税务部门绩效管理分析

第一篇：税务部门绩效管理分析

税务系统绩效管理文化

税务绩效文化建设

目前，税务部门绩效管理是自上而下谈论、关注和推行推行的一个热点，而税务文化建设又是税务部门的一项长期工作。作为基层的税务部门，如何在科学有效的推行绩效管理过程中，推动和加强税务文化建设，进而反过来推动绩效管理工作，是我们基层税务部门面临的新课题，也是基层务税部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。

一、绩效文化的组成

一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。

1、绩效文化结构图

物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。

行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。

制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。

精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观的中心内容，指的主要是组织等下上下一同保持的基本理念、价值标准、职业道德与精神风气等等，也是保持组织生存与发展的动力和源泉。

2、绩效文化功能

一是导向功能。以共同追求、共同价值为取向，明确全体干部职工发展目标、发展方向一致。

二是凝聚功能。通过绩效面谈、典型引导、人性关怀、年度反馈、组织绩效反馈等形式，把税务干部职工的信念、情操以及思想、行为等与整体融合在一起，形成一个有机的整体，增强对本职工作的自豪感、使命感和对所在单位的认同感、归属感。

三是激励功能。着眼于人的发展和完善，采取绩效评价奖惩等激励手段，激发工作人员的潜能，将绩效考评结果作为干部选拔任用、年度评先评优的重要依据。

四是优化功能。通过对目标管理、组织结构及流程、绩效评估等管理过程的优化，进一步完善决策、执行监督机制。对个人绩效和组织绩效考评结果实行双向控制，使绩效考评更加公平合理。

五是约束功能。以共同价值取向形成税务绩效特定的价值信念和道德规范，将职能转变、便民办税春风行动等工作举措纳入绩效管理中，逐步建立有利于转变职能、改进作风和优化服务的长效机制，通过个人规范、单个意识的形成，约束整体行为。

六是辐射功能。通过典型宣传、思路渗透、创先争优、真情奉献等活动，将其价值观、理想、信念、行为等辐射到干部职工的日常工作，对形成税务绩效文化产生积极影响

二、绩效管理与绩效文化之间的联系

绩效文化和绩效管理间互相促进，若说绩效管理是一棵大树，绩效文化便是树下的土壤，其借助绩效沟通与绩效信息，持续不断的为绩效供给养分。同时绩效这棵树上的树叶和果实又落到地上，改良土壤组成结构，为土壤增加肥力。只有在良好的绩效文化环境中，绩效管理才能够得到有效实施，绩效这棵大树才可能不断发展。

绩效文化和绩效管理制度。绩效制度和绩效文化之间互相渗透，彼此之间一同促进绩效的有效提升。绩效制度文化和绩效管理制度之间重叠的部分，有着彼此的侧重点与各自的组成内容，可是二者之间的最终走向是一样的，都是为了能够完成组织的战略目标[2]。绩效管理要想发挥真正的价值，必然需要在加入合理绩效管理的过程中，重视培养绩效文化，将绩效文化的约束能力发挥，从而更好的将管理制度中的缺陷弥补。

税务单位绩效管理的体系之中，绩效制度起到的是保障性总用，重视的是外界的监督与调控，属于税务组织提倡的文化底限，简单的说就是要求每一位税务工作人员都需要严格执行各项规定的制度与决定，比如岗位的调配或者奖惩措施等等，这些全部都是税务范围发展的正确性战略指导方针，借助各种有效制度的运行，为每一位税务工作人员传达明确的组织需要的内容，并且在一定程度上影响着税务绩效文化的发展脉络。绩效管理制度形成之后，便会依照其运行规律指导与决定税务组织的操作行为。针对此，需要借助正当的利益驱动，调动税务工作人员的工作积极性，约束税务人员的行为。

绩效文化和绩效管理环境。绩效文化要求税务单位将绩效管理的关注重点从具体的管理环境优化转移至绩效文化建设之中，真正的在组织体系内部制造浓厚的绩效文化气氛。这种高绩效的文化气氛形成之后，势必会在税务组织当中形成一股强大的凝聚动力，让税务共组人员出现一种优越感与自豪感，并且其会自行积极主动的加入到绩效管理过程之中，绩效考评中争优创先，从而得到精神上的激励与满足，并且获得绩效提升的原始动力。并在这个过程中，借助绩效文化方式辨别整个体系的宣传与包围圈，这项要求势必也是会得到社会大众一致认可的，能够大大的减轻来自行政执法单位的压力，有效提升纳税人和公众人士对税务单位的满意程度，为税务单位的深入发展形成一整套良好的社会发展环境。

三、 绩效管理与税务文化建设结合的可行性

(一) 绩效管理与税务文化建设的愿景、目标一致

绩效管理就是通过落实建立的一系列指标来推动工作。愿景是形成良好导向，促进内生动力，激发队伍活力，提升工作站位，引导广大税务干部养成认真负责、敬业担当的工作习惯，自觉把个人价值的实现和税收事业的发展进步紧密结合。

税务文化建设就是在继承和弘扬先进文化的实践中，以共同的目标、共同的价值取向为基础形成的管理理念、制度体系和行为准则的总和。税务文化建设紧紧围绕税收中心工作，服务经济发展大局，激发广大税务人员的荣誉感、成就感和归属感，努力实现集体发展与个人发展的有机结合。其途径就是将文化建设渗透于整个税收管理活动之中，形成具有税务特色的先进管理文化，充分尊重个人特性和要求，充分关注个人创造性、能动性和集体创新力、竞争力的整合，打造富有创造力、充满人性化的新型税务文化。所以，绩效管理与税务文化建设并不矛盾，取向一致。

(二)绩效管理与税务文化建设二者相辅相成

绩效管理实际上是一个“牛鼻子”和“龙头”，牵起和拉动是基层税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡，需要从文化渗透入手，进行全方位、多元化宣传，积极打造绩效文化，树立单位上下共同的绩效观。若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，税务文化就是润滑剂。它具有很强的渗透力和引导、激励的作用，可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前引导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为。

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于基础税务部门更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。税务文化对广大税务干部价值观念的形成、服务理念的树立及行为方式的选取等方面都具有潜移默化的影响。税务文化建设是一种文化塑造过程，仅有正确的理念还不够，还需要有力的措施和明确的步骤推进方能产生成效。而现在正在推行的绩效管理无形中正是税务文化建设的有力推手。

四、 绩效管理与税务文化建设结合的积极作用

GE的前CEO杰克・韦尔奇认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”这位管理巨头的话揭示了GE的企业文化背后的共性――绩效,这是成功企业的价值主张。

对于基础税务部门而言，改进工作是推行绩效管理的目的。注重动态管理、过程监控和持续改进，是绩效管理有别于以往目标管理的一大特点。发现问题和解决问题是绩效管理工作的核心，通过痕迹管理和实时监控，及时纠正、持续改进，达到工作成效持续提升和整体工作的提高，是其任务目标。要实现绩效管理，首先要解决好价值认同的问题，这是实施绩效管理的基础。

笔者认为必须要将绩效管理上升为一种税务管理文化来对待。税务文化建设必须以全员参与为基础，有全体税务人员的认识度和参与感。同样，绩效管理是考核主体与被考核者间的一个沟通和互动的过程，也需要全体税务人员的认识度和参与感，必须提高基层税务人员参与绩效管理的能动性。一是对市级税务局考评中在同一岗位评分结果靠前的，可考虑授予“岗位标兵”、“岗位能手”等荣誉称号，或在公务员年终考评时直接定为“优秀”等次，体现物质奖励与精神奖励并重的原则;二是对考核靠前的或评分上升较快的，可以考虑优先给予参加相应培训和学习考察的机会，将干部的培养与自身的工作态度达成关联，使其知识水平和工作能力得以持续提升;三是可考虑将职务升迁、晋职晋级和绩效考核得分挂钩，使职务提升与工作实绩之间形成直接的关联关系;四是对考核靠后或居末者，要进行相应的问责，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则;五是把单位集体绩效与个人绩效有机结合，一定程度上将本单位的绩效与个人绩效进行适当的“捆绑”、挂钩，逐步形成“人人有事干、事事有人担”的全员覆盖的责任体系。通过以上结果的运用，要逐步形成一种竞争向上、争先创优的激励氛围，让能干事、会干事、干成事的干部有所为、有其位;让无为者感到有压力，迫使其去想事、去做事，牢固树立“指标就是指向，岗位就是责任”的意识，实现价值上认同、思想上渗透、行为上引领，以充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，激发基层税务人员的荣誉感、责任感和使命感，

基层税务部门绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,而是要通过构建税务绩效管理把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则, 促使我们对当前的税务文化建设进行深刻思考和重新布局,从而建立起绩效管理体系的精神支柱。

五、绩效文化观念下的税务单位绩效管理创新渠道

开展文化制胜的绩效管理战略。绩效管理的内在动力是绩效文化，假设把绩效管理有效运行的各项组成体系、操作制度、单位设置等各项客观要素称作硬要素，那么各种和人的思想、观念、意识等等有关的文化要素则是软要素，绩效文化对工作的结果、运行的过程以及未来的发展方向等有较高的重视，在绩效文化的影响作用下，税务单位饿绩效管理需要始终贯彻坚持整体评估、潜能开发的观念，不但要重视工作的结果，还要重视绩效考核结构的实际使用，同时也不能够忽略绩效过程，保证个人职业与组织战略之间的统一性目标。绩效文化会慢慢的对绩效管理的主客双方造成影响，对绩效管理的成败起着决定性的作用。所以税务单位的绩效管理创新需要开展文化取胜的制度，有效的建设和绩效管理相适应的各种高绩效性文化内容。

重视良好组织绩效文化的培育。绩效文化的出现和发展不是随意形成的，而是在特定的组织环境下出现的，怎样的组织环境便会造就怎样的组织文化，建设良好的组织绩效文化是开展绩效管理的一项有效基础，税务单位能够借助心理契约或者实际的管理参与行为，打造一项高绩效性的文化构成气氛，将传统行政过程中领导决定一切的局面打破，打造一个和谐、共有的创新管理机制，有效的激发税务工作人员工作的热情。

加强税务工作人员的职业素质教育。绩效文化的角度下，人属于影响事业发展的一项决定性因素，人们的各种综合素质与工作能力的强弱对组织绩效的高低会造成直接影响。工作人员的职业化程度也是绩效文化的一项主要外在表现。税务单位需要建立起高绩效的组织，首先离不开税务工作人员的专业技能支持，因此有效提升税务工作人员的职业素养与工作能力是十分必要的。

建设税务绩效文化不但要重视组织绩效价值观，同时需要对其他文化组成要素和文化外在因素的影响有所重视。未来有关税务单位绩效管理文化的构建，还有很长的路需要探索，以便更好的建设起税务单位的绩效管理支柱。

第二篇：浅议基层税务机关绩效管理

侯俊斌 陈小刚李胜

税务部门的绩效管理，是为了实现税收管理的目标，对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益，用科学的方法进行考核评价的管理活动，目的是通过绩效管理体系，加强领导与干部职工的双向沟通，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，实现税务系统整体管理水平的全面提高。因此，如何完善基层税务部门绩效管理，使基层税务部门的管理更具有针对性和客观性，对于促进基层税务机关的发展十分必要。

一、绩效管理概述

绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和企业管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“组织对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。政府绩效，就是政府管理活动产生的结果、效益，体现政府的管理职能、实现政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的结合。其内涵既包括“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又包括“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效管理的主要目的，是希望耗费最小的公共资源包括物质资源、人力资源以及其他政府可支配资源，实现最大的公共效益。

绩效管理体系的构成是一个循环的过程，其循环周期分为四个阶段：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈。绩效管理体系循环一个周期就意味着本单位为实现目标进行了一次战略实施的过程。每循环一个周期就离总体目标越近了一步，最终通过各个战略任务的完成来实现总体的目标。绩效管理的目的是为了保证整体绩效的提高，因此，这决不是对干部个人的控制，也不是为了对出现差错的惩罚，而是为了改进绩效，提高工作效率，所以说绩效管理不仅看重绩效的实现，更看重绩效实现的过程。

二、目前基层税务机关绩效管理中存在的问题

(一)对绩效管理的认识存在偏差。不少基层税务机关仍然将“绩效管理”单纯理解为“工作考核”，理解为“论功行赏”，仅将其作为工作奖惩的依据，弱化或根本忽视了绩效管理中监控、评价、反馈等重要管理环节，使绩效管理只停留在目标管理的表面而没有实现过程管理。较目标管理而言，过程管理更侧重对过程的监控，更关注流程的标准化和执行的规范化，能较好地弥补目标管理的缺陷，真正推动绩效改进。

(二)绩效指标的设定还不尽合理。在绩效指标设定时，绝大部分基层税务机关只是机械沿用上级税务机关的考核指标进行考核，缺乏根据自身实际情况作绩效指标设计的意识，导致绩效目标、绩效计划“随大流”，缺乏有效监控与管理，从而优势环节优势不显，薄弱环节继续薄弱，无法实现绩效目标提升的可

持续循环。

(三)绩效管理的评价体系还不完善。一方面考核内容越来越细，岗位责任界限越来越模糊，工作推诿扯皮、不负责任现象仍然存在。另一方面单纯考核了工作项目和工作完成情况的质量，而对工作人员承担工作的数量没有纳入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。

(四)绩效管理的管理软件还有待完善。尤其是基层税务机关无法利用管理软件得出“标杆”考核指标，不利于下一步绩效管理目标的设定和工作的持续改进。

三、加强基层税务机关绩效管理的几点建议。

(一)提高认识，正确理解绩效管理工作，树立绩效改进的理念。从绩效管理的本质来说，绩效管理就是让被管理者不断的发现自身与完成绩效目标的差距，并持续改进。绩效管理制度注重得是对工作人员绩效的指导和改进，即体现以评促改的原则。工作人员会对照年度计划的执行结果，完成工作的原因，存在的问题和改进措施，建议等内容纂写自身的述职报告。反馈信息则通过信息反馈系统反馈给工作人员，工作人员及时进行对照，对自身的缺点进行改正。

(二)合理设定绩效指标。绩效管理的第一要务就是要“树立正确的工作目标”，通过工作目标的牵引来实现工作的方向问题。个人绩效目标的制定应当采用“角色-任务模型法”，即根据

公务员个人的岗位职责和组织任务制定自己的工作目标。设立指标的过程中，一是合理设定组织任务;二是完善岗位目标责任制，按照具体岗位设置职责，每个人遵循“在其岗，谋其政”的基本原则;三是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作。

(三)加强绩效沟通。绩效沟通是贯穿与绩效管理始终的一个重要工作，而且，在一个组织中绩效管理的成败直接决定于绩效管理沟通的好坏。首先设定绩效目标应广泛征求各方面的意见，特别是一线工作人员的意见。其次绩效指标生效一段时间后，要对工作人员进行初步考评，并提出改进的意见和建议。第三经过期末考评如发现该公务员的工作存在问题，由上级和该工作人员进行协商，形成整改方案。

(四)、强化结果应用。一是利用奖惩制度来巩固考评结果。二是考核要同职务特点紧密相联，一切提拔、任命等人事决定应以考核为基础。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。通过绩效结果的运用，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。

第三篇：税务机关绩效管理调研报告

以下提供一篇调研报告给大家参考!

绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程;在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程;在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程;在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程;在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”;二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标;三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作;考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气;考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

(一)机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标(KpI)、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等;考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等;办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

(二)绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

(三)将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理;申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

(一)处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科(处)室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

(二)在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

(三)把握好五项原则，在实效上下功夫

一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。

第四篇：加强税务稽查工作绩效管理的思考

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。随着社会经济的快速发展，涉税违法行为屡禁不止，为保障国家财政收入，加快税务稽查现代化建设已势在必行，稽查管理模式要逐步从传统的、粗放式结构向精细化、集约化转变，统一合理调配人力、财力、物力等各类资源，实现税务稽查管理效益的最大化。

一、当前地税稽查系统的现状

自地税成立以来，税务稽查以查促收、促管、促查、促改的职能得到进一步显现，稽查队伍凝聚力和战斗力不断增强，取得了显著的工作成绩，稽查系统的良好形象得以全面树立。主要表现为：一是干部素质明显提高。截止目前，我局共有干部职工15人，党员14人，平均年龄38岁,都具备大专以上学历,并有4人已取得注册税务师资格，是一支年轻化、高素质的稽查队伍。先后有13人分别获省、市级以上级别的表彰，其中获省政府表彰1人次，获省局表彰4人次;二是团队意识进一步增强。经过多年的努力，稽查系统干部队伍的团结协作意识不断提升。先后荣获“湖南省发票打假先进单位”、“全省地税系统稽查工作先进单位”、 “全市地税系统年度考核先进单位”、“全市重点岗位行风评议第一名”等荣誉称号;三是稽查收入任务稳步提升。2008年至2011年，稽查收入翻了2番多，其中2011年稽查收入占总收入比重达到了6%，较2008年提高了4个百分点，为张家界市地方经济发展和社会稳定做出了应有贡献。

二、当前稽查绩效工作存在的问题

(一)稽查力量不足造成岗位职责不清。国家税务总局要求(国税发„1998‟75号)，稽查人员占总人数比例要达到25%。近年来总局、省局又结合实际提出新的标准，要求力争实现市县稽查人员数不低于同级地税总人数的15%。目前，我局稽查人员(15人)占本级税务机关人数(141人)的比例为10.64%，这一比例在全市地税稽查系统内还算是比较高的，大部分区县局的稽查人员比例都比较低，个别区县局仅有稽查干部3人，按照《税务稽查操作规程》的要求，要实现稽查选案、检查、审理、执行四环节的职责分离难度较大。

(二)专业人才匮乏造成查账深度不够。随着企业财务电算化普及速度的加快，涉税案件作案方式不断变化，对稽查人员的专业化要求也越来越高。近几年，总局和省局在稽查工作要点中不断提出要进一步提高具备独立查账能力和电子查账能力人员占一线检查人员的比例。目前，本市稽查系统具备独立查账能力的人员不到50%，具有计算机专业学历教育或者通过教育部举办的全国计算机等级考试取得证书的稽查人员只有2人。在实际检查过程中，我们的稽查人员在运用信息技术和手段调取纳税人、扣缴义务人的电子财务及相关涉税资料进行检查、分析、取证时都存在着相当大的难度。

(三)稽查装备不足造成检查手段滞后。稽查装备的信息化是支撑税务稽查发展的重要基础。目前，全市稽查系统共配备办案车辆5台，已不能满足当前的检查需要。计算机人均拥有1台，打印机人均拥有0.88台，办公桌椅人均0.98套，只能基本满足办公的正常运转。其中，大部分的区县局稽查局没有专门的接待室、约谈室、会议室，录音录像、解密设备等现代化电子装备没有配备。

(四)绩效管理落后造成队伍活动不足。真正意义上的绩效管理应该是计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升等环节的持续循环过程。目前，我们使用的税务管理操作及绩效考评系统是综合全市地税系统的各项工作需求设计开发的，其中对于稽查部门的考核指标针对性不强，不够科学。主要表现为过于追求量化指标，轻视过程考核。认为考评就是管理，与业务科室无关，忽略了绩效管理的辅导沟通和导向作用。

三、提升税务稽查工作绩效的对策建议

笔者认为，提升税务稽查绩效的关键是要加强人与事的绩效协调管理，建议从以下几个方面着手加强。

(一)合理调岗定责，规范工作流程。各级稽查部门要科学规范的岗位设置理念，坚持按照稽查选案、检查、审理、执行四环节分离的原则设岗，实现“扁平化”管理。岗位设置时，一是要坚持一岗一责，必要时可一岗多责或多岗一责;二是要明确工作职能，量化工作标准，细化考核责任;三是岗责相连，岗位责任人员的事，原则上不能交给非责任人员办理。

(二)强化目标管理，提高工作效率。首先要围绕全局工作目标制定符合稽查工作实际的绩效目标。一是目标项目确定以量化为主，不宜过细过全。可结合本局的乐税文化增设确定干部思想教育、廉洁从税、纳税人满意度、干部幸福指数等指标;二是强化目标分析。定期公开目标管理活动的分析情况，使领导和每个干部能根据指标完成情况及时调整工作进度;三是完善目标管理程序，将每环节的工作细化分解为更为详细的子程序，逐个规范工作程序的标准并严格执行;四是健全目标评价考核体系。将责、权、利紧密地结合在一起，让每个干部各尽其职，各负其责，严格考核评价，实现“能者有其功、劣者有其过”。

(三)优化设备配置，提升检查能力。一是要增加办案用车、笔记本电脑及各类电子取证设备的配备;二是结合工作需要建立标准化的稽查约谈室、会议室、接待室等;三是加强软件开发与应用，在进一步强化现有稽查软件选案辅助功能的基础上，积极探索开发适合地税稽查使用的查账软件，制定电子取证操作规程，同时积极为稽查部门开展税务稽查争取更多的司法保障权力。

(四)推行人本管理，激发工作激情。一是要建立科学的能级评价体系。对干部能力和岗位进行分类定级，可从工龄、学历、职务、技术职称等方面界定3-4个等级，通过考试与考核相结合的方式每年开展一次评级，让稽查员享受根据级别享受定额津贴;二是要保持稽查干部队伍稳定。实行“凡进必考”或是具备“注册会计师、注册税务师、律师”资格免试免考等方式，把优秀人才充实到稽查部门来，并逐步提高稽查干部的职务待遇;三是加强业务培训。要分层级组织培训，省级重点培训面向稽查业务骨干，市级集中轮训和县级日常培训面向全体稽查干部。同时要有计划的加强高层次、高技能、复合型人才培养，选送稽查人员参加相关专业的高端学习和培训，并鼓励立足岗位自学，参加专业职称考试，实现高端人才的培养与储备。

第五篇：沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁.

产业与科技论坛 2008年第 7卷第 8期 I ndustrial &Science Tribune 2008. (7 . 8 沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁 □ 冷秀华

【 摘

要 】 税务机关绩效管理的每个环节都离不开沟通。 加强沟通 , 有利于建立起税务机关上下级之间的信任和税务人员的工作

信心 , 有利于形成支持绩效管理的文化基础和心理基础 , 有利于形成绩效管理的理念导向 , 【 关键词 】 沟通 ; 绩效管理 ; 税务机关 【 作者简介 】 冷秀华 (196712~ , 女 , 国家税务总局党校副教授 ; :

近年来 , 作用 。 念 、 特权思想 、 、 , 影响了绩 效管理的思想基础 ; ” 式的重考核轻管理 、 忽视沟通的做法 , 导致基层税务人员工作被动对付和抵触情 绪的滋长 。 如果这些问题不能有效解决 , 绩效管理体系设计 得再好 、 运用的评价技术和手段再先进也无法实现税务组织 的战略目的和管理开发目的 。本文认为加强沟通管理 , 可以 使组织目标 、 制度初衷 、 绩效要求等在领导和员工之间达到共 识 , 形成 “ 上下同欲 ” 的格局 , 搭建起上下级之间共享绩效管 理成果的桥梁 。

一 、 加强沟通交流 , 形成支持绩效管理的文化基础和心理 基础

绩效管理理念本身来自西方 , 国内无论是企业还是政府 部门在引入绩效管理模式时 , 都会遭遇文化与管理理念的水 土不服 , 由此引起组织与员工的不适 , 造成员工对绩效管理的 抵触心理 。 一般而言 , 有来自税务人员对未来不良预期而产 生的抵制 , 有来自税务组织运行惯性和群体惯性等造成的抵 制 。 原因是显而易见的 :绩效管理所提倡的绩效理念与行政 机关中一些传统的特权思想 、 官本位思想 、 不思进取等价值观 是冲突的 ; 绩效评价结果所要求的强制分布和利益分配的差 异化与残存的 “ 不患寡而患不均 ” 的思想是相左的 ; 绩效管理 要求的理性管理行为与行政机关中传统的工作思维定势和管 理者的 “ 老好人 ” 做法是不相容的 。 绩效管理应该是一个全 员参与 , 并且自觉自愿参与的管理体系 。只有让员工知道绩 效管

理对他们的益处 , 并设法让他们积极参与到绩效管理的 整个过程 , 绩效管理才能发挥巨大的作用 。 如果不顾及人们 的认识和情感 、 不考虑行政机关的现状 , 急功近利地强推绩效 管理制度 , 把它简单化地看作是一个领导决策 、 下级执行的问 题 , 则会遭遇更多的心理抵制或阳奉阴违 。

我们认为 , 税务机关实施绩效管理之前 , 应广泛宣传 、 深 入发动 , 赢得多数员工心理上的认同和支持 。 首先由领导者 管理者召开各层次座谈会 , 宣传绩效管理的目的和重大意义 :旨在通过构筑一个客观 、 科学而公正的绩效评价体系 , 实行科 学管理 , 促使全体人员恪尽职守 , 努力工作 , 争创佳绩 , 实现税

务组织的目标和追求 ; 确立重绩效 、 重能力的用人导向 , 引导 公平竞争 , 激励全体税务干部提高素质 , 发掘潜能 , 发展自己 。 其次利用税务机关主办的报纸 、 刊物 、 网站 、 宣传栏等信息平 台 , 介绍发达国家行政部门绩效管理的成效 , 介绍我国各地行 政机关尤其是兄弟单位绩效管理的先进做法和成效 。 再次组 织广大税务人员参与讨论传统的公务员人事考评机制的弊 端 , 发动大家畅谈目前本单位绩效考核方面的问题 , 建立多种 形式的意见反馈渠道 , 鼓励献计献策提出绩效评价的构想 。 如此 , 税务人员在沟通 、 互动中逐渐浸染绩效文化 、 接受绩效 概念和绩效管理的观念 , 增加危机意识 , 从而获得思想上的共 鸣 、 心理上的认同和情感上的亲近 。

与此同时 , 通过走访面谈 、 问卷调查等方式征询各级领 导 、 管理阶层和税务干部对于绩效管理实施方案的意见 , 既让 大家对方案有较完整的认识 , 又为进一步优化方案奠定基础 。

二 、 开展内部培训 , 形成绩效管理的理念导向

理念决定思路 , 思路决定出路 。在推行绩效管理体系的 过程中 , 应对领导者 、 管理者和全体税务人员开展相关培训 , 正式地 、 全方位地沟通理念 , 形成绩效管理的正确导向 。

(一 绩效管理重“ 提升绩效 ” 的理念 。 绩效管理不是领 导权威管制的工具 , 而是沟通组织目标与员工个人目标 、 工 作标准与员工实绩 、 激励机制与绩效评价等的方式 , 其真正 内涵是全面提升绩效 。但在一些税务机关的实践中表现出 来的多是“ 秋后算账 ” “ 扣分罚钱 ” 的考核理念 , 所以要通过 培训消除和澄清全体人员 (既有作为被考核者的员工 , 更有 作为评价者的管理人员 对绩效管理的误解和模糊认识 , 使 人们理解绩效管理不是管理者对下属挥舞的“ 大棒 ” , 也不 是为“ 老好人 ” 式评估员工绩效披上的美丽外衣 , 而是基于 特定的价值取向 , 运用科学的标准 、 方法和程序对税务机关

的效率 、 效能 、 依法治税 、 服务质量 、 纳税人满意程度等方面 进行分析判断的过程 , 帮助组织实事求是地发现个体在工 作中的长处 、 短处 , 以扬长避短 , 从而在后续的工作中有所 改进 、 获得提高的过程 , 帮助税务组织发现绩效问题提升绩 效水平的过程 。

(二 绩效管理重“ 人本管理 ” 的理念 。绩效管理应建立 在尊重人 、 相信人 、 鼓励人的基础上 , 通过各层各级的管理者

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