旗手事迹

2024-04-08

旗手事迹（精选7篇）

篇1：旗手事迹

升旗手、护旗手事迹

张彤同学，对生活充满憧憬，做事看问题有自己独特的见解，语文课上更能显示出她的思维。学习上一丝不苟，遇到问题他总是细心地钻研，语数英三门功课齐头并进。

李玉轩同学，是一个诚实善良、乐观向上的学生。学习认真，具有良好的学习自觉性，博览群书，多才多艺，上课时总在认真听讲，课后老师布置的作业他总能认真完成。

沙思辰同学，“送人玫瑰收留余香。”如果有同学遇到难题，他都会细心认真地讲解。班上有什么事情他总是冲在第一个。同学们看在眼里，自在心上。十佳，三好学生的名单里总少不了他的名字。

篇2：旗手事迹

六年一班

护旗手张婉荷，她是一位正直善良，勤奋好学，顾全大局，心胸宽广的女孩。在班级中，身为班干部的她总要解决一些同学间的争端。她总会以客观公正的态度评价他人，不诋毁，不袒护，赢得了同学们的赞美和信任，一个品学兼优的学生，因此被同学们一致推选为本周护旗手。

护旗手付佳琪，她是一位活泼可爱，宽容善良，待人真诚，乐于助人的女生；她是一个孝顺的女孩，每天都会为辛苦打工的父母做饭。她是一个意志坚强的女孩，即使腿上有伤也没有中断花样跳绳的训练。她身上散发的优点值得很多人学习。因此被同学们一致推选为本周护旗手。

篇3：第一次当升旗手

“升旗仪式, 现在开始, 全体肃立!……”广播响起了响亮的口令声, 我们迈着矫健的步伐, 一步一步地向升旗台走去。可我明显地感觉到自己的的双脚在微微地颤抖着, 双手都冒出汗来了。伴随着行进曲, 我们整齐地来到了升旗台上, 这时我的心情稍微有些平静了。

站在升旗台上, 婉如立即蹲下身子, 把绳子下面的环套给扣上, 我也踮起脚尖把上方的环套给扣上, 安棋则双手捧着旗布。当我们准备好一切后, 广播再次响起:“升国旗, 奏国歌, 敬礼!”听到口令声, 我把升旗绳紧握在手里。当雄壮的国歌声响起时, 我把升旗绳缓缓地往下拉, 安棋就把国旗布往上方一甩, 五星红旗缓缓地升上了天空。这时, 我感到五星红旗比以往任何时候都辉煌灿烂了。看着国旗缓缓地升上天空, 我的心情也逐渐恢复了平静。

篇4：浪潮：下一个旗手？

尽管孙丕恕总在尝试为浪潮找到最适合的发展路径，但这家宣称走“技工贸”路线的中国最老牌IT企业并未能有一幅清晰的面孔。更令人不解的是，当浪潮上下在大讲“专注化”时，其业务线却越拉越长，在极力强调一体化时，各分公司却越走越远。然而在孙丕恕看来，此次暴风骤雨般的大调整将能突破浪潮多年以来形成的“藩镇割据”、分而治之的局面，为浪潮创造新的成长空间。

巧合的是，浪潮的大变市场体系、梳理管理层、悄然执行的产权改革计划都发生在“联想鲸吞IBM的PC业务”前后，而联想的“鲤鱼跳龙门”也必然会对中国IT业的格局产生震荡，谁能填补联想留下的空白？疾步改革的浪潮会成为联想之后中国IT业的下一个旗手吗？

浪潮大变市场体系、梳理管理层、悄然执行产权改革计划，这些都巧合的发生在联想鲸吞IBM的PC业务“鲤鱼跳龙门”前后，大刀阔斧改革之后的浪潮能否接替联想成为中国IT业的下一个旗手

“公司总是处于不断的整合中，不知道明天会是什么样子。”一位浪潮的内部员工说。

1月6日，孙丕恕在北京接受《互联网周刊》记者采访时也坦然承认：“这些年，公司的确是处于不断变化的过程中。”

同许多性格过于沉稳的山东人不同，孙丕恕的骨子里多了一些激进和不安稳的因子。这种个性也使整个浪潮在孙丕恕执政的十多年间，不断经历变革。外界评述，孙丕恕一直在试图为浪潮找到最适合的发展道路。孙丕恕甚至为浪潮规划了一条清晰的发展思路：专注化发展、一体化经营、国际化合作，但几年的时间下来，这三个目标并未真正实现，改革在所难免。

2004年年末，一场自上而下的变革终于再次在浪潮内部兴起，并在外界掀起了轩然大波。12月30日，孙丕恕在济南召开了浪潮中层以上干部的全体会议，他宣布将浪潮集团各下属子公司销售业务权上收，由集团统一领导，在全国建立8个销售大区，并针对8个重点行业设立相关的市场推进部门。

在孙丕恕看来，此次销售模式的整合将突破浪潮集团多年以来形成的“藩镇割据”、分而治之的局面，把所有的产品业务牢牢粘合在利益链条中，以形成新的合力。此次的调整将为浪潮重新打造出一条围绕销售环节核心的全新价值链体系。

分治之痛

浪潮集团的总部位于济南市山大路南段的一个大院里，紧靠院门左侧的是一座5层的建筑物，孙丕恕的办公室就位于大楼的3层。而在这座建筑的周围，还有几座错落有致的楼房，浪潮北京、浪潮软件、浪潮通软等公司的人员分别在里面办公。不过，这种集群式的办公带来的协同效应并不明显。“虽然各家子公司在同一个大院里办公，但彼此之间的交流比较有限。”一名在济南工作的浪潮员工透露。

这种形近而神远的情况在其他城市的浪潮分支机构更为明显。虽然同属于一个集团，但浪潮各地的下属公司的办事处却往往不在一起。以北京为例，浪潮通软驻京办事处一直设在朝阳区的霄云路，远离浪潮在北京上地的运营中心。

行政归属上的差异以及办公地理位置的制约，使得浪潮集团下属的几家子公司长期以来在市场上各自为战。客户在面对浪潮的销售人员时，往往首先要分清这是浪潮的哪一家子公司。“各家子公司的企业文化也存在差别。”浪潮北京公司一位中层经理说。

这种情况是孙丕恕当初推行子公司制度时没有料到的。他的想法是依照专注化的原则，让各个子公司在不同的领域独立发展，子公司强大了，母公司自然也会强大。但在分而治之的情况下，各家子公司受自身实力所限，进一步向前发展的动力显得略有不足，并进而影响了整个集团的发展速度。

“国内的大型IT厂商中，既能做硬件、又能做软件的只有浪潮一家，我们有着‘软＋硬’的天然优势，但这种优势在市场上并未充分释放。”孙丕恕说。为了解决这块心病，形成真正的合力优势，孙丕恕从2001年就开始推行集团的“一体化战略”。

一体化战略何时到位

事实上，2001年浪潮通软的股权之争，可以看作是孙丕恕一体化战略的一个起点。孙丕恕通过收购部分浪潮通软的职工股，使浪潮集团成为浪潮通软的绝对控制性股东。王虎、李波、夏海宁等人从浪潮通软黯然下课。通过这次事件，外界对孙丕恕的“铁腕”政策有了清晰的印象，同时收购的成功也让孙丕恕进一步坚定了整合的信念。

2001年年底，浪潮旗下另一家重要子公司浪潮齐鲁软件正式更名为“浪潮软件”，从公司名称上同集团进一步靠近。

2003年，浪潮集团统一了各下属公司的标识，并宣布整合各家公司的网站。原先各公司的网站建设人员，被统一整编到了集团企划部。

到了2004年，孙丕恕明显加快了一体化的脚步。年初，通软驻京办事处从北京市朝阳区迁到上地，开始同浪潮北京、浪潮软件等公司在同一座大厦办公。

也是在这一年，浪潮开始筹建上海平台，原集团人力资源部经理张军霞被任命为上海平台经理，全权负责该区域的服务器、行业应用软件、ERP、信息安全、税控机等产品的销售业务，原先各家子公司的办事处也被整合到一起办公。这个平台被视为浪潮进行市场体系整合的前奏。

2004年12月，孙丕恕果断的迈出了“一体化战略”道路上最大最坚决的一步：整合各家子公司的市场体系。根据调整计划，子公司的销售职能被剥离出来，统一归集团调配，子公司则专注于产品的策划、开发、生产、制造以及产品的推动、产品价格及渠道政策的制定，成了名副其实的“产品中心”。从这个角度来看，各子公司总经理的职能有收缩的迹象，所以外界纷纷将浪潮此次变革定性为“削藩”、“中央集权”。

孙丕恕否认了这样的说法，他称：“这次变革的实质和核心是建立以客户为核心的营销体系，解决怎么面向客户的问题。各产业单位依然是利润中心。”

不过，这次内部调整激起的风浪显然有些出乎孙丕恕的预料。1月6日，孙丕恕从济南抵达北京，第二天，孙丕恕就会同浪潮(北京)公司总经理王恩东，召开了在京主要干部会议。在会议上，孙丕恕发表了稳定北京公司军心的演说。

他说：“整合前后主要的变化有三点：第一，一线的市场人员包括行业推动人员拿到集团了，形成了统一的平台；第二，渠道的管理拿到集团了，但渠道政策的制定仍在产业单位；第三，市场人员的管理归到集团了。其它没有什么大的变化，总而言之，变化主要是面对用户端的变化，后台基本没有大的变化。从集团层面来讲，产业单位仍然是核心的解决方案提供者，以后集团也会逐步建立集团的方案中心，但会是一个相对大众化、偏重于展示的方案中心，专业的解决方案还是要由产业单位来提供。”

孙丕恕强调说，集团这种“产品+销售平台”的模型，将是浪潮集团较长一段时间内运转的模型，“不会再有大的改变。”

不过，如果联系到浪潮内部近年来持续不断的调整和变动，可能很多人认为即便这种新的销售体系能够在市场上取得收效，它仍然不会是一种稳固的体系架构。孙丕恕依然会按照他对产业和企业的理解进行新的改革。浪潮整合，依然未到终点。

那么，未来浪潮的组织架构会是什么样的？两年前，浪潮一位高层企划人员曾说：“未来浪潮可能会实行事业部制，即面向不同的行业客户设立不同的事业部，如金融、通信、税务等。这样的结构对满足客户需求可能是最有利的。”

孙丕恕也许有过类似的考虑，但将多年来形成的子公司制骤然改变，无疑将使集团承担太大风险，他需要一步一步地实践自己的战略，“大的方向是有的，具体步骤还要视客观情况而定。”

下一个旗手？

巧合的是，浪潮的整合恰恰发生在联想鲸吞IBM的PC业务之后不久，这让不少人有了一种假想：浪潮是否迫于联想迅速上升的压力，才不得已而为之。

联想在2004年年末的国际化冲刺确实能称得上是国内企业最有分量的一次变革。通过收购IBM的PC业务，联想一跃成为世界第三大PC厂商。“接下来，我们将向排名前两名的戴尔和惠普发动猛烈挑战。”杨元庆说。事实上，联想在更换了海外CEO和把总部迁移到美国纽约之后，已经从作为一面民族信息产业旗帜的本地公司，转变成了一家国际性的明星企业。那么，在联想之后，谁将继续担任民族信息产业的领军人物？是同方、方正、曙光，还是浪潮？

现在，中国其他的IT企业正在加速分化，联想“鲤鱼跃龙门”般巧妙的进入国际市场引发了不少企业开始加速向其他行业靠拢；清华同方进军能源、网络游戏、数字电视；方正加快对钢铁等行业的渗透。但浪潮仍继续坚定地在传统信息产业领域发展，孙丕恕试图在用行动证明，浪潮最有希望成为中国民族信息产业的下一个旗手。

“联想收购IBM的PC业务对我们来说的确是一种触动，但这不是诱发我们进行变革的主因。”孙丕恕对本刊记者说，“联想是中国IT企业的优秀代表，但浪潮和联想的发展道路不同，各有方向。浪潮改革的主要原因还是来自于自身和市场需求。”

与联想依靠代理产品起家不同，浪潮的发迹有着更多的技术色彩。浪潮的前身是山东电子设备厂，主要生产计算机外围设备和低频大功率三极管，从上个世纪80年代开始生产微机，到90年代进军服务器产业，浪潮都在产品研发上下了不少心血。“所以有人称联想的发展模式是‘贸工技’，而浪潮则是‘技工贸’。”孙丕恕说。

不过，作为不同时期中国IT产业的代言人，联想的成功依然给了昔日霸主浪潮以巨大的压力。“上个世纪90年代，联想曾经派人到浪潮学习计算机的生产技术，因为那时我们在国内是领先者。但后来，他们超越了我们。”一位浪潮老员工说。随着联想电脑的崛起，浪潮电脑一路滑坡，最终黯然退出了家用市场，仅在商用市场保留了一席之地。之后，在服务器领域，浪潮和联想也曾发生激烈竞争。

浪潮虽然没有放弃PC业务，但这块业务在浪潮整体收入中所占的比重很小，孙丕恕看重的，已经不是单个的硬件和软件业务，而是综合的解决方案。“做中国最大的解决方案提供商”，孙丕恕无形中将浪潮前进的目标定为了IBM。

但浪潮要想赢得同样的地位，可谓任重道远。2004年，浪潮集团总体业务收入有望达到100亿元人民币，无论是相比IBM高达800亿美元的年营业额还是联想200多亿港币的年收入，浪潮都距离悬殊。

在服务器业务上，孙丕恕需要再加一把劲。浪潮是最先意识到这个领域广阔前景的国内企业，从1996年至今，浪潮已经连续8年占据国产服务器销量第一的位置。公司在服务器产品的巨大成功，把众多竞争对手吸引到了这个领域，这些公司都看到了服务器产品利润大大高于PC，想要从浪潮的口中抢走一杯羹。一场争夺中国服务器市场第一宝座的斗争已经爆发，其激烈程度丝毫不逊色于PC市场。浪潮的优势在于积累了深厚的行业经验和客户基础，并且同英特尔保持了密切的联系。不过同戴尔、宝德等公司相比，它不具备价格优势，同IBM相比，它的品牌也处于劣势。这种夹在中间的尴尬，正是困扰浪潮服务器继续上升的一大桎梏。浪潮市场体系的整合，将使其服务器产品面临新的增长机会。

商用电脑业务是2004年浪潮硬件业务中的一抹亮色。2004年，浪潮成立了相对独立的商用电脑事业部，在行业增长率10%的情况下，浪潮商用PC实现了30%的增长。当然，这和浪潮电脑的成长基数比较小不无关系，对比HP、联想等行业巨头，浪潮商用PC的销量尚不足构成太大威胁。孙丕恕说：“我们的PC实力不是特别强，不过PC产品在集团的一体化战略中是必不可少的。”

浪潮的税控机业务一直令孙丕恕颇为骄傲。2004年，浪潮的税控机占据了国内市场第一的份额，其利润贡献率也让服务器、软件等业务望尘莫及。在未来浪潮的产业版图中，面向税务系统的软硬件解决方案将占据非常重要的一环。

在行业应用软件领域，浪潮的日子并不太好过。2004年，中国软件企业陷入了集体赢利危机的怪圈，浪潮旗下的浪潮软件也未能幸免。缺乏核心技术、项目开发成本高是导致其利润低下的主要原因。令孙丕恕欣慰的是，浪潮软件在若干领域的表现依旧抢眼，比如烟草信息化。但局部的胜利并不能掩盖浪潮的行业应用软件增长乏力的现实。孙丕恕所要做的，不仅仅是押对宝，找到烟草这样的阔气客户，更需要找到国产软件企业真正的赢利模式。

浪潮通软的ERP产品则保持了平缓增长的势头。“我们的ERP用户比用友少很多，但是高端客户比他们多。”孙丕恕说。浪潮通软在医药、金融、石油化工等八个行业应用市场的占有率列第一位，这种市场地位成为了浪潮通软进一步向上提升的基础，不过，国内ERP市场已经过了高速增长期，在这样一个成熟的市场进行竞争并获胜，包括用友、金蝶在内的国内厂商都没有必胜的把握。浪潮的这次调整，也许是个机会。

孙丕恕暂时没有太多资金方面的忧虑，他说：“在资本市场方面，浪潮软件配股我们获得了近两亿元的现金，济南开发行刚刚给我们提供了几亿元的低息贷款，在中国香港上市的浪潮国际的期权已经可以运作。”这听起来是个好消息，同时也意味着孙丕恕有了更多整合的勇气和信心。

“对外是统一形象，产品能力强，形成关注客户的企业文化。”这是孙丕恕对未来浪潮理想状况的描述。孙丕恕曾因改变了浪潮而备受拥戴，如今他还要为改变浪潮在中国市场上的角色做出更多。要使这支变奏曲不落得一个曲高和寡的境地，孙丕恕就必须将他的角色演得尽善尽美才行。

寻找新“浪潮”

事实上，浪潮可以说是中国最老牌的IT企业。无论是20世纪80年代的国内首批PC，还是90年代的小型机，都可以看到浪潮的影子。而浪潮的成长轨迹又实在不像是靠技术起家并立足的企业，因为浪潮太会做生意了。自1996年一直保持到现在的国产服务器销售冠军称号，对于一家地域色彩浓厚的企业来说，实属不易。

但当脱胎于山东电子设备厂，并借《第三次浪潮》一书的灵感更名浪潮之后的二十年，浪潮的步伐越来越显得有些拖泥带水。浪潮到底是一家什么样的公司？“浪潮”这一品牌形象在人们眼中又是一个什么样的直观概念？孙丕恕试图正面回答这个问题。

专注化曾经是浪潮经常挂在嘴边，甚至有些引以为傲的词。从1999年浪潮集团的战略重心开始向服务器倾斜开始，浪潮的“专注化”口号被响亮提出。网络泡沫最泛滥的2000年，孙丕恕将服务器定位为浪潮的核心产业。随后，浪潮集团于2001年宣布投资20亿元发展服务器产业。这一年，浪潮集团甚至停掉了家用电脑业务，并将整个PC业务整合进服务器事业部。

“在专业化趋势日益突出的现代市场条件下，没有核心竞争力的企业是没有生命力的，所谓的多元化必是核心竞争力低下的体现，因此浪潮一定要走专注化发展的道路。”这是浪潮后来再次进行策略调整时孙丕恕说过的话。令人不解的是，浪潮上下大讲“专注化”的时期，整个浪潮集团的业务实际上却涉及以服务器、商用电脑为主的计算机产品；软件产品和应用方案；税控终端、金融设备等商业终端产品；手机、无线技术等移动产品等等多个领域，浪潮甚至还在2002年，切入了从没做过的存储市场。每个部门或者子公司都在专注化的发展，甚至忘了原来大家都同属一家公司。

这样的场景并未出现多久，孙丕恕就用一条清晰的发展思路和战略规划—“专注化发展、一体化经营、国际化合作”将其从管理思路上终结。眼下浪潮轰轰烈烈进行着的整合运动，其实正是这种思路的行动性体现。阵痛在所难免。浪潮要证明给世人看，可以把口号喊得响亮，同样可以将口号付诸实际行动。

这其实也体现出，浪潮的心态正在趋于自信和成熟。看看最近几年浪潮频繁进行的国际合作吧，除了早先和LG、爱立信就无线通信技术展开的合作，和英特尔非同一般的亲密合作，以及与Mulex、Veritas、Vixel等三家国际专业存储厂商建立的“中国存储应用推进联盟”之外，浪潮在今年还先后和EMC、微软缔结了全球战略伙伴关系。类似的一系列行动，几乎彻底重塑了浪潮的公司形象。原先那个民族色彩浓重的企业，逐渐换上了一种更加国际化和更加现代化的思维方式。

这必然带来公司价值的整体性提升。继2003年的83亿元之后，浪潮集团的2004年总销售收入，预计将达到100亿元人民币。在2005年，浪潮将面临三年前提出的预期目标—2005年成为国内服务器市场的第一品牌，同时，浪潮在该领域内的强劲竞争对手曙光公司也早制订了类似的计划，如果曙光做到“国产服务器第一品牌”，那么就将终结浪潮连续八年占据市场份额第一的历史。

作为山东省的明星级企业，浪潮的公司气质颇具山东人的秉性，直爽忠厚却思维敏捷。如安腾、网游、税控机、ERP、CDMA、存储、高性能商用计算之类曾经在最近几年出现过的技术热点，浪潮往往都能在第一时间跟进，并能接着从市场上收获时间差带来的优势。

其实，技术创新一直就是浪潮的创业之本，而且浪潮还拥有国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站以及山东省服务器技术重点实验室等多家科研机构做技术后盾，多年来不断承接国家级的科研攻关项目。

只是，浪潮一直缺少塑造一个“技术浪潮”的勇气。而作为“中国先进的计算平台、领先的行业应用方案供应商”，要想进一步实现“专注化发展、一体化经营、国际化合作”，除了外在的勇气和技术门槛必须要跨越之外，内在的成熟和坚强同样至关重要。

谁来接手浪潮

本刊记者｜陈钢

在市场化浪潮的推动下，浪潮集团也走上了产权改革的道路，但这已不仅仅是一次单纯的“MBO”，它与最近浪潮集团的一系列业务模式和管理模式的改革密不可分

一则关于浪潮已经实现MBO的消息在IT界广为流传，2004年6月8日，山东德盛信息科技发展有限公司（以下简称德盛公司）以8530.70万元的代价从山东省财政厅手里购得浪潮集团25%的股份。

有媒体调查，德盛公司是一家私营企业，成立于2002年11月22日，注册资本4000万元，住所是济南高新区新泺大街南侧(浪潮集团的服务器生产基地所在地)，法定代表人为赵瑞东，共有三名自然人股东，分别是出资1782.16万元的孙凤池、出资1485.10万元的赵瑞东和出资732.74万元的梁可信。而碰巧的是，赵瑞东现在的身份是浪潮（北京）电子信息产业有限公司负责技术部门的副总经理，梁可信则担任着浪潮软件副总经理和浪潮乐金信息系统公司执行副总的职务，孙凤池也是浪潮集团的一位重要的管理人员。

这种关系让人不得不想到浪潮是否正在实施MBO，但他们三人能否代表浪潮大部分管理者的利益？这仍然是个谜，不过通过私下协议保持某种股权关系并非难事。虽然浪潮证券部人士表示对此事并不知情。

应该说，在国内大型企业，要想实现MBO并非易事，包括国资委的审批，价格的确定，资金的来源，都是摆在管理者面前的一道道难题。一般来说，即使是通过净资产进行购买，都难以通过，像海尔和长虹这样的公司均在MBO上碰壁。但德盛公司此次却顺利的以不高于净资产的价格收购了浪潮25%的股份。

即使按照最保守的估算，德盛的此次收购也是大赚特赚的，浪潮旗下拥有浪潮信息、浪潮软件和浪潮国际三家上市公司。截至2003年年底，浪潮信息每股净资产为4.04元，浪潮集团持有其1.287亿股；浪潮集团持有浪潮国际67.5%的股份，共2.7亿股，即使按照最低价，每股价格也在0.28港元左右。仅算上这两项资产，浪潮集团已至少拥有6亿元的净资产，25%的权益售价也不应低于1.5亿元，但德盛只花了不到9000万元。

分析人士认为，德盛之所以成功的主要原因有两点，首先是因为此次德盛购买25%的股权后仍然只是浪潮的第二大股东，第一大股东山东省财政厅仍持有浪潮集团38.88%的股份，所以此次购买算不上严格意义上的MBO。这种股权交易往往不会引起管理层过多的注意。而且，浪潮集团本身并非上市公司，不用履行相关的信息披露义务，为德盛的收购减少了舆论上的障碍。

其次，也与此次的交易过程较为隐蔽和规范有关。据悉，浪潮集团的此次股权变更在2004年上半年即宣告完成。凭着山东省深化省属国有企业改革领导小组办公室《关于转让浪潮集团有限公司国有出资的批复》的意见，山东省财政厅将其持有的浪潮集团有限公司25%的股权拿到鲁信产权交易中心进行挂牌出售，并于2004年5月11日至5月30日在该中心进行公示。

在20天的公示期内，只有德盛公司一家提出了购买申请。根据2004年1月1日开始实施的《山东省国有产权交易管理办法》，“只有1家提出购买申请的，可以采取协议的方式交易。”于是，山东省财政厅以协议转让方式与德盛公司签订了产权交易合同，交易价格为8530.70万元。鲁信产权交易中心还出具了产权交易凭证，认定交易双方此番的产权转让行为合法。

而此次浪潮对于集团结构的改革的时间选择在MBO之后不知是否是一种巧合还是一种必然？整合是否可以看成是浪潮高管为了加强自身的集权做出的努力？或许一切都尽在不言中。但中国MBO的历史已经证明，那些实施MBO较为彻底的公司往往能获得较好的结果，比如联想、TCL，在MBO后的发展有目共睹。相反，那些MBO失败或者并不彻底的公司往往难以获得好的结局，比如四通、长虹和春兰。

篇5：旗手事迹

一、提志气，榜样引领激发内生动力

x市x社区成立于20xx年x月，是全省最大的纯保障性住房社区，入住下岗职工、城市失地农民x户、x余人，大部分都是低保、重残重疾等困难群体，就业能力偏弱、生活水平不高。为引导居民树立正确的人生导向，每年组织开展“就业创业之星”“志愿者之星”、“文明示范楼栋”、“残疾人专场文艺汇演”等活动，旨在提振精气神，去除等靠要，以身边的平凡人影响打动了社区居民。在榜样的感召下，居民们纷纷积极劳动、自食其力。下岗职工廖某为人热情、人缘较好，x指导她新开一个小摊点，采取薄利多销、送货上门等形式迅速打开了局面，生活得到了改善。失业人员文某有一手摩托车维修的好本领，但苦于没有创业资金，x和他一起想办法，利用高速公路桥洞就地取材，他靠自己的双手打拼出一片幸福生活。联合区人力资源和社会保障局，每年在社区举办“送政策、送岗位”现场招聘会，搭建了“面对面”交流平台，累计有x多人实现稳定就业，积极与区残联联系，组织爱心企业到社区举办残疾居民专场招聘会，每年都能解决x名以上残疾居民就业。

二、谋出路，创新模式解决就业难题

她努力为居民拓宽谋生之路，主动发力，于20xx年由社区出资筹建了“互联网+就业创业园”，聘请专业人员免费对社区待业妇女进行湘绣、十字绣培训，免费提供原材料待完成刺绣作品后，通过义卖、微商、腾讯公益等形式帮助成品销出，所得商卖报酬以工资形式分发给居民。因这种方式，既兼顾了家庭责任，又实现了劳动价值，一大批“绣娘”稳步脱贫。目前，社区已帮助解决x多人的就业问题。开创“扶贫车间”，链接凯特密欧服装有限公司为其提供技术、资金、产业来源等资源，为x名就业困难人员实现了在家门口就业的机会。

三、聚合力，贴心服务打造幸福高地

为解决社区上班族的后顾之忧，x积极推进社会服务，为居民提供细致入微的人文关怀。为健全老人平常生活，社区开设博爱超市、积极争取临时帮扶资金、建立了完善的健康档案、定期上门体检、建立居家养老服务信息平台、引导老年人邻里互助。为丰富老人业余生活，开展“幸福来敲门”、“喜尝百家宴、细品邻里情”等活动，组建了腰鼓队、戏迷会等自娱自乐组织。