华为面试

华为面试（共7篇）

篇1：华为面试

华为的面试流程 接到华为的面试通知，挺兴奋的，觉得如果可以进华为是可以有很大发展空间的，他们一般 会把面试安排在周六，集中力量进行面试。我是早上 9 点钟到的，面试职位秘书，到大门口先等着，有人会告诉你去哪里等，我在中央 大厅等，第一轮面试是由一位女士给面试，但是很有特点，一个人给两个人同时进行面试，问了大概 40 分钟，我前面的一个先回答的，问的问题是： 1.请先介绍一下自己的工作经历？ 我前面的面试人员先面的，然后是我，我陈述了一下以前的工作经历，面试人员基本上没有 表情，你看不出她有什么地方满意，哪些地方不满意的。2.你对秘书的这个职位怎么看？我 回答： “秘书应该有调理性，仔细，认真等等。”然后旁边的人接着谈她自己的优势，我也听 着，因为本人是从人事和行政方面的工作，基本他们的提问都能明白意图。第一波面试完毕，等待中，半个小时后是第二轮笔试，笔试大概 45 分钟，题量偏大，没有 做完，基本来的面试人员都是没有做完，答完题是第三轮面试，第一轮面试的人员基本已经 淘汰了一半面试者了，这次是两个人一起给面试，同时给三位人员进行同步面试，然后我们 一个一个的回答问题，我们当中有一位面试者，非常有意思，而且回答问题很坦诚，直接问 面试人员，华为还有没有水果给员工，她就是冲着水果来的，这一句话可是把大家逗乐了，现场气氛好了许多，不是那嬷的压抑了，问的问题是：你如何看待文秘的工作？我们也分别 按照自己的想法回答了。你的优点是什么？你的缺点是什么？等等，我们逐一回答了。看来 这轮面试还是比较满意我们三个人的回答的，这一轮面试已经淘汰的就剩下我们三个了。然 后是继续等待，告诉我们自己去吃饭，2 点回来继续面试，我听了这个晕啊，没见过这么繁 琐的面试程序，吃完饭回来后，接着由面试人员开始面试，这次是一对一的面试，第四轮面 试，由一位人员进行单个面试，等了一个小时，我前面的人员可是答完了，然后是我了，跟 这个面试人员单独谈，基本还是老套，我觉得具体的相关问题已经不在重复了，我自己都答 的烦了，但是没办法，还要继续答，谁让咱想进这个企业呢，只好忍，也是一位女士，问了 一些差不多的问题，基本上来讲，思路没有太大的变化。接着又淘汰出局一个，我前面的应 聘人员，马上进入第五轮面试，这次是一位考官给面试，等了大概 30 分钟，终于来了，用 他们的话说是面试考官，一位男士，精神颓废的，开始面试了，让我做一下自我介绍，然后 问了一些关于家庭，爱人
，孩子等等的情况，当然上述问题，前面的面试过程中也问到了。我还是跟前期回答的差不多，不过当时已经 4 点半了，有些不耐烦了。不过这轮面试也已经 通过，等待下一轮面试。我听了这个晕哟，心里想这选妃也没这么个选法的吧。没办法，接 着等。这时来了一位女士，比较严肃，也算是遇到高手了，这个人给我留下了非常深刻的印 象，她从提问的问题来看，也是跟前期人员的问题差不多的，但是最重要的区别在于她问的 非常的细，而且很有逻辑性，有的问题我偶尔想偏离一下，但是还是追着你这个问题一直问 到你答复了为止，有种不怕死的精神，哈哈，但是我还是挺欣赏和赞赏她这种工作精神的。是我该学习的榜样。这个人也很谨慎，因为在面试其他人员时，时间稍长了一些，她回到会 议讨论组时，是笑着过去的，表情的意思是另一个人面试谈的时间好长呀，但是这时我看了 她一眼，她马上就表情严肃起来了，警惕性很高。给我面试完也到他们下班的时间了，大概 快 6 点了，才告诉我一周以后会有一次复试。我才终于松口气，可以回家了。这哪是面试呀？ 有些残酷。一周以内还做了一套他们华为的心理测试题库，是测试人的心态的测试题，一周后接到复 试通知，挺高兴自己能入选，按照相应的时间去复试，复试是 10 点去的，到 12 点才给面试 的。这次是一位人力资源的部长给面试的。本人也是这最后一轮给 OVER 的，当时面试时谈 的问题就是自己介绍一下自己，然后问了优点是什么？我说是工作效率高，能够做到今日事 今日毕。然后问了缺点是什么？我说： “是工作的内容全而不精，还有就是粗而不精。”还有 就是问到： “你是如何协调其他部门工作的？”我答： “会协助其他部门做好相应的工作等。”

接着又问： “你有没有受到过上级的批评，举例说明。”最后终于答完了。大概 30 分钟。告 诉 2 周之内通知。后期不会再有面试了。我自己感觉整体面试效果还是比较好的。但是后来 还是没有通知上班，有些失望吧，失望的原因是 20 多个人的文秘面试，本人终于能面到最 后，也算是突出者了。不过就是不明白自己出在哪个环节上了，没被入选。如果知道了，也 好知道以后的竞争中，该注意的方面吧。这就是本人的华为面试经历，仅供参考。

篇2：华为面试

一面过后在休息室等了一会，就收到了下午二面的通知。二面在旁边的会议厅进行，一开始先是简单的自我介绍，要求：从小到大的愿望，优缺点，专业介绍，关于其他同学的自我介绍大家需要把重点介绍一下，现场有纸和笔，因为等一下面试官会针对你说的或别人说的问问题，所以也要对自己说过的话负责，因为考官都是牛人，很容易就你一点回答慢慢推敲出你是一个个怎样怎样的人，这个时候你就需要据理力争，一方面不要怕，当然现场气氛其实很不错，我们的面试官也是很nice的~然后就是发案例，先是自己写答题思路等等东西，然后就是小组讨论，注意逻辑，注意找亮点，因为两组的答案会有很多雷同，所以亮点很重要，不要讨论的时候不要重复说过的，写下的东西，浪费时间的，总之亮点很重要，然后就是组长陈述，组员要记住两组间的差异，特别是逻辑方面的，结构方面的问题，可能会说的比较抽象，所以记住要组织好话语，组员有想法要说出来，不要不说话，这样其实就等于你默拒了华为了。面试官会问一下很tough的问题，甚至会指出你的错误，想清楚，想好自己真的错了，就勇敢承认，没错，就要据理力争，这是个人感受，下面是刷人环节，就是组人间挑人来刷，其实最后决定权在面试官手上，主要是看你刷人的理由充不充足，而不是为了保全自己而故意去灭了别人，切记~ 早点面的人有优势，前面是一组十二人刷四人，后面是刷一半，所以能早面就早面。

三面是性格测试，基本过，除非你心理不正常。

四面很轻松，随便说点东西就可以，不要紧张，面完后，放松，这次是真的会去等消息了~我也还再等，虽然很累，今天一共面了，一面四十分钟，二面两个小时，三面忽略，四面五分钟，也用了差不过三个小时，但也很喜欢华为的效率，厌恶在家里等消息了~所以大家要吃早餐！

祝大家都拿到offer~

顺便祝全世界都和谐~ 感谢找工作路上的同道中人~ 谢谢啦！

总结本次的面试，有如下几条，希望对以后参加华为财经招聘的人有用：

1、端正自己的态度，表现出热情和渴望，比如：很想加入华为，愿意去艰苦的地方长驻。

2、记得面试是有三到四轮。

3、还是穿职业正装比较好。

4、最好能认真的将自己实际工作中的内容有条理的说出来。

一面要英文自我介绍，HR会不停打断你，问你其中的问题$~8`0e p 3g

接着说专业问题，都是很深很难的，比如CPA新准则，合并报表，个人所得税，投资改变

篇3：华为面试

初到华为:任正非穿着大裤衩面试我

我是1990年到华为的, 当时 (我) 到深圳找工作, 刚好有个朋友以前来过华为, 给了我一个电话, 我 (于是) 给华为打了电话, 从深圳火车站坐车到蛇口 (当时深南大道还没有建成) , 坐车过去要一个半小时, 华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼, 租的民房, 8楼是两室一厅, 9楼是一个筒间。

找到任老板, 他亲自面试 (当时进人都是他自己面试) , 深圳很热, 进门以后, 他跑到浴室里冲了个凉, 然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的, 不是搞人力资源的, 他一看我这个专业, 又是研究生学历, 当时的研究生还是比较少的, 对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班, 我也没问工资多少, 我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想, 对我来说有口饭吃就行, 当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱, 这还是不错的, 当时内地的工资只有100多块钱, 300块钱工资用来生活也够了。

我就这样到了华为。当时公司有20多人, 我来了以后先是做开发, 当时并不是自己开发产品, 而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话, 最早是仿制珠海通信设备厂的产品, 它是当时搞得比较好的企业, 1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业, 这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。

我在华为先是做了一年技术, 后来又去管生产, 当然也不是自己有生产线, 就是从香港进来的散件进行组装, 当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后, 任老板号召英雄儿女上前线, 愿意去市场做销售的, 都鼓励、欢迎, 所以我后来报名去做销售。当时派我到福建, 把这个区域给我, 说我就是“省长”, 但是“省长”下面有谁呢?就我自己, 什么都是自己管, 这个省的市场都是我负责。

我在福建做了三年销售, 这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书, 走到社会上做销售, 这就是在读人, 我们天天都在求人, 每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家, 就是邮电局, 当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话, 打电话要到邮电局去排队, 当时的通信是很不发达的。那个时候做销售, 我们还根本够不到省里这个层面, 都是到县里去跑, 到各个县去跑, 一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助, 你家如果在广东, 给你的工作肯定是在哈尔滨, 周末不可能让你回家。所以一去就是一年, 春节才能回家。当时感到非常无助, 尤其是受到客户打击的情况下, 你陪吃、陪喝、陪玩, 最后客户还没成交, 即使我今天失败了, 明天还得微笑着找新客户。对华为来说, 当时做销售是很不容易的, 可以说有一大批人前赴后继, 有时候一个客户的工作做了两三年, 没做成, 被公司调走了, 后来新派一个过来, 不到半年成交, 前面的坑被填满了, 后面的人就跨过去了。

“吵出来”的薪酬体系

我做了三年销售以后, 又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前, 前面已经有一任主任, 也是从办事处调回来的, 因为他做得不好, 公司把他撤了。当时把我调回来, 我也很不愿意, 因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系, 也有一定的成就, 而且能独当一面了, 个人感受还挺好的。到了公司做管理工作, 觉得挺没意思的。但是没办法, 华为就是这样, 让你做什么你就必须做什么, 所以从1995年开始做市场部考评办公室主任, 这也是华为的人力资源管理的起点。

华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的, 做的第一件事情就是“分赃”, 也就是奖金怎么分, 这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话, 可能没有人愿意往前冲, 我被调回来以后, 做的就是这件事。当时我们自己也没有经验, 奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后, 在年底出现一个很大的问题, 当时有两个销售人员, 一个在上海, 华为当时还没有真正打入上海的市场, 但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐, 这时候刚好也是农话 (编者注:“农话”即固定电话中的区间通话, 收费按照农村标准收取) 大力发展的过程中, 所以他的业绩很好, 奖金算出来以后, 在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元, 上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金, 给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元, 是最高的, 但是就没那么多。

这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发, 大家意见也不一样, 有人说要发, 否则以后公司就没有诚信了, 没人相信你的制度了, 但是如果发了的话, 谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做的话, 华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓, 公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后, 我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。

后来通过其他关系, 了解到人民大学有几位教授比较厉害, 刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作, 他当时在卖彭 (剑锋) 老师的人力资源白皮书, 一套书是1040块钱, 这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后, 觉得很好, 后来又听说彭老师他们在深圳讲课, 我们就联系上他, 经过再三邀请, 最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的, 内容就是市场部人员的考核制度, 这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长, 具体做的人有一位是吴春波, 另外一位是包政。考核制度分了五个等级, 最高是S, 然后是A、B、C、D, 每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了, 每个月没什么变化, 因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”, 搞到最后矛盾就很大, 好人里也有“右派”, 右跟左也是相对的, 按照这个考核机制, 每个月都要抓几个“右派”出来, 这样就引起了很多矛盾。

我们觉得这样不行, 之后又自己改, 把五个等级改为四个等级, 考核周期从一个月变成一个季度考核一次, 这样慢慢地转变了, 管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以, 任老板就把我调到公司做人力资源部总监, 可以说职务是得到了提升, 对我的工作还算比较认可。

当时公司也面临一些问题, 在1996年, 公司已经有1000多人了, 工资怎么发都不知道, 每个月每个部门都在申报要给员工调薪, 任老板也不认识这些人, 到底是应该发还是不发呢?发也不行, 不发也不行, 心里没底。

当时公司就搞了一个工资改革领导小组, 组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长, 后来退休以后到了华为, 在我当人力资源部总监以前, 她是人力资源总监, 当时她组织搞工资改革领导小组, 这个小组大概由30多人组成, 都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间, 每次讨论工资怎么改, 每次开会都没结果, 因为每个人都觉得自己很重要, 比如说搞研发的认为, 华为是高科技企业, 我们研发最厉害, 所以工资应该最高;搞销售的认为, 你们的产品根本就不行, 跟国外公司差远了, 你们的产品这么差我们都把它卖出去了, 那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的, 财务觉得, 我们虽然没有像你们这么厉害, 但是我们这里有博士, 这对公司未来来说, 价值是巨大的, 工资也应该拿得很高;后勤的又说, 我们的工资也不能太低, 如果哪天我们不做饭, 你们没饭吃, 公司也没法运营。

最后吵了两三个月时间, 没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村, 后来我们分析原因, 为什么达不到结果, 可能是这个地方不好, 每次都是“稀里糊涂”的, 那就换地方吧, 换到了银湖, 两次讨论就通过了, 这等于是搞了一次工资调整。

后来我当了公司人力资源部总监, 任老板说, 你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好, 要加薪, 能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察, 因为内地的咨询公司还非常少, 我在香港考察了十个公司, 这十个公司中有两个我认为比较好, 一个是合益公司, 我觉得它的评估理念、方法都很好, 可以请他们来帮我们做;另一家是CRG, 它的方法更加简单, 更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请, 合益在华为总部做, CRG在华为旗下的莫贝克公司做, 两个同时做, 看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系, 方法是什么, 工资体系是怎么设计的, 不要把人跟职位放在一起, 把人跟职位分开。职位有一套评估方法, 不是把人的学历放进去, 而是与业绩、任职资格能力挂钩, 这样进行评价, 进行工资调整, 这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。

这是在1996年建立的, 到现在为止已经接近二十年了, 虽然公司结构在不断变化, 职务也在变动, 但是这个框架体系仍然存在, 证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话, 无外乎两种情况, 一种情况是某些人工资拿高了, 另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提, 把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话, 公司的制度经常变化, 这对公司来说是一种致命的打击。

不一样的秘书体系

薪酬体系建立起来以后, 彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟, 就在华为做了一个试点, 派人去英国学习, 回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样, 一般企业的秘书都比较年轻、漂亮, 首先让老板看起来比较高兴, 每天精神比较好;在华为, 十几个人以上的部门都配一个秘书, 但这个秘书不属于某个领导, 而是属于这个部门的, 部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。

当时华为的秘书很多, 大概有五六十人了。但是这些秘书在想, 我干了几年了, 还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?他们总是沉不下来, 不踏实。而且干了几年之后, 和领导关系比较熟了, 就会跟领导说, 能不能把我调到其他部门做一个专业职务, 都不安心工作。

所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的, 当时给华为的秘书分了五个级别, 如果可以到四级、五级, 就可以到其他部门做管理人员, 但是一级秘书应该做什么呢?要有最基本的技能, 比如说打字的速度要达到多少, 必须会Excel, 要会编辑文件、数据统计, 所有要求非常清楚, 对他们还有考核。当时在七楼食堂, 每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后, 觉得秘书的能力提高了很多, 这套办法非常管用。从那开始以后, 才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。

大家如果了解华为的人力资源管理体系, 它主要是几大模块, 一个是绩效管理模块, 一个是薪酬管理体系模块, 一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。

华为最厉害的是什么?人!

下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的, “巨”是巨龙集团, 他们在中国最早开发出程控交换机, 当时的老板是军职, 非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念, 另外售后服务跟不上, 所以巨龙是第一个倒下的。

“大”是大唐, 在西安、成都、北京设了四个公司, 集团公司是国有企业机制, 下面的四个公司是市场化运作的, 内部体系不能很好地从上至下贯彻下来, 所以第二个倒下的是大唐。

“中”是中兴, 它的运作是比较市场化的, 但是这几年中兴和华为拉开距离了, 尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因, 一个是他们的内部机制相对来说比较固化, 他们是上市公司, 不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权, 所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看, 关键还是股权激励机制, 这是最根本的。

很多人都认为华为技术很厉害, 我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害, 从客户所需要的应用层面来说, 华为的技术是可以的, 而且在国外市场, 凭借价格低、服务好, 它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里, 真正对最基础的研究, 华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业, 还是有差距的。

华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的, 在1995年左右, 甚至机器还没有完全调试完, 我已经把它卖出去了, 机器的调试是在电信局那里进行的, 有问题再改进, 客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好, 我凭什么用你的?就是关系到位。这说明销售是很厉害的。

所以从根本上来说, 还是人很厉害, 这些人为什么厉害呢?

当时任老板在内部经常讲循环:华为能发展, 首先是这个行业给了我们机会, 我们抓住这个机会以后, 又引进了很多人才, 我们把这些人才用好, 把他们激励起来以后, 又获得了产品的开发, 生产出产品, 最后获得更大的机会, 是这么一个循环的过程。

互联网公司的成长是爆发式的, 它是剖腹产的, 一刀就把小孩取出来了, 华为的成长是一个自然的分娩过程, 它必须经历这个痛苦的过程才行。

任正非, “第三类”企业家

我把企业家分成三类, 一类是技术型, 靠产品成功, 但是公司大了以后, 新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板, 老板又没时间开发, 这个公司的产品就开始不行了, 公司也不行了, 公司的寿命取决于产品的寿命, 这是一类企业家。

第二类是销售型企业家, 产品不是自己研发的, 最多是仿制一下, 或者把别人的东西买过来, 但是我的客户关系好, 公司也能赚钱。公司能做多大, 取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源, 那就只能做两个省的, 这种公司能赚钱, 但做不大。

第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系, 但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来, 不断地去抓取市场、开发产品, 这类企业才能做大。

任老板既不懂技术, 也没有客户关系, 但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的, 花了一年半到两年的时间制定出来, 这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念, 就是敢于分钱, 愿意把钱分出去, 比如说内部期权, 华为很早就在运作了, 这是一般人做不到的。

有一本书你们可以看一下, 名字是《下一个倒下的会不会是华为》, 这是任老板唯一认可的书。这本书有两个部分, 前面一部分总结了华为的过去, 后面一部分总结了华为的理论, 这些理论核心的词是“灰度”, 从现在来看, 这个点是它的魂的因素更多一点。

人力资源管理体系三大模块这样打造

1.多元化薪酬管理体系

华为的薪酬管理体系有几种形态, 一个是股权分配, 还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的, 包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定?专门有一套评估的标准, 根据职业特征, 分别对应领导、管理层、技术、营销部门等, 每年评一次。它是一个标杆作用, 只要本职工作完成得好, 工作很踏实, 责任心很强的, 能起到模范作用, 也给他配, 包括司机都有。这个方法挺管用, 发钱是一项艺术。

华为有职位评估机构, 什么学历没关系, 按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求, 来对人进行评价。这个评价分为三个方面, 第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力, 它有横向、纵向的评价;第二是他要解决这个问题的难度有多大, 也有横向和纵向的评价, 有一个百分比;第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大, 也有一个分数评价。

经过这三个因素评价以后, 就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别, 工资级别也不一样。华为那时最高是25级, 最低是8级, 总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的, 如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上, 如果工资不能跟绩效、考核挂钩, 只能拍脑袋、凭关系, 那公司怎么能做到公平公正呢?所以我们就按照规则、制度来, 这个是很明确考核出来的。

再一个, 我们在设计工资线的时候有市场可比性, 我知道这个职位外部的工资是多少, 我给高了还是低了, 这是很清楚的。另外, 以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资, 是凭感觉做事, 现在是凭规则做事, 有了这个体系就不一样了, 比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级, 这是跟任职资格挂钩的;比如说做售后服务的, 通过任职资格的评价, 我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里, 绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。

2.任职资格管理体系:建立职业通道

对很多公司来说, 提升职业能力是非常有用的, 尤其对我们中国的企业来说, 领导都是靠自己摸爬滚打干起来的, 想找职业经理人很难, 就算找来了也不一定好用, 还得靠自己培养。

怎么培养呢?任职资格体系对华为来说非常重要, 我前面提过, 最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的, 做起来尝到甜头以后, 才开始做销售人员的任职资格体系, 这是华为的客户经理的模型, 都是任职资格体系里的内容。

我手里有本小册子, 是1997年的, 里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用, 当时作为教材对员工、管理人员进行培训, 这里面下了很多工夫。

任职资格包含的内容很多, 首先是建立职业通道的问题, 比如说我搞研发的, 我可以成为一个很好的专家, 但是一做管理者以后就不行, 管不了人, 对这个员工来说, 怎样既不做管理者, 也可以有待遇上的保证呢?那就给他开放一个通道, 这就靠任职资格体系来保证。

华为为什么要搞任职资格管理?就是要让做实的人提高水平, 让有水平的人去做实, 然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的, 我要提高到二级, 还应该提高哪些技能, 我一开始就知道了, 我应该在哪些方面努力去提高它, 我自己是很清楚的。

华为做的很多事情, 大家注意分析一下, 它每推行一套体系, 都有一套方法去落地, 不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地, 这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。

3.“定制”式绩效考核

下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的, 后来觉得光是算奖金还不够, 还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算, 而是以部门来算奖金, 各团队根据业绩获得一个奖金包, 个人的奖金在奖金包里分, 然后根据工分分配, 工分则是根据KPI考核指标算出来的。

华为的考核是分层分类的, 不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面:

第一是组织文化建设, 即怎么样推动公司的组织文化建设, 这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设, 要学会木桶管理, 也就是抓短板, 还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你, 要成为公司的中高层领导干部, 你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的, 从一开始就在组织里不断熏陶, 业绩干得比较好的人就会被提拔上来, 基本上都是这样。

第二是培养干部, 你能不能不断把优秀人才培养出来, 这是非常重要的。如果总是培养不出人才, 说明他不合格;这个体系如果只有他一个人能干, 其他人都不行, 他就可能成为这个体系的拦路石, 这时候你的体系不可能进步, 所以要求下面的人必须冒出来。

第三是怎么制定有效的方针策略。

第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重, 然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见, 善于团结不同意见的人, 不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋, 那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益, 服从公司整体利益, 勇于承担责任与风险。

华为当时为了打海外市场, 公司里有一个政策, 你要想获得提拔, 必须在海外干两年以上, 没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外, 经过这样持续的奋斗, 持续了十几年, 海外市场才成长起来。

华为的考核表有好几百张, 这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致, 而不是笼统的一张考核表, 每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益, 绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。

人力资源部不应该参与考核, 它只是制定规则, 具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩?就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段, 不是目的, 如果以考核为目的, 大家把事情做完了, 今年总结一下, 评个分, 考核以后可以发奖金, 那这个考核对公司就起不到任何作用。

管理是考出来的, 很多公司的管理体系、管理思想都在讲, 但是做的时候总是做不出效果来, 或者说半途而废, 为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的, 请个老师给公司员工专门讲执行力这个课, 前几年很流行讲这个课, 但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力, 就是持续不断地考, 每个月或者每个季度考核一次, 把目标定下来, 看你有没有改进, 如果没有改就继续改, 这样的执行力一定能提升。

这三点, 构成华为的核心价值观!

最后, 我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。

第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心, 你就永远跟在别人后面, 只能模仿别人, 很难超越别人, 而且你也解决不了根本问题。以客户为中心, 你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好, 比如说最早的时候, 一个邮电局的小科长到深圳考察, 任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档, 请他吃饭也花不了多少钱, 但是自己炒菜的感觉是不一样的, 这就是注重客户的感受。

华为只有一辆车的时候, 如果任正非要出去, 同时来了一个客户, 那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的, 也是华为非常根本的, 他们做到了别人做不到的, 包括他们内部员工培训, 一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候, 华为第一时间响应, 移动、联通以后有这种应急响应的时候, 他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。

第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里, 怎么样让奋斗的人得到更多的钱, 而且比他想象的还多。他要一万块, 我给他两万块, 他不就很满意吗?华为的压力这么大, 为什么大家还愿意承受呢?在一定程度上来说, 华为给他的钱比别人给的多得多, 所以他愿意承受, 这也是有关系的。

第三个是长期坚持艰苦奋斗, 敢于自我批判。这是一件很难的事情, 尤其是中高层管理人员, 有了钱以后, 他不愿意艰苦奋斗了, 怎么样让他艰苦奋斗, 干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职, 这不是说所有人都走了, 是华为从游击队变成正规军的过程中, 有相当一部分干部, 包括市场部的总裁已经不适应这种模式了, 但是他是以前的功臣, 怎么能让这些主任下来, 就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰, 虽然我被烧了, 但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路, 也是很光荣、很悲壮的。

然后坚持不断的自我批判, 但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人, 受了很多的社会主义教育, 学雷锋、焦裕禄, 所以特别能承受, 而且从小也没有很好的生活环境, 都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃, 都愿意跟他干, 根本没什么理想, 只是在跟着干的过程中慢慢有了理想, 不是一开始就有的。

但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们, 这是很难做到的, 包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代, 华为能做的, 在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做, 但是核心的东西一定是有价值的, 我们的方式方法可能要发生改变才能有效。

企业文化如何炼成

任正非特别注重这个问题, 在公司只有二十多人的时候, 他经常是从外面回来以后, 把我们叫在一起, 上班时间给我们讲故事, 讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。他讲完以后, 我们都热血沸腾, 就想干活。这就是一种文化。

然后他给我们讲人生, 比如说他最崇拜的就是两个人, 一个是韩信, 能忍受胯下之辱, 最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂, 我们做生意的人, 来的都是客, 八面玲珑, 就是这种方式。对一个老板来说, 重要的是你怎么能够带出队伍, 这个队伍能够跟你同心同德。

光是发钱没用, 年末的时候悄悄摸摸地, 你干得好我给你塞个大红包, 没用。有人愿意跟着你干, 每年要不断地“洗脑”, 我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理, 这是非常实际的。

篇4：华为面试

华为之术你学不了！

你看着一棵窜天大树，就想搬到你那里去。可是树根与土地和水系已经成为一个生命体，在你那里它就不可能生长。那里面有太多你看不见的东西。道术一体。每一个工具都有着深深的经营之道在背后。无根之木无源之水，不可能有生命力。

比如学习《华为基本法》，只想走近道，请咨询公司来帮着厘定基本法，最终了无用处。他们不知，华为基本法在制定过程中，由下而上、由上而下反反复复讨论最重要。在全员参与讨论的过程中，把思维厘清了，心往一处想，拧成了一股绳。而当华为基本法最终成型以后，华为就已放下《基本法》了。空转的理念解决不了人的根性的贪婪与怠惰，还必须学习西方的现代管理流程和制度。而且，华为一学就是十几年过去了，还在过程中。

比如，一般人看好华为的虚拟受限股。认为这是激发员工潜力的最好方式。可是，华为虚拟受限股产生的背景，全然不一样。而到了现在，华为已受虚拟受限股的拖累，而在着手研究如何把虚拟受限股转变成另外一种与时俱进的向一线奋斗者开放的股份激励制度。

华为走到今天，从来不是照搬一个好的模式或做法就可以的。华为是脚踏实地一点一滴做起，是在混沌的灰度中摸着石头过河走过来的。就是学习IBM和埃森哲流程管理，华为也是打碎了一点一滴再建设，十几年了还一直在削足适履与打破模具量身订制的反复中，建设推进一项制度。急不得呀，你必须把它变成你的血、你的肉、你的灵。想简单复制一个模式或方法，那是打错了算盘。

华为之道你当然可以学！

一个44岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企深圳南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负还清200万债。他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。已过了冲锋势头，没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验。他有着足够的谦卑。任正非逆袭成功，用27年把华为带到通讯行业世界第一的位置，究竟凭什么？

1、凭借文化基因创立企业高收益。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。这是华为的核心价值观。

以客户为中心是利他的始发点，利益客户、给客户创造了价值，才是一切企业活动的始发点与终点，也是企业一切活动的评价标准；

以奋斗者为本，老板和员工都是奋斗者，奋斗者所要追求的财富自由、更多发展机会、更多精神品质，都必须得到彻底的尊重和极大的满足，才会激发出他们的生命动力，实现自我超越勇猛精进；

长期艰苦奋斗，无论精神境界有多高，你必须脚踏实地去干最脏最累的活，去为客户创造价值；

自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，照镜子、观自己、转心智、出绝活、往返求，一个奋斗者保鲜为客户创造价值的激情和专注，是必须勇于自我批判的。

2、凭借华为人优良品质的量化。

在全球化大潮中，在移动互联的快速迭代中，人们往往容易迷失。被大快巧的节奏迷失了做人做企业的根本：品质。华为特别看重做人做事的基本品质。任正非今年初在“大道至简”的讲话中，突出强调华为人的谨慎、敬畏、恭敬、精进、纯粹、广大、包容等七种品质。

这七种品质的量化，构成了华为所有工作的中心。诚可谓如履薄冰，严密周祥；如登高峰，慎终如始的敬畏；如做贵客，进退合度的用敬；如泄瀑布，积极向前的精进；如赤子心，连通万物的纯粹；如大草原，空虚无边的广大；如初灰度，无所不含的包容。

不标榜移动互联新理论、新概念，而强调这些做人做事最朴实的生命状态中溢出来的品质，并在实践中量化。倡导一点一滴抱一专注的乌龟精神。仔细琢磨，这些品质正是移动互联时代保持强盛生命力所必需的。如果学华为的过程中，老板和团队把这些品质真正植入团队的每一个人了，华为的魂就附体了！要给你一万个赞！

3、凭借灰度中善于把握机会窗。

正如刚获雨果奖的《三体》科幻小说所描绘的，在移动互联这片黑暗森林中，隐藏着各种各样的势力，你稍一露头，就会被干掉。在这样的灰度中，善于把握机会窗，又不被干掉，需有化浊为清的沉静力与破堕通变的创生力。

化浊为清的沉静力，强调上善若水不争，不去同质化竞争，而在每个当下都可居善地、心善渊、予善天、言善信、政善治、事善能、动善时七位一体，想方设法出绝活。

破堕通变的创生力，守护住生命的方向，保持工作的激情，坚持自我批判，在组织形式上让听到炮声的人呼唤炮火，一以贯之的铁三角落地体制。组织平台凭借客户体验云、知识云、解决方案云给一线大头兵灌能。使得每一个节点，都是组织的整体力的呈现。

任正非提出哲学的基本出发点是灰度。灰度是混沌，是无常。他对内部反复讲解《灰度领导力，每个管理者的必备素质》。其中意味深远。如果说任正非的其它哲学观点如“面子是给狗吃的”等，很接地气。可是灰度有点超越一般人的理解了。需要抓手。而任正非又把它看作“每个管理的必备素质”，为什么？

任正非体悟到，创生绝活必须守护住灰度。一切虚头巴脑的知见，都是“面子”，面子是给狗吃的！中国人“为面子而生”，就极大的妨碍了创新。无常，就是中国文化中的真常之道。守住灰度中的无常，就是要守住万物皆有自性。

这几个层面，构成了一幅华为自我超越的精神文化基因。华为基因不是舶来品，是任正非和他的团队用汗水和生命，承传了这片土地上几千年生生不息的中华民族优秀文化基因。对生命和生态的敬畏是一切的出发点。归根复命，回到原点，找到生命的方向，拿出绝活。

学习华为，老板首先要干掉自己

许多公司老板对员工的私欲都很恐惧，试图通过学习稻盛哲学和国学来让员工提高心性，多干活少拿钱。而华为却旗帜鲜明地激发员工对财富自由、更多发展机会、更多精神的生命欲望，去战胜怠惰。

员工的私欲是一支虎狼之师。什么样的人才可驾驭虎狼之师呢？清末有曾国藩，“以众人之私，成就一人之公”。今有任正非，“以众人之私，成就众人之公”。儿时母亲“舍己从人”，心里总是想着别人，就是没有她自己。这种不自私，给了任正非最深刻的记忆。这种舍己从人的生存之道，已经被任正非用于华为公司的经营。他把他自己在华为的股份，缩减到还不足1.4%，其余都送给了员工。

大私无私，后其身而身先，外其身而身存。在当今时代，要么主动把自负的自己干掉，要么早晚被自负的自己干掉。这里有一点向死而生的勇敢，蕴含着宇宙生命生生不息的密码。这是任正非从小在母亲那里学来的“舍己从人”的生存之道，也是中国人世世代代传承的生存之道。

华为可学，任正非可学。华为让15万人力出一孔、利出一孔，不断创造高收益的神话，是可以企及的。无论企业规模大小，无论从事什么行业，都可以先学习这样的生存之道，只要你敢于不断革自己的命，只要你能突破自己、干掉自己。这是全然不同的生存之道：要么主动把自私、自负的自己干掉，要么早晚被自私、自负的自己干掉。

这里有一点向死而生的勇敢，蕴含着宇宙生命生生不息的密码。学习华为的公司，你准备好了吗？

篇5：常见华为面试题

Q1：请问交换机和路由器分别的实现原理是什么?分别在哪个层次上面实现的?

Q2:请问C++的类和C里面的struct有什么区别?

Q3：请你分别划划OSI的七层网络结构图，和TCP/IP的五层结构图?

Q4：请你详细的解释一下IP协议的定义，在哪个层上面，主要有什么作用? TCP与UDP呢?

Q5:一些寄存器的题目，主要是寻址和内存管理等一些知识，

Q6:8086是多少尉的系统?在数据总线上是怎么实现的?

Q7:请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用?

Q8:全局变量和局部变量有什么区别?实怎么实现的?操作系统和编译器是怎么知道的?

篇6：华为面试流程

首先资格考试和面试（相应职位的资深工程师主持）；

其次应聘职位的部门付经理面试

再次应聘职位的部门付经理面试

再次人事面试

最后是付总级的面试。

华为面试常问问题：

q1：请你分别划划osi的七层网络结构图，和tcp/ip的五层结构图？

q2：请你详细的解释一下ip协议的定义，在哪个层上面，主要有什么作用？ tcp与udp呢？

q3：请问交换机和路由器分别的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？

q4:请问c++的类和c里面的struct有什么区别？

q5:请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用？

q6:全局变量和局部变量有什么区别？实怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的？

q7:一些寄存器的题目，主要是寻址和内存管理等一些知识。

q8:8086是多少位的系统？在数据总线上是怎么实现的？

华为面试测试题：

1、由于你是新员工，没有公配手机时，当你在现场遇到紧急事故时，你会（）向公司求助

a、打用户机房内的电话

b、借用户手机

c、拔110

d、拔200或300

e、立即打车回办事处

（答案：d，答ce者立即辞退，按照公司规定，不能随便使用用户的电话，以提高公司形象）

2、工程师a某周日晚正在家里看电视，突然手机响了，电信局运维员工突然

打电话过来，小a接起电话，用户声音很急迫，说：“不好了，瘫了，你快来处理”。请问这里“瘫了”最有可能是什么意思（）

a、设备漏电将维护人员电瘫了

b、设备支架不够结实，被压瘫了

c、设备坏了，将维护人员吓瘫了

d、设备坏了，大面积业务中断了

篇7：华为面试归来

很少写日志的我，决定把今天的大事小事都给记录下来，纪念一下。

早上6：20就起来了，我敢说这是我军训之后起得最早的一次。没想到，欧子比我还早，6:10。毕竟这是一个听起来比较难面的企业，不得不从战术上给予足够的重视啊。

面试地点在凯莱大饭店，头一次进大型的酒店，据说还是五星级的。无暇顾及酒店的装修啊，服务人员啊什么的，只记得室内主打颜色是金色，难道是要给人一种金 碧辉煌的感觉？后来坐电梯的时候，发现电梯里也有镜子，然后说了句，我觉得这里最不缺的就是镜子吧。哈哈，大家笑了。

进去之后就是漫长的等待了，人家还没上班呢，因为那时八点不到。好不容易来人了，交了简历，又是漫长的等待，只不过这次可以进一个类似于学校报告厅的地方 等候。等的过程中，我再次相信了人品这一说。欧子的面试时间在我们几个人之后，进去大厅的时间比某帅哥还晚，但她却是第一个进一面的。没办法，我们几个只 好坐那里干等，搭搭讪，打打气，做做准备，猜测下等下可能会问到的问题。过了一会，某帅进去了。一段时间后，他们俩都出来了。我们几个迫不及待地问道，怎 么样？？？问了啥专业问题？要说英语吗？（重点呐）。什么坏账准备收回要怎么做账啊，固定资产处置的会计分录是什么啊，等等。英语当然不能少了，否则就不 是华为了，用英文介绍一下自己的家乡。令我们欣慰的是，貌似面试官还蛮nice（好像大家都喜欢用nice来形容面试官的说）。因为他总是会给你很多机 会，某某业务要怎么做会计分录啊。好像不太会诶。这样啊，那某某情况下要怎么记账啊。额额。。再换一个好了，blablablabla。终于可以放松一 点了，嗯，正常发挥就好。

大概10点多钟的时候，终于到我了。坑爹啊，我7点多就到了，等了2个多小时，黄花菜都凉了。不过还是蛮期待的，毕竟是处女面嘛，哈哈，还不知道面试是个 啥子东西。屁颠屁颠地跟在面试官后面，在一张桌上坐下来了。环视了一下，颇有跟同事一起吃饭或情侣约会的感觉。亲，你想多了。首先是自我介绍。说完姓名和 专业之后，我就无语了。我还要说什么来着，妈呀，忘词了。哦哦，对了，专业设置。我说我们会计学专业主要设置了会计学原理，中级财务会计，高级财务会计。其他的不敢说，因为自己没怎么看，怕被问到，那就惨了。哦，这个可以不用说的。好吧，貌似我在说废话，谁不知道啊，毕竟人家可是财经方面的管理人员。囧。

看到我没啥话可说，他开口了。说你觉得自己哪些课程学得好啊。我说会计学原理和中级财务会计吧，嗯！他莞尔一笑，笑得我心里发毛啊。那你说一下什么叫递延 所得税。晕，怎么跟刘琴的一样。虽然在昨天晚上跟她探讨了一下，回去还看了下笔记，而且当时我是弄懂了的，结果，我悲剧了，因为我举例解释到后面的时候居 然忘了自己之前判断那是递延所得税负债还是递延所得税资产，然后我就苦笑了一下。概念性的东西还是要搞清楚的，基础知识还是要加强以下的。嗯嗯。下一个问 题，资产负债表和利润表的勾稽关系。昨天想到了这个问题，书上没找到，上网查了下，blablabla，其实我也不太确定网上的说法是否正确。OK，下一 个，预提费用与待摊费用的区别，为什么会有预提费用跟待摊费用。blablabla。这个还是蛮有把握的。你笔试成绩蛮低的，你觉得原因在哪，或说你觉得 自己哪部分做得不够好。我说第一个题目是会计专业英语的，第一反应是这里只有一个对的，然后我选了一个就走了，做下一题去了，现在想想，纯属

瞎扯，后来不 是有时间来检查么。还有一个题目是香港不征收的税种有？另外一个是关于政府审计报告的报出时间，这几个我都没做好。不过如果现在让我重新做一遍的话，我肯 定会做得更好的！大家千万不要相信类似的鬼话啊。然后，就开始瞎扯了。根据简历上的内容，一路问下来，什么社团活动啊，印象最深的一件事啊，担任班干给你最大的收获啊，觉得自己为什么会得某某奖啊。参加 过华为的宣讲会么？参加了呀，主讲人还是我们江财的学长呢，华为1987年成立，学长1989年就加入华为了，好有眼光啊，居然选了一个这么有发展潜力的 企业。哈哈，小小的吹捧了一下华为的高管（据说是一个级别还蛮高的boss，不过是后来面完之后才得知的，嘿嘿）。华为给你的印象是什么呢？印象啊，我觉 得华为里面真是什么都有，进了华为，什么工作啊，学习啊，生活啊，娱乐啊，都可以搞定，像一个生活圈样的。听说华为还有个华为大学，我可以用……学术气氛 浓厚来形容华为么？面试官再笑。。外界都说华为员工压力大，你是怎么看待这个问题的？哈哈，我又开始拍马屁了。华为的口号是丰富人们的生活与沟通嘛，我 觉得呢，他们压力大的原因是对自己产品质量和服务质量的高标准、高要求，不对，我应该说你们的……华为的社会责任感强，然后希望能给顾客提供优质的产品和 服务，所以，才会有压力大一说。你对华为有什么困惑不？哦，我一直都不知道华为所说的电信解决方案是什么，是像铁通、网通那种么？路由器，交换机，宽带，带宽？他解释了一下，至今我也没记住，不过好像说也包括路由器。我才不问华为为什么不上市这种问题呢，为什么呢，因为之前看到说那人问了之后，人家解释 了，说是任正非说过，在中国，企业上市必败，最关键的是，那娃最后居然被刷了，我还是不要重蹈覆辙的好。嗯。后来，他的压轴出场了，可惜不是我的压轴。觉得自己英语怎么样？额，大二的时候还好，因为那时候还会时不时地学下英语，现在就一般了，不过阅读理解还可 以，人家又不考阅读理解。。用英语描述一下你们班最难相处的一个人，肿么又是这样的问题，你们都对这种问题很感兴趣吗?我笑着说，这很难讲诶，我觉得班 上每个同学都还好啊，没有特别难相处的人。好吧，那用英语介绍一下你的家乡。没准备!哎，乱扯吧，又把欧阳修老人家搬出来了，真是惭愧，介绍了下家乡的人 民，实在没啥可说了，就讲了下永丰中学，天呐，我这是在干嘛，说咱们永丰中学人才辈出，很重视教育，理科强于文科，很多人都进了重点大学，我还经常有跟他 们联系，从而来激励自己不断提升自己，我只能对自己说，没影儿的事。

一面就先到这里，你先去外面等通知吧。终于结束了，妈呀，出来的时候，大家都问我，你咋面了这么久啊，我也觉得，为嘛我要面这么久啊。

再过了一会，戴眼镜的斯文先生念了12个人的名字，我们在外面集合，通知我们进了二面，转战另一个房间了，也就是传说中的群殴。怕怕。进入一个诡异的房 间，里面坐着三个考官，两排桌子，随便找了个凳子坐下，其实也不算太随便啦，没有坐靠近面试官的那两个位置，因为据说如果不是能力超强的就别自告奋勇得坐 那2个位置了，也没有坐最远离面试官的2个位置，因为听说这2个位置离考官太远，关注度不够。又是自我介绍，不过是命题的，说出自己的优缺点和最失败的一 件事。趁着还没人说，先看下大家都叫啥名，写下名字，准备做大量的记录吧。左边那个看起来不怎么起眼的女生自告奋勇地第一个先发言了，然而，事实表明我错 了，她不是不起眼，只是看起来不起眼而已。具体啥我也忘了，就记得她是个研究生。我就在那里飞速地记啊，可是，我发现还是记不过来，能写多少是多少，希望 等下面试官别问我啊。右边那个女生倒是蛮清

闲的，只是抬头听着，没动笔。这时，出现了一个很令人气愤的人，因为，因为他列了一大堆的优点！而我只写下了一 个，唉，这不是害人害己么？等下有你受的。差不多还剩4个人没发言的时候，我开口了，没想到，同时有个女生也开口了，然后我伸出右手，做了一个请的手势，说那你先来吧，她也说你先吧，晕，我笑了下，你先吧。嗯，好吧，那我先来。我叫某某……我当时怎么会做出这个手势呢，好像还是第一次用这个肢体语言嘞。她 完了后，我本想说的，没想到这时半路杀出个程咬金，一个男生抢先一步，开说了。好吧，那我再等等。没人要说貌似，我说我的优点是勤奋，这你总不能说我啥 吧，你又不能现场验证我勤不勤奋，缺点是自制力差，最失败的一件事是保研面试失败了。我之后居然还有个男生没说，后来从他的陈述中，觉得他还是蛮 gentlemen的，女士优先，所以就让我先说了。整个自我介绍下来，戏剧性的发现，屋子里12个人，好多人都说自己性子急啊，脾气不好啊，连面试官都 调侃说，我们这2组怎么尽是些急性子的人啊。里面最悲剧的就是坐我右边的女生了，她居然说自己的优点是记性好，天呐，她惨了。后来，中间的面试官总说，丁 某，你来说下某某同学的缺点是什么，优点呢，最失败的事是什么。连续几轮问下来，记性再好的人也扛不住啊，况且她刚开始的时候没做记录。面试官说，你不是 说你的优点是记性好吗，我看到除了你之外，其他同学都在做记录，你这样的表现能算记性好吗？我丁同学辩解道，可能是因为我刚开始太紧张了，还没怎么适应，没进入状态。我可以这样理解吗，这是不是表明你不够重视这次面试？丁同学继续辩解。。有人说自己固执，面试官说那你是不是听不进别人的意见。同学辩解，也不是完全听不进别人的意见，只是我不会完全采纳别人的意见，因为毕竟决定都是要自己做的。面试官说，这很好啊，我们肯定不能完全照搬别人的意见啊，我没 看出这是缺点，或者说你这个例子不能表明你的缺点是固执。好吧，继续辩解，继续交锋。我当然也被问到了。最后，她说，我可不可以认为你是一个没有执行力的 人？好吧，也许是吧，我无奈地承认了。

接下来是二面的无领导小组讨论。题目是今年国家有一项新政策，说法定节假日高速公路针对7座以下（含7座）的汽车免收过路费，你有什么看法，你觉得是应该 继续免费呢，还是恢复收费。三分钟之内把自己的答案写下来，上交。然后我们组是反方——免费。只见面试官都出去了，留下我们自己在那讨论。我们组整个叫一 个搓啊，混乱不堪，没看法，没观点，那叫一个着急啊，如何是好。timer在那边自个玩儿自个的，几分钟下来，居然还有人认为我们的观点是收费，倒！结局 当然是很惨烈的了，如果把它当做一场辩论赛的话，我们输得也忒惨了一点。发言人三言两语就把我们的观点给说完了，可是对方那叫一个条理清晰，论点有多，底 气十足。当时觉得真丢人。然后就是残酷的贡献度排名了。幸亏没叫我来排。我一直都不处在风暴中心。只是在一旁观望，一旁警惕。大家都觉得我有一定的贡献，然后也不是leader，不是timer，不邀功，还算低调，所以要么把我排2，要么第3，要么第4。最惨烈的算我们组的leader和丁某的交锋吧。leader记录不完整，工作没安排好，汇报时表达得不好，而且没有把所有的观点列进去，也没分点。把然而他把自己排第2，丁某排最后。面试官问丁某，你 同意这种排法吗，如果要淘汰2个人，你就是其中之一。丁某当然不同意啦，开始反攻。不用想也知道，她把leader排最后了，然后说自己做了什么什么贡 献。但leader说那个想法首先是由余某提出的，于是余某也被卷进来了。哈哈，其实还蛮好玩的。听着听着，你就会觉得这其实是一个博弈的过程。然后会突 然感慨，啊，原来刚刚过去的10分钟里发生了这么多事啊。最后，12个

人里6个进了三面。我们组的leader，timer，丁某不幸被刷。

三面就是传说中做完会有种人格分裂的感觉的性格测试。25分钟，104题，每题会有三个选项，选出跟你最符合和最不符合的选项。做的过程中，我在想，我是一个循规蹈矩的人么？我刚刚选的是我循规蹈矩还是不循规蹈矩来着？纠结啊，忘了。乱选好了。