烟厂管理岗位工作计划（精选6篇）
篇1：烟厂管理岗位工作计划
红河卷烟厂7S现场管理工作汇报材料
各位领导、各位检查组专家：大家好！
“基础管理上水平”是“卷烟上水平”的支撑和保障，毫无疑问，现场管理是重要的基础管理，其水平直接影响到工厂的生产效率和生产效益。良好的现场管理，不仅能规范人员行为，极大地提高生产效率，减少浪费，减少安全事故，而且良好的现场环境能够春风化雨，有效激发士气、提升员工素养，最终提升工厂整体工作效果，为创建优秀卷烟工厂打牢坚实基础。
秉承“人造环境、环境改变人”的理念，红烟历来重视现场管理工作，一直将其视为“内强素质、外塑形象”的重要抓手。由于是在较高的基础起点上导入7S现场管理，在推行7S的过程中，红烟以素养为核心,在细节上寻找突破口，以“巩固成果、强化考核、提高水平”为方针，努力推动工厂现场管理水平再上新台阶！
一、注重统筹兼顾、全面推进，以“搭平台、建机制、营氛围”的方式确保7S工作良性运行。
一是成立7S管理推进组织机构。成立了以厂长为组长的7S推进领导小组，领导小组下设办公室于企管部，负责7S管理的日常工作；成立宣传报道小组，对7S相关知识进行普及，对相关7S经验和范例进行宣传推广；成立检查评价小组，定期对全厂生产现场、办公现场、公共区域现场组织联合检查评价；各部设置兼职7S现场管理员，负责配合厂级各7S小组开展培训、宣传、检查评价等工作。
二是发动全员，全面推行7S现场管理。全员参与是推进7S管理的关键。2009年6月10日，红烟召开7S现场管理启动大会，明确要求红烟的7S现场管理要覆盖全厂、全员、全过程，生产现场、办公现场、公共区域现场要同步推行7S管理；与此同时，全方位发动报纸、电视台、红烟内网、工作简报、编写电子书等宣传平台，有计划、有步骤开展了一系列、连贯性的7S相关知识、技能的宣传普及及教育培训。对应地，各部门也针对各自区域现场特点开展了丰富多彩的整理、整顿、清扫等相关技能的宣传培训、竞赛评比活动。总之，7S现场管理在红烟氛围浓烈、深入人心。
三是建立完善7S相关制度标准。厂级层面将7S现场管理工作作为基础管理的一项重要工作纳入工厂对各部门考核的“部门绩效考核制度”中，围绕“7S现场改善提升记录”、“7S问题整改及时率”两项考核内容推动各部门切实发挥主体作用，加强自检自查和自我改善提升。
同时，推动各部门根据区域特点及推进重点的不同，结合《卷烟工业企业6S管理规范》，不断完善各部相关现场管理制度、现场成效考核评分办法以及评分标准，将现场管理成效纳入部门月绩效考评，与车间、班组、岗位月工作绩效挂钩，充分发挥制度机制的长效作用。四是“刚性”与“柔性”相结合，推动7S管理深入、持续开展。在不断建立完善“刚性”7S管理标准规范现场管理的同时，全厂上下也注重通过开展经验交流、评比竞赛等活动，形成7S现场管理既有约束、也有激励的良性机制。厂级层面根据实际情况，不定期开展阶段性7S推进经验交流总结活动，促进经验交流和共享并对阶段性成效明显的部门、车间、班组、个人进行表彰奖励；同时，各部门也结合部门实际开展类型丰富多样的评比竞赛活动，每月的优秀车间、冠军班组、优秀个人评选和每月考核情况一起通过看板在部门内通报表扬、进行事例宣传和奖励，“比、学、赶、超”的7S活动氛围得到持续保持。
二、结合实际、务求实效、富有特色地开展7S活动 因红烟已有十多年的现场管理基础，生产现场“优质、高效、低耗”的工作理念已深入人心，因此，红烟在推行7S过程中，并没有拘泥于具体的整理、整顿、清扫、清洁等过程和环节，而是以“素养”为核心，注重全员宣传和普及，以定置管理、目视管理、看板管理、现场改善为抓手，通过样板车间建设，搭建交流、学习的平台，以点带面逐步实现整体现场管理目标。
一是融合文化建设，开展素养认识大讨论，形成“红烟素养”诠释。7S管理应源于素养,终于素养，因此推进7S管理的目的就是最终要实现人员素质的全面提升。红烟紧紧围绕“素养”提升，开展了“素养”认识大讨论，紧扣工作岗位实际，提出了“敬业爱岗、纪律严明、诚实守信、以礼待人、富有激情、善于学习、技艺精湛、执行到位，共担共创、追求发展”的素养诠释，7S现场管理的氛围和力度得到真正的支撑和加强。
二是大力打造样板区，为全面深入推行7S管理树立典型和范例。7S工作本身是个系统工程，涉及面非常广，建设内容多而复杂，为更好将7S工作落到实处，让其在推进过程中有章可循，有所参照，有必要选择具有表性的现场区域作为样板区。为此，各部结合工厂7S现场管理的目标和方针，因地制宜，分别选取样板区域为突破口，通过样板模型的建立、讨论学习、试样推行等一系列工作，充分发挥了“以点带面”的典型带头作用，为全面推进7S现场管理奠定了基础。卷包部一车间样板车间、样板机组的打造，营造了“你追我赶”的7S管理氛围；制丝部选取物品种类繁杂、现场管理一直较为混乱的配料中心作为突破口，并打造成为生产现场示范区，增强了大家攻克7S难题的信心和能力；物流部选择辅助人员众多的嘴棒车间作为样板车间，从现场、现物最基本的整理整顿开始，由浅入深地开展7S活动，最终取得良好成效。
三是以7S联合检查评价促成自检自查、自我改善的积极转变。初期，厂级7S联合检查评价组围绕检查评价情况，在全厂范围内以报送“生产现场7 S联合检查评价情况通报”、“非生产现场7 S联合检查评价情况通报”、“7S联合检查评价问题改善回执单”的方式，推动各部门对照情况，查找差距、促进改善；随着员工对7S理解程度的加深，有员工主动要求参与检查，员工与管理人员间的双向检查、机关与车间的交叉检查、各车间（班组）间的互动检查等方式随之产生，通过更多人的亲身参与，员工自觉维护现场的责任心不断加强，自检自查和自我改善成为常态，大部分员工的意识和行为正由“要我做”转变到“我要做”。
四是重点推进目视化管理。目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率；信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。根据实际情况，我厂截止2010年底，共完成了893块7S标识牌和定置图的设计、制作、安装，通过直观、醒目的标识、目视管理，进一步规范了我厂7S现场管理的基础工作；各部门结合各自管理要求和现场实际，自主设计制作了共计30余块宣传展板、看板，进一步日常化、可视化地强化和提升了员工的7S管理意识、知识、执行力，激励、鞭策员工个体及各部门加强自检自查和自我管理，深化7S现场管理持久性地推进。
五是积极开展现场改善活动。以“追求完美、持续改善”为指导思想，红烟各部门注重引导和挖掘员工的积极性、主动性、创造性，通过从细节入手、点滴改进，彰显7S活动的本质和精髓，许许多多看似不起眼的小改造、小发明，体现出员工们不仅仅是用心和投入，更是发挥了自身的聪明才智，为自己、为团队带来工作环境的优化同时，也享受到7S管理带来的“乐趣”。以下选取部分典型案例，以达 “管窥全豹”的目的。
卷包机组人员个人饮水杯摆放方式的改进和完善，看似一个简单的改变，却充分体现了7S管理中“整顿”的内涵和实质，真正地把7S管理理念融入到了实际工作中，更体现了“人人7S，7S为人人”的内涵。
卷包车间修理工自主设计的GD121后车身废烟接盘设计简单，安装方便、制作成本低，但却彻底解决了GD121后车身废烟输出口烟支、烟灰烟末落地现象。一个小小的创新，看似微不足道，但它却实实在在的解决了一个长期困扰机组与车间提升现场管理的难题。
制丝部员工通过发挥聪明才智，因地制宜地自主设计了检修设备用手电筒充电站，该装置可一次性对6只手电筒进行充电，该充电站外形美观、实用、安全，彻底杜绝了手电筒现场充电时线缆凌乱不堪，存在充电安全隐患的问题。
动力部配电室活动前手车平行摆放已经多年，没有人发现其不合理，开展7S活动后员工用“带问题的眼光”去审视，才感知到其既不安全，又占用空间，经稍加设计、制作并作重新摆放调整，实现了既美观、安全又节省作业活动空间的目的。
三、下一步工作打算
红烟推行7S现场管理至今，取得了一定的成绩，形成了一定的特色和优势，但也存在一些不足，提升的空间还很大。
一是要进一步加强和完善7S制度和机制建设，充分发挥制度机制的引导、激励、约束作用，确保7S现场管理制度化、规范性、日常化，真正实现“让人该干什么就干什么，该怎么干就怎么干”。
二是要将7S现场管理活动和企业文化建设结合起来，通过发挥企业文化潜移默化和软约束作用，让每位员工将良好的行为意识和具体行动结合起来，真正做到“知行合一”。
三是要进一步加强对7S现场的持续改进和逐步完善，让员工真正从现场管理中“受益”，切实推动从“要我做”到“我要做”的转变。
感谢各位领导、专家的耐心聆听，不当之处，敬请批评指正！
篇2：烟厂管理岗位工作计划
吉蕾 王宇希 梁亮2011-7-5
“以前衡量某项工作，大家总凭经验判断，经常用‘可能’、‘差不多’等词语。随着企业改革的不断深入，原来粗放的管理模式已经不适应工厂发展的要求。”谈起烟厂过去的管理情况，河南中烟工业有限责任公司郑州卷烟厂厂长吴殿信毫不避讳地指出存在的问题。
如何解决问题？“推行数字管理。”郑州卷烟厂给出了响亮的回答。
从2009年起，郑州卷烟厂开始推行“数字管理”，并将2010年定为“数字管理年”，全面推行以数据为基础的定量、精细化管理，走出了一条独具特色的“数字解题”之路。
“1+2” 打造数字管理模式
推行数字管理，首先要将工作目标“数字化”。
郑州卷烟厂大力推行能力指标体系建设，将目标任务分解落实到厂级、部门和岗位，建立了三级能力指标体系，确定一级指标34个、二级指标645个、三级指标3394个，为实现精细化管理和定量管理提供了目标导向。
同时，他们还以整合型管理体系建设为契机，发布了《郑州卷烟厂管理分手册》，优化168个流程，修订完善297个管理标准、28个技术标准和178个工作标准，形成了按流程分责、依标准做事的运行机制。
有细化到岗位的数字化目标、有促使目标实现的制度支撑，可生产运行是否达到了目标要求？这需要掌握能反映生产各环节真实情况的大量数据。
数据从哪里来？信息化建设的推行解决了这一问题。郑州卷烟厂先后引进了先进的数据采集系统和MES，通过MES 与制丝中控系统、卷包数采系统的对接，实现了产量、质量、物料耗用、设备运行情况等各种生产数据的实时采集、自动计算。
至此，一个以能力指标体系为核心、整合型管理体系和信息化建设为基础的“1+2”数字管理模式初步形成。
为使数字管理顺利推行，郑州卷烟厂围绕数字管理，通过组织演讲比赛、开展讨论、举办系统培训、广泛收集合理化建议等方式，使数字管理理念深入人心，提高了员工运用信息化系统开展数字管理的技能水平。
在线控制 有效提升产品质量
记者到卷包车间采访时，正好赶上操作工陈宝峰为卷烟机更换布带。更换完毕后，他马上进行了取样测试。不到半分钟，他就从旁边的工控机上看到了反馈的数据。“圆周均值24.5毫米，已经达到了允差的上限。”陈宝峰马上对刚换的布带松紧进行调整，再次送样检测，这次反馈数据显示完全达标。
“以前，我们对数据反馈的及时性没有很高的要求，一般像换布带这种小调整，我们都是凭经验判断产品质量、作出调整。但其实圆周的偏差一般都在0.2毫米之内，肉眼难以判别，不合格品很可能就这样流向下一道工序了。”陈宝峰说，现在他们可以随时得到产品生产数据，通过实时的在线控制，有效保障了产品质量。
据了解，数字化管理推行以后，郑州卷烟厂构建了一套面向过程控制的共享型综合质量管理平台。系统自动采集在线或离线质量数据，在车间每个机台、工艺段实时展示动态预控图、SPC分析图等，一线操作人员和工艺质量管理人员可以随时查看在制产品的各项质量指标。
同时，为了使操作人员更好地应对处理数据所反映的问题，郑州卷烟厂还建设了“质量缺陷库”、“设备故障库”和“安全隐患库”。机台人员只需在终端系统输入相应问题的“关键词”，就可以迅速了解可能导致问题产生的原因，以便及时采取对策。
过程监控 降低产品生产成本
5月23日一早，郑州卷烟厂制丝车间松散回潮操作工李红革发现，“红旗渠”（银河之光）烟叶实际消耗超过定额数，日报表中已经出现预警信息。李红革赶紧查找原因，发现喷嘴角度移位，造成滚筒内壁黏结烟叶过多。一番调整后，烟叶成本重新控制在了标准以内。
在推行数字管理以前，郑州卷烟厂车间一般在月底进行成本统一核算，不但生产过程中的一些成本异常信息反映不出来，而且即使发现成本过高，追溯分析也十分不便。推行数字管理之后，烟厂建立起了车间、班组、岗位三层成本控制指标体系。仅制丝车间，就针对23个操作岗位，制定了原料消耗控制指标117个、能源消耗控制指标571个、低值易耗品消耗控制指标117个。
“原来是车间一本总账，现在是车间总账、班组分类账、岗位明细账。数字管理后，车间的成本控制由一本账变成了三本账，变原来的车间月底统算为现在每批次人人盘算。”制丝车间生产副主任宋建中说。
成本指标量化后，信息系统则通过实时采集生产过程中各环节信息进行物料跟踪和消耗分析，对制丝物料消耗和成本统计细化到批次，对卷包细化到牌号、班组、机台。车间、班组、岗位三个层级能够随时看到这些数据，并通过与指标的对比分析，发现生产成本异常和影响因素，采取有效控制措施。
“成本问题就好像我们脸上的灰尘，原来我们根本看不到。现在呢，数字管理就好像一面镜子，一点点灰尘都能看得一清二楚。”卷包车间工作人员宋磊说现在成本控制成了他们
很关注的一项工作。
现在，郑州卷烟厂员工参与成本控制的热情高涨，如制丝车间员工就先后以《提高梗丝出丝率》、《降低薄板烘丝机干头干尾重量》为课题展开攻关，梗丝碎丝率由3.8%降低到
1.1%，叶线出丝率提高了0.6%，全年可节约物料消耗价值达205万元。
实时调度 增强生产组织能力
马鹏是卷包车间12号机组的操作工。现在，他上班后不用再由生产班长现场安排生产任务了，而是在电脑上查看由生产指挥部下达的生产工单，确认无误后，按下“开始”键，之后直接进行生产操作。
“以前，安排生产的程序是由车间拟定计划，报生产管理部批准，然后计划返回车间调度，再由班组下达到操作工，经过这么多环节，生产计划执行起来很容易打折扣。”说起数字管理给生产组织工作带来的变化，生产管理部副主任吴伟超说，“现在，借助信息系统，调度人员可以实时掌握全厂的生产数据，集中安排生产，工单可以直接下达到一线操作人员。调度人员还可以实时监控生产过程，根据需要随时调整机台或工序的生产任务。”
实际上，实行数字管理之后，不光烟厂的生产组织能力得到提升，各级管理人员也都可以在自己的岗位上查阅质量、工艺、计划、环境、物资、设备、综合统计信息等数据，以便对生产操作进行调整。
经过两年多数字管理模式的推动运行，现在郑州卷烟厂的员工们实实在在感受到了该模式的好处，千方百计用数字来指导工作。像制丝车间的杨海涛就改掉了凭感觉调设备参数的习惯，他将信息系统采集出的一项项数字排列组合，摸索出一套科学的调整方法，现在不但操作省心多了，而且生产出来的梗丝质量更高、消耗也更低了。
篇3：烟厂管理岗位工作计划
关键词：岗位工作标准化体系,sop,Tn PM
“从经验管理到科学管理转变”是烟草行业设备管理精益化的“三个转变”战略之一,也是企业管理精益化的基本特征。作为生产企业,岗位工作标准化体系建设是实现企业精益化管理的必然途径。X卷烟厂至今已有87年的历史,是全国烟草行业年产量超过100万箱的骨干生产厂之一,制丝车间作为其主要生产车间,拥有各型生产线7条,设备先进,大专以上209人(其中研究生学历48人)占总人数的70.6%,员工综合素质较高,在行业内具有一定的代表性。
1 生产车间岗位生产现状分析
1.1 车间管理制度体系远离基层岗位员工
制丝车间长期致力于管理工作正规化,目前建立了厂级、车间级两级管理体系,涵盖设备、安全、工艺和生产等四个方面,出台《设备完好性要求》、《设备操作指导书》等各类文件12份,基本满足车间管理工作需求。
管理制度体系建立后,存在“不出文件柜”的现象,车间基础岗位员工对管理制度体系存在学习机会不多、功能性管理文件岗位针对性不足、指导工作性不强的问题,时有违反管理制度而不知的现象,使得车间管理制度体系远离基层岗位员工。
1.2 设备操作标准化不足
制丝车间对员工上岗前的设备操作培训采用“师傅带徒弟”的模式,通过该岗位现有操作员工的设备知识和操作经验培训新员工,这种方式可以让新员工较快的进入角色,学会操作设备,也存在着“知其然不知其所以然”的缺陷,面对突发故障和认知缺陷时,导致操作失误,影响生产连续性和产品质量。
1.3 设备清洁保养不规范
设备全寿命周期的运转离不开日常的清洁保养,制丝车间目前设备数量繁多、设备种类复杂、设备保养要求差异较大,针对不同设备保养需求,尚未建立一套完整的设备清洁保养规程体系,造成在设备保养期间只注重清洁灰尘和积垢,如使用不准确的保养方法和工具,容易对设备造成损伤,甚至缩短设备生命周期,影响产品质量稳定。
2 构建生产车间岗位操作标准化体系
针对车间目前生产岗位操作存在的短板和不足,本文以全面规范化生产维护信息化平台(Total Normalized Productive Maintenance,简称Tn PM)为信息输出终端,以岗位操作信息需求为引导,构建生产车间岗位操作标准化体系,包括整合车间管理文件,建立车间岗位操作标准化流程(SOP)和《设备清洁保养规程》,并按岗位进行分类,将本岗位需要的信息通过Tn PM传递至设备操作人员。
2.1 管理文件岗位化
针对“管理文件不出文件柜”的现象,车间对涉及生产岗位的各项管理规定进行分类整合,将之分为安全、工艺、设备管理等三个方面,形成《岗位作业指导书》,推送至各个操作岗位。通过指导书,员工可以了解本岗位涉及的安全规定、工艺指标和纪律、设备管理工作和责任划分等内容,实现各种管理文件直达操作员工,满足车间管理需求和员工使用需求。
2.2 设备操作标准化
岗位操作标准化可以提高员工操作的准确性,深化员工对设备的认知程度,为产品质量提供可靠保障。车间为每个操作岗位建立了《制丝车间XX岗岗位标准操作流程(sop)》,sop包含岗位责任、关键工艺指标、设备结构介绍、操作标准化流程等内容,其中操作标准化流程分为生产前准备、生产和生产后三个阶段,将操作员工在每个阶段需要的操作步骤、操作内容、技术要求、管理要求和安全等内容进行整合并标准化,内容丰富、标准、实用。
2.3 设备清洁保养规范化
设备清洁保养既是有效控制虫情的要求,同时是确保产品质量、设备运行的基本要求。制丝车间把设备深度清洁和保养提高到一个新的高度和标准,修订了《制丝车间设备清洁保养规程》,涵盖了制丝车间三十余种主辅联设备,分别从机械基本结构、清洁保养时安全注意事项、重点清洁部位、清洁用工具、清洁方法和清洁标准等角度进行了详细介绍,为设备清洁保养人员提供了作业指导依据。
3 实施效果
通过构建车间岗位操作标准化体系,制丝车间实现了岗位员工设备操作和维护保养工作做到有章可循,形成管理到基层、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体系。员工违反管理规定现象基本消除,操作失误率明显下降,因设备操作导致的断料次数下降89%,设备保养的规范化开展有效控制了车间虫情,单日虫板捕获数量由日平均11头降低至0.4头,实现全年无化学杀虫。
参考文献
[1]潘孝富.生产型企业员工积极组织行为的实证研究[D].西南大学,2008.
[2]顾艳.生产经营统计数据在企业管理中的应用及作用[J].中国市场,2011(27).
篇4：改进卷烟厂设备管理的对策建议
设备管理是一个复杂系统，只有以科学的观点去指导、组织、协调和控制使各种要素实现正效应组合，使设备管理的各个阶段、设备管理的每一个侧面以及设备管理中的每一个人都紧密衔接，相互制约又相互促进，才能使设备系统的运转处于最佳状态，发挥其应有的功能并产生强人的活力。因此，为了达到现代管理的优化目标，就必须运用科学的管理理论对管理进行充分的系统分析，并制定出相应的办法。国内烟草行业的维修技术水平和管理水平落后于设备技术水平是不争的事实，必须通过推行现代设备管理方法和手段，全面提高企业设备管理水平。
2.设备寿命周期管理改进
设备的规划是前期管理的重要环节，一个不合理的设备规划的实施后果将严重影响企业的经营效益。所以，卷烟厂应该改进设备规划流程，在规划过程中，设备科应该首先征集各部门的意见，以便对将要引进设备的机型、数量、适应性有个全面的把握，考虑各个因素的影响，避免规划过程中的重大失误。对一些重大项目，可以成立专家小组，从各部门抽调骨干对项目进行全面考察。
为缩短卷烟厂重大项目的审批过程，在设备科进行规划阶段，制造管理部提前派出人员参与，这样可以缩短资料重新收集、核对的时间耗费；再有，分析重大项目的审批环节会发现，一些部门的审批内容都是关于设备自身的性能等技术特性，为减少规划报告在各个相关部门间流转的时间耗费，可以将这些部门的审批与设备科合并，成立重大项目规划审批联合小组，以设备科为主，另几个部门派人员参与，这样既可促进部门间的沟通与交流，又可避免规划报告在部门间流转的时间耗费，缩短整个审批周期。
其次，设备科申购设备时，提交报批的规划报告应该完整、明确。设备规划报告是规划部门据以审核的出发点。设备规划报告应该包括以下内容：
A.说明设备规划的理由
设备规划是以提升设备对企业竞争力的作用以及保证企业总体目标的实现为目标的，设备科作设备规划之前应该对设备使用车间的设备情况有个清晰的了解，和车间设备管理员以及维修人员做好细致的沟通。一定从使用车间的设备实际情况出发，说明提出设备规划的依据也就是设备更新或引进的原因。这些原因可能是：从设备的有形和无形磨损的实际状况出发，如设备的有形磨损严重，无法满足生产需要等；或者车间有扩大生产的需要，从而要对设备扩容；还有改善工艺流程，减少人工使用的需要等等。只有说明设备规划的依据，负责规划审批工作的部门才能烟厂生产均衡、协调的角度予以考虑规划的理由是否允分、合乎中烟的整体利益。
B.设备规划表
设备规划表包括设备名称、主要规格、数量、随机附件、投资计划额度、完成同期、使用部门、预期经济效益等。这些因素己基本上指出设备的雏形，表明设备的需求，因此应该明确的列出。
C.可行性研究
可行性分析是指对拟建项目的重大问题事先进行的详细调查研究和系统分析比较，从技术、经济上全面论证各种方案的可行性，从中选出最优方案。对于重大设备引进和生产线的改造，必须进行可行性分析，这是重大投资项目规划的核心。通过可行性研究，减少企业投资的盲目性，避免由于事先考虑不周而出现重大的方案变动或返工所造成的损失，提高投资的可靠性。在编制设备规划时应注意确保成套设备主机与辅机的同时到位，这样不至于因为设备到位的不一致而影响生产进度：而最好保证是同一厂家生产的，从而有利于日后的维修，维保。在不影响产品性能的前提下，尽可能考虑利用国产设备。因为，第一、烟草行业为了保护本国烟草机械行业的发展，对购置国产烟机设备一般审批条件较快，审批速度也很快，有利于设备机会的顺利开展，而进口设备，尤其是成熟设备的申购，不容易被审批通过，会打乱设备规划。
当然，这需结合设备的寿命周期费用综合考虑，购置比较方便的国产设备性能往往没有进口设备好，寿命周期短，但备品备件购置渠道多、可得性强等；引进应与原有设备的改造相结合，设备改造在改善设备性能的同时还可以减少企业资金的使用。
3.设备后期管理的改进
A.建立并推进6S管理制度
要提高设备管理水平，首先要从设备所处的车间的现场管理入手，车间的脏、乱、差的环境一定会降低设备管理的水平。因此开展5S活动使我们进行后期设备管理改进的重要一步。5S就是：整理、整顿、清扫、清洁、修养。要想把车间设备的后期管理工作做好，需要用5S的管理方法去营造干净整洁的车间环境，井井有条的物件摆放，只有做到这些，设备的高效运行、产品的高产高质才能到有效的保障。5S作用显著、用处广泛，虽然是简简单单10个字，但内涵的功夫却十分深厚。整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品，将混乱的状态收拾成井然有序的状态，5S管理是为了改善企业的体质，整理也是为了改善企业的体质。整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：能迅速取出；能立即使用；处于能节约的状态。清扫就是将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜；机器、工具、测量用具等。清洁就是将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。修养就是对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神。
B.个别改善活动的开展
卷烟厂在大力推广5S管理的基础上，又大力推进个别改善活动，具体实施措施有两个内容：一是在生产车间开展小改小革活动，鼓励维修工、操作工对设备进行针对性的小范围技术改造，提高产质量水平。二是大力推进QC活动，用创新精神持续不断的提高管理维修水平。“QC”小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量(产品质量、工作质量)、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的组织。要求开展QC活动前必须成立QC小组，运用科学的QC程序开展创新活动。为了更好的开展QC活动，企业应制定相关的管理制度，介绍一些行之有效的方法，提出一些具体的要求。
篇5：武汉卷烟厂目标管理现状调查问卷
部门：
岗位名称：
Q1 您对工厂的目标管理的理解是
A 目标管理就是上级下任务
B 目标管理就是上级下任务后，并对达成的情况进行考核
C 目标管理就是上下级共同确定目标，通过自己努力和上级帮助达成目标
D 不太清楚
E 其他
Q2 您认为工厂的目标管理达到的效果是？
A 效果很好，极大的促进了工厂效益的提升
B 有一些效果
C 没有效果，不实行目标管理也能达到同样的效果
D 产生了很多负面影响
E 其他
Q3目标分解主要存在哪些现象：
A 大部分指标没有进一步分解，大家共同承担责任
B 年度目标与月度目标关联度不强
C不清楚个人目标的实现对部门目标、工厂目标实现的价值。
D 目标详细分解到岗位。
E 其他
Q4 在个人目标设置时，下面哪些描述符合现状？
A 目标设置合理，在确认指标时能充分考虑我的意见
B 目标设置有些不合理，有些目标是我无法控制的C 目标设置有些不合理，有些目标我根本实现不了
D 有些目标设置主次不分明，轻重不合理
E 目标设置非常不合理，有些指标根本和我没有关系
F其他
Q5 在目标实现过程中，下面哪些描述符合现状？
A 上级只设定目标，没有帮助我制定实现目标的方法和计划
B 上级只设定目标，没有给我提供及时的辅导和必要的支持
C 上级没有对我的目标的实现过程进行合适的监控
D 我明确知道如何实现目标，上级给予了我充足的支持和适当的监控 E 其他
Q6 对工厂绩效考核，下述那些描述最符合现状？
A不成体系，考核项目过多，考核部门过多，标准混乱，存在互相冲突
B考核的结果没有真实反映业绩情况。
C业绩考核不能明确区分优劣。
D绩效考核客观、公正、合理，准确地反映了个人的实际业绩。
E 其他
Q7对考核结果的奖惩兑现，下面那种描述最符合现状
A奖惩的激励效果明显，能够激励我实现更高目标
B奖惩激励效果不明显，幅度过小，拉不开差距
C实现某些目标付出的努力和所获得的报酬不成比例
D考核结果与员工年度竟聘上岗关联度不大
E 其他
Q8 对于工厂机构设置，您认为哪一种现象最符合我厂的现状？
A 部门设置合理，管理到位
B 职能科室过多，人浮于事
C 还应该增加职能科室
D 有些职能科室管理力量薄弱，还需要增加人员
E 其他
Q9对于工厂目标管理存在的主要问题是什么？
篇6：烟厂个人工作心得体会
一是扎实的现场管理基础：22日下午我们首先参观了阜烟的制丝生产现场，一进入现场大家无一不发出赞叹声，整个生产现场秩序井然，产品及安全标识清晰齐全，设备无跑冒滴漏，地面及楼梯扶手等我们所到之处，卫生清洁，无浮灰，所有工具均按规定摆放在定置线内，车间的两块大宣传板整齐的摆放在展示区内，工人们正有条不紊的进行着生产工作。整个制丝现场的环境温湿度也控制得非常好，基本上保持在23℃左右，给人一种十分舒适的感觉。随后我们又参观了中控室、维修室及工艺检验室，也是同样的整洁、宽敞、明亮，让人的心情也不禁变得愉悦起来。据制丝车间的王朝飞主任介绍，阜烟历来重视现场管理，车间也专门制定了现场管理规定，积极推行“对标”工作、“7S”管理，并且通过讲解教育和监督检查双管齐下的方式一定确保现场管理的执行力度。在随后的座谈会上大家也纷纷表示要向__卷烟厂学习，要从自身做起严格要求自己促使我们制丝的现场管理工作更上一台阶。
二是先进的生产工艺理念：阜烟的制丝线是正式投产使用的，设备方面采用的是国产制造，可以说不用和国内先进企业相比就是在省内五家兄弟企业中也没有任何优势。但是阜烟人对生产过程和工艺质量的控制却有着自己独特的理念和优势，整个制丝线推行的就是“大中控”的理念，所有生产控制的权限均由中控室控制，对于中控的操作要求三勤一慢，即“腿、眼、嘴”勤而“手”慢，勤去现场查看、勤观察生产过程、勤于沟通，而动手操作则要三思而后行。生产现场的操作人员负责下位机的参数核查、生产前的设备点检、生产过程的监督检查、生产结束后的保养等工作，制丝中控与生产各岗位的沟通、协调、指挥和过程控制高效有序。同时工艺检验、设备维修人员在生产过程中也高度关注生产做好产品质量、工艺参数的检测和设备运行状况检查的工作。每班次生产结束后中控人员就生产异常现象和过程波动同操作人员及时沟通进行分析查找原因，同时积极联系工艺、维修人员第一时间解决问题，确保生产控制和烟丝质量的高水平。
三是细节成就管理的高水平：早就听说阜烟拥有一条高水平的制丝线，无论是产品制造、工艺创新、设备维修、队伍建设方面都是十分色，并且在这些方面都取得了各项表彰荣誉。通过这次的学习考察，我们终于明白所有这些成绩的取得离不开车间高水平的管理。无论是在安全、工艺、设备等诸多方面车间领导都高度重视，安排相关人员建立健全相关规章制度，做实做细各项管理工作，并且在各方面都建立一支高度负责、拥有高技能水平的人才队伍，关注细节努力推进车间各项工作的圆满完成。阜烟在各方面都提到了全员管理的理念，在安全管理方面车间定期对员工进行培训学习从思想上提高大家的认识，要求车间所有人员上岗前必须按要求穿戴安全防护用品，严格按照设备操作规程安全操作，同时安排专人进行车间内部的检查，确保制度的执行到位，同时车间也建立各项应急预案演练在发生失火、爆炸等突发情况时的紧急自救措施;在工艺管理方面要求全员关注生产关注质量，车间历来重视对工艺知识的培训，在日常的工作中要求工艺人员严格按照工艺标准对生产进行监督检查，对车间全体员工都鼓励及时发现问题敢于提出想法乐于解决问题，逐步推进车间的工艺水平再上新台阶;设备方面，他们一直推行预防性维修，同时严格按照设备保养规范维修和操作人员紧密配合一丝不苟完成设备保养工作，并且针对设备的日常保养也制定了详细的保养工作规程，随着设备运行时间的变长预防性维修的成果也更加显现，在日常的工作中几乎没有因为设备的故障而影响生产现象的发生。同样也建立了设备方面的应急预案进行演练，如遇停电等突发情况时怎样保证设备及人员的安全。纵观阜烟在各方面的管理总结起来都最大特点就是一个“细”字，重细节是阜烟管理高水平的首要基础，正是细节决定了成功。首先是对问题观察的细，关注各种细节;其次是思考的细，考虑问题的方方面面，缜密的思考使得计划或工作的安排针对性强;再次是标准的细，车间制定各项规章制度和工作标准，均分类清晰、目的明确;最后是工作的细，各项工作都做实做细，不折不扣地完成。在日后的工作中，我们也要向兄弟企业学习切实转变工作作风，按照严细实、精细化的要求，把自身工作横向到边，纵向到底，做得更实更细一些，通过自己的努力为车间的和企业的发展尽职尽责。