培训体系建设管理制度

培训体系建设管理制度（精选8篇）

篇1：培训体系建设管理制度

建设公司三大体系培训管理制度

1．目的为实现公司经营战略目标，满足质量、环境和职业健康安全管理体系运行的需要，运用科学有效的方法，进行人力资源规划、招聘配臵、培训开发，提高职工的质量、环境和职业健康安全意识，保持公司持续发展的竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保障与服务。

2．适用范围

适用于公司全体职工对质量、环境和职业健康安全知识和能力的管理。

3．职责

3.1公司高管根据公司整体经营战略规划，制定公司人力资源战略规划目标；

3.2人力资源部根据公司人力资源战略规划目标，制定、修改公司人力资源规划、招聘配臵、培训开发的具体制度措施，为公司提供符合质量、环境和职业健康安全管理要求的人力资源，并对各部门、分公司、项目部提供人力资源管理的指导和帮助；

3.3各部门、分公司、项目部负责本单位质量、环境和职业健康安全方面的教育、培训和考核，向人力资源部提供真实、详细的人力资源管理信息，并及时配合人力资源部完成人力资源管理方面的具体工作。

3.4安全环保部负责组织环境与职业健康安全教育培训。工程部负责组织质量教育培训。对公司、项目部、分公司日常举办的质量、环境和职业健康安全培训，由工程部、安全环保部分别予以监督检查。新进人员、转岗人员、复岗人员均要求对其实施质量、环境和职业健康安全教育培训，合格后方可上岗。

4.工作程序

4.1 质量、环境和职业健康安全管理体系对职工素质的要求

4.1.1人力资源部应配备中专以上学历、具备安全工程师资格，并有一定工作经验的专业技术人员从事安全环保部的环境与职业健康安全管理工作。

4.1.2人力资源部应配备中专以上学历、具备质量工程师资格，并有一定工作经验的专业技术人员从事工程部的质量管理工作。

4.1.2人力资源部应配备高中以上学历并具有相应工作能力的职工从事项目部、分公司质检员、安环员的岗位工作。

4.1.3人力资源部应配备参加过相关专业上岗培训且成绩合格的职工从事与质量、环境和职业健康安全相关的岗位工作。

4.2 培训层次

4.2.1高层管理者：含总经理、管理者代表及公司副总经理级管理人员。

4.2.2中层管理者：公司副科级以上管理人员。

4.2.3一般管理和专业技术人员。

4.2.4技能操作人员（特种作业人员）。

4.2.5相关方人员。

4.3 培训内容与要求

质量、环境和职业健康安全体系标准、知识、要求、技能等均为培训内容。

4.3.1高层管理者

熟悉公司质量、环境和职业健康安全管理方针目标、管理方案、关键质量控制点、重要危险源、环境因素及纠正预防措施，掌握资源配臵、管理评审、内部审核等的职责和作用以及紧急情况的应急指挥措施。

4.3.2中层管理者

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本部门的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本部门的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，熟知相关的法律法规和其他要求以及紧急情况的应急步骤和应急组织。

4.3.3一般管理和专业技术人员

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本部门的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本部门的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，熟知提高提高质量、环境和职业健康安全可以采用的新工艺、新技术、新材料，掌握紧急情况的应急步骤和应急措施。

4.3.4技能操作人员（特种作业人员）

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本岗位的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本岗位的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，掌握与本岗位相关的岗位知识、岗位技术规范以及紧急情况的应急步骤和应急措施。

从事电工、焊工、起重、厂内机动车辆驾驶、高空架设、计量检定和试验及某些对质量、环境和职业健康安全有影响的关键岗位人员，应按照国家有关规定进行技能培训、考核鉴定后方能上岗。

4.3.5相关方人员

相关方人员包括外来参观访问检查人员、材料设备供应商、分包劳务层人员。相关方人员应了解公司质量、环境和职业健康安全方针目标，熟悉与其行为、活动有关的质量因素、重要危险源和环境因素及相应的纠正预防措施。

4.4 培训计划的制定与审批

4.4.1各单位应于每年11月底前向人力资源部提交下《培训申请表》。

4.4.2人力资源部根据各单位培训申请,结合公司战略发展规划，制定公司“培训计划”，报主管经理批准后实施。公司“培训计划”应包括质量、环境和职业健康安全的培训需求、培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式和方式、培训教师、组织者、考评方式、计划变更或调整方式、费用预算。

4.4.3若有未纳入公司培训计划的项目和因各种原因而导致单项培训计划未能实施时，由相关单位或原实施部门报公司主管领导批准后变更。

4.4.4各单位根据本单位“职工培训计划”编制“培训实施方案”。

4.5 培训形式

质量、环境和职业健康安全体系的教育培训，应从实际情况出发，多渠道、多层次，多形式 进行培训，做到脱产与业余培训相结合，委托外培与内培相结合。不论采取哪种形式，均要保证培训质量，注重培训效果。培训档案由人力资源部管理保存。

4.6 培训的实施与控制

4.6.1各部门、分公司、项目部举办培训班，应向公司人力资源部提交《培训办班申请表》，经审批后实施。

4.6.2各类培训班的申请获准后，培训单位要制定详细的教学安排，下发书面办班通知，并作好办班所需要的师资、教材、场地等教学资源的准备工作。

4.6.3参与培训的专职或兼职教师应在个人素质和资历两方面都达到一定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来。具体选聘标准如下：

①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；

②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；

③具有培训授课经验和技巧；

④能够熟练运用培训中所需要的培训教材于工具；

⑤具有良好的交流与沟通能力；

⑥具有引导学员自我学习的能力；

⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；

⑧积累与培训内容相关的案例与资料；

⑨掌握培训内容所涉及的理论前沿问题

⑩拥有培训热情和愿望。

4.6.4培训使用的教材可根据培训专业的要求，选用合适的现行教材，也可以结合企业实际自备自编教材，自备教材须经业务主管部门审核认可。

4.6.5中、高层管理者的培训要结合工作需要，采用自学或专题讲座的形式进行；一般职工的培训可用班前（后）会、网络教学、板报宣传、导师带徒等形式进行。

4.6.6新进、转岗、复岗人员的培训由安全环保部实施，培训考试成绩不合格者，不得上岗。培训内容按照《中国铝业公司安全生产管理办法（试行）》和《建设公司职工培训管理办法》执行。

4.6.7外包工人员的质量、环境和职业健康安全培训由用工单位在人员进入工作现场前进行，并建立相应的培训记录。其他相关方在进入公司时以口头或书面告知书的形式进行培训。

4.6.8参加外培工作的人员应在外培工作结束后填写“学员培训考核记录表”，并复印上报人力资源部、长铝公司。

4.6.9安全环保部应建立特种作业岗位台帐，特种岗位职工应参加地方主管部门组织的技能培训，并通过考核鉴定，持证上岗。国家法律法规或其他要求对持证上岗有特殊要求的，须经考核鉴定，取得职业资格证书方可上岗。

4.6.10各种培训办的教学记录要完整，作到一班一册，包括：

a.职工培训办班申请表；

b.培训记录；

c.学员培训考核成绩登记表，学员名单，一式三份，上报长铝公司一份，人力资源部一份，分公司、部室自存一份。

4.7 教育培训的考核与评价

4.7.1 培训结束后，培训单位应对培训效果进行考核，填写《培训考核评估报告》，并报人力资源部备案。考核可采取书面答卷、口头答辩、行为评估、角色扮演等不同的方式。

4.7.2 对于培训考核不合格人员，由培训单位通知其继续参加培训，直至成绩合格方可上岗作业。

4.7.3 工程部、安全环保部定期检查各部门、分公司、项目部的质量、环境和职业健康安全教育培训效果，并进行考核。

4.7.4 人力资源部要对每次的培训情况进行汇总，提供年终总结报告。

5.相关/支持性文件

《培训计划》

《中国铝业公司安全生产管理办法（试行）》

《建设公司职工培训管理办法》

篇2：培训体系建设管理制度

人力资源管理的核心是人才培训和人才开发，这同时也是企业人力资源的造血功能，而招聘引进是企业人力资源的输血功能，就像人体一样，仅靠输血无法维持生命，充分发挥企业人力资源的造血功能——人才培训，才是满足企业发展对人力资源需求的关键途径。要高效开展企业人才培训，必须建立完善的企业培训体系予以充分保障，本文将围绕企业培训体系的建立展开讨论。

一、培训体系的构成

1.制度体系：包括培训管理系统、培训制度流程系统；

2.资源体系：包括讲师队伍、课程体系、培训资料库、员工培训档案；

3.运作体系：包括培训需求分析、培训计划与费用预算、培训组织与实施、培训考核与评估等。

二、培训制度体系建设之培训管理系统建设

1.培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合。2.企业各层级在培训管理中的分工和作用在于：

（1）公司领导：提出企业未来的愿景与方向；提出经营目标，策略，组织要求；提出对人才之期待与要求；给与行动支持；给与预算支持。

（2）人力资源部：确立培训工作整体战略及目标；加强人力资源其他模块与与培训的有效结合。

（3）培训负责人：制定培训的制度与流程；整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作；经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言；在开发课程，教材和讲师方面专业化管理；推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效。

（4）业务部门培训负责人：主动提出培训需求与建议；激发部属参与培训的兴趣；追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会；经常开展在岗训练。（5）内部讲师队伍：根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程；根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作；协助培训考核及评估工作；协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

三、培训制度体系建设之制度与流程设置

制度

流程

四、培训资源体系建设之内部讲师系统建设

1.内部讲师的来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工； 2.内部讲师的课酬设计：（1）课酬设计的关键：

对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。

（2）课酬设计的方法：

确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。设计加权系数：

依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数； 依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数； 设置授课效果考核系数；

设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。

综上所述，课酬计算公式：培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数

3.内部讲师的淘汰机制：

（1）建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。

（2）依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。

（3）制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

五、培训资源体系建设之培训课程系统建设 1.按照职能类型整合课程。

如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。

2.从动态人力资源开发的角度来设置课程。

主要分为四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。

六、培训资源体系建设之培训资料库建设

1.建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。（1）多种渠道、方式收集培训资料。

（2）归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。

（3）权限控制。设置借阅权限、修改权限、增减资料权限等。2.培训资料包括的内容：

（1）案例库：内部案例、外部案例；（2）课件库：内部讲师课件、外部讲师课件；

（3）素材库：行业信息、产业政策、经营数据、决策方案、会议记录、管理文件等；

七、培训资源体系建设之员工培训档案管理

1.建立员工培训学分制：按照课程的重要性拟定课程的得分系数。按照岗位，拟定培训积分要求。

2.建立详细的员工档案：包括员工个人基本情况、工作期间的绩效表现、参训内容、参训学时、参训成绩等，作为员工管理及进一步培训提升的依据。

八、培训运作体系建设之培训需求分析 培训需求的三个来源：

企业层面：企业战略需要。根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。

岗位层面：岗位胜任素质要求与绩效评估分析。根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。个人层面：员工职业生涯发展规划。如图：

九、培训运作体系建设之培训预算管理

培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。

1.培训预算的切分方式：

按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。2.培训预算的控制内容： 公司的目标？ 培训要达到的目标？

各项培训课题能获得什么收益？ 这项培训是不是必要的？ 可选择的培训方案有那些？

有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ 各项培训课题的的重要次序是什么？ 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？

十、培训运作体系建设之培训计划管理 1.培训计划包括的内容：

（1）背景分析与需求调查结果分析；（2）培训目标设定；（3）培训的内容及课程安排；（4）培训的组织与实施方式；（5）培训的考核与评估。2.培训目标设定：

第一步：由企业目标分解出具体的培训目标，包括改善管理效率、提高经营业绩、提升客户满意度、人力资源开发等内容。第二步：制订培训学习的具体目标，如增加知识、培养理解力、发展技能、形成态度、提高兴趣、形成价值观等。

第三步：培训目标的确定必须结合企业的长期发展需要、员工的个人发展需要和员工目前的素质水平，实事求是地订立。

十一、培训运作体系建设之培训组织与实施管理 1.培训内容的设定

2.培训课程的开发流程：

3.培训课程的改进：

第一步：添加期望改变的内容； 第二步：削减无益改变的内容； 第三步：梳理课程的主干内容； 第四步：针对性添加素材资料； 第五步：进行时间线有效规划。4.培训方式的选择：

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。如：研讨会、在职辅导、岗位轮换、双向交流、学历教育、外出考察； 5.培训活动的有效组织：（1）准备阶段：

经费预算、物资保障预算；确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；明确培训活动开始和持续时间；外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；准备好活动需要分发的学习材料或教材；制定培训活动程序册；通知需要参加活动的单位（人员）及注意事项。（2）培训活动举行前：

检查各项准备工作任务的落实情况；组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。

（3）培训活动举行阶段：

清点培训人数，宣布会场纪律、议程；组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项；后勤服务保障（住宿、就餐）；培训人员成绩评定；归档。（4）活动收尾阶段：

进行培训评估工作；进行培训总结。

十二、培训运作体系建设之培训评估管理 一级评估——学员反映：

培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。

二级评估——学习效果评估：

培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。

此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。三级评估——行为改进评估：

这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。

此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。

四级评估——最终绩效评估

这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。

1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。

2.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。

3.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。4.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

十三、培训体系建设的难点 难点一：培训需求的准确获取；

难点二：通过培训评估最大化地促进培训效果； 难点三：培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接。

这三大难点的解决有赖于企业人力资源管理系统的不断完善，培训力量的不断增强，培训管理的不断规范，企业自上而下的意识理念不断更新。同时，也是企业人力资源部门、培训主管人员应重点关注、反复推敲的方面。

篇3：培训体系建设管理制度

本刊讯:根据《天津市推进能源管理体系工作实施方案》 (津经信节能[2013]41号) 工作部置, 2013年9月29日, 天津市能源管理培训学校配合天津渤海化工集团共同组织召开了“天津渤海化工集团能源管理管理体系建设推动会”。

会上, 天津渤海化工集团有限责任公司总经理赵金泉对集团参加第一批示范企业开展能源管理体系建设与认证工作做了重要讲话, 明确示范企业能源管理体系建设和认证工作任务。天津市能源管理培训学校负责人对市能源体系建设标准GB/T23331-2012要求做了讲解, 同时作为配合集团开展工作的推动组, 全面介绍了针对示范企业开展内审员培训企业体系建设咨询、认证实施的全过程服务。天津碱厂、天津LG大沽化学有限公司等七家重点用能企业, 成为首批能源管理体系建设示范单位。市能源管理培训学校全面配合市经信委体系推动工作, 率先在开发区、渤化集团等开展体系建设示范试点推动工作。将为天津市逐步落实《天津市推进能源管理体系工作实施方案》起到率先示范作用。

篇4：培训体系建设管理制度

一、培训制度体系的框架与内容

沈飞集团公司经过近三年艰苦的探索与实践，培训制度体系建设初具雏形。它主要包括：职责范围、岗位标准、岗位单元标准、管理规章、管理程序等五部分。

1、职责范围。是对公司培训各部门工作职能的规定，是培训管理职能从横向和纵向上在各部门之间的划分，是各职能部门实施培训管理、开展培训工作的基本依据。它包括培训相关部门职责的引用标准、隶属关系、主要职责、权限、工作程序等内容。

2、岗位标准。是依据公司培训工作分工和协作的客观要求制定的，是规范每个培训岗位人员的责任，权限、必备素质和相关考核要求的管理文件，是员工达到从岗资格的标准。它包括任职条件、岗位职责与权限、基础知识与基本技能、检查与考核等四项主要内容。

3、岗位单元标准。是岗位标准的细化，是对每个岗位单元工作项目、内容、依据、要求、使用表格、时限、流程、审核与批准等内容具体操作的描述。如培训主管科培训员的岗位单元标准，其工作项目分为培训实施管理、培训项目策划与设计、基础管理、培训教学等四大部分，每一部分都含有若干个培训内容。如培训实施管理包括六项工作内容，即年度与专项培训计划的拟订、培训项目实施、培训效果评价、培训过程监控、人员资格控制、现场即时培训。岗位单元标准是规范岗位单元工作的“桌面文件”，应力求做到全面、细致、具有操作性，达到即使一个不熟悉岗位单元工作的人，只要按本岗位单元标准的要求与流程去做，也会规范的完成此项工作任务。

4、管理规章与规则。培训规章是公司各级人员开展培训活动所必须遵循的规范，以及为贯彻执行国家有关职工培训的法律、法规、指令等，结合公司实际情况做出的具体规定。它包括培训的组织机构与职责、公司与职工的责任和义务、培训保障、培训对象及规定。培训规则是建立培训过程必须遵守的原则规定与要求。它主要包括培训过程的建立，培训子过程的基本控制要求和支持本规则所必须建立的工作程序等章节。如民机培训规则中“培训过程的建立”一章，就规定了沈飞集团公司按IS010015的要求，把培训过程设定为五项子过程。即确定培训需求、设计与策划培训项目、提供培训、评价培训结果、培训过程监视。“培训子过程的基本控制要求”一章，明确规定了培训各个子过程的实施要素。如培训需求确定包括以下四个要素： (1)过程使命。主要确定现有与要求能力之间的差距，确定由于员工现有能力与要求能力不匹配所需要的培训；将规定的培训形成文件输出。(2)输入与启动的要点。一是公司发展与改进的需求；二是人员的需求能力；三是评价现有人员能力的标准，四是上一轮培训过程中培训效果评价形成的输出要求等。 (3)本次活动的目的。确定和分析能力需求，评审能力、

确定能力差距、识别解决弥补能力差距的办法；编制培训需求说明。 (4)制定工作程序、工作标准并指定部门维护。(5)管理程序。是管理规章、管理规则的支持性文件，是对完成某项培训职能的工作内容、依据、职责、规定、要求、工作流程、实现工作目标全过程的综合描述，它是实现培训运作程序化、规范化、标准化和法制化的必然要求。沈飞公司培训管理程序分为两类。一类是按国际、国家、行业和公司质量体系标准要求编制的，称为通用程序；另一类是按国际、国家和军民机质量体系标准及客户的特殊要求编制的，称为专用程序。如民机培训管理程序共有七项，即《培训需求确定》、《培训设计与策划》、《培训实施》、《培训效果评价》、《培训过程控制》、《现场即时培训》、《人员资格授证》。它就是根据2000版IS09000系列标准对人力资源的要求，IS010015质量管理培训指南对培训过程的规定和客户、产品规范标准对人员资格的特殊要求，及沈飞集团公司对人员培训的规定而制定的。它的创新在以下5点：(1)通过培训项目的设计与策划和培训全过程的主持人管理，首次在培训中引入并实施了项目管理方法；(2)通过分阶段的全程的培训过程监督与控制，体现了以质量为核心的培训管理，确保了下道工序培训质量符合程序与规范、标准要求，达到了事前预防，即时改进的目的；(3)强调了培训过程理念，注重了培训循环四个子过程的输入、输出和过程转换中的信息增值以及培训的绩效测量；(4)通过突出由客户对受训者从岗后行为与态度的测量与效果评价，体现了“客户满意持续改进”的培训质量方针；(5)以培训需求确定作为培训过程的切入点和方向标，有利于提高培训实施的针对性和实效性。

培训制度体系是沈飞集团公司为开展培训活动而指定的既相互联系、又相互制约，需要共同遵守的办事规程和行动准则，它是职工培训有效运作的法规和保证。目前沈飞集团公司已完成了培训系统岗位职责范围11个、岗位标准135个、岗位单元标准95个、培训规章(规则)2个，培训管理程序18个(见附图一)。培训制度体系的建立，保证了培训工作责权明确，运作规范，管理科学，形成了完整、有效的培训质量保证法规和机制。

二、培训制度体系的特点

1、全面的培训管理

一是建立完善了满足现代企业和国际、国内质量认证体系要求的从人到岗，从基层单位到公司管理部门全面、系统的企业培训规章制度体系；二是职工培训形成了公司——专业系统——厂、站、科室的三级办学管理责任体制。确定了职工培训责任体系的构成，规定，完善了以各级组织、机构的职责和岗位标准为依据的培训责任网络，保证培训工作体制精干、责权明晰、管理到位、运转协调。三是规范了各专业委员会的职责、要求、权限，为从岗资格人员培训考核工作的认定、实施提供了技术支持和权威保证。

2、全过程的培训质量控制

依据《培训过程监控》的要求，通过培训主管科培训员与承办培训单位相关人员的磋商、现场观察和资料收集，对培训四个子过程——培训需求确定、培训设计与策划、培训实施、培训效果评价，分阶段实施责任到岗，管理到位的培训全过程质量监督和控制，获取满足程序要求的有效证据和预防、纠正培训过程的违规问题，从而保证培训每一个子过程输入与输出的信息质量和绩效，达到了培训过程按相关程序规定规范实施的目的。

3、全方位的培训效果跟踪和评价

围绕着受训者能否达到培训目标和进一步改进培训工作，制定了《培训效果评价》程序，设计了全程、全方位的培训效果评价过程。它按培训过程要点分为四个环节。即培训实施过程评价、培训考试考核评价、培训结果评价、培训结果持续评价，包括了各生产厂、专业厂和职能科处主管领导、检验室、经管室领导、受训者的直接领导、授课教师、主管培训员对受训者培训近、远期效果的评价和受训者对培训组织者、培训教师的评价。通过科学、全面的评价，为改进培训工作提供了事实依据。特别是评价以受训者满足从岗要求为重点，评价的第一责任人是受训者的直接领导，更加突出了职工培训直接有效为企业服务的宗旨和客户第一的服务理念，使培训效果的认定更加直接、贴切。

4、全层面的职工培训需求确定

建立了“公司——单位个人”全层面的培训需求确定程序，形成了“个人——单位——公司”至下而上的培训需求确定渠道，通过跟踪公司科研生产进度计划，确定项目培训的同步需求；根

据专业技术、管理人员和技术工人的岗位要求，制定岗位培训与考核大纲、教材；通过调研技术等级培训需求，尝试开设可供工人自主选择的培训课程，达到培训与个人的学习需求统一，通过培训效果评价，获取改进培训工作的依据，提高培训的针对性；通过建立职工培训信息管理系统和逐步探索可供职工自主选择的开放的培训课程、计划，努力实现建立满足职工个人学习需求的自主开放的职工培训体系的目标。

5、信息化的培训管理和程序化的培训运作

职工培训是一个庞大的系统工程，管理上存在一定困难。通过建立培训信息管理系统和在管理程序、岗位标准中规范程序化的工作流程，为培训制度体系实施的现代化、程序化，提供了一个科学、准确、便捷的平台。目前，在培训信息管理系统中，只要输入相关数据，可自动生成培训管理程序规定的各类表格、报表；通过对资格证有效期、失效期、生效期等信息的监控，实现了对各类人员专业(工种)资格证、上岗证的动态管理，只要输入人员编号，数秒钟就能查出其自然状况和培训经历；只需数秒钟就可完成对培训班数、人数，培训面向的产品、人员资格证的有效期等10余个结果的统计，并完成报表。在18个管理程序中完全实现了程序化管理。即在每一个程序中都有一个必备部分叫工作程序，它以流程图的形式，将一项培训活动从输入、到输出或过程转换，每一环节中涉及的单位、人员的职责、要求、工作标准、时间接点及信息资料和档案的处理与保存都描述的非常清楚，相关人员只要按流程图，即可工作。

曰作者单位：沈P日飞机工业 (集团)有限公司

篇5：培训体系建设管理制度

摘 要：安全生产是电力企业生存与发展的基础，更是电力企业获得效益的关键。厦门华夏国际电力发展有限公司(以下简称华夏电力公司)做为独立发电企业，从2009年开始全面引进NOSA安健环五星管理系统的理念和方法，并结合电力企业的具体实际，确立“以人为本、精细管理、强化责任、持续改进”的安健环管理方针，通过强化培训来提高员工的安健环意识和安全技能，并持续完善各项安全管理制度，以制度管理和风险管理取代传统的电力企业安全管理方法，企业安全管理水平得到了不断提升，2011年企业荣获NOSA安健环管理五星级认证，成为厦门市第一家获此资格认证的企业，为厦门经济特区大型企业的安全管理树立了典范，企业也获得良好的经济效益和社会效益。

关键词：培训;安健环意识;安全技能;NOSA安健环五星管理系统

NOSA安健环管理系统是南非国家职业安全协会(National Occupational Safety Association)于1951年创建的一种科学、规范的职业安全卫生管理系统。而NOSA安健环五星管理系统更是在上述基础上从70年代发展起来，经过数万多次的调查、考察和评估，发展至今已形成的一个集安全、健康、环保于一体的先进安全管理系统。该系统以风险管理为基础，强调人性化管理和持续改进的理念，目标是实现安健环综合风险管理，做到“零意外、零事故”。

华夏电力公司自2009年开始全面引进NOSA安健环五星管理系统的理念和方法，确立了“通过推进公司安健环管理体系建设，控制与消除生产经营过程存在的风险因素，以持续改进的原则，规范公司安全管理行为。实现安全、健康、环保的综合风险管理，提升公司安全管理水平”的指导思想，逐步建立安全生产的长效机制，制定了NOSA安健环管理体系建设总体目标：即2009年争取达到四星、确保通过三星级评审;2010年争取达到五星、确保通过四星级评审;2011年确保通过五星级评审。为此，华夏电力公司通过多种方式强化安健环教育培训工作，夯实NOSA安健环五星体系创建基础，有力地促进公司NOSA安健环五星管理系统建设和安全管理水平的提升。

一、通过自我培训，培养安健环工作骨干，建立安健环管理系统标准、制度

NOSA安健环五星管理系统以危害辨识、风险管理为核心，以海因里希的“冰山理论”为依据，以“P-D-C-A”方式为运行模式。其核心理念是：所有意外均可避免，所有危险均可控制，每项工作均应顾及安全、健康、环保;NOSA安健环五星管理系统包含房屋及内务处理，机械、电气和个人防护装备，火灾和其它紧急风险管理，安健环事故记录及调查，机构管理等五大模块，安健环风险及影响评估、听力保护、污染风险控制和安健环培训等72个元素;通过评估查找风险隐患，制定防范措施及预案，落实整改并消除，实现闭环管理和持续改善，把风险切实、有效、可行地降低至可以接受的程度。

NOSA安健环管理体系创建初期，华夏电力公司邀请国内知名管理咨询公司专家来厂，通过举办NOSA安健环知识培训班，分批对公司领导、中层干部;管理人员、专业技术人员等进行集中培训，使公司领导、中层干部、员工能熟知NOSA安健环基本知识，同时组织安健环72元素负责人、安健环区域代表、内审员进行针对性的培训，使之成为NOSA安健环工作的核心骨干。

建立健全NOSA安健环体系标准文件，是安健环管理体系建设的重要一环，华夏电力公司采用聘请管理咨询公司顾问做指导、组织安健环工作骨干外出调研、学习相结合的方式，根据国家相关法律法规、标准、行业标准和NOSA安健环体系框架要求，制定了72元素标准文件。以此元素标准为培训教材，组织全员培训，使公司各级人员找到自己的位置，进入自己的角色，并在实际工作中贯彻执行，克服工作随意性大、安健环监督不到位、违章冒险作业等现象,实现安全管理从“要我安全”到“我要安全”的转变。

二、加强安健环意识教育，培养员工安健环行为习惯

认知决定操守，意识决定行为。华夏电力公司高度重视安健环意识教育，通过开展“员工安健环意识”、“安健环行为习惯”问卷调查，了解培训需求;同时分析公司在安健环管理工作中存在的不足，制定较为详细的安健环培训计划，进行针对性的培训学习。比如：编印《安健环知识手册》、《工余安健环手册》、《安健环知识普及手册》，人手一册提供给员工学习、查阅，做到全员参与。

平时通过内部经常性的NOSA专业人员对员工的各元素培训，来强化全员安健环意识，改善员工安健环行为，规范操作过程。此外，还通过开展形式多样的安全教育和安健环知识竞赛等活动，营造“人人讲NOSA，事事重安全”的良好氛围，促进全体员工NOSA安健环意识的形成和提高，固化员工安健环行为习惯，使NOSA安健环管理理念化作广大员工的自觉行动，有序推进NOSA安健环五星系统的创建工作。

三、强化员工安全技能培训，确保公司安全生产

工伤事故率是NOSA安健环五星级评审的重要指标，确保安全生产既是NOSA安健环五星创建的目的，也是NOSA安健环五星级评审的关键，员工的安全技能是安全生产的重要保障，公司高度重视员工的安全技能培训，通过加强培训管理，落实培训责任，强化培训目标考核，取得较好的效果：

1.对员工进行持续的安全培训，强化安全培训效果。开展每周一次的班组安全活动，公司安全管理部门平时加强对三级安全培训工作的督促、指导和检查，抓好班组培训，坚持班前安全交底，即班前会利用5-10分钟的时间，由班组长(项目负责人)介绍当天的工作任务，交代现场的安健环条件，危险因素，防范措施和注意事项，为促进规范作业行为的氛围奠定良好的基础，

2.根据公司各部门的实际情况和要求，进行有针对性的专项安健环培训，并及时地通报、组织分析公司及兄弟单位新近发生的事故，有效地促进了员工安健环意识的提高，避免类似事故的重复发生;组织对安健环元素负责人、安健环区域代表及专(兼)职以上安全生产管理人员进行了安健环管理知识培训，有效的提高了员工安全技能与安健环素质。

3.按国家相关规定要求，定期组织特殊工种作业取证和复审培训工作，做到公司特种作业人员持证上岗率达100%。

4.按NOSA体系标准要求，对新进员工或转岗员工进行三级安全教育培训，做到新员工或转岗员工上岗前培训合格率达100%。

5.充分利用公司已有的电力生产仿真培训系统，大力开展事故分析、反事故演练和应急预案演练，切实提高了运行人员的事故应变能力和反事故水平，提升维护人员的消缺能力和安全技能水平。

6.在公司范围内组织开展技术比武和岗位练兵活动，要求全体员工参与，认真对待，经过贴近实战的检验，有效提高员工的技能水平和实战能力。

7.广泛发动员工参与岗位危险源辩识和风险评估，建立公司危险源风险清册，在进行风险评估、危险源辩识过程中，适时进行专项培训及各种形式的研讨，点评制定工作安全分析(JSA)及书面安全工作程序(WSWP)中存在的.问题，及时起到纠偏的作用。

四、加强承包商安健环教育培训工作，提高承包商的安健环意识

针对多数与公司业务往来单位普遍存在的人员流动性大、文化水平低，受到的安全教育不足、安全意识淡薄等情况，在公司层面组织安健环培训同时，把承包商的安健环教育培训列入公司安健环教育培训计划，提升承包商工作人员的安健环意识和风险意识。

在组织承包商安健环教育培训中，重点针对人机工效、个人防护用品使用、安全标识、危险源辨识以及在安健环内审中存在问题及对策等，进行专题培训，通过强化教育培训使承包商认同公司安健环管理理念，共同遵守安健环管理标准、制度。

五、NOSA安健环教育培训的体会

安健环管理是一个系统工程,要在相对传统的电力企业，导入一个全新的安全管理系统，由于员工长期习惯原有的安全管理模式，要想一时改变是非常痛苦和困难的事，在NOSA安健环管理五星管理系统创建工作中，首先组织开展NOSA安健环教育培训，提高全员NOSA安健环意识、养成良好行为习惯和提高安健环工作人员安全管理技能至关重要，我们的实践体会是：NOSA安健环体系创建首先需要全员参与,同时必须加大安健环教育培训的力度,在企业职工中形成一个浓厚的企业安健环文化氛围,从而树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。

华夏电力公司自2009年开始开展NOSA安健环五星管理系统创建以来，先后举办79场、完成83个安健环专题讲座，内容基本涵盖NOSA 72元素，共有32位元素负责人及21人相关专业技术人员或专家走上讲台，听课人数达7214人次，员工的安健环意识和安全技能得到明显提高，有力地促进了公司NOSA安健环五星管理系统的创建工作和安全管理水平的提升。

六、创新安全管理的绩效

截止2011年12月31日，华夏电力公司实现连续安全生产2868 天的最高安全纪录，安健环绩效无工伤及职业病2868天，无环保事故5858天，无交通事故5599天，无承包商工伤及职业病事故3714天。2011年9月，公司被厦门市委、市政府评为“十一五”主要污染物总量减排先进企业，公司还先后获得厦门市“2009年度节能先进单位”、福建省电监办“2010年度福建省电力安全生产先进单位”、福建省及厦门市“2011年度安全生产先进单位”等荣誉称号。

篇6：培训体系建设-文摘

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。

培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。

课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量

化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后要说的是培训的形式和内部讲师建设。

培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。

有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。

内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。

篇7：培训体系建设

一、基本步骤

培训制度建立—培训需求调研—制定培训计划—建设讲师队伍—课程研发—培训执行—培训评估—培训宣传

红字为重点部分

二、培训制度建立

1、一般有以下几个制度：综合的培训管理制度、新员工培训制度、内部讲师管理制度、外训制度等等。一般培训从零开始的公司可先建立培训管理制度即可，其他的等培训工作成熟后再制定。

2、制度的意义：

A、规范培训工作的流程，以及一些表单等。

B、通过制度要提高员工对培训重视度，管理培训工作（如积分制，与奖金绩效挂钩等）

三、培训需求调研

1、所有的培训工作都不能盲目展开，必须是公司及各部门所需要的，对员工的素质和能力有实质提高意义的。

2、培训需求调研方式：

A、从行业特性分析：根据每个行业的特点，了解这个行业的关键知识点。

B、从公司战略规划分析：根据公司的战略规划，提炼出未来对人的要求。可以通过与老板/高管访谈获取相关信息。

C、从岗位要求分析：查看岗位说明书，根据每个岗位的职责要求，与现任者能力匹配，找出中间的差距。

D、从绩效表现分析：查看员工近半年至一年的绩效情况，针对短板进行培训。

E、从员工需求分析：了解每个员工自身的培训需求和职业规划，常用的方式为问卷式，及部门经理访谈（从俯视的角度了解部门员工的情况）

F、从客户角度分析（服务行业较常用）：通过客户的投诉、建议等，发掘需改进之处。一般企业较常用的为A、B、E

四、制定培训计划

1、根据培训需求调研结果制定季度/半年度/年度培训计划。

2、计划一般要求涉及：举行时间、课程名称、课程简介、培训人群、讲师名称、培训预期效果、费用预算（如有）、预计课时及参加人数等。

五、建设讲师队伍

1、培养内部讲师的意义：培训部或培训师不是万能的，通常讲不了行业的专业技术课程，需要培养、组织专业人士去充当这些课程的讲师。

2、培养方法：

A、理论知识：TTT或类似的课程。

B、课件制作：PPT教学，如课程本身对PPT要求不高可忽略此项。

C、实战演练：试讲。切记讲师是讲出来的3、难点

A、工作忙，没时间充当讲师。对策：可与其领导沟通，安排出一定的时间来。或让领导指派他人担当讲师。

B、有意向，但不会讲。对策：安排充分的培训机会、多表扬鼓励，给予信心。

C、没动力。对策：在领导/老板支持的情况下，制定一些激励措施。比如建立内训师管理制度，给予课酬，下聘书，每月组织内训师联谊等等，通过一系列手段让全公司的人都知道他们的身份及荣誉。

D、讲可以，课件没时间做。对策：让他提供课程大纲、知识要点等。培训师承担课件制作工作。

4、组建内训师队伍最有效也是最强硬的一招：通过制度规定每个部门必须有内训师，有培训任务。不到不得已的时候不建议用此办法。

六、课程研发

1、课程研发就是把培训需求化为实质可操作的产品。一般分为内部课程研发与外部课程研发。

2、课程研发一般有以下几类：

A、通用技能类，如办公软件、时间管理、情绪与压力管理、高效能人士7个习惯、有效沟通、商务礼仪、谈判技巧、创新思维与问题分析解决等。

B、通用基础管理类，如团队建设、执行力、向上/下管理之道、教练技术、非人力资源的人力资源管理、目标管理、团队绩效管理等。

C、基础专业技能类，根据每个行业的要求来设定。

D、新入职员工类，一般包括公司概况、制度、企业文化等等。

E、高级管理类，如MTP、LTP、管理高尔夫、情境领导力等。一般都是外训课程。F、高级专业技能类，根据每个行业的要求来设定，一般需外请专业讲师来上。

G、项目类：一般为突发性或常规性培训项目课程，如应届生集训、拓展、人才梯队建设等等。课程要按项目实际需求设置。

H、在线学习类：一般是与培训网络平台商合作，搭建企业内部培训在线系统。

3、讲师研发课程的方法一般有以下几种：

A、去别的讲师讲课，消化加工后变成自己的东西。

B、拿到别人的PPT，消化加工后变成自己的东西。

C、阅读，提炼里面的观点与案例。

D、亲临一线体验生活，比如要讲销售的课，就先去做一段时间销售。通过体验发现到的问题和解决方案，形成课件。

七、培训执行

1、执行中要注意以下几点：

A、培训即将开始前1周左右，要确认讲师、培训场地、培训时间、培训设备等情况是否有变动。

B、如因某些客观原因导致培训无法如期举行，要有预备方案或措施。

C、执行中最大的难点是培训推进与受训部门/人员不重视的矛盾。

2、面对不重视培训的情况，通常可尝试以下几个方法解决：

A、通过制度约束。

B、与业务部门经理沟通解决。

C、分析培训课程是否切合大家的需求。

D、与自己的领导或老板沟通，寻求支持。

八、培训评估

1、培训评估分四个层面：反应层、学习层、行为层、结果层

A、反应层：即学员对课程及讲师的反应如何，一般用满意度调查表即可大致评估出来。

B、学习层：主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。.可以通过考试或撰写学习心得报告的形式进行评估。

C、行为层：检查学员是否有把培训所学知识转化到工作应用当中去。可以通过绩效考核，或领导检视等方式评估。

D、结果层：通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。目前尚无十分完善的评估方法，只能根据企业实际情况，根据一些硬性数据指标反映。比如：对销售人员培训后，平均业绩增长10%，但很难判断这10%就是培训的效果体现，因为销售结果还决定于市场环境，公司销售策略等。

2、一般企业的培训评估为反应层和学习层，现在越来越多企业（尤其是欧美）不建议短时间内作行为层和结果层的评估，因为培训的效果有可能不是即时能够体现出来的，很多时候是一个潜移默化的过程。取而代之的措施是这些企业会不断地反复地给员工做培训（哪怕是同一门课程），使员工慢慢地从意识上转变过来。

九、培训宣传

1、培训宣传指的是把培训工作，通过文字、图片、视频等方式、反映在公司的内网、内刊、内报上，广而告之。

2、培训宣传的主要作用有：

A、让大家更关心了解培训，提高重视度，形成一种学习氛围。

B、在一定程度上推动企业文化建设。

C、形成一种公司福利多元化的感觉。

十、参考书籍

1、七步打造完备的培训管理体系

2、企业培训体系设计全案

3、培训管理工具大全

4、培训管理制度

5、从培训到学习

篇8：培训体系建设管理制度

2015年4月16日天津市火电专委会联合天津市能源管理培训学校在天津节能低碳产业园举办了天津发电企业300MW以上发电企业能源管理体系建设讲座。国投津能北疆电厂、国电津能滨海热电厂、大唐盘山电厂、国华盘山电厂、军粮城电厂、杨柳青电厂、国电津能电厂、陈塘热电厂、天津大港发电厂等九个发电企业的节能负责人、节能专工及天津市能源管理培训学校负责人参加了能源体系建设讲座。

会上, 特邀中国电力企业联合会能源体系建设中心专家徐月颖讲解了国家关于能源管理的有关政策, 经济发展与能源的关系, 建立能源管理体系的途径, 企业建立能源管理体系的实际效果。强调了实施节能减排重点工作, 大力发展循环经济;强化节能管理, 提高能源利用效率;能源管理体系建设PDCA循环管理理念引入企业能源管理的重要性等。同时介绍了能源管理体系建设的途径和实践情况, 以实际的数据反映了建立能源管理体系后帮助企业解决了节能问题, 促进节能工作的发展的案例。各发电企业在讲座会上还就能源管理体系建设和认证的具体问题进行了认真讨论。

(本刊通讯员)