《未来企业之路》读后感（精选6篇）
篇1：《未来企业之路》读后感
《未来企业之路》读后感
当前，企业面对全球经济危机，面对加速的变化，如何发挥优势及如何进行定位，从而在这一新环境中取得领先，是思考的首要问题。
刚听到《未来企业之路》书名时，以为是一本介绍企业成功案例的书籍，读一遍，感觉高深莫测书中1000多位企业管理者对新形势下企业如何变危为机、把握趋势、积极推进变革、走出一条企业持续发展之路进行了深入探索，并传达出独特价值理念和创新企业管理的方式、方法，告诉我们企业现在应该重新思考自身内部应具有哪些能力及通过协作获得哪些能力，对企业进行重新配置和专业化，从而实现更高的价值。用结构化的思维方式对企业以系统的方式进行变革和指导。以期深刻领会以“未来的企业”姿态去赢取“企业的未来”。
我读完此书后也对“未来企业”特征做了更简洁的归纳：就是六个字，“变革、超越、创新”。
“变革”——企业如何实现可持续成长，如何持续创新，我认为“变革”是关键。而企业在实施变革的过程中最大的障碍是“人”，也就是人的思维方式的改变和所处的企业文化的氛围。而变革成功的关键也是与“人”有关，企业的领导力、员
工的参与、员工的态度、相互间的的沟通。书中将变革成功的关键因素列出两大因素。软性因素：高层的支持、员工的参与、诚恳、及时的沟通、变革先锋、有文化支持的变革；硬性因素：有效的组织架构、绩效考核体系的调整、高效的培训机制、物质和非物质性的鼓励。
“超越”——就是业务固有模式的超越，开辟以客户领先的新模式。倾听——倾听客户的意见；学习——跨越所有渠道和机会，洞察、学习、体验客户；互动——与客户持续互动，共享和创造价值；收获——获得客户的认同。倾听和学习是产生和运用客户洞察的核心，互动和收获是企业战略服务的核心。
“创新”——抓住有利条件，创新新的业务模式。就是企业具备书中提到的企业所具有的3能力，才能完美地实现蜕变。企业需要与客户价值保持一致，利用差异化的智能技术，通过分析把握市场洞察，并且通过有适应能力的运营模式而实现创新。
我们应当站在更高的视角上，了解全球范围的最佳实践，将本所业务向专业化服务转变，“让创新超越客户的想象”，在现实的市场环境中勤练内功，面对加速的变化和更加不确定的经济环境，以未来企业的姿态，思考做“未来企业”的战略和业务模式，寻求适合自身的发展创新之路，在新经济环境中取得领先，走上我们哈表所的未来之路。
篇2：《未来企业之路》读后感
——《未来企业之路》读后感
在《未来企业之路》的序言中有这样一句话：只有成为“未来的企业”才能赢得“企业的未来”。2008年，随着美国次贷危机的爆发，全球经济也陷入了混乱中，从而引发了严重的经济危机。全球经济危机所引发的混乱使经济环境变得十分复杂和不确定。在这样的经济环境中，要怎样做才能使企业立于不败之地，成为所有企业不得不更加看重的课题。
什么是危机,我认为危机就是人站在高高的悬崖上,要么战胜恐惧发现机会取得突破,要么被自己的恐惧所控制、煎熬,最终自己跳下悬崖。因此,危机并不可怕,可怕的是在遭遇危机后作出错误的决策。所以，为了企业的生存和发展，必须做出正确的决策，不仅是着眼于现在，更着眼于未来。在后经济危机时期，变革管理、全球整合愈加成为企业家们关注的焦点。如何实现可持续成长，如何实施变革创新，更是企业制胜的关键。
《未来企业之路》是一本在大量调查实践的基础上，综合1000多所企业CEO的观点，有IBM公司负责编著的书，这本书为当今企业家提供了许多可供参考的意见和措施。未来企业的五项特质（渴求变革、让创新超出客户想象、全球整合、颠覆性的业务创新、真诚而不仅仅是慷慨）、实现领先的三个手段（成本和复杂性降低、战略性服务、创新的造市）、R-O-I框架、智慧的未来供应链等内容极具启发意义。最值得关注的是，此书将“中国企业的可持续发展之路”单独拿出来进行分析，可见这本书中的观点对中国企业发展的重大意义。下面就中国企业的未来发展之路，谈谈我的观点。
随着中国经济总量攀升到全球第二，其宏观经济环境也面临着一系列变革：经济模式、产业模式及技术驱动业务模式都处于转型中；消费、投资和净出口在中国GDP的构成比例不断变更；金融危机为中国向以消费拉动为主的“大陆型经济”的转型提供了良好机遇，一系列区域发展规划也有利于推进中国的经济向“大陆化”转型；“中国制造”依靠低价席卷世界 的时代已经成为历史，中国制造业向服务转型和专业化服务业发展将是必然，新能源和节能环保将引发相关产业的巨大变革，并催生出大量新的产业增长点；未来的技术革命将会呈现 加速和融合的趋势,尤其是信息技术应用将从本质上改变企业的业务和运营模式。中国企业在现实的市场环境中更需勤练内功，面对加速的变化和更加不确定的经济环境，具有创造力 地重新思考其战略和业务模式，在新经济环境中取得领先。
中国高速增长的GDP中制造业可谓功不可没，但一直以来中国的制造业只停留在聚焦产品的初始阶段，大量的产品却只带来极少的利润。《在未来企业之路》认为中国企业的出路在于向服务型转变，书中提出制造企业有两种向服务转的型模式：基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务，而大多数的中国企业将会借助于自身强大的制造优势，沿着第一条这条易于实现的路径发展，只有少数拥有出色运营优势的中国企业能够沿着第二条道路推进。不论那一种途径，都需要业务模式、运营模式、人才与文化的协同，同时在选择下恰当的战略举措是需要考虑自身的独特定位。
除了向服务型转变之外，在《未来企业之路》中多次提到未来企业的重要性是“全球整合企业”。中国未来经济发展的动力绝不是来自依靠廉价劳动力、低成本、高耗能的制造业，所以中国企业必须转型。全球整合企业也是中国企业发展的出路。企业要利用战略、管理和运营优势来实现新的目标，即全球性生产和价值链的整合。为此，中国企业必须做到：
1、选择最佳地点，充分利用全球资源和技能实现高效运营，从而在能力和技术、成本方面实现优化，建立规模经济。
2、以客户为中心，使决策更贴近市场，更好得应对当地市场变化，灵活地适应客户的需求。
3、优化全球运营模式，利用获得的技术和资源，实现流程的标准化和优化，创建灵活的全球运营。
近几年，国有企业的发展成为一个备受关注的话题，国有企业虽拥有独特的资源优势
和特殊的市场竞争力，却缺乏发展的后劲。所以实现企业的可持续发展至关重要。为此企业必须开拓新的运营、供应链和客户信息来源，以洞察实现可持续发展战略目标。国有企业要以一种前所未有的方式充分发挥颠覆性的新技术、新市场及新合作伙伴关系的优势，挑战传统思维，借鉴其他行业和市场的经验，开拓创新思维，并利用现有的优势在市场中积极检验新的业务模式。总之，国有企业要实现颠覆性或破坏性的业务创新，而不能仅停留在原地打转。
篇3：企业未来之路:主业加投资模式
为什么, 这么多企业选择“主业+投资”模式?
它解决了争论多年的矛盾:一元化和多元化。成功的企业, 大多数尝试过多元化。现在成功的, 不代表未来会继续成功。过去机会太多, 现在越来越专业化, 多元化可能会给企业带来灾难。
一元化和多元化, 对企业来说, 都存在着风险。多元化的风险主要有:资源分散、能力缺乏、企业文化冲突等。一元化也有风险, 如:产业周期风险、产业天花板等。随着金融市场的完善, 企业有一个可以选择的新模式:做好“主业”之后, 再做“投资”, 比较好地平衡了一元化和多元化之间的冲突。
这种模式的核心在于, 所谓“主业”, 是企业家的产业理想;所谓“投资”, 是分享其他产业成长的成果。“主业”是养儿子, 基业常青;“投资”是养猪, 养了卖, 再养再卖。主业是一枝独秀, 基金是满园春色。
一个成功的企业, 应该有新的标准:在自己的主业上, 最好要做到行业的前5名;在股权投资上, 你看到哪个赚钱, 你就做什么。主业是企业控股, 投资是参股。
未来, 企业缺钱怎么办?不去银行贷款, 而去找私募基金, 出让股权。
但并不是每个企业都有能力走到这条路上。假如企业不选择这种模式, 而是另开辟一个产业, 不是说绝对走不通, 但会很难。世界500强企业中, 70%是拥有一个或两个主业, 拥有两个以上产业方向的公司不足30%。
“主业+投资”:破解产业之惑
衡量一个产业是否成熟, 国际上有一个指标叫CR4 (前4位企业市场份额之和, 要占这个行业的60%的规模) , 这个行业就会趋于稳定。中国现在的CR4是多少?在绝大多数行业的不到10%, 整个行业是无序的。
“主业+投资”模式会集中闲钱, 投向优势企业, 形成行业整合, 真正孕育出世界一流的大企业。
企业的三条路径
衡量一个基金管理公司运作得好不好, 通常要看20年。“主业+投资”模式现在还不太成熟, 处在一个混战的局面。
企业选择“主业+投资”模式, 一般有3种操作模式:
一是自己做。比如像联想、复星、雅戈尔 (爱股, 行情, 资讯) 。都是自己组建一个投资公司, 实际上是把投资公司当作基金来运作。
二是委托给别人做。比如远东委托中科招商。
三是把基金当作主业战略的延伸, 比如, 英特尔、思科等都有自己的投资部门。企业在上下游进行整合。
企业家的四个“投资”难题
篇4：未来企业之路
纵观世界最佳企业的排行榜，有一家企业，无论风云如何变幻，始终屹立在潮头，这就是IBM。IBM是世上少有的从优秀走向卓越，真正做到基业长青的企业。甚至连卓越的含义都已发生变化，商学院成功学的标准都变来变去的时候，IBM的成功仍然不变。以至于我们与其研究企业成功学，不如研究IBM本身。
关于如何做企业，IBM自己在最隐秘的核心处想什么？
我注意到，IBM商业价值研究院这两年一直在研究未来企业。先是前一年出版了《未来的企业》，去年又出版了《未来企业之路》。从他们“洞察全球顶尖企业愿景与制胜策略”和“中国企业的智慧转型”的灵动视角中，可以迫近感知那些连一流商学院还来不及追上并捕捉进经典的思路。用钱大群的话来说就是：“回归根本，从本质上思考这样一个问题：在当前的大趋势下，我们到底怎么把企业做好？”
1、从商学院教授的视角看IBM——核心不变
1）从《基业长青》看IBM
一位商学院教授至少有一个看问题的独特视角。如果一定要将IBM纳入某位商学院教授的理论中来理解，吉姆·柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》也许将是一个理想的框架。
用基业长青理论，可以很好解释IBM的成功及其核心价值。
IBM的缘起，事出偶然。1924年的一天，老沃森回家宣布：公司要改称IBM（国际商业机器公司）！小沃森当时正站在客厅的走廊上，心想：就凭那家小公司？那个正在卖咖啡研磨机和屠夫用的磅秤的小公司？
谁会想到IBM会真的发展成国际商业机器公司。更让人想不到的是，当M——机器产品——不能适应环境变化后，IBM把自己的M（机器）一刀剁掉，把硬盘业务卖给了日本人，又把个人电脑业务卖给了中国人。只剩下IB（国际商业），但他仍然是IBM！
历史证明，使一个企业基业长青的关键，并不在于它从事什么行当。用柯林斯的话说，“3M并不用黏合剂、研磨剂来定义它的使命，而是永远寻求用创新方法解决未解决的问题。这个使命带领3M不断地进入广泛的新领域。”
基业长青理论的核心是，企业除了核心价值不能变外，一切都可以根据环境的变化而变；而核心价值不能是禀赋，而必然是内在的东西；甚至，核心价值的内容都不重要，而是有核心价值并把它贯穿在整个企业中这一点本身很重要。
小沃森总结道：一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
验算一下，确实很准确：咖啡研磨机和磅秤不是IBM，硬盘和个人电脑不是IBM……摆脱了所有这些之后仍然存在的，才是IBM。
2）靠《从优秀到卓越》学得来IBM吗？
IBM的成功经历，同样适合《从优秀到卓越》总结的道理： “优秀是卓越的大敌”，企业不能躺在过去的成功之上，而要不断超越自我。而变成持久卓越公司的标志，“即发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来”。但是，要靠《从优秀到卓越》来模仿IBM的成功，却不那么容易。
《从优秀到卓越》与《基业长青》有很大差别。据说，写《从优秀到卓越》的时候，柯林斯把项目人员召集起来，讨论《从优秀到卓越》与《基业长青》是什么关系。项目组中的两位主要成员布赖恩·巴格利和艾里森·辛克莱都拼命反对与《基业长青》有关系，理由只不过是如果那样，“很难让人有成就感”。
柯林斯的两本书虽然在企业家中获得极高的认同，但在商学界都曾引起很大争论。但二者又有所不同。对《基业长青》的批评意见主要认为，柯林斯先验预设了一个不变的企业核心价值观，但事实上许多公司包括一些他所说基业长青公司，在成长到相当阶段时，并没有明确自己的核心价值。就拿IBM来说，1990年的转型，可以说就是基本价值观的一种重大修正。不过，这种指控并不致命。因为对《基业长青》来说，企业的核心价值观不变，是相对于环境变化以及所做的事情的变化来说的。它所谓不变，是哲学意义上的。而商学界对《从优秀到卓越》的指控则不同。批评意见主要不是针对《从优秀到卓越》本身的结论，而是针对柯林斯饱受争议的“标杆”方法。商学界在总结商业理论得失时，有一个比较一致的看法，认为标杆方法的弱点在于它是一种事后诸葛亮，可以总结成功，却往往无益于落后者追赶。因为以往经验表明，标杆的建立者，往往是行业游戏规则的制订者，同行业（特别是同质化竞争行业）的落后者追赶标杆很少成功，是因为标杆使他们落入了先行者布下的行业游戏规则的陷阱。标杆方法是对先行者创新的概括，但却不能让落后者还原创新本身。
在学习IBM的问题上，利用《从优秀到卓越》的方法，就存在这样的问题。我们可以明白IBM为什么卓越，但想再创造同样的卓越，却发现每一个条条和框框，都好象是在重复别人的优秀，却不能使自己卓越。主要问题在于，没有把卓越背后的创新与变革的动力系统总结出来。
更差的学习方法是，把卓越当作卓越运营。卓越运营，是日本追赶美国时代流行的理念。从今天的观点看，卓越运营理念存在着系统的错误。丰田就是一个突出的受害者。卓越运营的问题在于，它将节省成本与创造价值混为一谈。因此，更加适合成本领先战略（也就是传统“中国制造”模式），但在企业发展到超越成本领先战略走向持久卓越时，从实战效果看，却往往力不从心。
柯林斯自己也没有很深刻地理解这一点，因此他才有这样的困惑：“事实上，新经济中也没有什么新东西。电、电话、汽车、收音机或半导体的发明，对于有幸目睹它们的人来说，不也是一种新经济吗？难道我们可以说，他们对新经济的感觉没有我们今天如此强烈吗？”
这就与IBM的感觉不对了。柯林斯的局限性，在于他对变革的理解是片面的。只看到了商业变革，没看到技术变革。他把商业核心，理解成万古不变其宗的东西。这就隐含了商业模式不变的假设。一旦企业的变革，使商业模式本身也发生变化时，当创新成为企业成功要素时，他的理论就失灵了。这源于他否定技术变革对商业变革的作用。
而IBM却恰恰是一个善于利用技术变革进行商业变革的企业，因此，我们必须超越柯林斯的视野，进一步深入到IBM的内心深处去探险。
2、IBM自己关心什么？——核心变化
在全球的商学院紧密跟踪盯着IBM看的时候，不知有多少人注意到，IBM每年都在跟踪盯着别的1000多个企业在看。这项活动被称之为IBM全球CEO调查。向别的企业学习，这没有什么特别的，大不了说明IBM比较谦虚，比较好学。可是从另外一个角度想就不同了。IBM最关心别的企业哪些方面，正是他最看重哪些方面的一个信号流露。
商学院教授总结IBM的时候，往往事先有一个套路，把IBM往里装，因此有多少个框架，就可以装出多少个不一样的IBM。可是，IBM自己去总结别人的时候，却只有自己一个框架，它反映出IBM自己在最隐秘的核心处想什么。我们由此可以分析出，IBM关于如何做企业，到底最关心的核心价值是什么。
顺着IBM关注全球CEO的眼光看去，我们赫然发现一个在柯林斯理论中没有的东西， IBM把它称之为 “变革鸿沟”。变革鸿沟是指企业预期的变革级别与掌控和执行变革的能力之间存在的差距。“变革鸿沟”既涉及价值层面，也涉及操作层面。其中最令人感兴趣的，正是与基业长青有关的价值层面的东西。
基业长青中说作为核心理念的不变，与变革鸿沟说的变，是什么关系呢？按柯林斯的理论，作为企业核心价值观和核心理念，是不能变的；变的只是核心之外的东西，是变化而非变革。然而，“变革鸿沟”说的变革，恰恰包含了自身核心东西在转型意义上的变化。
据IBM2008年全球CEO调查，全球范围内的变革鸿沟达22%，几乎是2006年的2倍，而在中国，这一趋势更加明显。即使那些业绩最出众的跨国公司，也存在19%的“变革鸿沟”。
将变革解剖来具体看，IBM在价值层面，主要关注三个方面：
第一个方面，是以更少的投入获得更高产出。这句话表述得不精确，我认为其精确的意思在效能，而非仅仅是效率。效能是效率的变化率，效能依斜率正负号相反，可以区分为成本递减与成本递增两种情况。IBM利用变革所要追求的，显然是成本递减这种投入产出状态。由此，派生出三个战略上的分支要点：
——战略性地降低成本。我理解，IBM实际意思是降低差异化成本。因为降低打价格战的成本，只能算战术性地降低成本。
——保存流动资本和现金储备。我理解，为的是在下面所说的增值层面，投入重兵。
——提高灵活性，响应速度。这正好说明，要提高的是效能，而非单纯的效率。提高灵活性和响应速度，都是与边际成本递减相反的效能状态。
第二个方面，是关注核心。也就是企业创造的核心价值。值得注意的是，以下列举的五个分支要点，都集中于与成本领先战略相反的差异化战略方向：
——为客户创造价值并保护差异化。这一点超越了卓越运营理念，不再把降低成本等同于创造价值，而独立出差异化这个增值方向。
——降低非增值及其业务的成本。这与上面说的降低非战略成本是同样的意思。
——从固定成本转变为可变资本。这一点非常关键，要求将投入集中于能够实现差异化和推动收入增长的活动。这是一个理论标志，追求的是不同于新古典理论的报酬递增的效果。事实上，这里隐含了一个理论前提，就是固定投入怎么办的问题。新经济增长理论的标准答案是，较高的初始固定资本，是使边际投入较低的必要条件。在IBM这里，就是利用IT的网络效应。
第三个方面是了解客户。这里需要注意的，仍然是与成本领先战略相反的那个方向，也就是通过差异化增值的方向。它有两个分支要点：
——针对以价值为导向的客户。在张伯伦、斯蒂格里茨（还有他那个没获诺贝尔奖的倒霉同伴迪克西特）和克鲁格曼的语境中，这应该就是指那些因为产品多样性（含品牌、广告）而愿意付出溢价的客户。
——降低复杂度。意思是降低不能创造客户价值的系统的运营复杂度，而在创造客户价值方面实现低成本复杂化。它遵循的是“安筱鹏定理”（范围经济条件下复杂性与成本次可加性之间存在正相关关系）。
当我们真正接触IBM的具体所思所想时，稍有经济学功底的人，就会轻而易举地看出IBM的真经与柯林斯的书本知识的最大差别：在转型——或者叫生产方式转变——问题上，柯林斯的基业长青是没有方向的，对基业长青来说，规模经济与范围经济是无差别的，在实战中，它经常将企业导向规模经济的低端竞争（同质化竞争）。而IBM的基业长青，有非常明确生产方式的指向性，它指向的是范围经济，在实战中，它走上了一条高附加值的基业长青之路。
理解了这一点，才能进而理解IBM在重新配置业务时，为什么最为关注企业模式创新、收入模式创新和行业模式创新。
3、我对IBM的理解——变的本身不变
对IBM的成功，我自己有一个综合性的解释。一般人学习IBM，是学他的做大做强，我却认为，IBM基业长青的根本在于，他在做大，做强之上，还有做活这一点。
做大做强，无非是做恐龙，做大象，而做活，是指恐龙和大象会跳舞。当然，做活，不仅是指灵活，而首先是说，企业要有一个灵魂。
这个灵魂，超越于大，大可以由禀赋造就，没有核心价值观的企业也可能做大；也超越于强，强可以表现在财务上，通过对股东负责实现，但是正如柯林斯所说：“持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。”
企业核心价值观与核心理念，对应的就是这个灵魂。如柯林斯说的，“事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但决不是人生的目标所在。” 但是，企业并不是只要有核心价值观与核心理念就可以基业长青，而必须使核心价值观与核心理念，成为企业从上到下，从里到外一以贯之的东西。近两年来，在国资委的信息化实践中，一直要求中央企业通过信息化，加强企业核心价值观的保持力，就是同样的意思。只有领导人具备核心价值观，而企业从上到下不能形成同样的共识，无法形成合力，同样不能达到基业长青。
由此可见，这个魂的作用在于，使企业这个组织成为社会有机体，相当于有了心。企业核心价值观与企业目标的不同就在于，前者的作用是给企业赋值——赋予灵魂。
这个变化非同小可。因为社会有机体论的思想，与经济学格格不入，与西方传统文化也是格格不入。经济学长期以来，不谈心，只讲物。对企业来说，讲到组织就只讲机械性，不讲生命性。这样的企业，只是没心没肝没头脑的竞争机器。
如果环境条件一直不变，这样的企业会有一种蛮力，按照初终设定，一往无前地排除他前进路上的障碍，成为优秀企业，取得卓越运营的成功。但环境一旦同企业成立之初的情况发生变化，这样的企业也很可能因为过去的优秀而走向衰亡，就会出现德鲁克批评的那种没有随环境变化而变化导致的失败。
IBM强调的跨越变革鸿沟，就是要除工业时代机械组织的心魔，在企业基因中发掘能激发活力的因子。
IBM这种成功，可以不可以学习呢？按照柯林斯总结的标杆方法，实际是学不来的。因为他没有把关键的成功要素加以制度化。
我个人研究认为，把基业长青加以制度化的难点主要在于，企业做活这一点——包括企业核心价值观这个灵魂的存在——存在一种悖论：当你说它不变时，它实际是在变；当你说在变，他实际是不变的。
我在《光明日报》上发表的《信息化：制度创新的内动力》中，探讨出一种解决悖论的方法。认为信息化的制度含义，就是把“变本身不变”制度化。这正好是柯林斯说的核心价值观不变，与IBM强调的跨越变革鸿沟的对立统一。
在实战中，我曾在宝钢最先观察到过这种把变革当作使命的组织。事实上，IBM的组织架构中，就存在专门以变革为工作的岗位。例如IBM中级别最高的女性琳达.S.桑福德高级副总裁，她的工作就是负责IBM核心商业过程的转换，以模式转型为职业。她写的《开放性成长——商业大趋势：从价值链到价值网络》，是我认为在中国最具价值而又最被忽略的一本商业经典。好在这一思想正在中央企业中被广泛传播。只剩下中国的民营企业还不知其究竟。
观察在适应变化不断调整中，IBM在最关键的方向上做什么，可以印证其知行合一的程度。
从实践来看，IBM想到的，也确实做到了。做活就是适者生存。IBM要去“适”的对象，就是需求。适的过程，就是随需应变。适的方法，就是服务。IBM显然不止在运营这个较低层面实现卓越，而且具有在战略上进行自我调整这种机体变活层面上的卓越。
IBM做的事情表面上看来包罗万象，但据我认真观察，有两点需要特别提出来另眼相看。
第一点是“向服务业务模式转型”。用IBM（大中华区）全球企业咨询服务部总经理Marc Chapman的话说是：“IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是，IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头‘大象’能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。”
第二点是“以客户为中心的领先新模式”。用哈佛商学院教授Michael Tushman的话说：“‘未来的企业’实施战略的关键在于注重在围绕客户进行创新的过程中不断调整和驱动变革，并重新定义其业务组合、运营模式和企业文化来构建通向未来的可持续能力。” 1993年郭士纳接手后，把原来公司理念中放在最后的“最完善的客户服务”改放在了第一位，并以此作为核心竞争理念。
研究IBM的卓越之道，对中国企业具有现实意义。变革说的是挑战，做活说的是应战，是一枚硬币的两面。IBM全球CEO调查的结论，就是要使“未来的企业”能够采用变革作为其战略核心。中国CEO变革期望高于世界5%（中国的23% vs 世界的18%），而成功应变的低于世界5%（世界的22% vs 中国的17%），里外里差了10个百分点。做活能力，而不是做大做强能力，正成为中国企业的真正瓶颈所在。从这个意义上，我认同IBM的这种说法：“在中国地区所面临的挑战就是要比全球和本地竞争对手更快更成功地掌控变革”。
篇5：企业未来的发展之路
金融危机的冲刷，一次次的市场变革，企业的发展之路一直都趋于不稳定。那么在市场变化之前就先嗅好市场的发展方向是企业的必经步骤。
那么，未来几十年甚至更长的时间里，市场将如何变化，企业该如何发展，我在这里做一个的大胆的推测。
首先是金融危机将整个市场的秩序打破，这期间主要是上市公司遭受到严重的创伤，整个市场开始不稳定。虽然表面看是危机但在这之中带来的却是机遇，重在找对方向。
其次，一、市场销售型路子的变革，不能否定现在的市场逐渐由销售面对面的形式开始向网络化形式销售转变（当然我只是说这是一个趋势，并不意味着网络销售会取代传统的人与人的销售模式）。
二、看看世界电子产品三大巨头的sony总裁霍华德·斯金格提出的sony未来发展方向不难看出，他把sony的产品发展重点放在网络化信息发展这条道路上，虽然是刚提出的变革发展，还没看见多大的收益，但就前一次的霍华德·斯金格的变革，再结合现如今的市场来看，他的主观点还是很正确的。如果这次变革获取成功，那么未来的市场势必会有一个大的变动。
最后，来看看市场的变动。其一，说这次的中美谈判，美国为了其市场发展对中国是来势汹汹，当然中国也并没有妥协。虽然我们还不知道具体的谈判结果，但不管怎样，未来的中美市场在进出口贸易方面会有一个巨大的调整。随着中国国际地位的提升，市场的雄厚，国际合作越来越多，相对的在以后的国际企业与企业的合作，进出口贸易的机会会越来越多。其二，随着google退出中国大陆市场，国家一定不会放任不管，那么，国家必定会投资弥补这一块的不足，现在的对于CTOC（consumer to consumer）国家会投资，但这一块已经很饱和，看淘宝就知道在着重这一块意义不大，所以，国家会着重放在推出BTOB（Business To Business），因为就中国而言，现在还没一个特定的交易平台，所以，这也就成了众企业需要抓住的一个发展点。如果掌握好网络交易平台的技巧，这不失为一个发展推广之路。
可以说在未来，如何打赢网络战是各企业需要重视的。所以，品牌企业需要把销售的重点往网络销售技巧靠拢，重在如何在网络上做销售；科技企业就应该深化网络信息技术拓展合作渠道；服务企业重在做网络品牌，如何把服务在网络上转化成为更实用的品牌。
篇6：未来之路读后感
我曾经也展望过未来之路。和盖茨不同的是我的想法没有他那么范围广，涉及到方方面面，我只是很普通的设想了一下技术改变生活后的未来之路，当我给我的朋友、老乡说的时候他和我一样激动和兴奋---也仅仅是这样而已，我现在没有足够的能力、金钱、技术来完成我的梦想,我或许也是一位天才，你或许也是一位天才，和比尔盖茨一样，所不同的是就如盖茨所言：有多少人具有成为史蒂文·斯皮尔伯格、简·奥斯丁或阿尔伯特·爱因斯坦的天才呢？我们知道他们这种人至少各有一位。也许命运就给我们分配了这一位。尽管如此，我们仍然相信存在许许多多的天才，只不过他们的抱负和潜力都因经济上的困扰和工具上的欠缺而被扼杀了。新技术将为人们提供表达自己的新手段。信息高速公路将为新一代的天才们提供艺术上和科学上梦寐以求的种种机遇。（p169）
这就是我们大多数人面临的困境，如何超越这个困境成为我们成功的关键因素。这些依靠什么呢?所有的困难都需要们去超越，作为一种挑战，无论最终失败或者是成功，这个令我们兴奋、激动的过程中我们会有所收获；对于短暂奇妙的一生来说又何尝不值得呢？如果我们不去做，失去的是不仅仅有时间，还有机遇，给我们留下的只有终生的遗憾。
在我的想法中，现在GOOGLE正在探索者这条道路，并且暂时成为了探路者的领航人。作为搜索引擎公司BAIDU现在虽然在中文搜索领域中占有一席之地，但是没有什么创新的想法出来BAIDU永远是一个搜索引擎公司，或许一直保持在中文搜索第一位，但是随着时间的推移，GOOGLE可能会跑的更远。
未来之路，对我们所有人来说是个机遇、挑战，我们所需要做的就是给这条大路添加一些石子和沥青，或者自己在没有走过的路中修建一条未来之路出来。
新世纪的科技强力一次次地显威于我们眼前，尽管龙门的大卢舍那大佛仍以千年不变的微笑和目光注视着世界，当今的世界早己今非昔比了。而尼克松却说我们能把火箭精确地送向月球，却在地球这一端陷入于一片混乱之中，人类的迷惘萦绕着，变化着。自从少年维持诞生以后，人类创造性地秉承并发挥下来，如今不烦恼就不成为青年的恒定法则无形地施展着，不去看无聊的东西，不被认为怪人才怪呢？
我也有幸成为时髦青年，多多感谢比尔·盖茨的《未来之路》，帮我补上了这一课。
在开始读《未来之路》的日子里，我是怀着无比崇敬和极强的严肃心情的，事实上它恰恰与我的想法相反：刻骨铭心的经验体会力透纸背的感情，辨证思考的哲理和幽默滑稽的语言，我是一接触就深刻体会到的，脑子里不断浮现着在for word中高瞻远瞩，洞彻全局的观点和年轻人特有的无可遏制的对比尔·盖茨的崇拜与狂热，读后感《未来之路读后感》。我……我坐立不安了。见贤则思齐，见不贤则内省，为什么20岁的我，一个大二的学生还没有一个清晰伟大的人生目标和为之奋斗的热情呢？而我都做了些什么呢？只是繁多的small case和“为赋新词强说愁”的自扰，以至于肝胆俱裂，心力交瘁，我对计算机那原有的潜在种种发展前途如此如醉的狂热在CET-4下也半睡半醒地消磨着，我变得诚惶诚恐了，更不论被人看作是完全不合潮流的野人。
梦回千年，转首昨日。1946年ENIAC在美国诞生以后，首次应用在美国陆军奥伯丁武器实验场的弹道计算，在此之后，从肖特立等人晶体管的出现到仙童公司的集成电路的研制成功，从霍氏的4004微处理机的问世到苹果电脑的大行其道，从IBM-pC的新潮一族到Intelx86奔腾的追云逐月，从巨型机的竞相提速到pC争霸的鏖点风云，从中松义郎的软盘数据传递到互联网络的资源共享，从今天的Internet到未来的NIIGII，有人类的地方就有了计算机的存在，计算机成了人们无休无止的谈论话题，成千上万的知情人和不知情的人对计算机发展前景的无聊和有聊的议论以及漫无边际的臆测。就未来计算机对自己的利益一厢情愿的猜想，对网络资源视而不见的浪费和对网络单向诱惑的执着，还有对计算机术语望文生义的种种误解，都让我吃惊。那些叶公好龙地敷衍各级的Test者，那些为争名取得而学习Windows的苦读者，为打发寂寞时光而上网的无聊者，为扬名显威而肆意破坏的入侵者，你们要把斗争持续多久？
比尔。盖茨深信摩尔定律的客见性，他对计算机特别是pC的发展充满了希望，他在《未来之路》中写下：（这段话）我是一九九五年在家里写下的，而你是在什么时候什么地点看到的呢？我在2001年在学校里读到的，你呢？朋友。也许你还习惯于手写邮件，也许你在为寻找帮助而苦苦奔波，也许你只是偶尔使用一次，也许你还因为pC机现有的问题或切肤的伤痛而耿耿于怀，我也知道你曾为计算机创造的价值而心动，我也知道你要的是葫芦不是叶子，朋友，我不想说你是怎样的人，毕竟我们没有嘲笑幼稚的权利，尽管当电灯出现时，被认为是骗人的玩意儿，火车问世时，一致认同是喷火的怪物……天涯有穷尽，完美无极限，微软以绿色巨人的实力和雄心勃勃的计划正演绎计算机的发展史和人类的创造史，与一个公司相比，对于年轻的我们来说，我们吃点苦能算什么？取得点成绩又算得了什么呢？只有努力才是我们真实的捅有。
网络企鹅游刃有余地使用对键盘炉火纯青地操作，E-mail有条不紊地传送，用p4对游戏魔鬼般地玩转……这些是不能掩饰对计算机无知的。我们放任的体制造就了教育的失败，我们的失败正是由于对实惠的享受和追求。这也是无可非议的。一头驴子在青草和黄金之间或一只小狗在粪便与香水之间，对前者的选择是毫不犹豫的，好在我们并不是推动的一无所有，正如比尔·盖茨回忆的那样：“在那些日子里，我不仅捅有一个机灵的年轻人所捅有的一切自信力，而且具有不被任何人注意的有利条件，即使我失败了——那又算得了什么呢。”