部门绩效考核调整通知

部门绩效考核调整通知（通用8篇）

篇1：部门绩效考核调整通知

职业技术学院

二级单位2011年度绩效考核安排的通知

各二级（院）系、处室：

人事处于11月起就二级单位2011年度绩效考核工作进行了深入调研，听取并收集了考核过程中遇到的问题，在此基础上与相关单位负责人对年度考核工作的时间、步骤及办法等进行再次沟通后，现将学院二级单位2011年度绩效考核工作安排如下：

一、考核对象：各二级单位

二、考核时间：2011年12月

三、考核步骤及办法：

（一）准备阶段：

1.根据《二级单位年度工作考核办法（试行）》的相关规定，学院成立二级单位年度工作考核领导小组，全面负责、协调二级单位年度考核工作。（责任人：王琼花）

2.根据《二级（院）系年度教学工作考核办法》的相关规定，成立教学工作考核小组，负责审（修）定二级（院）系教学工作考核指标体系及标准，制定《（院）系自评报告》，并据此对（院）系年度教学工作进行考核。（责任人：杨桂）

3.根据《二级（院）系学生工作考核办法（试行）》的相关规定，成立学生工作考核小组，制定《（院）系学生工作自评报告》，并据此对（院）系年度学生工作进行考核。（责任人：彭晓玲）

4.根据《院级机关职能部门年度工作考核办法》的相关规定，成立院级机关职能部门年度工作考核小组，制定《职能部门工作自评报告》，并据此对相关部门行政工作进行考核。（责任人：冉维新）

（二）二级单位自评及材料提交阶段：2011年12月12日-21日

二级单位考核小组依据相应的考核指标，对本单位工作做自我考核，并将自评报告、工作评价表和有关支撑材料于2011年12月21日前分别提交至学院教学、学生、职能部门考核小组秘书处。

（三）学院各考核小组审查评价：2011年12月21日-30日

学院各考核小组组织有关人员按照考核指标要求，根据各二级单位的分类自评报告、工作评价表和支撑材料，对相关数据等进行核实，并将确认的考核结果于2011年12月30日提交至学院考核领导小组办公室（人事处明延艳）。

（四）学院考核领导小组办公室审查、汇总：

学院考核领导小组授权人事处重点审核二级单位是否出现安全或稳定事故、泄密事故、盗窃、违反党风廉政建设及其他重大经济问题等，同时汇总各二级单位考核结果公示三日，公示无异议报院长办公会审批后发文公布、存档。

学院人事处

2011年12月9日

篇2：部门绩效考核调整通知

经营管理绩效考核办法的通知

各信用社、分社：

为建立和完善我县农村信用社的工资分配制度，充分调动广大员工的工作积极性和主动性，根据省联社•关于印发†福建省农村信用社2011年度经营管理绩效考核办法‡、†福建省农村信用社2011年度经营管理十强、业务增长十佳、特别鼓励奖、鼓励奖以及单项优胜奖行社评选办法‡的通知‣（闽农信„2011‟122号）精神，经联社研究决定，对•长汀县农村信用社二○一一年经营管理绩效考核办法‣进行适当调整，现通知如下：

一、增加一项发展指标考核：电子交易占比（年度、月度均要考核）。本指标反映各营业网点电子渠道交易占全部交易笔数情况。电子渠道交易总笔数，包括ATM/CRS、自助终端、POS、生意通、电话银行、居家银行、小额支付便民点、网上银行交易笔数总和；电子交易占比=电子渠道交易总笔数/交易总笔数。

（一）年度考核计算得分：本指标总分4分，以联社下达的年度任务数为基数按完成比例得分，对相对比例超100%的，按超出百分数同比例加分，最多加0.5分；相对比例为负的，不得分，也不实行倒扣分。

（二）月度考核（从6月份起考核）：本指标总分4分，以联社下达的月份任务数为基数按完成比例得分，对相对比例超100%的，按超出百分数同比例加分，最多加0.5分；相对比例为负的，不得分，也不实行倒扣分。

二、调整考核分值（月份考核，从6月份开始调整）。

“中间业务收入”原考核分值5分调整为6分，“存款年末（月末）-1-

余额”原考核分值15分调整为10分。

（一）中间业务收入。此指标为年度、月度均要考核的指标。

1、年度计分规则：刚性指标，本指标依据各营业网点年度中间业务收入增长水平及中间业务收入完成计划情况评分，总分6分。

⑴中间业务收入增幅权重占50%，即3分。以本类别营业网点年度中间业务收入平均增幅为比较基准数，计算各营业网点该增幅相对比例，再乘以本部分权重分。对相对比例超100%，按超出百分数同比例加分，最多加0.75分；相对比例为负(即不升反降)的，不得分。

⑵中间业务收入年末数权重占50%，即3分，以本类别营业网点年末中间业务收入平均数为比较基准数，计算各营业网点年末相对比例，再乘以本指标期末权重分，对相对比例超100%，按超出百分数同比例加分，最多加0.75分。

2、月度计分规则：本指标总分6分，以本社该月计划中间业务收入指标为比较基准数，计算各营业网点相对比例，再乘以本指标权重分，对相对比例超100%，按超出百分数同比例加分，最多加1.5分。

（二）存款年末、月末余额。此项指标为年度、月度均要考核。

1、年度计分规则：本指标总分10分,分解为增幅、增量两部分进行计分，两部分得分相加即为本项得分。

⑴增幅权重占50%，即5分。以本类别社年度各项存款余额平均增幅为比较基准数，计算各营业网点该增幅相对比例，再乘以本指标增幅权重分；对相对比例超100%的，按超出百分数同比例加分，最多加0.5分；相对比例为负的，不得分；

⑵增量权重占50%，即5分。以本类别社年末存款增量平均数为比较基准数，计算各营业网点该增量相对比例，再乘以本指标增量权重分。对相对比例超100%的，按超出百分数同比例加分，最多加0.5分。

2、月度计分规则：本指标总分10分，以本社该月计划各项存款增量指标为比较基准数，计算各营业网点相对比例，再乘以本指标期末权重分，对相对比例超100%，按超出百分数同比例加分，最多加1分。

附件：

1、2011年度按月考核指标体系及各考核指标分值表 2、2011年度按年考核指标体系及各考核指标分值表

二○一一年五月三十一日

附件一：

2011年度调整后的按月考核指标体系及各考核指标分值如下表

附件二：

篇3：绩效考核的偏差及其调整

在大多数情况下, 无论使用什么形式, 对个体工作者的全面考核评定仍不可避免的要由人来完成。在这种考核中, 评定工作是以评定者的客观性和准确性为前提的, 但在这个假设的前提中, “客观性”恰恰是个主要困难。因为人总是在不同程度上带有主观色彩和情感色彩, 因而这就不可避免的为考核评定工作带来种种偏差。而在绩效考核中, 常易出现以下偏差:

晕轮效应。即对一个人的整体印象或特殊印象会影响到对其各方面具体情况的认识和评价。例如, 在考核中, 若评定者对被评定者的整体印象或直观印象较好, 则很容易更多的注意到被评定者各方面的优点而较少的注意到其缺点。所谓“情人眼里出西施”即是这个道理。而在相反的情况下, 则可能更多的注意到被评定者的缺点而较少的发现其优点。据社会心理学的研究表明, 晕轮效应是一种极其普遍的心理现象, 绝大多数人都不能摆脱这种效应的影响。因此, 在考核可能出现的各种偏差中, 由晕轮效应所导致的偏差也许是最普遍、最难以消除的现象。

成见效应。人们对他人的评价常常受其既定的看法、即成见的影响而犯“先入为主”的错误, 其中, 直接主管对其下属的成见是导致评价误差的最常见的现象。此外, 由于职业、教育等方面的不同也常常使人们在评价他人时失之偏颇。例如, 在声乐演唱中, 坚持美声唱法的音乐家往往不容易较高的评价流行歌手;在科技领域中, 从事基础理论研究的科学家在评价工程技术人员以至发明家时也容易戴上有色眼镜。固然, 在考核中强调同行评定是十分重要的, 但是在实践中完全由同行进行评定的情况是极少的。因此, 这也不可避免的会给考核带来偏差。

自我尺度。人们在评价他人时常常是以自我作为尺度或标准。在考核中, 与评定者各方面相似或相近的人一般容易得到较高的评价, 而与评定者差别较大的人则容易得到较低的评价。例如, 在对高校教师的考评中, 评定人员对于教学还是科研的偏好常常会直接影响到评价的结果。

集中趋势。这常常是与仁慈效应相联系的一种评价趋势, 即评定者为了避免引起被评定者的不满情绪, 而将多数人的评定成绩集中在某一等次或分数段上。这种评价由于不能为绩效管理的各项决策提供有效的依据, 因而使考核失去了应有的作用。

近因效应。即年度考核时, 评定者容易以被评定者最近数周或数月的表现来作为年度考核的尺度, 而忽视了它在一年中大部分时间的表现。其原因主要在于近期表现能给人以较深刻的印象, 而以往的表现则因其时间较久而印象模糊、记忆不清。在缺少工作记录的情况下, 这种偏差更容易产生。

暗示和从众效应。在由团体进行评定时, 团体领导者或团体中资深人员的意见对其他评定人员常常起着暗示作用, 使之受其暗示的影响而作出缺乏独立思考和主见的判断。此外, 社会心理学的研究表明, 由于多数人具有从众行为, 因此在考核中, 少数评定者常因多数人的看法而改变自己本来正确的意见, 以适应团体或群体的观点或要求, 这种现象常常使可能发现的偏差被掩盖起来。

情感效应。在考核中, 评定者与被评定者之间的私人情感, 也是影响评定结果的一个极为重要的因素, 尤其是当直接主管对其下属进行评价时, 这种效应更为普遍。

二、绩效偏差的调整对策

1. 建立并完善工作档案制度。

“事实胜于雄辩”是谁都承认的基本道理, 但绩效考核中的偏差常常是由于缺乏充分必要的事实, 以至于不得不由人来进行主观判断而产生。因此, 减少考核偏差的首要前提, 就是建立并完善工作档案制度, 尽可能详细记录被考核者平时的工作绩效。工作档案一般可采用工作日志的方法, 让馆员记录下每天的工作情况, 并由直接主管予以查实和签署。各直接主管可在每周或每月或每季根据工作日志从量和质上对其下属的工作绩效做一小结。这些工作能为员工的定期考核提供客观的、足够的事实依据, 因而可在相当程度上减少评定者个人因素所导致的偏差。

2. 制定出客观、明了的评定标准, 尽可能将评定者所要进行的主观思考减少到最小程度。

在考核中, 评定项目和评定标准如何设计, 会直接影响到评定者主观因素参与的程度。如果评定项目和评定标准的尺度是模糊和难于准确把握的, 则评定者的主观判断就可能在考核中起决定性的作用。在传统的人事考核中, 许多部门都喜欢用品质考核的方法。其实品质标准是模糊不清的, 很难客观、准确的加以把握。因此, 用品质标准来进行考核, 就为评定者的主观思考留下了极大的活动余地。要克服以上缺点的办法, 最好是采用一些具体的、能够确切判定的是非判断来取代那些标准模糊的概念。以下是美国学者哈德罗.孔茨建议考核主管人员的一种方法。例如, 在计划工作中, 可以按这样的问题来考核评定一位主管人员的级别: (1) 他为本单位所规定的短期和长期计划目标是否与上级或公司规定的相一致? (2) 他是否理解公司的政策在其政策工作中的指导作用, 并确保其下属也能理解到这点?等等…

3. 建立多渠道、多层次的评定系统。

在考核中, 由谁来进行评定也是影响其客观性和准确性的重要因素。因为即使其他手段都很科学, 但若评定者选择不当, 则仍难保考核的信度和效度。作为考核中的评定者, 应当具有两个方面的基本条件:其一, 受过评定技术的训练或能正确掌握评定尺度;其二, 对被评定者有直接的经验。

综上所述, 绩效考核是组织中一项极其复杂的管理工作, 只有认真、细致并不厌其烦得去进行设计和操作, 才能收到良好的效果。如果企图将这一复杂的工作简单化, 或者粗糙而漫不经心的对付这项工作, 则其结果对于各项管理来说, 将可能比没有考核更糟糕。

参考文献

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社2003.95

篇4：部门绩效考核调整通知

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

篇5：部门绩效考核方案

1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据;

1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现.

二、考核范围

2.1公司各职能部门管理人员及员工。

2.2另有下列情况人员不在考核范围内：

2.2.1试用期内,尚未转正员工

2.2.2连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上

2.2.3兼职、特约人员

三、考核原则

3.1以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

3.2以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核程序

考核的一般操作程序：

4.1员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

4.2直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

4.3间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

五、考评依据

5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。

5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》。

六、考核时限

6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》;

6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》;自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处;

6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理;

6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批;

6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处;

6.6每月28日前，进行考核结果的月度分析，为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据;

七、考核方法

7.1公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。

7.2考核等级比例控制：

八、考评结果应用

8.1薪酬计算方法：

被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。

被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数Z。当月实得绩效工资Z按下表方法计算。

8.2各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。

8.3连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。

8.4对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。

九、考核细则

9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。

9.2新招聘人员在试用期内不参与考核;

9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核;

9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。

十、考核申诉

10.1考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

10.2部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

10.3考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十一、实施及解释权限

11.1公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。

11.2本办法于x年x月正式执行。

十二、附件

篇6：部门绩效考核细则

(一)专项考核

政务中心及各进驻政务大厅窗口单位。

(1)常驻单位：指市政府决定纳入政务大厅集中受理、办理行政审批服务事项，具有行政审批职能以及需要提供其他政务服务职能，在政务大厅设常驻窗口的部门和单位;

(2)联络单位：指根据有关规定，分阶段定期进入政务大厅集中受理、办理行政审批服务事项的部门和单位及承办由政务大厅综合窗口受理后转办相关行政审批服务事项的部门和单位。

进驻单位名单(含纳入全市目标绩效管理考核的市政府相关工作部门和中央、省直管部门)由政务中心提供给市政府目标办。

(二)综合考核

1.政务中心。政务中心正式挂牌后，作为市政府目标管理责任单位，从起制定本单位绩效目标，签订目标责任书，参加全市目标绩效管理考核;

2.各进驻政务大厅窗口单位。纳入全市目标绩效管理考核的市政府相关工作部门和相关单位，相关工作作为新增目标，从20起相关工作纳入年度综合绩效目标进行考核。

二、考核依据

(一)《贵阳市政务服务大厅管理办法(试行)》;

(二)《贵阳市政务服务大厅行政审批服务事项审查规定(试行)》;

(三)《贵阳市行政审批过错责任追究办法(试行)》;

(四)《贵阳市行政审批投诉举报管理办法(试行)》;

(五)《贵阳市政务服务大厅窗口工作人员考评办法(试行)》;

(六)《贵阳市政务服务大厅窗口工作人员选派轮换制度(试行)》;

(七)《贵阳市目标绩效管理办法》及其实施细则;

(八)《贵阳市行政机关行政首长问责办法(试行)》(贵阳市人民政府令〔〕3号)。

三、专项目标考核办法

(一)考核组织

由市政府办公厅牵头，市政府目标办、市监察局、市政府法制办、市政务服务中心参加组成考核组。

(二)考核内容及分值(总分100分)

1.政务中心：

(1)政务中心正常运行情况(50分);

(2)各进驻政务大厅窗口单位履职监管情况(30分);

(3)投诉受理、处理情况(20分)。

2.各进驻政务大厅窗口单位：

(1)市政府决定纳入政务大厅、分厅集中受理、办理的行政审批服务事项的落实情况(50分);

(2)政务大厅、分厅各工作窗口及联络员职责的履行情况及工作效能情况(30分);

(3)政务大厅、分厅各工作窗口单位及其工作人员违反有关规定及投诉的处理情况(20分)。

市政府目标办会同政务中心拟订年度专项工作目标和具体考评细则，经考核组审核后报市政府审定。

(三)计分原则

1.各项目标尽量量化，按完成比例及质量计分;

2.政务中心有以下情形之一的，加重扣分：

(1)对在负责组织、协调、指导、监督过程中出现重大失误，导致政务中心不能正常运转的;

(2)因进驻政务大厅窗口单位、分厅窗口单位工作失职、渎职、违反廉政规定，造成重大恶劣影响，除考核相关进驻单位外，同时考核政务中心;

(3)政务中心服务场所发生重特大治安事件、安全事故的。

3.各进驻(联络)单位有以下情形之一的，不予考核：

(1)应当进入而未进入政务中心的;

(2)进驻政务大厅窗口单位不按要求派员进驻，或敷衍了事选派不符合条件人员，导致不能正常开展工作的;

(3)应当纳入行政审批电子监察系统的行政审批事项，相关部门不提供数据的。

(四)单位考核评比档次及比例：

1.优秀(95分以上)，评比比例20%，按得分高低产生，给予一等奖;

2.良好(90分以上)，评比比例50%，按得分高低产生，给予二等奖;

3.合格(80分以上)，给予三等奖;

4.不合格(79分以下)，取消专项奖励，并根据《贵阳市行政机关行政首长问责办法(试行)》(贵阳市人民政府令〔2005〕3号)规定，有相应情形的按相应方式追究责任。

(五)工作人员(含政务中心工作人员、部门派驻政务大厅窗口工作人员和联络员)按公务员年度考核分为：

1.优秀;

2.称职;

3.基本称职;

4.不称职。

(六)奖励标准按考核组拟订的年度考核奖励方案执行。

四、综合绩效目标考核办法

(一)计分原则

1.政务中心按年度综合绩效目标对应检查考核计分;

2.纳入全市综合绩效目标考核的各进驻政务大厅窗口单位，年终综合绩效目标考核根据专项考核结果计分。其中：专项考核合格以上单位按比例折算计分;不合格单位年终该项综合绩效目标不得分;

3.专项考核评为优秀单位的，年终综合目标绩效考核评先中，同等条件优先考虑;

4.部分中央、省直部门按《贵阳市目标绩效管理办法》规定，作为协作单位根据专项考核情况兑现协作奖励。

(二)奖励

根据《贵阳市目标绩效管理办法》和《贵阳市目标绩效评比奖惩实施细则》规定兑现奖励。

(三)惩罚

根据《贵阳市目标绩效管理办法》和《贵阳市目标绩效评比奖惩实施细则》规定，考核不合格，按以下追究责任：

1.取消部门年终目标绩效综合奖和领导班子目标绩效责任贡献奖;

2.公务员年度考核优秀比例不得超过20%;

3.主要领导和直接责任分管领导不得参加其他评先;

4.诫勉;

5.通报批评;

6.责令作出书面检查;

7.涉及领导班子考核的按干部管理权限进行问责。

(四)进驻单位派驻政务大厅窗口工作人员双向考核办法

1.派驻政务大厅窗口工作人员年度考核和平时考核以政务中心意见为主，其岗位考核按政务中心有关规定执行，考核结果存入其编制所在单位档案。

2.凡因考核评议不合格被退回、年终考核评为基本称职或不称职的，取消个人所有目标奖励。

3.其他情形从《贵阳市目标绩效评比奖惩实施细则》规定。

篇7：销售部门绩效考核

一、工作任务考核书的考核要求。

1.工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2.工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3.完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4.设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分;

2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。

1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

篇8：部门绩效考核调整通知

1行政职能部门绩效考核方案设计与实施

医院绩效考核的主要作用是改进绩效,通过提高员工的绩效,最终提高整个单位的绩效。行政职能部门工作人员绩效考核是对各职能部门不同类别的工作人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程,是对行政人员工作的效果、效率和效益的考核和评价。合理有效的考评方法是提高行政质量和管理效率的关键,是晋升晋级、培训、人事调整、奖惩、留用解聘等人事关系决策的依据,也是为科学构建“按岗取酬,按工作量取酬,按服务质量取酬”的分配机制提供科学依据。医院大致从如下几方面进行绩效考核方案的设计并组织实施。

1.1绩效考评标准与管理目的

(1)建立医院绩效价值战略导向的经营管理机制,形成领导与群众目标一致的共同价值取向和健康向上的医院文化体系。

(2)完善以绩效管理为中心,促进上下沟通和各部门间的相互协作、全员参与的能级放大型现代医院管理模式。

(3)通过客观评价员工工作绩效,强化管理效能,规范工作流程,不断提升医院的整体绩效,保证医院可持续发展。

1.2绩效考评标准与管理的对象

医院职能部门全体员工。

1.3绩效考评标准与管理的原则

①以提升医院综合绩效为导向,以顾客满意为中心,加快医院发展步伐。②以激发和提高员工工作热情为基点,不断提高员工的整体素质。③定性与定量考评相结合。④多角度综合绩效考评。⑤公平、公正、公开。

1.4绩效考评标准与管理的结果应用

①绩效工资分配。②职务晋升。③岗位调动。④员工培训。⑤职业生涯设计。⑥增强员工职业荣誉感和事业心。

1.5绩效考评标准与管理的标准设立要求

(1)重要性:每一项绩效考评指标选择对医院收益/价值影响较大的指标分值,以3～5条为好,即关键绩效指标,也可视具体情况定期增减。

(2)挑战性:绩效考评指标值不宜过低,力求接近实际,并具有一定的挑战性。

(3)一致性:各层次指标应保持一致,下一级指标以分解、完成上一级指标为基准。

(4)民主与集中性:所有考核指标(实施细则)的制定均应由上下级人员共同商定,绩效考评工作必须贯彻“全员参与”原则。

1.6绩效考评的标准与指标

1.6.1绩效考评指标项

(1)职能部门领导绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①领导与部门计划;②工作流程、工作数量、工作质量、工作创新;③职业道德和廉政建设;④团队精神和沟通协调;⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。

(2)职能部门员工绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①执行能力与岗位作用;②工作流程、工作数量、工作质量、劳动纪律;③职业道德和廉政建设;④团队精神与沟通协调,⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。

一级指标重点反映考核内容的权重和分值,依据其权重分解成若干二级指标,每个指标对应相应的分值;二级指标再分解成三级指标及其分值。一级、二级、三级指标也可根据实际工作变化作相应动态调整。最终考评的是对三级指标的考核与评价的结果。

1.6.2加减分项

对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加分或扣分的方式来加强考评的力度及灵活性。

(1)加分项:①对医院核心工作流程、质量管理、经济管理、教学工作、科研管理工作提出合理化建议,并有重大绩效和贡献者;②获得国家级和省卫计委级及医院级前三名荣誉称号者;③获得国家、省、市科研成果前三位者;④对医院有重大良好影响事件(如抢救危重病人等)的人员。

(2)扣分项:①不良影响的政治性事件;②违反医院重要制度后果严重造成医院重大损失者;③重大医疗、行政事故者;④违法违纪影响极坏者;⑤违反计划生育条例者;⑥主管、主办工作损失严重、影响较大者,等等。

根据医院战略发展要求和最大限度地提升员工绩效的原则,绩效考评标准的指标、权重的修订和完善是动态的,指标的数量可以增减、权重的比例可以结合指标的重要性进行调整,原则上每年最少修订一次。

1.7建立“院、科”两级绩效考评机制

能级管理是现代医院管理的重要内容,绩效考评也应按照能级管理原则进行。医院越大、床位越多、人员越多,越需要实施能级管理,这是现代医院管理的特点,也是流程再造与管理扁平化的要求。“院、科”两级考评绩效标准就是以此原则制定的。

“院、科”两级绩效考评标准首先要建立院、科两级绩效考评机构,即“医院绩效考评委员会”和“科室、部门绩效考评小组”。“医院绩效考评委员会”负责组织考评中层领导干部(职能部门科长、主任、部长等,临床科室、医技科室主任和护士长以及相应的领导),部门绩效考评小组负责本科室、本办公室、本部门的员工绩效考评。建立这样的机制有以下好处。

(1)分级绩效考评可以尽量减少考评时间和对正常工作的影响,节约绩效考评与绩效管理成本。

(2)上级管下级,上级考评下级符合现代医院组织管理的授权原则。

(3)部门绩效考评小组与员工密切接触,非常了解考评情况且便于实施考核。

(4)医院绩效考评委员会负责部门领导的考核,考核范围小,容易实施。

(5)院、部门两级绩效考评结果数据都汇总到绩效考评办进行统计、反馈,绩效考评委员会审批后再移交财务核算发放绩效,流程规范、简明。

1.8制定“部门领导”和“部门员工”两个绩效考评标准总表

制定职能部门领导与员工两个综合绩效标准考评总表,同时相对应的制定满意度测评表与定量指标测评表,即职能部门领导考评表格,职能部门员工考评表格,按1 000分值考评,便于实际工作操作。

考核的侧重点:部门领导的考评指标重点是领导力,强调的是沟通协调能力和部门的管理水平等。部门员工指标重点是执行力,制度、规定、岗位服务、团队沟通能力,强调的是具体的岗位操作能力和劳动纪律等。

1.9制定“定性、定量”两类绩效考评标准

1.9.1定性指标

由于职能部门工作内容复杂,定量工作相对较少,因此对工作能力、顾客满意度、团队精神、职业道德等指标采用了定性考评的方式。定性指标的考评,主要是采取360°考评法。考评时,可借助会议考评,也可以利用电子信箱每月的下旬把要考评的表格发给测评者,一周内由测评者发回绩效考评办公室,由医院绩效考评办公室整理,就是召开有关会议也只需抽出5～10 min时间就可以完成,如医院部门领导会议、全院周会等。这样的会议一般有院领导、部门领导、临床、医技科室领导参加,考核起来比较方便。

1.9.2定量指标

定量指标测评表主要对工作计划、工作效率、质量、投诉、差错、门诊量、出院量、医疗收入等采用了定量考评的办法。定量考评由绩效考评办组织相关人员对部门领导现场考核;部门考评小组对员工进行考评。医院门诊和出院毛收入等资料信息则有相关部门提供。

员工月度绩效考评的具体得分计算公式总原则为:员工月度绩效考评得分=定量考评得分+定性考评得分+加减分项得分。

月度绩效考评结果作为员工晋升、淘汰、评聘以及计算月度绩效工资、培训的依据,同时作为年度评先评优的重要依据。

2行政职能部门绩效分配

医院按照原卫生部“绩效工资分配管理制度”(2010)的分配原则,结合行政后勤人员绩效考核的要求,实行“取消平均奖,按需定员定岗,按岗位核发绩效工资”的分配管理模式。

内部分配制度改革和内部人事制度改革应同步进行,根据国家事业单位收入分配制度改革的指导,应实行职能科室定员定岗,科学设置岗位,竞争上岗,以岗定人,以岗定薪,考核发放,既可以达到减员增效避免人浮于事的目的,又可减少平均主义“吃大锅饭”的弊端,真正起到激励作用,发挥员工的积极性,保证医院经济和社会效益双丰收,因此,在医院构建绩效考核体系的同时,绩效工资分配方案的实施过程也应不断完善。

2.1行政职能部门绩效分配需要关注如下方面

(1)坚持“按需设岗,按岗聘用”的基本原则,开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作,合理设置岗位数和编制数,提高工作效率,整合机构,减少冗员,降低人力成本。

(2)加强综合绩效考核,突出岗位责任、服务质量、职业道德,建立科学的激励约束机制,建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。

(3)通过服务效率、服务质量和经济效率等为指标,科学合理考核科室工作绩效并核算科室绩效工资。

(4)做加法,不做减法。以保障员工工资良性增长为前提,绩效分配改革才能真正成功。

2.2行政职能部门绩效分配方案

与绩效考核相对应,医院职能科室的绩效分配实行院科两级管理体系,即科室从医院拿到可分配的绩效工资额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段,加大科室自我管理的力度,应对工资的二次分配提出指导意见。

2.2.1一级分配方案

根据全院绩效工资总额,用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法,本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则,由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。为了充分发挥员工的岗位积极性,奖勤罚懒,医院不再按照行政人员职务/职称具体发放到个人。

各类科室绩效工资总额=全院绩效工资人均发放水平×各类科室比例系数×各类科室人数。

为了调动员工积极性,鼓励多劳多得,优劳优得,应建立绩效工资总额增长机制,可根据每月门诊人次增长率、出院人次增长率和收入增长率三者平均增长率来确定当月工资总额增长幅度。

院领导与职能部门领导、员工岗位系数如下:

(1)正院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数2,副院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数1.5。

(2)按医院编制要求设置的中层干部正、副职的绩效工资,由医院按行政职务系数发放,职能科正、副主任(科长、部长)岗位:正职1.5,副职1.2,享受同等级别职务待遇的,取现职现岗与享受级别职务分配系数的平均数。

(3)行政职能部门其他人员绩效工资按科室定员人数平均分配系数0.9发放。

(4)行政职能科室承担后勤、辅助管理任务的按科室定员人数平均分配系数0.85发放。

(5)行政二级科室及后勤科室按岗位编制或工作量完成情况计算。①门诊收费处:门诊收费处按门诊收费总额计算,门诊收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。②住院处:住院收费处按住院收费总额计算,住院收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。③设备修理组:对设备修理组的绩效工资采取工作量、内部价格计算的修理费以及质量、效率等考评指标相结合的方式。④汽车房:按院办派车单计算行车公里数核算,根据前三年成本支出制定的成本控制目标,节约金额给予一定奖励。⑤水电组及电梯维修:在没法确定工作量以及工作量大小的情况下,参照下列方法:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院核绩效工资平均数×分配系数0.65。⑥电话室、水站、后勤仓库、门卫等:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院绩效工资平均数×分配系数0.65。

2.2.2二级分配方案

(1)行政职能科室应细分工作岗位,并明确岗位职责,按职务、岗位、职称级别、工作年限设立分配系数。科室二级分配要充分体现多劳多得,注重工作效率、工作质量、业务水平及服务质量,分配与岗位和工作量直接挂钩,实行“按岗取酬,按工作量取酬”的分配机制。

(2)科室绩效工资二级分配系数按如下方法计算:岗位系数权重为60%,职务/职称权重系数为20%,工龄权重系数为20%,权重系数供薪酬管理工程中对各类人员平均薪酬调整、控制作参考依据,可根据实际情况进行适当调整,不针对某一个人的实际收入进行干预。

个人综合系数=岗位系数×60%+职务/职称系数×20%+工龄系数×20%

个人绩效工资=科室绩效工资平均数×个人综合系数×绩效考核分数±其他奖扣罚金额

岗位系数由科室按照岗位责任、风险、技术(技能)难度自行设定(最好小数点后面保留两位)。

职务、职称具体级差比值由科室参照如下系数适当调整:①行政管理岗位分级:管理岗位五级1.1,管理岗位六级1.0,管理岗位七级0.9,管理岗位八级0.75,管理岗位九级0.65,管理岗位十级0.4。②行政职能部门业务岗位职称:符合业务岗位需要的专业人员可按职称核算绩效工资系数,正高1.1,副高1.0,中级0.9,初级0.75,初初级0.65。③工人:0.65。

工龄系数:5年以下(含5年)0.4,5～10年(含10年)0.5,10～15年(含15年)0.6,15-20年(含20年)0.7,20～25年(含25年)0.8,25年以上0.9

2.2.3行政职能科室正、副职不参加科室二级分配

行政职能部门绩效工资二级分配举例:

某月行政绩效工资平均数为3 500元,某行政科室岗位核定10人,全院平均绩效工资系数1为3500元,按系数0.9核算平均绩效工资为3 150元。

科室正职1人,系数1.5,应发5 250元(3 500×1.5);科室副职1人,系数1.2,应发4 200元(35 00×1.2);科室副职1人(享受正科级待遇),系数为1.35,应发4725元(3500×1.35);科室其他行政人员系数为0.9,人均应发3 150。

其他行政人员按岗位、职务(职称)、工龄系数二级分配核算见表1。

3结束语

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法和分配制度,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有十分重要的意义。科学的绩效考核办法和合理的薪酬分配制度,将极大地提高行政职能员工积极性,提高行政管理部门的效率和效能,提升医院的管理效益,使行政职能科室的工作人员对医院的发展建设做出更大的贡献。

摘要：医院行政职能部门虽然不是临床一线科室,并非医院生存和发展的主要生产者,但却是医院正常运转和发展不可缺少的服务性部门,如果行政职能部门绩效考核与绩效工资分配不合理,不能充分调动行政职能部门的工作积极性,必将影响其为临床一线提供保障服务的效率和质量,容易引发医务人员、行政后勤人员对患者的服务工作不到位,增加投诉或医疗纠纷的几率。文章着重探讨医院行政职能部门绩效考核和绩效分配的方式方法,旨在提高行政职能部门效率,充分体现职能部门的管理效益,为医院的整体发展提供良好的保障。

关键词：医院,行政职能,绩效考核和分配

参考文献

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