施条件 3.2.7项目建设场址法律支持条件 3.2.8项目建设场址气候条件 3.2.9项目建设场址自然资源条件 3.2.10项目建设场址人口条件 3.3疗养院项目建设地条件对比 3.3.1项目建设条件对比 3.3.2项目建设投资对比 3.3.3项目运营费用对比 3.3.4项目推荐场址方案 3.3.5项目场址位置图

第四章：疗养院项目技术方案、设备方案和工程方案 4.1疗养院项目技术方案 4.1.1项目生产方法 4.1.2项目工艺流程 4.1.3项目技术来源 4.1.4推荐方案工艺流程图

4.2疗养院项目设备方案 4.2.1项目主要设备选型 4.2.2项目主要设备来源 4.2.3推荐方案的主要设备 4.3疗养院项目工程方案 4.3.1项目工程建设内容 4.3.2项目特殊基础工程方案 4.3.3项目工程建设规模 4.3.4项目建筑安装工程量估算 4.3.5项目主要建设工程一览表 第五章：疗养院项目节能方案分析 5.1节能政策与规范分析 5.1.1节能政策分析 5.1.2节能规范分析

5.2疗养院项目能耗状况分析 5.2.1项目所在地能源供应状况 5.2.2项目能源消耗状况分析 5.3疗养院项目节能目标和措施分析 5.3.1项目节能目标 5.3.2节约热能措施 5.3.3节电措施

5.3.4节水措施

5.4疗养院项目节能效果分析 5.4.1装备节能效果 5.4.2建筑节能效果

第六章：疗养院项目环境保护分析 6.1疗养院项目建设场址环境条件 6.2疗养院项目主要污染源和污染物 6.2.1项目主要污染源分析 6.2.2项目主要污染物分析 6.3疗养院项目环境保护措施 6.3.1大气污染防治措施 6.3.2噪声污染防治措施 6.3.3水污染防治措施 6.3.4固体废弃物污染防治措施 6.3.5绿化措施 6.4环境保护投资预算 6.5环境影响评价分析 6.6地质灾害及特殊环境影响 6.6.1项目建设地址地质灾害情况 6.6.2项目引发发地质灾害风险 6.6.3地质灾害防御的措施

6.6.4特殊环境影响及保护措施 第七章：疗养院项目劳动安全与消防 7.1编制依据和执行标准 7.1.1项目编制依据 7.1.2项目执行标准 7.2危险因素和危害程度

7.2.1安全隐患主要存在部位与危害程度 7.2.2有害物质种类与危害程度 7.3前瞻安全措施方案 7.3.1工艺和设备安全选择措施 7.3.2对危险作业的保护措施 7.3.3对危险场所的防护措施 7.4前瞻消防措施方案 7.4.1火灾隐患分析 7.4.2前瞻消防设施方案

第八章：疗养院项目组织架构与人力资源配置 8.1疗养院项目组织架构 8.1.1项目法人组建方案 8.1.2项目管理机构组织架构 8.2疗养院项目人力资源配置 8.2.1项目员工数量

8.2.2员工来源及招聘方案 8.2.3员工培训方案 8.2.4工资与福利

第九章：疗养院项目实施进度分析 9.1疗养院项目实施进度规划 9.1.1项目管理机构设立 9.1.2项目资金筹集安排 9.1.3项目技术获取转让 9.1.4项目勘察设计 9.1.5项目设备订货 9.1.6项目施工前期准备 9.1.7项目完整竣工验收 9.2疗养院项目实施进度表

第十章：疗养院项目投资预算与融资方案 10.1疗养院项目投资预算 10.1.1项目总投资 10.1.2固定资产投资 10.1.3流动资金

10.2疗养院项目融资方案 10.2.1项目资本金筹措 10.2.2项目债务资金筹措

10.2.3项目融资方案分析

第十一章：疗养院项目财务评价分析 11.1财务评价依据及范围 11.1.1财务评价依据 11.1.2财务评价范围和方法 11.2前瞻疗养院项目销售收入估算 11.2.1产品生产规模 11.2.2项目实施进度

11.2.3年新增销售收入和增值税及附加估算 11.3前瞻疗养院项目经营成本和总成本费用估算 11.3.1费用估算基础数据 11.3.2年总成本费用估算 11.3.3年经营成本估算 11.4财务盈利能力分析 11.4.1利润总额及分配 11.4.2现金流量分析 11.4.3投资效益分析 11.5财务清偿能力分析 11.6财务生存能力分析 11.7不确定性分析 11.7.1盈亏平衡分析

11.7.2敏感性分析

11.8财务评价主要数据及指标

第十二章：前瞻疗养院项目社会效益与风险评价分析 12.1社会效益前瞻 12.2疗养院项目风险前瞻 12.2.1项目风险定性分析 12.2.2项目风险防范措施 第十三章：附图、附表、附件

篇6：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

中国的房地产业作为改革开放以来最具活力和发展潜力的行业之一，随着经济的迅猛发展，企业规模逐渐加大。很多企业由原先从事单一产品的小区块地产开发，转变为跨地区、多项目、不同使用功能的集合运作，并且企业内部同期多项目的运行成了房地产企业经营运作的突出特点。为适应这种发展，房地产企业必须在多项目管理的情况下对原有组织结构做出调整。

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房地产企业是房产开发建筑的主体，如何结合自身运行项目的情况，建立与企业经营运作相适应的组织结构，这种组织机构既能体现项目开发全过程各个阶段的任务，又能符合多项目运作的特点，在岗位职责的定位、工作管理任务的划分、工作流程设计等方面能科学合理，管理流畅是提高管理效率的根源。

下面通过实际咨询案例阐述房地产公司组织结构设计调整和设计的思考。

项目管理培训

【案例实况】

一、公司现行组织结构分析

该房地产公司成立于2000年，经过七年多的发展，逐步确定了以工业复合地产开发为主导，房地产代建业务为支撑，适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多，2006年，公司引入项目管理概念，并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施，参与现场管理，以推动项目进行。

某房产公司原来的组织结构：

图1企业原有的组织结构图

该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司，设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作，对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有4个项目。在项目开工后，组建项目部负责项目实施阶段的项目管理工作。由于企业人员不多，管理效率较高，项目部经理主要由职能部门的经理兼任。bbs。mypm。net

该组织结构的特点：

·同期多个开发和运行项目在逐年增加，需要组建的项目部增多；

·项目业务阶段性特点比较明显；

·直线职能式和项目制管理模式共存，但职能部门和项目部的职责不清；

·由于人员有限，特别是能胜任的项目经理有限，领导相互兼职，部门与项目部、企业

领导与项目部领导等等；

·不同阶段部门的权力在不断变化，项目制下项目经理处理项目职权与职能职权之间冲突比较多。

在该组织结构模式下存在的问题是：

项目管理论坛

1、缺乏多项目统领管理的部门

目前企业的职能部门的职责主要是依据项目发展的阶段，按专业设置的职能部门，即每个职能部门单独负责项目开发过程中专业职能。但对于公司同期并行运作多个项目时，没有专门的部门和人员进行统筹、计划、组织、协调、监督和控制，导致项目之间经常出现资源调配不均、进度受限、公司成本增加等问题，无法实现工作效率的最大化。项目管理论坛

2、职能部与项目部管理定位不明晰

公司当前部门职责制度不健全，各职能部门分工不明确，项目部具体职责架空，工作接口关系不清晰，多数职能部门负责人同时兼任项目经理，缺乏明确的冲突解决机制，导致部门间经常出现推诿、扯皮现象，人员出现严重的忙闲不均的状态。

同时，在项目实施过程中，项目部介入时点不清，衔接方式不实，导致各项工作配合不协调，交接不顺利。

3、单项目策划功能缺失

每个项目启动前，均没有专门的部门和人员负责对项目进行可行性分析，统领项目的策划，导致在项目实施过程中没有明确的项目目标、职责、进度计划、投资（成本）及风险预控方案，无法对项目本身及项目部人员实行有效的评价和考核。

这些问题自然而然在企业产生了亟待解决的问题：

·房地产公司职能部门和项目部对于项目运作过程管理的关系如何，职责如何进行合理划分？

·公司多项目管理中的计划管理、成本管理、进度控制存在哪些问题？

·项目实施阶段中，项目部就设计管理和成本控制问题与职能部门协调中存在的问题如何协调？项目经理博客

·房产项目的策划和销售如何与项目实施过程进行良好的衔接，提升房产的销售的能力？

二、企业项目管理定位

针对企业的实际情况，高登咨询首先对企业项目运作的机制以及项目管理进行了定义，确定公司管理格局：

三个板块：市场营销、项目管理、行政财务业务板块；

2个平台+PM：规划设计平台、预算造价平台和项目管理； 项目管理培训

对项目管理：职能式+项目式；

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图2企业房地产开发管理格局bbs。mypm。net

其中项目管理板块由规划设计平台、预算造价平台和项目管理构成业务主体。

该企业的项目管理定义在项目实施准备阶段和项目实施阶段。主要从项目规划设计开始至到项目竣工验收阶段的业务定义为项目管理的内容。

项目管理培训

三、组织结构调整原则

1、力求协调管理公司当前多项目运行和管理问题

公司的主要业务活动是房地产的开发，因此各个职能部门和项目部都应围绕着项目开发的业务活动，全过程开展项目管理活动。除了日常业务以外，公司各部门要建立一个围绕项目而工作的机制和氛围，协调处理多项目并行状况。

2、力求能够平衡调配多项目之间的资源

在多项目运行过程中，通过职能式和项目式相结合的组织模式，明晰的管理界面和管理内容，良好地实现各项资源的配置，使每项资源发挥出最大的使用效应。

3、力求建立多项目运行风险的预估预控机制

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在预算投资控制为主线的基础上，加强项目成本管理，通过招投标、合同管理、成本预算等措施，有效地衔接规划设计和项目实施过程中的成本控制，预控项目全过程的风险。

4、力求解决公司当前缺乏单项目策划问题 转自

转自

项目前期需要进行整体策划，编制项目计划大纲，确定项目实施目标，分解项目工作要点。

5、力求清晰界定项目经理岗位职责

理顺工作流程，明确项目经理岗位职责，在岗位上设立5个等级项目经理发展晋级级别，提高项目经理实际运营管理能力。

6、力求实现现有人力资源高效配置

项目管理培训

根据公司当前人力资源配备状况，通过项目管理培训和项目管理交流研讨会多种形式，提升项目经理管理水平，使每个项目经理各尽其才，跟多的人能胜任项目管理，充分挖掘个人潜能，适应企业发展不断增多开发项目的需要，实现个人和公司的共同发展。

四、组织结构调整方案

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图3调整后的企业组织结构图

通过对暴露问题的分析，高登咨询调整和优化了企业的组织结构（如图3），构建了企业“职能制＋项目制”的复合的组织结构，突出解决了统筹和管控企业多项目运作的问题。转自

1、在企业管理层面增设立项目管理中心

项目管理中心主要负责企业多项目管理，对每个项目从前期策划、规划设计、工程实施、工程验收等全过程进行协调管理和资源配置的决策问题，企业项目运作风险预控和决策问题等，企业项目运作的决策结构。

2、将原来的工程部改制为项目管理部

项目管理部主要职责明确为统一协调项目实施阶段的管理，包括质量管理、安全管理、文明施工等，以及多项目之间与规划、预算、市场部门之间衔接协调；增设项目计划工程师，负责编制项目计划大纲、编制公司多项目运行计划、提出公司项目风险管理预案和资源配置预案；项目管理部下设各级项目经理若干。

3、完善企业项目管理矩阵式组织格局

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明确各职能部门在项目实施阶段与项目部的职责定位，赋予项目部组织工程建设，确保工程建设目标的实现；建立项目团队，协调项目实施过程中相关利益方的关系；办理工程报建手续；施工现场管理，制订有效的项目管理实施计划，对项目施工阶段的工期、质量、、投资进行有效控制，确保工程建设质量和进度最优；组织和协调监理、各施工方，积极推动项目实施；组织项目竣工验收和资料移交、提交项目总结报告等具体职责，规定职能部门经理不再兼任项目经理，并对项目经理进行一定程度授权。规划设计部门、成本部在项目前期阶段进行职能化的管理，在项目实施阶段，从职能和专业的角度对项目部进行支持、服务以及监督。

4、完善职责和梳理流程

在明确了企业组织结构的基础上，进一步对设立部门和岗位职责，梳理和理顺的工作业务流程，在企业通过多次的研讨会，统一思想，明晰了管理思路。

转自

篇7：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

——山东省某大型建筑企业的人力资源管理咨询项目诊断纪实

【客户行业】建筑行业 【客户背景】

山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。

【人力资源诊断问题】

该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的问题详见图一所示。

图一：企业所存在的相关问题

在对这些问题进行分析的基础上，各个部门所体现的具体问题详见图二：

图二：各部门的具体问题分析 【华恒智信问题分析及解决方案】 针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/供应链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。

★ 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。

★ 从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享；同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。

★ 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。在业务流程上，则是结合组织结构模式形成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。

★ 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。

★ 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性；二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。★ 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等；对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外，企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。

【客户对项目的评价】

篇8：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

2012年深圳某企业的大型公寓项目相继进入方案设计阶段;建筑面积60万m2, 总共设计公寓5 800套。

在设计初期, 业主要求实现简单管理, 简单入住的思路, 通过一卡通来实现计量与收费、权限管理的想法, 并相应国家节能的号召。

2 市场调研与方案论证

针对业主的思路与想法, 笔者展开了市场调研与方案论证。首先按照业主的思路, 拟定了以下调研方向。

本公寓要求实现一卡通功能, 需要一个整体解决方案。此系统是提升公寓管理的重要手段, 属于设计重点方案, 故细化具体需求描述如下。

选用非接触IC卡 (16扇区) 或CPU卡或双界面CPU卡。

实现公寓内部一卡通管理与收费功能。即实现户内燃气表、生活给水表、生活热水表、电表、空调冷热量、直饮水表的计费系统及公寓楼栋大门、入户门、停车场系统的出入管理。

初步定义各厂家按照统一规划的扇区实现各自的功能。暂时定义为:第一扇区实现楼栋大门;第二个扇区实现入户门;第三个扇区实现停车场系统;第四个扇区实现冷水表交费;第五个扇区实现热水表交费;第六个扇区实现中水表;第七个扇区实现直饮水表;第八个扇区实现电表;其余扇区预留扩展功能。

要求各厂家表计开放接口, 实现人员数据库与发卡、消卡、挂失、解挂、充值等统一平台。

要求各消费功能可以实现退费功能, 阶梯收费, 一卡一锁。

要求各种设备提供至少三个厂家。

3 调研结果

3.1 需求新, 属行业内新需求

因行业管理的特点是居民用水的水表主要由当地水务局管理;电表由供电局管理;燃气由当地燃气部门管理;空调计费、直饮水系统由物业管理。因管理方不同, 行业不同。故业内还没有统一的成熟案例。且由于各电表、水表、燃气表厂家对应的是城市管理方的水务局、供电局、燃气集团等行业大客户, 故其产品需求量大, 但客户需求单一, 不愿意为了少量用户做一卡通的扇区的重新规划, 配合与修改。

3.2 行业内类似厂家也没有成熟的一卡通整体解决产品及方案

行业内专业细分度高, 没有一个厂家能提供所有的表具, 没有一个厂家可提供完整的解决方案及案例, 很难实现一卡通, 需由第三方提供集成管理, 方能实现最终的需求。但方案可控性较差。

3.3 一卡通产品的缺点

与各厂家沟通后了解到, 未来节能是趋势, 各种能源阶梯收费是趋势, 卡表比较难实现, 灵活性差。

远程抄表系统有相应的国家标准支持, 表具也具备统一的通讯接口, 容易实现阶梯收费, 免去卡充值的过程与电子钱包的管理, 故管理也比较灵活。同时有同类型的案例存在。

3.4 一卡通与远程抄表方案技术比较

通过对业内知名厂家的调研, 详细了解了一卡通与远程抄表方案技术的优缺点, 详见表1。

3.5 调研结果分析

经过分析后, 为适应未来可能出现的阶梯收费节能的需要, 及按照采用技术成熟, 经济合理选择技术的原则, 最终确定选用远程抄表系统来实现此计量功能。

4 远程抄表方案的实现[1,2]

4.1 表具的选择

方案的顺利实现与合理表具的选择有直接的关系, 具体选择原则详见表2。

4.2 远程抄表系统系统图

通过以上表具的合理选择, 特别是接口及协议的兼容性选择后, 最终形成了可实现的合理方案, 具体系统图详见图1。

5 远程抄表系统与其他系统的数据集成

最终的方案是热水表、冷水表、中水表、电表、能量表通过远程抄表的方式实现;入户门锁、公寓门禁、停车场系统的权限管理的功能通过一卡通系统实现;一卡通系统与远程抄表系统之间通过接口的方式实现人员信息的共享;远程抄表系统与可视对讲系统之间通过接口的方式实现月收费单据的通知功能。

6 总结与回顾

在节约型社会, 通过各种类型的表具进行计量是各类公寓及办公建筑的大势所趋。选择成熟稳定的系统是实现计量的坚实基础。相信本案例对后续类似项目的计量方案选型有很好的借鉴意义。

参考文献

[1]JGJ16-2008.民用建筑电气设计规范[S].

篇9：某设计研究院项目管理系统案例-2014060

【关键词】商业综合体；电气设计；变配电系统；防雷接地

1工程概况

本工程位于襄樊市高新区长虹北路西侧，是由裙楼及塔楼组成的商业综合体，总建筑面积为26.1万m2，地下室为两层，建筑面积为7万m2，地上分为室外步行街和大商业项目，室外步行街总建筑面积3.1万m2，总高度为10.5m，为多层商业。大商业总建筑面积约23万m2，地上四层为裙楼购物中心，建筑面积约9.2万m2；主楼由一栋酒店和一栋写字楼组成，酒店建筑面积约3.4万m2，地上为19层，总高度81.3m， 写字楼建筑面积约3.4万m2，地上为26层，总高度100m，均为一类高层建筑。

2负荷分级

根据现行电气规范，室外步行街的消防负荷为一级负荷，其余为三级负荷；大商业项目为一类高层，其内部的消防水泵、消防风机、消防控制室、消防电梯和应急照明等消防负荷为一级负荷；安防系统用电、电子信息设备机房用电、客梯用电、排污泵、生活水泵为一级负荷。同时，大商业又属于大型商场建筑，其建筑内的商场及超市营业厅的备用照明为一级负荷，其经营管理用计算机系统用电为一级负荷中特别重要负荷，商场及超市内的自动扶梯、空调用电为二级负荷，其余负荷为三级负荷。

3高低压配电系统

3.1供电电源

根据项目特点及功能划分，经过前期与业主及当地供电部门充分沟通，确定从市政变电站引来四路10kV电源为本项目供电，10kV电源由电缆引至地下一层的10kV开关站。因市政电源可满足一级负荷对双重电源的要求，所以除超市变电所外的其他变电所均未设置柴油发电机；为满足超市招商需要，在超市变电所内设一台800kW的柴油发电机，给超市内营业照明、应急照明、防排烟风机以及电梯等负荷提供备用电源。

3.2变电所设置

结合项目业态划分和物业管理形式，按照各变电所靠近负荷中心的原则，在地下一层共设6个变电所，分别为物业1#变电所，设备容量7852kW，计算容量5078kW，选4台1600kVA变压器；物业2#变电所，设备容量5044kW，计算容量2606kW，选2台1600kVA变压器。写字楼变电所，设备容量3191kW，计算容量2306kW，选3台1000kVA变压器；百货变电所，设备容量3587kW，计算容量2523kW，选2台1000kVA及1台1250kVA变压器；室外步行街变电所，设备容量3262kW，计算容量2349kW，选2台1600kVA变压器；超市变电所，设备容量1898kW，计算容量1414kW，选2台1000kVA变压器；各变压器负荷率约为75～80%。

3.3高压、低压供电系统接线型式

（1）高压为单母线分段运行方式，中间设联络开关，平时两路电源同时供电分列运行，互为热备用，当一路电源故障时，通过手动投入操作联络开关，由另一路电源负担全部负荷，高压配出回路采用放射方式供电。低压为单母线分段运行，母线之间设手动联络开关；当其中一台变压器停电或出现故障时，切除部分非重要负荷后合上联络开关，以保证重要负荷的供电。

（2）10kV继电保护：在高压进线设三相定时限过流保护、电流速断保护和欠压保护；在出线柜设定过负荷保护和短路保护及温度保护；在母联柜设定过负荷保护和短路保护。

（3）计量：在写字楼、百货、室外步行街、超市变电所的高压进线处设高压计量，在低压总进线柜上设专用计量小室。功率因数补偿：在变电所低压侧设功率因数集中自动补偿装置，电容器组采用自动循环投切方式，要求补偿后的功率因数折算到高压侧不小于0.90。

（4）低压保护装置：低压配电室内主进、联络断路器设过载长延时、短路短延时保护脱扣器，其他低压断路器设过载长延时、短路短延时保护脱扣器，短路瞬时脱扣器，部分回路设分励脱扣器，在火灾时，切断火灾场所非消防设备电源。

（5）电力监测系统：根据业主要求，仅在物业1#变电所的高低压配电柜设置，高压监测10kV开关柜进出线的电压、电流、功率因数、有功功率、无功功率；低压监测开关柜进线的电压、电流、功率因数、有功功率、无功功率及电能和开关柜出线回路的电流及断路器的开合状态以及监测各台变压器的温度。

3.4低压配电及控制方式

低压配电采用放射式与树干式相结合的方式，对于单台容量较大的负荷或重要负荷采用放射式供电；对于照明及一般负荷采用树干式与放射式相结合的供电方式。其中一级负荷采用双电源供电并在末端自投互投，双电源自投采用自投不自复的方式。三级负荷采用单电源供电。

4照明系统

在消防控制室、变电所等机房等设备用照明，在疏散楼梯间、疏散通道等场所设置疏散照明。出口标志灯，疏散指示灯内设可浮充蓄电池，停电时自动切换为直流供电，持续供电时间大于30分钟。应急照明灯和疏散指示灯均采用应急灯具。楼梯间、电梯前室、公共走道的照明采用翘板开关控制，楼梯间及其前室采用红外线感应开关控制，应急照明火灾时由消防控制室自动强制点亮。

5设备及导体选择

变压器参考SGRB10干式变压器，设强制风冷系统及温度监测及报警装置，外罩防护等级不低于IP20。低压配电柜参考GCL型抽出式开关柜，电缆上进上出。柴油发电机组为应急自启动型。

本工程为一类高层建筑，高压电缆选用8.7/15kV交联聚乙烯绝缘电力电缆。低压出线电缆非消防回路选用辐照交联低烟无卤阻燃聚乙烯铜芯电力电缆，消防回路出线选用辐照交联低烟无卤阻燃聚乙烯绝缘耐火电力电缆。普通照明、动力线路采用辐照交联低烟无卤阻燃聚乙烯铜芯电线或电缆，与消防有关的照明、动力线路采用辐照交联低烟无卤阻燃聚乙烯绝缘耐火电线或电缆。排水泵控制箱至排水泵的电缆选用防水型。

6防雷与接地

本工程预计年雷击次数为N=0.375，防雷等级为二类，在屋顶采用利用?12镀锌圆钢作接闪带，利用楼板结构内的主筋装设不大于10x10m的暗装接闪网，突出屋面的所有金属构件均与防雷装置焊接连通以防直击雷。在45米以上每一层将顶板内沿外墙梁内不小于?12的钢筋焊接连通作均压环以防侧击雷，均压环与该层外墙上的所有金属门窗、构件、引下线连接并接地。防雷接地与强、弱电接地共用接地极，要求接地电阻不大于1欧姆；低压配电系统采用TN-S系统，设置专用保护接地线（PE）。

变电所、发电机房、水泵房、制冷机房、弱电机房、消防控制室、电梯机房等的接地与附近柱子引上的两根主筋焊接、这两根主筋（与防雷引下线分别设置）一直往下通长焊接至接地网；在没有构造柱的地方采用-40X4扁钢接至接地网。采用总等电位联结，应将建筑物内保护干线、设备进线总管、电缆金属外皮、建筑物金属构件进行联结，总等电位联结板MEB就近与接地网连接，总等电位联结均采用各种型号的等电位卡子，绝不允许在金属管道上焊接。在配电室、水泵房、制冷机房、弱电机房、消防控制室、带淋浴的卫生间、电梯机房等处设置局部等电位联结。

在变电所低压母线上装一级电涌保护器，在屋顶电梯配电箱、风机控制箱内装二级电涌保护器， 在消防控制室、弱电机房等的配电箱内装设三级电涌保护器。

7结语

商业综合体项目设计越来越复杂，业态变化较大，对设计者的要求也越来越高，只有通过不断的总结经验，严格按照电气设计的基本原则，依据相关规范，紧密结合业主的规划要求，才能设计出合理的电气系统。

参考文献

[1]《民用建筑电气设计规范》 JGJ 16-2008

[2]《供配电系统设计规范》 GB50052-2009